⑴ 比亞迪汽車是國產的嗎
是的。比亞迪創建於深圳，如今這里也是比亞迪的總部所在地和電池主要的生產基地， 50 多萬平方米的工業園內聚居著近 2 萬多名員工。同時這里也是比亞迪 LCD 和塑膠件生產基地， 2004 年，另一座更龐大的中高檔汽車生產基地將在深圳落成。
比亞迪深圳基地擁有業務范圍涵蓋國內發展最為迅速的兩大產業群——手機產業群和汽車產業群： 2003 年，比亞迪鋰離子電池市場份額佔全球的 15 ％，鎳鎘電池占 40 ％，在相關應用領域，無繩電話電池占 72 ％，電動工具、行動電話和電動玩具電池分別占 39 ％、 23 ％和 38 ％，成為全球第二大充電電池生產商；比亞迪模具中心是國內最先進的塑膠模具中心之一；同時比亞迪第四事業部（ LCD ）擁有世界一流的 STN 液晶顯示屏生產線。
2003年11月，比亞迪汽車銷售有限公司在深圳成立，這里成為比亞迪汽車全國的銷售和服務中心，下設品牌推廣部、售後服務部、大區銷售中心和綜合管理部四大部門。每天這里接收到來自全國的生產、市場、服務等信息，並及時進行反饋、處理以及調整，形成全國由點到線、有線到面，從用戶、經銷商到設計、生產的一體化信息處理系統，由此不斷提升比亞迪汽車的產品設計製造和服務水平。
福萊爾福星———比亞迪汽車有限公司推出的全新換代車型,不僅對福萊爾舊款進行了20項改進,更搭載多項數字化裝備和ABS、雙氣囊安全系統,與舊款福萊爾相比,福星品質、技術、配置全面升級,從內到外,煥然一新。難怪福星上市後,熱力不退,受到消費者追捧。在車市競爭激烈、新車層出不窮的情況下,福星能夠取得如此佳績,與比亞迪的智能化微轎策略緊密相關。
小車一樣可以E化。福星前擋風玻璃增加了液晶速度顯示功能(HUD),內後視鏡增加了漢字化的八方向顯示和車內外溫度顯示功能,駕車者可以方便的看到速度、方向和溫度顯示,而不必低頭看儀表盤。福星將只有少數中高檔轎車才裝備的功能,裝備在福星上,不僅增強了行車安全性,而且使福星的配置水準大大提高。
福萊爾福星已成為目前國內同類車中擁有數字顯示技術功能的准數字化汽車,也是配置更高、更齊全、性價比更劃算的家庭微轎,贏得了都市時尚人士的喜愛,他們親昵的稱它為「智能寶貝」。
福星在微轎智能化方面的努力,不僅打破了消費者心中微轎「便宜、經濟」的傳統印象,更表明了比亞迪將為用戶提供乘座空間寬大、外觀時尚現代、配置更具高科技含量微轎的信心。
不僅如此,福星還裝備了由世界頂級氣囊設計製造公司Autoliv嚴格按歐洲ECER94標准、專為福萊爾設計的安全氣囊;德爾福電控ABS、TCS等安全配置,其水平之高已居微轎前列;在內飾方面,福星比舊款更精細,全新的儀表盤、中央控制台、金屬門提鈕,換擋手柄更別致、有個性;四門電動窗、車內開啟加油蓋、同色電動外後視鏡等,使福星在安全和舒適性配置方面比老款福萊爾有了本質的提升。
⑵ 什麼是傑米·戴蒙
