『壹』 如何應用盧卡斯批判對中國經濟分析
盧卡斯及「理性預期「學派的工作，於1995年得到諾貝爾經濟學獎委員會的承認.記得海耶克在接受1974年諾貝爾獎時警告人們，任何知識都只是局部有效的，諾貝爾獎帶來的危險是使社會盲目崇拜某一種局部有效的知識從而助長其濫用權利.我欣賞伍迪．艾侖從不參加評選奧斯卡金像獎的態度.不過，既然有了1995年的諾貝爾經濟學獎，我也不妨借題發揮，借了介紹盧卡斯的工作之機，發揮一下我對經濟學存在的基本問題的看法.
這篇文章分成三節.第一節綜述盧卡斯本人的主要工作，這些工作又分做「早期「，「中期「，和「後期「，因為從新聞中知道諾貝爾委員會獎勵的是他「發展和應用理性預期假設，由此改變了宏觀經濟分析和深化了我們對經濟政策的了解「，據我的理解這是盧卡斯「中期「的工作，又被稱為對凱恩斯主義的「盧卡斯批判「.第二節評價盧卡斯及「合理預期「學派在整個經濟學中的地位.第三節討論經濟學存在著的基本問題以及為了解決這些問題，經濟學未來的走向.這構成我所謂「批判的批判「.
一.對凱恩斯宏觀經濟分析的「盧卡斯批判「
盧卡斯，1937年生於美國華盛頓州，1959年於芝加哥大學得到歷史學學士，1964年仍於芝加哥大學得到經濟學博士.1970年他在卡內基-梅隆大學得到教授職位，1974年加入芝加哥大學任教至今.
在我看來，卡內基-梅隆學派的西蒙，以其非正統的分析方法至少影響了曾經在他身邊工作或學習過的兩位目前聞名的經濟學家---盧卡斯，和威廉姆森.卡內基-梅隆的風格是「治理學院「的風格，一切理論都應當切合經濟，社會，和人類心理的現實，因此卡內基-梅隆學派注重行為學和組織理論的研究.西蒙最早把「有限理性「假設引入經濟學，同時覺得有必要深究「不確定性「給經濟分析帶來的變化.西蒙的兩篇論文對盧卡斯早期的研究有很大影響，一篇討論不確定性情況下動態規劃，另一篇綜述經濟學中的決策理論：74-81頁;及「theoriesofdecision-makingineconomics.「AmericanEconomicReview49：253-283頁.）
盧卡斯早期的研究集中於單個企業和單個工業的最優投資問題，這在當時的經濟學系和治理學院是一個重要的研究方向，受到大經濟學家諸如西蒙，阿羅，喬金森，莫迪格利雅尼，法瑪，格里利希等人工作的推動.那個領域是應用最優控制理論的活躍場所.我相信盧卡斯當時所用的那種動態規劃分析方法始終伴隨著他的理論表述，以致「合理預期「學派及其「新宏觀經濟學「必須在八十年代末推出一本專門講授動態經濟學「遞推方法「的大部頭著作，以消除那些在薩謬爾遜經濟分析傳統下長大的經濟學家的生疏感.而我本人，至今仍不認為那是表述動態經濟學思想的必要方式.
單個企業的最優投資問題成為當時宏觀經濟學研究的熱點，因為：凱恩斯的宏觀經濟理論認為三十年代經濟危機產生於「有效需求「不足，而投資正是需求方面最重要最主動的因素.但是凱恩斯並沒有深究投資者的動機，他憑著直覺把投資動機分成兩部分.首先是「自發性投資「，受到資本的「野獸沖動「的驅使.其次是投資者基於對市場信號的觀察作出的理性投資決策我們不妨稱之為「理性投資「.隨著凱恩斯主義在戰後的成功，對投資動機做深入研究，從而理解經濟持續增長的原因，是戰後經濟學順乎自然的選擇.但是當經濟學家們深入研究投資與增長的各種因素時，在英國和美國的學術思想傳統之間發生了嚴重分歧，史稱「兩個劍橋「之爭.爭論的焦點是資本理論，但由於資本理論的深刻性，爭論幾乎涉及了社會和經濟學全部領域，從五十年代延續到六十年代.讀者可以參考洪與馬修斯的綜述文章「經濟增長理論「.以上的討論造成了盧卡斯所受教育的第一個大背景.投資與市場信號的關系，尤其是從古典經濟學承傳下來的所謂「加速度原理「，在戰前的經濟研究中已經傳統地被認為是造成「生產能力過剩「型經濟周期的主因.道理很簡單：當總收入增長時，不論是價格信號，邊際利潤，利率信號，還是按照收入減去習慣消費所剩餘的可供投資的基金，都相應增長，於是投資者為追求利潤而增加投資.但是增加了的投資，按照凱恩斯的解釋，進入總需求，產生了「乘數效應「，也就是進一步增加了總收入.這個加速的運動會一直進行，直到整個經濟膨脹碰到某種資源限制為止.一旦擴張停止，利潤率下降，投資就會縮減，並且形成反向的加速運動，一直到整個經濟下降被某種「底線「阻擋住.然後開始新的循環.在這個傳統觀念的主導下，投資問題就成了經濟波動研究的核心問題，另一方面，波動與經濟信號的不確定性給投資理論提出了新的問題.事實上，以艾茲涅爾為首的企業投資與推廣了的加速度原理研究給了盧卡斯早期研究很大的影響.投資問題的時間特徵要求使用遠比由薩謬爾遜在四十年代後期完善了的阿爾佛萊德.馬歇爾的靜態分析方法復雜的動態方法.試想一個簡單的故事：你用第一個月節約下來的午餐錢在第一個月的第一天買了將在下個月到期的銀行存款證.你的最優決策應當是比較以下兩件事，首先，你放棄了一些午餐，也就是一些「幸福「，這叫做「成本「，假如你不投資，你原本可以享受那些幸福的.其次，你所放棄的午餐幸福，在第二個月給你帶來了一定的利息收入，也就是增加了你將來可以享受的幸福，這叫做「收益「.你的決策是使收益減去成本在某種投資策略下達到最大值，你的任務是找到那種最優的投資策略.在靜態分析中，這個最優策略是保證你從未來利息所得到的「邊際效用「等於你所放棄的午餐所帶走的「邊際效用「的那個策略.實踐起來，你可以先通過你自己的價值判定實驗地畫出一組「無差異曲線「，然後在你目前正享有的現在與未來幸福的那一點上，問你自己，為了換取利息帶來的一個單位幸福，你願意放棄多少單位的現在幸福？把這個答案與和它相等的那個無差異曲線的斜率重合起來，你就找到了一個靜態最優策略.現在我們把這個故事稍微變化一下：假設你每一天存入銀行的午餐費都按照復利計算到下個月換取利息.現在你的問題復雜的多，因為較早存入銀行的午餐費產生較多的利息，另一方面，較早存入銀行也較早地放棄了享受午餐的幸福.所以為了比較，你應當把所有距離今天不同時間的幸福按照某種折現率貼現到今天，然後尋找投資策略使總的現值計算的收益減去成本達到最大值.從原理上說，上面講的靜態方法仍然可以用於這種情況，但非常麻煩.所以我們通常使用動態方法，它只需要用一個貼現值計算公式把每一項成本和收益結合進去，形成一個所謂「凈現金流「.投資決策就是最大化這個現金流的現值.這是香港人都非常熟悉的方法了.這種方法的時間特徵與資本理論使用的最優控制理論是一回事.這就是盧卡斯早期工作的第三個大背景.
為了說盧卡斯及合理預期分析的方法，我們不得不先說明一下最優控制理論要解決的基本問題.就象上面的故事所顯示的那樣，所謂決策，就是在每一個時刻，決策人必須採取一個「行動「，當時間從所考慮的時期的開始時刻流向重點時刻，就要求決策人一連串的行動.我們稱這一連串的行動為一個「方案「或一個「策略「.決策人通常在每個時刻可以有許多選擇，於是從這許多各個時刻上的選擇可以組合成許多方案.最優控制理論就是研究如何在如此眾多的可能方案中找到最優的那些方案.讀者可能會不以為然：現代計算機的能力足夠從任何數目的方案中一個一個地試算出那些最優的來.其實不然.在中國政府第八個「五年計劃「中有一個重點研究項目是以中國科學院和清華大學為首的幾十所「重點院校「合作開發一個「系統設計軟體包「，其中數學家們努力的目標之一就是尋找優化演算法.當中國國家計劃生育委員會在八十年代試圖計算未來五十年最優的人口生育率時，他們發現最先進的計算機仍遠遠不夠用來計算以「年「為時刻點的按年齡分布的人口控制過程產生出來的如天文數字之多的可能方案.這個事實非常重要，因為早期的海耶克反對計劃經濟的理由之一就是這種社會計劃的「空想性「.我們在第三節還要看到，理性主義運動始終要與之對抗的困難之一就是如西蒙早就說過的，沒有人能夠完成如此復雜的理性計算.