傑米•戴蒙出生在紐約，1982年獲得哈佛大學MBA後進入當時的美國運通公司，給時任美國運通總裁的桑迪·威爾當助手。威爾被趕下台後，迪蒙隨之離去。兩人在紐約曼哈頓的西格拉姆大廈一套公寓里住了一年，共同謀劃，以圖東山再起。其後，通過12年的大膽並購，他們把當初默默無名的銀行——商業信貸銀行——打造成了花旗集團。1998年底，威爾終於將他掃出了花旗，一年之後，迪蒙重出江湖，任美國第一銀行（Bank One）CEO。2004年，第一銀行與JP摩根大通合並，戴蒙出任合並後J.P.摩根大通的COO一職，從2006年起，傑米·戴蒙正式接替威廉·哈里森成為摩根大通新CEO。
1985年6月， 他跟隨華爾街的傳奇人物桑迪·威爾一起從美國運通被「放逐」，1986年，他們一起前往馬里蘭州接管了巴爾的摩商業信貸公司，1988年又與 Primerica公司合並，此後經過一連串的購並，形成旅行者集團。到1998年4月，他們長達十餘年的合並行動臻至巔峰，旅行者集團與花旗銀行價值700億美元的交易之後，誕生了龐大的新花旗帝國，桑迪•威爾與花旗原CEO約翰•里德共同執掌新花旗。傑米•戴蒙與桑迪•韋爾一起，又回到了他們的紐約。但就在花旗和旅行者合並不久後，這對「父子型」黃金搭檔失和，戴蒙被迫離開花旗前往芝加哥，接手美國第一銀行，短短幾年後，把美一銀行儼然打造成一個 「西部花旗」，2004年1月，摩根大通以580億美元收購美一銀行，合並後規模僅次於花旗集團。就這樣，傑米•戴蒙又回到紐約，然而，等到這一次重返時，「花旗小子」戴蒙已經是不折不扣的厲害角色了。
得意門生
如果不是因為忠誠，傑米•戴蒙1998年就會接受當時與桑迪•韋爾聯合擔任花旗CEO的約翰·里德的邀請，一道來亞洲了。
1998年4月，花旗和旅行者集團的驚天合並，開創了華爾街混業經營的先河。在權力安排中， 戴蒙被認為是CEO之下位置最高的人。里德佩服韋爾的商業頭腦和頑強鬥志，但更多地和年輕有為的戴蒙志趣相投。據《花旗帝國》披露，里德請戴蒙和妻子到家 中吃晚餐，親自下廚，還請他下次商務出差一起到國外旅行，這是進一步加深了解並討論合並的絕佳機會。戴蒙受寵若驚。但這時戴蒙和桑迪的緊張關系已經升級了。戴蒙也忘不了，當他們還在美國運通時，當桑迪的另一助手彼得•科恩與CEO詹姆斯•魯濱遜關系緊密時桑迪的震怒。如果和里德走得太近，桑迪必然妄加猜忌，認為戴蒙背叛了他。戴蒙很不情願地謝絕了里德的邀請。忠誠也罷，決裂也罷，所有的故事都緣於桑迪•韋爾的野心和傳奇。桑迪以經紀人起家，不斷並購 成長，1981年，美國運通以10億美元收購他掌管的全美第二大證券公司希爾森。1982年的一天，桑迪接到了從哈佛商學院畢業的傑米•戴蒙打來的電話， 請教擇業建議。從此，戴蒙在桑迪的辦公室開始了職業生涯——這一跟就是16年。他在各方面都學得很快，韋爾十分欣賞他的智慧、自信和風度，認為戴蒙可以勝 任華爾街的任何工作。
但是幾年後，因權力斗爭失敗——對手是郭士納，1985年6月，53歲的韋爾帶著5000萬美元，和28歲的戴蒙，從美國運通離職。
這對「師徒」的東山再起從1986年他們一起前往馬里蘭州接管巴爾的摩商業信貸公司開始， 1988年並購Primerica公司，1989年並購巴克萊金融公司。《財富》評論說「桑迪仍然能夠點石成金」。1991年，桑迪把Primerica 總裁頭銜授予戴蒙，35歲的他成為財富500強中最年輕的總裁之一。