現在可以介紹聞名的「盧卡斯批判「了，這是他「中期「的工作.這個名字來自盧卡斯自己的文章，「計量經濟政策評價：一種批判「.在這篇論文中，他批判了凱恩斯主義企圖把市場經濟當做一架機器來調節的宏觀經濟政策.從現代博奕論角度看，盧卡斯的觀點以及他在其他文章里的思想，可以分做兩個部分來解釋.首先，任何政策都是政府與私人部門之間的博奕.雙方力圖猜中對方的最優策略.因此假如政府把私人部門當成被動的「機器「來控制，其政策的基本假設已經錯誤了.當把政策制定過程視為政府與私人部門之間的博奕時，政府的每一個策略，假如已經被私人部門准確地預見到，則政策的「貨幣效應「將消失，頂多，政策所包含的實質性變化，即「物質性「的行動，將會產生如同一個私人部門的「物質性「行動一樣的經濟效應.因此，政府的貨幣政策將是「中性「的，不會產生任何物質力量.而政府的財政開支將以其物質力量與私人部門競爭資源，產生所謂「擠出效應「，即以每一元政府開支從市場里擠出去一元錢的私人開支.結果政府開支僅僅是替私人花錢而已.納稅人知道，讓別人替自己花自己的錢，不如自己花自己的錢來的節約.所以政府的任何政策，不論是貨幣的還是實物的，都不會產生有益於社會的效果.這個論證，假如經驗數據證實，當然是對凱恩斯經濟學的重大打擊，所以稱為「盧卡斯批判「.其次，理論必須解釋為什麼在戰後確實出現了持續繁榮，是否與凱恩斯政策有關系;假如有關系，理論上如何解釋.於是盧卡斯批判需要引進很強的「不確定性「以便產生所謂政府政策？quot;驚奇「效應.不必使用什麼隨機過程分析，我只需要讀者想像一個接電話的故事：假如你在美國通過越洋電話用English/「>英語指示你在香港的股票經紀人買賣股票，並且你知道你的電話聽不大清楚.假設你打算買賣兩種股票，它們在股票市場上的計算機號碼分別是15和50.這時候你聽到經紀人說，代號15的股票忽然跌了，你會做如下兩種設想.第一，實際上經紀人說的是代號50的股票跌了.第二，他說的確實是15號跌了.你應當做的計算是，首先，估計一下到底你聽錯的可能性是多大.其次，假如錯的可能性不大，你計算買進15號股票的數量，盡量使可能賺到的錢超過可能因為聽錯而虧損的錢.最後，假如你認為這電話聽錯的可能性相當大，你可以選擇「不行動「，等候你的經紀人第二次來電話.經過多次通話，你總可以認定正確信息.盧卡斯覺得，凱恩斯政策假如短期內有效，那就是因為市場中存在大量「接電話「的噪音使私人聽不清信號.當大多數私人因為聽不清信號而放棄行動時，政府相當於在與一個完全被動的機器博奕，所以很輕易實行「最優控制「以達到預期效果.但是當人們反復聽取信號，終於搞清楚了政府意圖時，博奕就又回到主動的理性人之間的博奕了，也就是上述第一部分解釋的情況.戰後繁榮的代價就是，政府為了不斷造成「驚奇「效應，必須不斷使自己的政策強度升級.於是我們觀察到各國財政赤字以加速度上升，終於難以為繼.這是凱恩斯式經濟政策的代價.
盧卡斯的這些工作使他成為「理性預期「學派的主要人物.但是使這個學派的工作能夠融入主流經濟學的則是經濟學大師佛里德曼，雖然「理性預期「派的學者總是聲稱計量經濟學家慕斯，1961年）是他們的先驅.佛里德曼在1968年的文章「貨幣政策的作用「，1968）中已經說明了為什麼凱恩斯主義的貨幣政策只可以產生「驚奇「效應.「理性預期「在佛里德曼文章里被叫做費雪效應.費雪是投資理論的美國祖師，他的預期學說又是承襲了北歐學派本世紀初的大家，挪．威克賽爾的利息理論.後者提出的所謂「實質利率「就是名義利率減去預期的通脹率所得.在對凱恩斯革命反擊的運動中，只有佛里德曼的思想，分析方法，及語言才顯出對正宗經濟學傳統的承當.
盧卡斯在發表「理性預期「派的文章同時，幾乎馬上就開始了他「後期「的工作.這是因為其間理論上的密切聯系.如上述，投資問題直接就是經濟增長與波動的研究領域中的主要課題.於是盧卡斯在反擊凱恩斯貨幣政策的同時，就在經濟增長與波動理論方面展開了他「理性預期「的思想.隨後，他的動態理論中又融入了貝克爾關於人力資本在經濟增長中的重大作用的思想.這就是他聞名的文章，「經濟發展的機制「.這些工作使盧卡斯成為新經濟發展理論的重要人物.我個人以為，他後期的工作是最出色的.這些工作我已經在1995年1，2，3，4月信財經月刊連載文章中轉述過了.
二.經濟學中的「理性主義「運動
隨著盧卡斯工作在上一節的展開，我們看到經濟學中一直存在著的，我稱為「理性主義「的運動.我想，盧卡斯的貢獻只有在這樣一種視角下才看得更為深遠和清楚，同時帶給我們某種對未來發展的預見性.這一節將沿著這樣的思路展開.
阿爾佛萊德.馬歇爾在為現代經濟分析奠基時考慮到解釋現實世界可以有兩個基本的思路.其一是進化論的，靠了「物競天擇，適者生存「的規律，我們不需要假設「理性人「也可以解釋現存的社會現象.其二是「工具理性「的，靠了「理性人「假設，我們可以邏輯地說明現存社會現象的理由.馬歇爾選擇了後者.從此，經濟分析開始了它的理性主義運動.這個運動在經濟學而言大致可分做三個階段.第一階段從馬歇爾經濟學原理問世起，至本世紀五十年代止.第二階段從六十年代初到八十年代末，歷經三十多年.第四階段從九十年代開始，至今還方興未艾.
馬歇爾的方法是所謂局部均衡的分析方法即我們常見的供給和需求分析.他的理論集注於一個市場上的均衡及影響均衡的各種因素.為什麼馬歇爾從理性人假設出發，就必定導出均衡分析的框架呢？這是因為「理性「必定是選擇下的理性.試問當你沒有任何選擇餘地時，你如何表現出你的理性呢？當你沒有選擇時，你就是「物「，而不是「人「.我贊同理性假設，因為它的前提是人的自由，選擇的自由.
當理性人在選擇中表現其理性時，任何一門實證科學都要求觀察到這種理性行為.於是你不妨問自己第二個問題，假如一個人的行為永遠混亂不堪，前後矛盾，或者完全隨機，你怎麼能觀察到他的「理性選擇「呢？一個永遠觀察不到的事物，從實證角度看，是不能說它「存在「的.而一個人當他的行為開始一致，有序，有目的時，在哲學意義上他就開始表現出「理性「.記住，凱恩斯寫的出色的阿爾佛萊德.馬歇爾傳記告訴我們，馬歇爾不僅有數學天分，而且曾經熱衷於「高級哲學「.當時為經濟學奠基的幾位劍橋教授，都有良好的哲學修養，否則他們是不可能完成把經濟學從古典的「道德哲學「領域中分離出來的艱巨使命的.
可觀測性，或實證性，要求經濟學必須而且只能研究「均衡「，只有處於均衡狀態的人的行為才是穩定的，才表現出「理性「.不要忘記，當克萊因戰後為如何估計需求曲線而發愁時，他所碰到的問題正是由於供給曲線隨時間的移動而引起的.「穩定「，這是我們人類理解世界的最低要求，我們的頭腦實在是太愚鈍太緩慢了，對轉瞬即逝的現象我們只能感到困惑和神秘.
但是經馬歇爾建立的均衡分析方法始終受到來自另一方面，進化論方面的挑戰.對直接觀察現實經濟的人來說，變化才是事物最顯著的特徵.收入的增長，產品的多樣化，社會福利的改善，人口繁衍，市場擴張，以及戰爭帶來的反向變動.例如來自熊比特，海耶克，奈特，西蒙，錢德勒，和卡爾多等大經濟學家的批評.馬歇爾的理論一直到了四十年代末，才由薩謬爾遜加以全面整理並系統地改造成了使用方便的數學方法.「使用方便「，在這里至關重要，分析方法就相當於「工具「，一個方便的工具要比其他工具更可能成為主要工具.在今天的教科書里，薩謬爾遜的方法已經被寫成「菜單「或計算機程序，人們可以不動腦子就得到一切分析結果.這種方法的要點是：首先把一個正在做出理性選擇的人所面臨的可選擇的東西叫做「變數「，把他面臨的不可選擇或一時不可改變的那些東西叫做「參量「.然後用上面講過的方法實驗地找到他的效用函數，或其他的什麼目標函數，在給定的參量下，尋找變數的最優值.這些最優值叫做「解「.下一步是驗證這些解是否確實使目標函數達到最大，那些檢驗條件叫做「二階條件「.最後一步叫做「比較靜態分析「，就是稍微變動一下參量的數值，看看解是怎樣變化的.這也是最重要的步驟.只有在這一結果中我們才能得到可以通過實證觀察來驗證的命題.薩謬爾遜為此，為了他全面推進了經濟分析的方法得到諾貝爾獎，同時，在我們的論述中，是他結束了經濟學理性主義運動的第一階段.