之後，並購仍然不斷：1992年，Primerica收購旅行者保險27%股份，1993 年，從美國運通手中買回希爾森，並最終合並成旅行者集團。在重建帝國的過程中，戴蒙得到了桑迪的真傳，頭腦敏銳，手腕果斷，友好而精明。1995年7月， 《紐約時報》報道「韋爾的嫡系：門生權力不斷強大」。《商業周刊》則把戴蒙評為管理精英，稱贊他「訓練有素，事必躬親」。
終極並購
從被放逐的日子起，桑迪和戴蒙就一直關注著花旗的股票，這是他們想要建立的公司的榜樣。1990年，Primerica股票再創新高，戴蒙發現其市值竟然比老大哥還高。短短4年內把商業信貸做到30億美元，令人難以置信，但是要再做大像花旗……兩人都沒有忘記擁有花旗的想法給他們帶來的感動。
這時候他倆的關系仍然是最重要的，戴蒙已經從桑迪的臨時替身，轉變成了另一個版本的桑迪。桑迪對他越來越倚重，他成了人人稱道的「桑迪通」。當桑迪有了一個念頭，他會向戴蒙尋求幫助，可以用大腦同時計算幾筆交易的戴蒙很快給出一個答案。這種依賴 逐年增長，有一次桑迪告訴《商業周刊》：「我有一個兒子，他有一個父親，我們不是相互利用，我們之間是真摯的愛。」兩人幾乎形影不離。在商業會議上，戴蒙提供即時的信息。在公眾面前，戴蒙講一些他們從背井離鄉到成功奮斗的小故事。向人們介紹桑迪時，戴蒙會講桑迪的愚蠢笑話使他變得平易近人。桑迪暴躁的脾氣和貪婪的胃口一樣有名。當桑迪和戴蒙爭吵時，其他人只能莫名其妙地聽著。戴蒙有時也會抵抗桑迪的憤怒，連聲音也和老闆的一樣大。
戴蒙和桑迪的關系在1997年變得緊張。戴蒙拒絕了桑迪的女兒傑西卡在其麾下的晉升要求，他對辦公室政治既沒時間也沒耐心。桑迪對戴蒙很惱火，聲明否認戴蒙是他的繼任者。他們的爭吵低劣粗俗起來。董事會第一次懷疑他們的個人裂痕能否癒合。
盡管如此，他們在做交易的立場上是一致的，不斷並購是他們創建金融帝國的力量源泉。在花旗「終極交易」之前，桑迪把目標鎖定在了最有名望的JP摩根身上。但合並未果，桑迪沒能走進掛著老摩根畫像的走廊——現在由戴蒙入主。
失之桑榆，收之東隅。1997年9月，旅行者集團90億美元收購所羅門，桑迪把巴菲特稱贊他 的一句話框起來。戴蒙並不看好這宗買賣，亞洲金融危機使所羅門損失5千萬美元。他的權力被削弱了，桑迪干涉他主持的管理層會議，戴蒙抗議，「你在搗亂，我 們有重要的工作要做。」桑迪臉色通紅，吼叫如牛，「該死，戴蒙，這是我的公司！」
1998年，花旗集團組建後，桑迪和戴蒙長期積聚的不和終於到達了極點。11月1日，星期 天，戴蒙被解僱了。他強忍痛苦，「看，我已經在這家公司幹了16年，我把全部心血都花在它上面了，我想告訴你們這是一個童話般的地方。繼續為你們自己而自 豪吧！」經理們鼓掌喝彩。桑迪說，「你表現得很有風度和涵養，我仍然尊重你、喜歡你。」戴蒙也很感動。桑迪要擁抱他，戴蒙向後退了幾步，「請不要擁抱我！」
星期一，戴蒙辭職的消息宣布後，花旗股價下跌近5個點，兩周內，市值蒸發110億美元。42 歲的戴蒙擁有3000萬美元的現金和股票，卻不知道該做什麼，他上拳擊課，每天都回家吃飯，在筆記本上寫：投資家、教師、作家、家庭主「夫」……最終他回 絕了亞馬遜、喜達屋酒店、大英伯克利銀行，選擇了全美第五大銀行美國第一銀行。