在理性主義運動的第二階段，阿羅領導建立了「一般均衡「理論，並使其成為公認的經濟分析的語境.例如當我們談到「效率「，「伯累托最優「，或「國民生產總值「等問題時，往往已經假設了一般均衡的概念.「理性假設「發展到了這一階段就與博奕論相接了.德布窪證實一般均衡的存在性，用的是卡庫塔尼不動點定理.而博奕論中納什均衡的存在性也用到同一個不動點定理.這兩者的核心問題是一樣的：假如每個市場上的供給和需求達到均衡的條件是依靠於其他市場上供給和需求達到均衡時的狀態，那麼如何保證所有的市場同時達到它們各自的均衡呢？在博奕論里這個問題變成了：假如每個人的最優決策都依靠於他對其他人行為的猜測，那麼如何保證所有人的猜測同時達到某種「集體「均衡呢？這類問題由拓撲學的不動點定理解決.一般均衡理論是理性主義運動在這一階段的主流，盡管我們知道同時期還有「理性預期「學派的推動.
理性主義運動同時還在如下領域興起：動態經濟學，如上述，主要受到資本理論研究最優儲蓄理論，侯太靈資源最優消耗理論）的推動;家庭經濟學，時間分配與生育率下降的選擇理論，這方面，以貝克爾為首的研究已經為人熟知;勞動經濟學，以信息搜索模型表述的最優尋找理論，以斯蒂格勒為首;公共選擇理論，把威克賽爾的「一致通過「理論結合於「選票市場「的設想，以布坎南為領袖;公共財政理論，先是梯伯特定理，建立了國內自由移民的一般均衡理論，其後是圍繞李嘉圖等價定理展開的討論，與上述盧卡斯的工作有關，認為政府稅收等價地減少了私人開支，以巴羅為重要人物;新經濟史學派，重新熟悉「奴隸制度「的合理性方面，以福格爾和巴塞爾等人為首的研究;技術進步理論，例如，認為技術與制度進步都可以由市場上要素的稀缺性和市場價格誘導產生，以哈牙密和羅丹為首.
這一時期，理性主義仍然必須與來自進化論的思想抗爭.例如貝克爾寫了「非理性行為與經濟理論「.許多人對主流經濟學「理性假設「的批評集中於微觀分析的兩個主要對象---家庭和企業，他們和文特）認為企業決策實際上不是如此理性的，由於判定能力，信息收集能力等等的限制，決策規則往往基於習慣或長期有效的簡單規則.貝克爾的回擊是，經濟學理性假設只是工具性的，它只是假設「假如已經觀察到了一組均衡的行為，那麼與那些中途因為種種原因無法持續下來，從而無法被觀察到的行為相比，這些被觀察到的行為必定是看上去理性的行為「.以家庭選擇為例，假如最初有兩類家庭，一類是胡亂花錢，隨機消費;另一類則遵從微觀經濟分析，仔細計算每一分錢的最大效用.那麼千百年以後，當我們來觀察這個社會時，我們還可能看到那些隨機消費的家庭嗎？他們毫無疑問地早已從地球上消失了.他們的消失是因為他們無法適應生存環境，這里確實是演進的力量在起作用.但是為了分析方便，我們假設他們消失是因為他們沒有理性.這種對「理性「的理解，從蘇格蘭啟蒙運動的經驗主義哲學家休漠的人性論，人類理解論等著作就已經確立了.讀者可以從休漠的著作中發現，他走的更遠，認為據此看來，動物如狗，也具有理性.大約與貝克爾同時，艾智仁也發表了他的名篇，「不確定性，演進，與經濟學「，以從洛衫磯出發到芝加哥，隨機選擇行車路線的一群汽車為例，論證了與貝克爾的一樣的道理---生存下來的行為必定看上去是理性的.
我所謂「正宗經濟學傳統「就是指從休漠和亞當.斯密發端的經驗主義哲學基礎上的經濟學傳統.這一傳統，由於其內在的熟悉論特徵，必定是古典自由主義的朋友.所以它才能經過了奧地利學派和芝加哥學派的發展，成為今天的自由主義經濟學.
第三階段是從八十年代末博奕論重寫經濟學開始的.記得海耶克在臨終前最後一本書中寫過，他對博奕論研究方法寄予一定的期望.關於博奕論，香港讀者已經不會感到生疏了，因為從1994年博奕理論家獲得諾貝爾獎以來，本港新聞章曾經著了魔般地宣傳過大約半年吧？香港是個以短期投機為中心的大市場，在這里，「名牌「意識始終主導著我們的追求.不論如何，博奕論是目前社會科學研究可以使用的最好的工具了.
當理性主義運動把經濟學家們帶到信息社會的九十年代時，他們發現所處理的幾乎所有經濟問題都應當被理解為理性的人們之間交互作用進行決策的問題.早在1978年，哈佛大學聞名思想領袖，丹尼爾．貝爾就寫了資本主義的文化矛盾，他告訴我們，在後工業社會里，我們玩兒的是一場「人與人之間的博奕「.經濟學家已經落後於時代了！
克萊珀斯，這個年輕的博奕論「四人幫「首領，他應當與賓默爾並列，成為首先熟悉到博奕論存在的基本問題的學者.他們的著作及文章太多，這里不一一列出了，讀者可以參看他們最近的著作：克萊珀斯，博奕論與經濟建模，賓默爾，博奕論與社會契約.在博奕論研究中，諾貝爾委員會實在是忽略了太多的傑出貢獻者.事實上只有納什那種真正天才的開拓性的工作使他當之無愧為這個領域的先驅者.但是我想強調，夏仙義對政治和道德哲學的關心，使他成為把博奕理論應用於社會基本問題研究的先驅者.
我們看到，諾貝爾委員會把1995年的獎項給了盧卡斯在「中期「的工作，從上述理性主義運動的廣闊意義上看，這只是1994年博奕論得到諾貝爾獎的餘音.
三.對批判的再批判---理性的極限
做為這篇相當冗長的評論文章的結語，我想對經濟學理性主義運動做一簡短評價.如上述，主流的正宗的經濟學家們，繼續了休漠開創的經驗哲學傳統，把「理性「假設做為一種方便的「工具「推展到了一種極端的境界.以貝克爾後期的新經濟增長模型為例，在貝克爾模型里，第一代家長在決策時使用的是所謂「王朝效用函數「.我們可以理解，貝克爾是依據了同樣的，上面引述的他反擊進化論時的理由---那些能夠生存下來被我們觀察到的家族或「王朝「一定是看上去理性的，祖祖輩輩最大化他們王朝效用函數的家族.但是當我們在博奕論中試圖接受貝克爾的觀點時，我們會碰到麻煩.
克萊珀斯和賓默爾具體討論了納什均衡的意義，他們的結論，象老前輩阿曼的看法一樣，仍然是：所謂「均衡「只不過是大家都認為顯然的，游戲的一種玩兒法.那麼是什麼原因使大家都認為這同一種玩兒法是「顯然「的呢？克萊珀斯在微觀經濟學教程410-417頁列舉了五種解釋.總括來看，這些解釋最終依靠於人們共享著的知識傳統的特性.這在我自己的研究里稱為「知識結構「.
『貳』 南京克萊因商業運營管理有限公司怎麼樣
南京克萊因商業運營管理有限公司是2018-08-16在江蘇省南京市建鄴區注冊成立的有限責任公司(自然人投資或控股)，注冊地址位於南京市建鄴區江東中路237號雨潤國際廣場三層3F3020。
南京克萊因商業運營管理有限公司的統一社會信用代碼/注冊號是91320105MA1X2A1Y11，企業法人王海寧，目前企業處於開業狀態。
南京克萊因商業運營管理有限公司的經營范圍是：商業管理；工藝美術品、教學教具製造及銷售；藝術培訓；體育培訓；機器人培訓；體育用品、文化用品、日用品銷售、出租；圖書及音像製品銷售（須取得許可或批准後方可經營）； 設計、製作、代理、發布各類廣告；組織文化交流活動；企業營銷策劃；企業管理咨詢；飾品設計；包裝裝潢設計；工藝美術設計；展覽展示服務；會議服務；教育技術開發、技術咨詢、技術服務、技術轉讓（不含與學歷教育相關的教育培訓）；自費出國留學中介服務；因私出入境中介服務（須取得許可或批准後方可經營）；從事互聯網文化活動。（依法須經批準的項目，經相關部門批准後方可開展經營活動）。
南京克萊因商業運營管理有限公司對外投資0家公司，具有1處分支機構。
通過愛企查查看南京克萊因商業運營管理有限公司更多信息和資訊。
『叄』 怎麼用mathematica畫克萊因瓶
代碼如下：
Manipulate[
With[{bsc=Take[{{0,0,0},{0,0,14},{0,0,20},{0,0,25},
{1.7,0,30},{7,0,32},{10,0,31.5},{13,0,
30},{15,0,26},
{13,0,20},{10,0,17.5},{4,0,13.5},{2.5,0,
11},{0.33,0,7},
{0.2,0,2.5},{0,0,0}},t+2],
sizes=
Take[{6.5,14,4,2.3,2.2,2.2,2.2,2.2,2.2,2.2,2.2,2.6,
3.3,3.6,
4.3,6.5},t+2]},
Graphics3D[{color,CapForm[None],Opacity[opacity],
Tube[BSplineCurve[bsc],sizes]},Boxed->False,
PlotRange->{{-15,17},{-15,15},{0,35}},
ViewPoint->{0,-5,0},
SphericalRegion->True,ImageSize->{550,400}]],{{t,1,
"times"},1,14,1},
{{opacity,0.7},0.1,1},{{color,Yellow},ColorSlider}]
『肆』 1、 思科（CISCO）產生於哪裡創始人是誰他們什麼時候離開公司生產什麼產品第一台路由
Cisco Systems, Inc. 思科系統公司是全球領先的互聯網設備供應商。它的網路設備和應用方案將世界各地的人、計算設備以及網路聯結起來，使人們能夠隨時隨地利用各種設備傳送信息。思科公司向客戶提供端到端的網路方案，使客戶能夠建立起其自己的統一信息基礎設施或者與其他網路相連。 思科公司提供業界范圍最廣的網路硬體產品、互聯網操作系統（IOS）軟體、網路設計和實施等專業技術支持，並與合作夥伴合作提供網路維護、優化等方面的技術支持和專業化培訓服務。
思科的總部位於美國加利福尼亞州的聖何塞，在馬薩諸塞州的Chelmsford和北卡羅來納州研究三角園（Research Triangle Park）的分部負責思科公司部分重要的業務運作。
思科公司及其客戶每天都在為推進互聯網的發展而努力。思科相信，互聯網的發展將極大地改變企業的運營方式，產生"全球網路經濟"模式。這一模式使任何規模的企業都能使用信息交換技術來保持一種強大、交互性的業務關系。
思科公司自身就是"全球網路經濟"模式的受益者。利用跨越互聯網以及內部網的網路應用，運營成本大幅降低，直接收入增加。這為思科每年增加8.25億美元的收入，同時也增加了客戶與合作夥伴的滿意度。思科在客戶支持、產品預定以及交貨時間上的競爭力也隨之大大提高了。思科公司目前擁有全球最大的互聯網商務站點，公司全球業務90％的交易是在網上完成的。
思科公司是美國最成功的公司之一。從1986年生產第一台路由器以來，思科公司在其進入的每一個領域都佔有第一或第二的市場份額，成為市場的領導者。1990年上市以來，思科公司的年收益已從6900萬美元上升到2001財年的222.9億美元。公司在全球現有36000多名員工。
當比爾·蓋茨、拉里·艾利森、邁克爾·戴爾和史蒂夫·喬布斯等大學輟學生如同程咬金一般在70年代、80年代紛紛殺出，彷彿要將整個IT業一舉統治在「大學輟學生」的手下。今天看來，這個「陽謀」基本上算是大功告成。
除了IBM、惠普等幾個IT「古董」級依然老當益壯外，以高科技著稱的IT業基本上就是這些「低文憑」梟雄們霸據的地盤了。不過，令人欣慰的是，還是有一些高學歷的人創辦的公司也「奪取」了一些地盤，其中以斯坦福兩位老師創辦的思科（Cisco）最為風光。2000年，思科以5320億美元驚人的數字成為全世界市場價值最高的企業（最近20年內，IT業內只有微軟和思科登上過這個世界最高峰）。當然，形勢很快急轉直下。
由於思科並不向大眾消費者提供產品，因此，思科在業界業外，都是一個相對陌生的公司：我們知道思科股票的爬升，但是不知道它的來龍去脈；我們知道思科以知識產權的武器狀告了華為，但是不知道思科自身知識產權的緣由；我們知道錢伯斯是思科航行的舵手，但是不知道公司創始人和主席莫里奇的情況；我們知道思科最近歷經的痛苦和裁員的消息，但是不知道錢伯斯打破自己「永不裁員」的誓言的巨大痛苦。
是的，提起歷史，思科不但無法與IBM、英特爾等比擬，也無法與微軟、Oracle等，說到文化，思科也無法與蘋果、惠普等比擬，但是，思科的確是矽谷的財富之神，互聯網顛峰的化身，新經濟的象徵。思科代表了互聯網這10年的輝煌，代表了矽谷這10年的榮耀。
讓我們走進思科的歷史深處，更真切地聆聽它前行的腳步，把握它跳動的脈搏。
Cisco，一個1984年才成立的公司，市值居然與藍色巨人IBM相當。思科的股票是過去10年中最熱的股票之一，自1990年上市以來增值100倍以上。公司市場價值一度超越微軟和英特爾，成為全球第一。
1995年，思科成為世界最大的網路設備製造商。進入2000年，思科年銷售額高達180億美元，雇員31,000人，市值達到4440億美元，僅次於GE（通用電氣）的5050億美元和Intel（英特爾）的4460億美元，並且它還首次超過了微軟的3580億美元。
2000年3月27日，是一個歷史性的時刻，思科總市值竟達到5550億美元，一度超過微軟成為美國市場價值最高的公司，雖然登上世界巔峰的時間非常短暫。但是，為了這一刻，微軟花了將近25年的時間才爬到現在的位置上，而思科僅花了16年的時間。
思科公司是美國最成功的公司之一。從1986年生產第一台路由器以來，思科公司在其進入的每一個領域都佔有第一或第二的市場份額，成為市場的領導者。1990年上市以來，思科公司的年收益已從6900萬美元上升到2001財年的222.9億美元。公司在全球現有36000多名員工。
思科並購「成癮」，自1993年並購Crescendo以來，思科用了十年不到的時間並購了81家公司，從來沒有一個公司的並購像思科這般成功。
1984年，思科在矽谷的聖何塞成立，創始人是斯坦福的一對教師夫婦列昂納德·波薩克（Leonard Bosack）和桑德拉·勒納（Sandy Lerner）。波薩克是斯坦福大學計算機系的計算機中心主任，勒納是斯坦福商學院的計算機中心主任。兩位計算機主任聯姻也是一段佳話。更重要的佳話當然是他們設計了一種新型的聯網設備，用於斯坦福校園網路（SUNet），將校園內不兼容的計算機區域網整合在一起，形成一個統一的網路。這種裝置叫「多協議路由器」，它標志著聯網時代的真正到來。
這些路由器是70年代後期開發完成，夫婦倆准備自己開設公司，將其商業化。為此，夫婦倆與斯坦福大學之間圍繞知識產權問題而產生了糾紛，畢竟，這些產品屬於「職務發明」，校方擁有知識產權。好在，斯坦福大學在知識產權方面沒有採取傳統死板的態度，而是網開一面，沒有再深入追究（當然也收取了一定的專利費）。今天看來，校方當時沒有「殺雞取卵」實在是英明舉措。否則，就不會有當今網路設備霸主的存在，也不會有波薩克和勒納天文數字般的捐款。開放的斯坦福以放棄知識產權獲得了巨大的「投資回報」，夫婦倆也在大發其財後對校方感恩不盡，盡力回饋母校。