戴蒙也花了很長時間來反省他和桑迪的關系。他給哥倫比亞商學院一個MBA莎士比亞研討班上 課，指出公開批評李爾王並被放逐的肯特郡伯爵，本來可以更有策略同時又不失誠實和正直。1999年12月6日，經調解，戴蒙和桑迪在四季酒店坐在一起，推 心置腹地交談。第二天，《金融時報》頭版刊載了三則重大新聞：美國創紀錄的財政赤字、俄羅斯內戰以及桑迪和戴蒙握手言歡，「華爾街眾所周知的夙怨……終於 化解了。」
2000年2月28日，里德退休，桑迪大權獨攬。一周後，戴蒙成為美國第一銀行董事會主席兼 CEO，股價上漲了12%。戴蒙帶著一家人搬到了這座「風城」，這位土生土長的紐約佬還買了生平第一輛車。戴蒙立即著手削減開支，注銷壞賬，替換管理人 員。當被問及誰是他的榜樣時，戴蒙回答說：「桑迪•韋爾」。
新摩根大通掌門
脫離了桑迪的「光環」，戴蒙表現出了「領導一家金融公司的雄心和抱負」，華爾街也對富有領袖氣質的戴蒙另眼相看，他已經成為銀行業的領袖人物之一。
2006年3月，《布隆伯格》雜志報道了傑米•戴蒙在摩根大通的「魔力進攻」。他幾年前是個 歡呼型的快槍手，但新摩根大通需要耐心，他比以前低姿態多了，見到員工就問他們在想什麼，他甚至為一個小的賬目失誤道歉。「我沒想到他會改變那麼大。」 1986年在商業信貸公司就認識他、如今是摩根大通高級顧問的羅伯特•利普說。
戴蒙在芝加哥開始了再次崛起之旅。這家中西部最大、全美信用卡發行第三的銀行處境艱難，虧損 5.1億美元。戴蒙採取了一系列措施，「我們不只砍樹，我們用電鋸」，兩年多就使美國第一銀行扭虧為盈，2002年盈利33億美元，2003年則達35億 美元。巴菲特曾致信戴蒙，說戴蒙所做的年報是他見過最好的。
按解職協議，戴蒙3年內不能從花旗挖人，但在他與桑迪和解之前，美一銀行就已經僱用了幾位花 旗的高級經理。一些忠實者也離開花旗加盟戴蒙，「非競爭」合同失效了。桑迪勃然大怒，轉告戴蒙說(當時彼此不說話)，「CEO不是這樣做的。」2001年 夏天，當戴蒙主動到花旗挖人時，這種人才流失甚至使美一銀行被稱為「西部花旗」，桑迪都忍住了。
2002年9月，戴蒙到紐約出差，桑迪請他在花旗私人宴會廳共進午餐，「欣慰的是我的經理去 了你那兒而不是別人那兒。」當時的花旗正處於困境。戴蒙沒明確表示要把美一銀行的業務延伸到股票經紀方面，但他顯然對盡早打入華爾街蠢蠢欲動。已經有傳言 戴蒙打算惡意收購花旗最大的競爭對手摩根大通了。意識到戴蒙有可能從街那邊發出挑戰，桑迪說，「那將很有意思。」
當花旗的經理看到了戴蒙，都過來和他握手。他們覺得只要桑迪能和戴蒙在一起，一切都可以擺平了。盡管已生華發，戴蒙還是像以前充滿活力。
2004年1月，摩根大通以580億美元收購美一銀行，總資產1.1萬億美元，規模僅次於花 旗集團。交易完成後，戴蒙接到的第一個電話就是桑迪的，他則致電花旗CEO普林斯。當年花旗的崛起改寫了華爾街由摩根家族統治的格局，如今戴蒙掌舵摩根大 通，就是為了讓摩根家族重振昔日雄風。「帶領摩根大通走向更加卓越，是我的夢想。」戴蒙說。