夫婦倆都非常聰明，也非常勤奮，當然更是非常幸運，他們在合適的時機把握了一個極佳的機遇。1986年3月，第一款產品終於推出。這些路由器成為公司邁向康莊大道的基石。也正是這些路由器，將世界上不同的網路拼湊起來，形成了今天龐大的互聯網。Cisco的名字取自Francisco，那裡有座聞名於世界的金門大橋，在信息時代，她也會因思科所構築的網路間暢通無阻的「金橋」，而更加知名。夫婦倆在1990年退出了思科。
約翰·錢伯斯是互聯網領域全球領先廠商思科系統公司的總裁兼首席執行官。他在1991年1月加盟思科系統公司擔任副總裁時，公司當年的銷售收入僅為7000萬美元，市場價值為6億美元。在他從1995年1月開始擔任總裁兼首席執行官的最近4年間，思科系統公司在聯網工業的主要領域確立了領先地位，同時拓展新的市場領域。到1999財政年度，思科系統公司的銷售收入達到了121.4億美元。
最近，位於美國矽谷的《Upside雜志》將約翰·錢伯斯評為"數字世界之王"；美國《商業周刊》也在短短3年間第2次將他評為全球前25位高級企業總裁之一。在《電子商務》雜志對全球高層管理人士進行的一次民意調查中，錢伯斯被選為1997年的"年度最佳首席執行官"。此外，作為公認的全球商業界最具創新意識和進取精神的企業領導人之一，錢伯斯還被選入了柯林頓總統的貿易政策委員會。
最近，在白宮的一次會議上，柯林頓總統與戈爾副總統在談到思科系統公司時說，思科系統公司"不但在聯網工業領域，在任何領域都是最出色的公司"。他們還認為，錢伯斯是聯網工業界、美國經濟乃至全球經濟的真正領導者。
19年前初創的思科系統公司是信息產業界成長最快的公司。在短短的十多年中，思科系統公司的市場價值已超過4000億美元，成為全球最具競爭實力的十大公司之一。 如何利用互聯網提供的機會獲得穩定的競爭優勢，思科系統公司堪稱典範。1997年，思科系統公司的電子商務交易佔全球交易額的三分之一。目前，思科系統公司73%的訂貨過程通過互聯網進行。1998年，《福布斯》雜志將思科系統公司評為"美國發展勢頭最強勁的公司"，《財富》雜志則將思科系統公司列為"美國25家最佳任職公司"之一。
矽穀神話的另類代表
50多歲的錢伯斯，中等個頭，身材勻稱，金色捲曲而略顯稀疏的頭發，眼神專注，常掛著微笑。錢伯斯走進會場時，不像一位煞有其事的CEO，倒像是一位精力充沛的鄉村醫生，要為診所里滿屋的病人看病。這傢伙行動迅速，說話快得像拍賣商，帶著西弗吉尼亞的南方口音。他善於傾聽，並注意觀察對方的身體語言。他流利的表達與瀟灑的舉止總是令人印象深刻。然而這就是這樣一位普通美國南方人，他沒有任何技術背景，如今，這位CEO正成為計算機業最炙手可熱的明星，領導著世界上最先進的技術公司。
錢伯斯的成功是矽穀神話的另類代表。矽谷流行這樣的說法——要想獲得商業上的成功，只有兩種可能：要麼你是一家公司的創始人，要麼你是一名傑出的工程師。而錢伯斯卻兩者都不是，他既沒有參與創建現在所領導的思科公司，也不是一名工程師，甚至不了解思科產品中某些更深的技術細節。但是，思科在其涉足的所有領域幾乎都占據第一或第二的市場份額；其股票在上市後持續飛速上揚，成為市值最高的公司。思科的成功應該歸功於錢伯斯卓越的戰略遠見和操作能力。
在失敗中學習
思科是錢伯斯工作過的第一家成功的公司。以前他在IBM和王安公司期間，恰逢兩家公司的衰敗期。他明白這種衰敗都是由於對計算機產業陳舊而落後的思想造成的，因此他知道，如果自己也犯這種錯誤，思科照樣會重蹈舊轍。
錢伯斯四處出訪，廣交朋友。並與Compaq、微軟、英特爾建立起非同尋常的盟友關系。這位沉穩自信、風度翩翩的老闆，精力充沛，看上去遠比實際年齡年輕。他很清楚，自己要進入與比爾·蓋茨和安迪·格羅夫比肩的行列並不容易。他有這個自知之明，他的謙遜是真誠的，並不是那種總是尋找聚光燈的總裁。小時候，錢伯斯就很害怕上台講話，而且一直不喜歡公開演講。上了小學，他被告知患有誦讀困難症，但這並沒有嚇退他，他努力克服了自己的缺陷，當他還在西維吉尼亞大學就讀法律專業時，就很喜歡打籃球，從中他體會到團隊精神的重要性，後來他獲得法學士學位，然後又從到印地安那大學攻讀MBA，以及西弗吉尼亞大學法學博士學位。錢伯斯與他高中同學伊蓮娜·巴拉特結婚，並育有一子一女。
一匹來自矽谷的狼.
1991年，錢伯斯被當時思科的CEO約翰·莫里奇（John Morgridge）聘為全球運作高級副總裁。當時公司員工僅300人，年收入7000萬美元。1994年，他升至執行副總裁，開始與莫里奇及CTO——Edward Kozel一起為公司制定新的戰略思想：即快速從腰包里掏錢收購和兼並小公司，尤其是捕獲那些具有熱門技術和精明的工程技術人員的「獵狗」。
此前，他們已小試牛刀。1993年8月，他們准備以9000萬美元收購Crescendo 公司。後來錢伯斯回憶起參加董事會前的恐懼：「我們不知道董事們將有什麼反應，因為按常理，高科技兼並的效果往往並不理想」。結果董事會卻開了綠燈，這大概是思科歷史上最英明的決策。一個月內，Crescendo成了囊中之物（到1996年，Crescendo的集線器收入就達5億美元）。從此思科胃口大開。
1995年，錢伯斯被任命為總裁兼CEO。思科的總收入已突破10億美元，且收購勢頭正猛。至1996年底，公司又收購了13家公司，其中包括第一條真正的大魚——Stratacom。這是一家年收入4億美元、有員工1200人的大公司。1996年4月，思科化了40億美元的現金和股票將其吃進。
購並的要訣在於消化。錢伯斯深知這一點，因此他們選擇了只吃「窩邊草」的策略。公司不收購矽谷以外的公司，這樣可省卻員工及家屬舉家遷移的麻煩。而且思科出手大方，贏得了慷慨的美名。通過四年的兼並，公司迅速挺進多個新市場，建立了一個龐大的專業人才庫。到1997年底，思科已用60億美元收購了19家公司，全球員工突破10000人。1997財年的65億美元收入中大約40％來自於收購的項目。由於嘗到了收購的甜頭，勢頭就更難以抑制。「我們將設法獲得我們所需的產品，一旦發現我們喜歡的東西，我們就會不惜一切代價得到它」。
錢伯斯在思科公司做了兩個大的變革，一是重視市場和客戶，根據客戶的要求來決定技術的方向，思科在過去10年中曾經7次改變方向，客戶向什麼樣的技術和產品遷移，思科也跟著改變，結果思科從一個單一生產路由器的公司變成一個生產25類網路通信設備的公司，而銷售額從7000萬美元增長到180億美元；二是把市場分段，在每個產品領域爭取第一或第二的位置。如果在某個領域做不到，就與夥伴合作，其實就是收購或者並購對方的公司，據說思科的第一個收購是因為它的客戶需要某一家公司的產品，於是它就決定把這家公司買過來。
通常網路設備新一代產品研發的周期是18個月到24個月，收購可以贏得半年到一年時間。「速度意味著銷售收入、市場份額和利潤。」當然，最秀色可餐的就是那些擁有最新技術、離推出產品還有一年左右的小公司。思科利用這一段時間把被收購公司的產品整合到思科的產品系列當中。既可充分利用思科品牌，銷售力量和市場主導地位，又能將這種技術的優勢發揮到極致。這種戰略十分有效，使得它如旋風一般地佔領了15個不同領域的市場。截止到2001年的7月，思科收購了61家公司，付出了幾百億美元的代價，而僅2000年，就以收購或換股並購的方式兼並了22家公司。自從思科轉向IP電話網路業務之後，它又開始購買軟體和生產數據機的公司。當然，在交易中除了現金之外，他們還使用「Cisco錢」，也就是思科股票。總之，「顧客需要，我又沒有，就去買吧」，已經成為思科收購活動的一個標准。
最具傳奇色彩的是一家生產光纖設備的公司Cerent公司。1999年，錢伯斯遇到這家新公司的CEO羅素，就單刀直入：「告訴我，我出多少錢能把你的公司買過來？」羅素先生也很風趣地：「告訴我吧，我花多少錢才能使你放棄這個想法？」最終，思科以價值69億美元的股票收購了這個當時兩年才1000多萬美元銷售收入的小公司。有人因此形容錢伯斯「像一匹來自矽谷的狼，不斷地搜尋適合兼並的獵物」。
錢伯斯的成績有口皆碑，矽谷的同仁更是心悅誠服。HP總裁兼CEO Platt說：「約翰值得我尊敬，因為是他將一個年輕的小公司發展成優秀的大企業，他太棒了，他收購了很多公司並讓它們在思科這把大傘下成功地運轉起來」。
領導藝術日趨成熟
錢伯斯並沒有為其所取得的成就沾沾自喜。這位極具競爭意識的老闆在口吐「獲勝的感覺美妙無比」一類的言語時總是流露出十足的真誠。過去的經歷告訴他：「使企業陷入困境的有兩大原因：一是遠離客戶，一是遠離員工」。他十分敬仰20年前的IBM：「他們確實能接近客戶，因而客戶也尊敬他們」。
在風景優美的公司總部，你很難找到他。因為他40％的時間都在旅途中。每天，他平均會見2－12個客戶。一般晚上7點才結束工作，然後他會邀請當地的員工一起吃比薩餅和喝啤酒。無論是在阿爾托斯山的家中，還是在旅館里，他每天晚上都親自核對思科的所有主要賬目：「我可能是這種規模的公司中唯一這樣做的CEO」。
在市場上，他魅力十足，口碑很好，而且為公司建立了長遠戰略。他說：「當時間以『互聯網年』來衡量時，即時光飛逝，根本無法去消除競爭。我們需要做的就是為自己買些時間。你無須通過公司的心臟下賭注，並讓全世界看到它流血。我認為這不必要，也沒有建設性」。
幾年下來，錢伯斯的領導藝術已走向成熟，他將公司策略歸納為四個方面：收集足夠多種類的產品，樹立思科是聯網上全方位的供應商；收購兼並工作系統化，使其成為專門的工作程序；界定企業范圍內用於網路工具的軟體標准；最後就是選擇正確的戰略夥伴。錢伯斯相信，只要他游刃有餘地發揮這些套路，他就會自然而然地實現第五個也是最終的目標：使思科成為基礎設施的主設計師。這個基礎設施，包括傳統的音頻通訊、甚至有線電視網等。如今，思科製造的路由器、轉換器和其它設備承載了全球80％的互聯網通信。
讓員工分享公司的成功和挑戰
思科的另一成功要訣就是留住熱門技術領域的人才。「你為每個員工支付了50萬至200萬美元，如果留不住他們，代價就太大了」。目前，公司員工的自願離職率只有6％，思科有著世界上獨一無二的全員期權方案：40％的期權是發放給了普通員工，而不是高層管理人士。「我剛從商學院畢業的時候，如果有人告訴我將會給所有員工發放期權，而其中有40%發給普通員工，我大概會說，這不是社會主義嗎？但我現在知道，這實際上是資本主義的終極形式。這是一個將公司的目標與員工的目標結為一體，並讓員工分享公司的成功和挑戰的非常獨特的資本主義方式。它非常有效。」
一個普通員工，只要干滿12個月，在股權上的平均收益是3萬美元。「他們既不是產品線經理，也不是副總裁或主管，而是普通的個人投資者。」股票大大增強了公司的凝聚力和戰鬥力。幾年前，作家喬·弗勞瓦（Joe Flowers）在一本書中寫到：「為什麼思科的員工總是在微笑呢？」他甚至還懷疑這些員工是不是都被洗腦了，然後他做了一道算術題：「如果你早在1992年時，就在思科工作了，並且是位高級系統工程師，大概分配有5000股票，如果你一直留著這些股票，那麼到現在，它的紅利都已經超過240萬美元了，足夠你在矽谷購置好幾套房子了。」最後喬·弗勞瓦說：微軟或者還有那麼幾個億萬富翁，不過思科的億萬富翁都成堆了，怪不得那些員工們天天樂呵呵的。1999年時，思科的雇員們一共持有價值4億3900萬美元的績優股。
對於想要收購的「獵物」，錢伯斯會親自檢查它的股票分布：股票是在幾個投資者手中還是在上層經理掌握之中？他們怎樣對待員工？以此來判斷企業文化是否與思科兼容。這種考察一般為6－12個月。有一次公司想收購一家眾人都看好的公司，產品對路，價錢也合適，但購並後必須解僱員工。最終錢伯斯還是放棄了。「購並成功的關鍵在於選擇，就像結婚一樣，如果只約會一次就結婚，婚姻就不太可能美滿。如果你知道擇偶條件，並花很多時間研究和追求，成功率就會提高」。
錢伯斯明白，如果固守自封，思科就會變成另一家DEC或IBM，他明白客戶最終會獲得內部知識和專業技能，從而脫離廠商的束縛。因此廠商必須不斷升級，在客戶面前實現增值。同時，思科必須擺脫路由器的界限，用更多的產品吸引更多的客戶。但路由器是根基，目前仍占收入的50％左右，錢伯斯的目光投向了軟體。像PC一樣，路由器和交換機也受軟體控制，思科希望設立適用於整個網路業的標准。思科用IOS（互聯網操作系統）命名自己的軟體品牌，准備將其樹成繼PC操作系統和網路操作系統之後的新方向。但競爭對手3Com的 CEO Eric認為：思科的軟體策略僅僅是一種促銷的老招，他認為IOS決不是真正的操作系統，而僅僅是普通軟體。
有一個真實的故事流傳很廣：當芬蘭的一位客戶在來思科後病倒了的時候，錢伯斯用專機把這位客戶的家人接到美國。由於該客戶對醫院的護理工作不甚滿意，錢伯斯立即讓他轉往更好的一家醫院。
成為「Wintelco」中的一員
思科的股票是10年中最熱的股票之一，自1990年上市以來已增值100倍以上，在其參與競爭的七大設備市場中，公司均名列第一或第二。在互聯網技術方面，它已遙遙領先。公司市場價值也僅次於微軟和英特爾，位居IT業第三席位。錢伯斯和他的公司，已無可爭議地邁入最高等級的高科技俱樂部。為此，媒體創造了一個新聞名詞叫「Wintelco」（更多的人懷疑是思科自己幕後創造的），將思科變成Wintel的後綴，意思就是計算機業將成為英特爾、微軟、思科三家天下。當叫到「Wintelco」一詞時，比爾·蓋茨咯咯笑起來，經過思考後，他說：「我們（與思科）的關系可能有點像我們與英特爾的關系。當然，這種關系比較新，還有待於進一步加深了解。我不認為我們有一個密切的三方聯盟。但據實際情況看，事態可能會朝這個方向發展」。
「Wintelco」這個名詞盡管別扭、可笑，但也真的確有其事。錢伯斯深知機遇與挑戰總是相伴而生，所以，他總是激勵員工勇於接受挑戰，培養鬥志。他常說：「我們必須向傳統思維挑戰，無論是個人還是公司，都需要始終確立一個有挑戰性的目標。」在錢伯斯的領導下，思科在全球可算是業績非凡，旌旗所到之處，令市場震撼。它在網路方面取得了至高無上的地位，其成就可與微軟在PC操作系統、英特爾在微處理器市場上的地位相媲美。
比爾·蓋茨和格羅夫是這個產業的兩大偶像，與他們站在一起不會讓這個彬彬有禮的CEO感到畏縮。「微軟和英特爾用PC根本改變了人們的工作方式，而我們思科也相信，通過網路技術，我們也可以改變整個產業」。1998年，在《Upside》評出的年度「巨頭」中，錢伯斯脫穎而出，超越比爾·蓋茨名列第一。
但是思科還是一個發育中的巨人，收入只有微軟的一半，英特爾的五分之一。他在網路市場的地位還無法同微軟和英特爾在業界的位置相匹敵。而且在公眾眼中，思科仍沒什麼名氣。業內人士開玩笑說，人們經常將Cisco與Sysco搞混，Sysco是一家為飯店和學校的咖啡屋提供食品的經銷商。但沒有人會將微軟和英特爾與食品公司搞混。思科似乎被品牌認知所困擾。錢伯斯也急於要提高公司的形象，並利用大眾媒體進行品牌宣傳。
同時，錢伯斯是一個非常「講政治」的商人。思科很早就在華盛頓設立了辦事處。錢伯斯尋找一切機會與喬·克萊因（美國司法部反壟斷部門微軟案負責官員）「溝通」。錢伯斯是矽谷與政界打交道的頭面人物之一，還兼任美國總統貿易政策委員會委員
全球最有價值的公司
錢伯斯曾預言：「IT業已經歷了四代，第一代是大型機時代，IBM唱了主角；第二代是小型機時代，DEC曾一度占據主角；第三代是PC和區域網時代，英特爾和微軟唱了主角；第四代是網路時代，思科將唱主角。思科在第四個時代有能力起主導作用。」隨著互聯網浪潮洶涌而起，錢伯斯的預言似乎指日可待。
互聯網大大刺激了市場需求，成為公司發展的最強大的推銷力量。當然，思科也得以身作則，首先將自己變成互聯網公司。於是，利用互聯網，實行授權管理成為錢伯斯的新法寶。互聯網是商業世界裡的平衡器（equalizer）。思科在所有方面利用了互聯網，所以能從競爭對手中脫穎而出，能夠擊敗強大的競爭對手，並使它們成為合作夥伴。現在，思科更進一步與朗訊、北方電信、西門子等競爭。
互聯網改變了思科的一切。互聯網也使虛擬製造、降低庫存等等成為可能。客戶82%的定單通過網上下達，相當於每天4000萬美元；85%的客戶支持通過網路進行；每月接到2萬份求職書的90%來自網路；思科能在24小時內做出財務結算；等等。互聯網應用給思科每年節約6億美元，這比許多競爭對手的研發預算還多。
更重要的是，由於思科充分應用互聯網，全球范圍內每個競爭領域的成本和盈利及等數據和信息變得透明，從而公司能夠充分授權，員工可以快速決策，這些決策以前只有CEO或是財務總監才能做出。一線的經理能夠在每個季度結束後的第一個星期就知道，為什麼原訂目標未能達到，是因為網路問題、零部件問題還是因為競爭加劇？這極大地改進了效率。結果是，思科每個員工平均所創造的收入高達70萬美元，而傳統公司競爭對手只有22萬美元。
1995年，思科成為世界最大的網路設備製造商。進入2000年，思科年銷售額高達180億美元，雇員31,000人，市值達到4440億美元，僅次於GE（通用電氣）的5050億美元和Intel（英特爾）的4460億美元，並且它還首次超過了微軟的3580億美元。
2000年3月27日，是一個歷史性的時刻，思科總市值竟達到5550億美元，一度超過微軟成為美國市場價值最高的公司，雖然登上世界巔峰的時間非常短暫。但是，為了這一刻，微軟花了將近25年的時間才爬到現在的位置上，而思科僅花了16年的時間。
在風雲變幻的股市，沒有永遠的第一。從50年代中期到現在，市場價值最高的公司變化不定，國際商業機器公司和AT＆T曾經獨領風騷達19年半和13年半之久，之後讓位給埃克森（石油）。到90年