在進入摩根大通華貴殿堂的同時，戴蒙把「成本殺手」也帶了過去，內部人士的說法是「傑米化 了」。他還整合兩家銀行的電腦系統，擴展新的分支機構，並且試圖加強摩根大通曾經錯失的高成長領域，比如能源交易。這對摩根大通中國區CEO李小加是個好 消息，他在2005年中海油對優尼科的競購中參與很深。
2004年，哈里森說摩根大通將繼續與花旗競爭批發銀行業務，「但我們並無意成為一間全球消 費銀行」。戴蒙說，摩根大通在中國有很強的批發銀行，也希望並購進入零售銀行，「但摩根大通在中國的發展是長期的，我們將按照自己的節奏，我們有時間和耐 心。」至於這兩年外資入股中國銀行業，摩根大通沒動靜，戴蒙說，「實際上我們談了很多，僅20%的股權對我們並無吸引力，我們最終關心的不是價錢，而是能 否雙贏。如果找到好的合作夥伴和機會，我們會毫不猶豫。」
沒有人不相信戴蒙的金融野心，他有時也會談到生活和哲學。他的個人理想是「與妻子和三個女兒快樂生活」，當然女兒會把家裡的狗也納入。戴蒙推崇智商和情商，「我們生活在復雜的世界，隨著你的成長，一定會發現復雜和簡單其實是相輔相成的。」
最經典戰例
在新集團中，威爾同戴蒙一起任聯席CEO.外界多認為，威爾脾氣過於暴躁，他甚至經常將下屬訓斥得淚流滿面。在幾次高層權力爭斗中，他還不止一次的同最親密戰友決裂。
兩位CEO合作僅一年，戴蒙便在集團內部的權力斗爭中出局，威爾開始獨掌花旗大權。
戴蒙的離職原因，被總結為三點：威爾不樂於看到戴蒙過早挑戰其權威；合並後整合相當困難，勢必犧牲某些角色來殺一儆百；不巧的是，戴蒙未適時提升威爾之女傑西卡•威爾，令對方憤然離開，成為威爾清除戴蒙的導火索。
戴蒙離職的消息傳出兩周內，花旗集團市值蒸發110億美元，相當於其總市值的11%。
隨之而來的，是戴蒙不得不從大量的再就業選擇中迅速抉擇。年輕的銀行家相中了美一銀行(Bank One)——這家處境艱難(當時虧損5.11億美元)、在全美排名第六的中西部銀行。
這讓業界大跌眼鏡。
但戴蒙創造了奇跡，也創下了自己單打獨斗的最經典戰例。
自2000年3月加入美一銀行後，戴蒙擔任集團董事長兼首席執行官。4年中，戴蒙引領公司發生了巨大變化。到2003年，美一銀行盈利創下歷史記錄，達35億美元。
2005年11月16日，當戴蒙坐在《財經時報》記者面前，試圖總結當時為何能取得如此業績時，好一陣沉思。
彼時，戴蒙曾有句名言：「我們不只砍樹，我們還用電鋸。」他在裁員上「大開殺戒」，不過，當時的裁員計劃非常清晰，基本不針對客戶服務層面，而重點指向公司內部的官僚機構。這樣的裁員使公司能更高效地運轉。
榮歸紐約
美國第一銀行雖在業界已揚名立萬，但要想做出更大的事業，戴蒙必須再做打算。
此時，與他同樣一籌莫展的還有摩根大通的哈里森。這位邁克爾•喬丹的師兄、身高1米92的前北卡羅來納大學籃球前鋒曾以扣籃聞名，卻從不善更具風險的投籃。
哈里森執掌的大通曼哈頓銀行於2000年宣布與J.P.摩根合並。合並後，它的英文名字仍叫J.P.Morgan，後考慮到大通銀行在中國有相當市場基礎，中文譯名為摩根大通。
合並後的摩根大通厄運不斷：其風險投資全盤盡墨，不良貸款數量巨大。更糟糕的是，摩根大通因缺乏人才倍受嘲笑：60歲的哈里森甚至推選不出一名合格的接班人。