『伍』 要四維空間的資料。具體的詳細的，深一點的。
｜★最新主要指標★ ｜08-09-30｜08-06-30｜08-03-31｜07-12-31｜07-09-30｜
｜每股收益(元) ｜-0.3890 ｜-0.3700 ｜0.0040 ｜0.0200 ｜0.0160 ｜
｜每股凈資產(元) ｜1.0900 ｜1.1100 ｜1.4000 ｜1.4700 ｜1.4000 ｜
｜凈資產收益率(％) ｜-35.88 ｜-32.61 ｜0.27 ｜0.82 ｜1.17 ｜
｜總股本(億股) ｜3.7769 ｜3.7769 ｜3.7769 ｜3.7769 ｜3.7769 ｜
｜實際流通A股(億股) ｜2.3298 ｜2.3298 ｜2.3298 ｜1.9690 ｜1.7214 ｜
｜限售流通A股(億股) ｜1.4470 ｜1.4470 ｜1.4470 ｜1.8079 ｜2.0554 ｜
├—————————┴————┴————┴————┴————┴————┤
｜08-09-30 每股資本公積: 0.159 主營收入(萬元): 26106.53同比增 8.98% ｜
｜08-09-30 每股未分利潤:-0.178 凈利潤(萬元): -14710.32同比減-2472.51｜
｜% ｜
｜★最新公告:11-28日刊登中國銀行江津支行撤訴公告。(詳見後) ｜
｜★最新報道:11-26日"二當家"落定 四維控股(600145)越位整合在即。(詳見後｜
｜) ｜
├——————————————┬———————————————————┤
｜★最新分紅擴股和未來事項: ｜★特別提醒： ｜
｜【分紅】2008中期 中期利潤不 ｜【業績預告】預計公司2008年度凈利潤將出｜
｜分配(實施) ｜現虧損。 ｜
｜【分紅】2007年度 年末利潤不 ｜(信息來源：2008-10-31 三季報) ｜
｜分配(實施) ｜ ｜
└——————————————┴———————————————————┘
【1.最新公告】
2008-11-28刊登中國銀行江津支行撤訴公告
四維控股中國銀行江津支行撤訴公告
重慶四維控股(集團)股份有限公司(簡稱"本公司")在大股東的協助下，就中國銀行江津支行的債務問題已達成妥善解決方案。中國銀行江津支行於2008年10月29日向重慶市第五中級人民法院(簡稱"重慶五中院")提交了撤訴申請，申請撤回對本公司的訴訟請求。2008年11月26日，本公司收到重慶市第五中級人民法院(簡稱"重慶五中院")民事裁定書。重慶五中院以(2008)渝五中民初字第434 號民事裁定書裁定如下：
准許原告中國銀行江津支行撤回對重慶四維控股(集團)股份有限公司、張偉的起訴。案件受理費197,280元，減半收取98,640元，財產保全費5,000元，共計103,640元，由原告中國銀行江津支行負擔。
目前本公司與中國銀行江津支行正在積極協商含蓋本公司所有銀行債務的重組方案。
【2.最新報道】
2008-11-26"二當家"落定 四維控股(600145)越位整合在即
在經過一番「精挑細選」之後，思維控股終於敲定了「二當家」人選。
四維控股今日公告稱，公司第二大股東重慶輕紡控股(集團)公司(重慶輕紡)經多方考察，認為深圳市益峰源實業有限公司(深圳益峰源)符合股份轉讓的受讓條件，確定深圳益峰源為本次股份轉讓的受讓方。根據雙方簽訂的股權轉讓協議，重慶輕紡以每股2.5元的價格將其持有的四維控股7152.3077萬股有限售條件股份（占總股本18.94%）全部轉讓給深圳益峰源，轉讓總金額為17880 .77萬元。本次股份轉讓完成後，深圳益峰源將繼續履行重慶輕紡應履行的股改承諾。
不過，根據重慶輕紡此前對受讓方所列出的條件，深圳益峰源今後對四維控股履行的職責或許不止是履行股改承諾那樣簡單。重慶輕紡在本月11日曾明確提出，除轉讓價格不低於2.50元/股外，受讓方還應為法人企業，設立一年以上，且無重大違法違規行為。同時，受讓方要有明晰的經營發展戰略，具有促進四維控股持續發展和改善治理結構的能力。更為重要的是，重慶輕紡要求受讓方需有對四維控股資產業務的整合方案。
資料顯示，青海中金創業投資有限公司目前以19.38％的持股比例位列四維控股第一大股東，持股比例略多於深圳益峰源的18.94％。業內人士認為，由於前兩大股東所持股份相差不大，要求接手第二大股東股權的潛在重組方整合四維控股，意味著在一定程度上將中金創業進行了邊緣化，四維控股從去年的微利到今年三季度虧損1.47億元，也表明中金創業的建樹不大。
據了解，深圳益峰源成立於2002年8月，注冊資本為12000萬元，該公司經營范圍為計算機產品開發及相關技術服務、投資興辦實業、國內商業、物資供銷業。
【3.最新異動】
┌——————┬——————————┬———————┬—————————┐
｜ 異動時間 ｜ 2008-09-03 ｜ 成交量(萬股) ｜ 4293.71｜
├——————┼——————————┼———————┼—————————┤
｜ 異動類型 ｜ 累計漲幅達20% ｜成交金額(萬元)｜ 13382.06｜
├——————┴——————————┴———————┴—————————┤
｜ 買入金額排名前5名營業部 ｜
├———————————————————┬———————┬———————┤
｜ 營業部名稱 ｜買入金額(萬元)｜賣出金額(萬元)｜
├———————————————————┼———————┼———————┤
｜方正證券有限責任公司上海崑山路證券營業｜ 228.00｜ ｜
｜部 ｜ ｜ ｜
｜聯合證券有限責任公司上海夏碧路證券營業｜ 208.25｜ ｜
｜部 ｜ ｜ ｜
｜光大證券股份有限公司寧波孝聞街證券營業｜ 174.99｜ ｜
｜部 ｜ ｜ ｜
｜上海遠東證券有限公司成都一環路證券營業｜ 171.02｜ ｜
｜部 ｜ ｜ ｜
｜中國建銀投資證券有限責任公司福州五一北｜ 165.81｜ ｜
｜路證券營業部 ｜ ｜ ｜
├———————————————————┴———————┴———————┤
｜ 賣出金額排名前5名營業部 ｜
├———————————————————┬———————┬———————┤
｜ 營業部名稱 ｜買入金額(萬元)｜賣出金額(萬元)｜
├———————————————————┼———————┼———————┤
｜西部證券股份有限公司西安未央路第一證券｜ ｜ 349.55｜
｜營業部 ｜ ｜ ｜
｜華龍證券有限責任公司深圳深南大道證券營｜ ｜ 318.90｜
｜業部 ｜ ｜ ｜
｜上海證券有限責任公司深圳福虹路證券營業｜ ｜ 266.34｜
｜部 ｜ ｜ ｜
｜上海遠東證券有限公司成都一環路證券營業｜ ｜ 261.16｜
｜部 ｜ ｜ ｜
｜方正證券有限責任公司上海崑山路證券營業｜ ｜ 243.63｜
｜部 ｜ ｜ ｜
└———————————————————┴———————┴———————┘
【4.最新運作】
【公告日期】:2008-11-26 【類別】： 股權轉讓
【簡介】: 重慶四維控股(集團)股份有限公司於2008年11月25日收到第二大股東重慶輕紡控股(集團)公司(簡稱：重慶輕紡)關於簽訂轉讓所持公司國有股份協議的函：重慶輕紡於同日與深圳市益峰源實業有限公司(下稱：深圳益峰源)簽訂了股權轉讓協議，重慶輕紡以每股2.5元的價格將其持有的公司71523077股有限售條件股份(占公司總股本的18.94%)全部轉讓給深圳益峰源，轉讓總金額為人民幣178807692.50元。本次股份轉讓完成後，深圳益峰源繼續履行重慶輕紡應履行的股權分置改革承諾。
目前，重慶輕紡已將本次股份轉讓協議及相關材料上報上級國有資產管理部門審批。
【公告日期】:2008-10-07 【類別】： 收購兼並
【簡介】: 2007年10月17日，重慶四維控股(集團)股份有限公司與中鐵十八局集團有限公司簽訂《青島海協信託投資有限公司股權轉讓協議》，中鐵十八局將其合法持有的青島海協21.45%的股權轉讓給公司，轉讓價款為人民幣67559200元。根據公司與大股東青海中金創業投資有限公司簽訂的《代付股權轉讓款協議》，上述股權轉讓款由青海中金代為支付，公司相應形成對青海中金的負債。本次股權轉讓完成後，公司持有青島海協股權比例將增加為38.1%。
公司將於近日召開董事會審議本次股權轉讓事宜。
公司曾於2007年8月26日受讓了山東海川集團控股有限公司持有的青島海協信託投資有限公司16.65%股權，在本次股權轉讓完成後，公司持有青島海協信託投資有限公司股權比例將增加為38.1%。
2008年8月23日公告，公司與轉讓方根據有關協議內容協商，解除並終止履行2007年8月26日和10月17日簽訂的《海協信託股權轉讓協議》。