哈里森和戴蒙在過去幾年中，幾乎每個季度都會找機會共進午餐，但到2003年11月，突然間，他們不再共同露面公眾場合，而開始低調會晤。
2004年7月1日，摩根大通與美一銀行正式合並，戴蒙榮任摩根大通集團總裁兼首席運營官。此次合並交易打造了一家價值達1.1萬億美元，並在貸款、信用卡、投行、資產管理、私人銀行、資金管理和證券服務、中間市場及私人股本領域均名列前茅的金融服務集團。
此前的2003年秋天，戴蒙曾預言，巨型銀行並購的狂潮已初現端倪，芝加哥市場將因此「血流成河」。現在，他的預言成為現實。
一時間，華爾街所有的銀行家和媒體都在議論，戴蒙的鋒芒將直指以前的東家——花旗集團。
「從被解僱之日起，戴蒙的野心就是有朝一日榮歸紐約。」一位花旗集團董事認為，這無異於復仇的開始。
據稱，摩根大通與美一銀行合並交易完成後，戴蒙打出的第一個電話是給其父親；而他接到的第一個電話來自桑迪•威爾。
這似乎印證了中國的一句俗話，「不是冤家不聚頭」。
嶄新的航程
作為老一代摩根財團最正統的繼承者——摩根大通銀行此前一直只服務於企業客戶。至今，摩根大通未在美國以外的地方開展零售銀行業務。
但世界的發展已今非昔比。20年前，美國最大的10家銀行針對個人客戶的零售銀行資產占其總資產的份額僅為27%，到兩年前，這一數字已提高至49%。
摩根大通未來的市場策略，會否根據現實形勢向零售銀行有所側重？已航行150多年的大船將駛往何方？這對船長戴蒙而言，將是艱難抉擇。
由於此前戴蒙具有花旗集團、美一銀行等很強的零售銀行工作背景，現在，連摩根大通的一些員工都認為，這種經歷將使戴蒙對零售銀行業務興趣盎然，不排除他未來向此方向傾斜。
而且，擺在摩根大通面前的，還有美一銀行的獨特魅力——健全的零售網路。對戴蒙來說，現在可謂天時地利。
當年，威爾和戴蒙促成了花旗集團的崛起，並通過花旗改寫了華爾街由摩根家族一統天下的格局。而今，戴蒙掌舵摩根大通，為的是讓摩根家族重展昔日霸主雄風。
在戴蒙看來，終有一天，他們也會在亞洲，特別是中國，進入消費銀行領域。
他同時不排除在中國選擇合適的對象進行並購。他告訴《財經時報》，他們在中國的投資，會非常明智和主動，並非沖到眼前的每一個機會都要抓住。
「最終的落腳點是彼此能不能雙贏。既然要在零售銀行業務方面投資，我們的戰略和將來的合作夥伴，就必須互相能匹配。我們將按照自己的節奏來做決定，我們有的是時間和耐心。」
傑米·戴蒙的商業思想
為最壞的事做准備
「商業沒有模式可循，你必須有一套自己的邏輯，開發出自己的戰略。你可以對照著別人挑戰自己，但不要模仿任何人。」身經百戰的戴蒙自有一套鮮明的邏輯，每到一處，他都把人員重組、風險管理、成本削減和標准等貫徹到底。
戴蒙進入美一後，把費用削減了15億美元，解僱了原管理團隊的大部分人員，引進在旅行者集團和CitiI時培養的一批「忠臣」，重組了一支隊伍。從2000年虧損5.11億美元，到三年後盈利35億美元，美一實現了里程碑似的轉變。
戴蒙的管理類型是一種讓人摸不透的混合物，他的原則極度的保守，行動卻極其的活躍，甚至帶有侵略性，並伴隨著妄想控制一切的沖動。
「他總是未雨綢繆，為最壞的事做准備，認為經濟蕭條隨時可能到來。」美一銀行的風險管理首席Linda Bammann說。
戴蒙接手美一時，美一已身陷「四面楚歌」，他到任後第一個行動就是建立一套復雜的風險管理系統，這套系統督促銀行多樣化風險，該系統發出的警告 使美一銀行在科技泡沫破碎前，減少了向世通和其他科技公司上百億的高額貸款，也躲開了橫掃包括摩根在內的其他 對手的高信用損失。
戰略屈居第二
戴蒙的管理類型絕非師從課本。他從四處搜集資料入手，盡可能多地與組織中各個層次的人談話。在總部，他只有半天是用來開會的，其餘的時間他或者 與執行人員邊走邊聊，或者給辦公室經理，系統分析員，銷售代表，當然還有客戶打電話詢問有關事情。對戴蒙來說，這是發現隱藏問題，了解每一個業務操作流程 的最好方式。
但是這種「微服私訪」也引起了不滿，甚至一些跟隨戴蒙多年的執行人員談到這個問題也流露出怒氣，「你永遠也別想出去度假」，Bammann說， 「他會跟你的手下人談，並自作主張實施變動。」但是戴蒙的這種警覺也有好處，「在旅行者集團，從清潔工作，到資產抵押證券的承銷，事無巨細沒有他不知道 的。」「在美一也一樣」。你別想拿任何自我感覺良好的天花亂墜的話忽悠戴蒙，事實是怎樣的，他早就清楚了。
戴蒙手下的人對他絕對的忠誠，他在每一個領導的公司都建立了一種良好的個人關系。「Travelers的每位員工都感覺是他的私人朋友」。最明 顯的是，員工都願意追隨戴蒙，因為他是一個重視結果的激勵型領導者。「他會把你逼瘋的，但我信任他，並願把我的生命都交給他。」1991年被戴蒙僱傭的 Miller說。
戴蒙周身散發著一種魅力，這是一種員工、股東甚至華爾街的分析師都能感覺到的無形力量。盡管戴蒙接手美一時，美一的狀況極度的糟糕，扭轉這種局 面需要相當長的一段時間，但投資圈裡的人無疑都懷有一種期待，而這均源於戴蒙的魅力。戴蒙對公司的方方面面，從改革，領導力，到客戶均有自己的理解。
「每一次例會我們都應當關注對手的行蹤，認清怎樣才能更好地服務於客戶。過去，顧客的抱怨都隨風而去，執行官從不了解。如果你不知道這些問題，怎麼能去彌補，又怎樣去完善自己？你應當從客戶和員工那裡尋找答案。」
盡管戰略的重要性不可小視，但相對於行動來講還是屈居第二。戴蒙說，他寧願領導一個行動高於戰略的高層管理團隊，而不是戰略一流，執行能力弱的組織。
「我認為領導力是一種特權，一份責任，一種榮譽。領導者的工作應當是最困難的，而不是最少的。你不能因為一晉升就以為天下無敵了，因此長出一口氣，『現在萬事OK了』。你應當每天都接受挑戰。」
戴蒙語錄
背景一：接受媒體采訪時，戴蒙素來不喜歡來什麼開場白。他的通常做法是，入座後，上來就說——「大家好，問吧！」
背景二：戴蒙認為一家企業是否具有成長性與很多因素有關，CEO的理想也是因素中的一環。當《財經時報》問及戴蒙個人理想時——「第一，與妻子和三個女兒快樂生活；第二，世界能變得更美好，自己在其中能真正有所貢獻；第三，把摩根大通打理好。不過，我的女兒們肯定不贊同我的觀點，她們一定會說我怎麼沒把家裡的狗也納入。哈哈，其實我個人不喜歡那條狗。」
背景三：當《財經時報》記者拿出自帶數碼相機拍照時，戴蒙停下正與其他人進行的交談——「我就喜歡你們《財經時報》的風格，你們自己攝影，而不用再請攝影師，這樣可以節省一大筆錢。」
背景四：戴蒙加入美一銀行後買了5千萬美元公司股票，買入價28美元。去年，美一與摩根大通合並，美一股票經置換後價格已高達51美元，戴蒙狠狠賺了一筆。但他沒有出售自己的股票——「作為合並後新企業的『船長』，我有責任令更多的股東得到更多的增值。」
背景五：在接連不斷收購戰役中成長的戴蒙，對收購看法獨特——「無論是大銀行還是小銀行，最重要的是要發展成為一傢具有強大活力的公司。一旦有 了強大的活力，你自己就有了選擇餘地，可以選擇買別人，也可以選擇賣掉自己。要是沒有這種基本活力，你就沒有選擇，一切也就無從談起。」
沒有人否認他在華爾街的地位，也沒有人否認他的能力，自從離開華爾街，人們就在翹首以待，盼望著他的歸來。兩年前的一紙合並協議終於讓他重歸故里， 回到了屬於自己的舞台。兩年後的今天，他以耀眼的姿態當上了著名投行摩根大通的CEO。他就是華爾街的傳奇人物——傑米•戴蒙。
傑米•戴蒙的人生感悟
關於金錢
「我有過艱難的時期，不能隨心所欲地花錢。我不想為一輛車和車庫費神，我不想成為財產的奴隸，不得不去費心料理它。」
關於責任
「工作和接受關於工作的教育是你的責任。商學院只能灌輸那麼多，學習知識是一生的追求——這是你的責任。」
關於合作者
「生活中最重要的一件事是選擇正確的合作者，不管是婚姻、友誼還是商業活動。工作的部分內容是為你尊重的人。我記得有一個辯論是關於工作和幾千美元工資差距的話題。幾千美元真的是差距嗎？能和誠心幫你成就的人共事才是最重要的。」
⑶ 命運選擇：學機械的應屆生去比亞迪工作有前途嗎（好答案追加100分！）
這個問題你可是問對人了，在下不才是07年的畢業生，專業國際貿易，時間過得真快轉眼就該09年的人畢業了！當時本來可以進富士康深圳公司的但是由於跟們貪玩那天錯過了，真是機不可失啊！所以你一定要把握住機會！
關於畢業選擇企業的問題，需要認真對待 首先 要看這個企業在整體行業的發展如何，這個很關鍵、行業好則企業興，現在國產汽車當中的比亞迪還是在發展初期，前途無量。
我雖然沒有進比亞迪，但是我的同學和幾個朋友都進了比亞迪，他們的職位在裡面都是工程師（QV，工程部）剛剛進去的待遇是2000到2500，我的一個有一年工作經驗的進了 惠州大亞灣 的那個比亞迪 現在工資待遇為3700，並且提供食宿。這個待遇對於剛畢業的學生來講可算是無可挑剔啦。
公司定期提供員工培訓，這個小公司是沒有的。
既然行業有發展空間，企業就有發展空間，企業既然有發展空間，那麼你的個人空間肯定是很大的，選擇比亞迪 和 企業一起成長很有好處。
比亞迪的待遇是憑借職稱來計算的，有見習生，工程師，高級工程師，等等級別。時間越長當然越高，這也要看看你的個人表現如何！
對於富士康來講我覺得還是不要進的好（08年該公司大幅度裁員），大公司雖然成熟但是不鍛煉人，它的待遇應屆畢業生也是2000左右，建議你進比亞迪。當然這個還在於你自己。
最後祝你找個好工作！