現經與股權轉讓有關各方積極協調，截止2008年9月28日，本公司已結清了與上述股權轉讓各方形成的債權債務關系。
【公告日期】:2008-10-07 【類別】： 收購兼並
【簡介】: 公司與山東海川集團控股有限公司(下稱：海川集團)於2007年8月26日簽訂的股權轉讓協議，公司以每股1.6元的價格受讓海川集團合法持有海協信託16.65%的股權，根據海協信託財務報告協商確定本次股權轉讓款合計為人民幣83905280元。目前該財務報告尚在審計中，待完成後，公司將及時召開股東大會審議上述議案。
根據公司與其大股東青海中金創業投資有限公司(下稱：青海中金)簽訂的《代付股權轉讓款協議》，上述股權轉讓款由青海中金代公司支付，在支付後，公司形成對青海中金的負債人民幣83905280元。該筆負債的償還方式由公司與青海中金另行協商解決。本次交易不構成關聯交易。
2008年8月23日公告，公司與轉讓方根據有關協議內容協商，解除並終止履行2007年8月26日和10月17日簽訂的《海協信託股權轉讓協議》。
現經與股權轉讓有關各方積極協調，截止2008年9月28日，本公司已結清了與上述股權轉讓各方形成的債權債務關系。
【公告日期】:2008-07-17 【類別】： 股權轉讓
【簡介】: 重慶四維瓷業(集團)股份有限公司第二大股東重慶輕紡控股(集團)公司(持有公司89403846股有限售條件股份，占公司總股本的23.67%，下稱：重慶輕紡)與深圳市高匯達峰投資有限公司、深圳市紅旗渠實業發展有限公司、深圳市越通恆投資有限公司於2007年4月29日簽署了《公司股權轉讓協議書》，重慶輕紡將所持有的公司股份全部轉讓，其中深圳市高匯達峰投資有限公司、深圳市紅旗渠實業發展有限公司及深圳市越通恆投資有限公司分別受讓17880769股、60794615股及10728462股，受讓股份分別占公司總股本的4.73%、16.1%及2.84%。
擬轉讓股份的轉讓價格為每股6.09元人民幣。
轉讓給深圳市高匯達峰投資有限公司17,880,769股股份已於2007年12月24日完成過戶登記。
因種種原因，重慶輕紡分別轉讓所持有的公司股份60794615股和10728462股(分別占公司總股本的16.1%及2.84%)給深圳市紅旗渠實業發展有限公司和深圳市越通恆投資有限公司的過戶工作未能在國資委關於本次股權轉讓批復的有效期(至2008年6月25日止)內完成。重慶輕紡與上述兩家公司關於本次股權過戶的相關事宜終止。
截止本公告披露日，重慶輕紡持有公司限售流通股71523077股(占公司注冊資本的18.94%)，仍為公司第二大股東。
【公告日期】:2008-05-07 【類別】： 對外擔保
【簡介】: 同意公司為控股子公司湖南四維潔具股份有限公司(下稱：四維潔具)向交通銀行湘湖支行申請一年期的2000萬元人民幣流動資金借款提供信用擔保。
截止本公告披露日，公司累計對外擔保總額為800萬元，均為對四維潔具提供的擔保(不含此次擔保)。
【公告日期】:2008-04-30 【類別】： 收購兼並
【簡介】: 2007年11月26日，公司與深圳市旭萊科技開發有限公司簽訂了土地使用權轉讓協議。協議的主要內容為：
深圳市旭萊科技開發有限公司將其擁有的廣東省增城市石灘鎮沙庄街下圍村白茫的25,510.00平方米的土地使用權(產權證號：增國用(1995)字第01251600001號)轉讓給公司。轉讓價款總計人民幣6000萬元。
本協議簽訂後，由公司與深圳市旭萊科技開發有限公司共同選定中介機構對上述土地進行評估，若評估價格低於人民幣6,000萬元，則將轉讓價調整與評估價一致，若評估價高於人民幣6,000萬元，則上述土地仍按人民幣6,000萬元進行轉讓。
【公告日期】:2008-04-30 【類別】： 資產租賃
【簡介】: 公司將擁有的重慶市江津區油溪鎮陶瓷衛浴生產基地（不含浴缸部、紙品部）的有關土地、廠房、生產設備及有關輔助設備租賃給重慶四維衛浴有限公司。其中：土地210,170.06平方米，廠房帳面凈資產74,320,070.53元人民幣，設備及輔助設備的帳面凈資產61,215,714.32元人民幣。
租賃期限為10年，即從2008年6月1日起至2018年5月31日止。
重慶四維衛浴有限公司在租賃期限屆滿前6個月提出，經公司同意後，甲乙雙方將對有關租賃事項重新簽訂租賃協議。在同等承租條件下，重慶四維衛浴有限公司有優先權。
【公告日期】:2008-04-30 【類別】： 對外投資
【簡介】: 公司擬出資1000萬元人民幣成立"重慶四維銷售有限公司"(暫定名，簡稱"該公司")。該公司擬注冊1000萬元人民幣。為本公司一人出資的全資子公司。
【公告日期】:2008-04-02 【類別】： 對外投資
【簡介】: 公司與全資子公司重慶四維創業投資有限公司(下稱：四維創業)合資成立"湖南四維衛浴配套有限公司"，新公司注冊資本為5000萬元人民幣(首期注冊資金為1000萬元，其餘4000萬元自其成立之日起兩年內繳齊)，公司及四維創業分別出資人民幣4750萬元及250萬元，分別佔新公司注冊資金的95%及5%。
【公告日期】:2008-03-21 【類別】： 銀行授信
【簡介】: 公司擬向重慶銀行菜園壩支行申請3000萬元人民幣融資額度，期限為十二個月。由重慶四維精美龍頭有限公司對公司在該額度內的融資提供擔保。
【公告日期】:2008-01-04 【類別】： 收購兼並
【簡介】: 重慶四維控股(集團)股份有限公司於2007年11月20日與參股子公司重慶超思材料股份有限公司(注冊資本4728.1萬元，公司出資1885萬元，佔39.87%股權，下稱：超思材料)股東海口意遠實業有限公司(下稱：意遠實業)和海南貴和實業發展有限公司(下稱：貴和實業)簽訂了股權轉讓協議。公司受讓意遠實業和貴和實業分別持有的超思材料54.22%、0.71%共54.93%的股權。轉讓總價款為人民幣2050萬元整。受讓上述股權後，公司將持有超思材料94.09%的股權。
超思材料是珠海經濟特區富華集團股份有限公司(股票簡稱：粵富華，股票代碼：000507)的第七大股東，持有粵富華限售流通股330萬股(尚未支付股改對價，在支付股改對價138萬股後，還餘192萬股)。該部分股份初始投資成本399.62萬元，在支付股改對價後可於2007年12月26日上市流通。
本次簽訂的股權轉讓協議尚需公司董事會審議通過後生效。
公司於2007年12月31日以通訊表決的方式召開三屆三十四次董事會，會議審議同意上述股權轉讓。
『陸』 今年股票年報為啥一直不披露
那是你沒有注意，其實一直有公司在公布年度報告。
截止今天，已有111家上市公司公布了年報。
哪家公司什麼時候披露，都有預告的。你想查看，可以點擊這家公司F10，首頁就有年報披露日期。
『柒』 北京克萊因文化傳媒有限公司怎麼樣
北京克萊因文化傳媒有限公司是2017-11-03在北京市門頭溝區注冊成立的有限責任公司(自然人投資或控股)，注冊地址位於北京市門頭溝區蓮石湖西路98號院101幢等6幢4號樓1層A124號(西山創客空間)。
北京克萊因文化傳媒有限公司的統一社會信用代碼/注冊號是91110109MA018HGN8E，企業法人白瑩，目前企業處於開業狀態。
北京克萊因文化傳媒有限公司的經營范圍是：組織文化藝術交流活動（不含演出）；文化藝術咨詢；軟體開發；計算機系統服務；企業策劃、設計、製作、代理、發布廣告；會議服務；承辦展覽展示；工藝美術設計；租賃影視器材、服裝；影視策劃。（企業依法自主選擇經營項目，開展經營活動；依法須經批準的項目，經相關部門批准後依批準的內容開展經營活動；不得從事本市產業政策禁止和限制類項目的經營活動。）。
通過愛企查查看北京克萊因文化傳媒有限公司更多信息和資訊。
『捌』 第一台路由器是由哪家公司推出的
思科公司是美國最成功的公司之一。從1986年生產第一台路由器以來，
Cisco Systems, Inc. 思科系統公司是全球領先的互聯網設備供應商。它的網路設備和應用方案將世界各地的人、計算設備以及網路聯結起來，使人們能夠隨時隨地利用各種設備傳送信息。思科公司向客戶提供端到端的網路方案，使客戶能夠建立起其自己的統一信息基礎設施或者與其他網路相連。 思科公司提供業界范圍最廣的網路硬體產品、互聯網操作系統（IOS）軟體、網路設計和實施等專業技術支持，並與合作夥伴合作提供網路維護、優化等方面的技術支持和專業化培訓服務。
思科的總部位於美國加利福尼亞州的聖何塞，在馬薩諸塞州的Chelmsford和北卡羅來納州研究三角園（Research Triangle Park）的分部負責思科公司部分重要的業務運作。
思科公司及其客戶每天都在為推進互聯網的發展而努力。思科相信，互聯網的發展將極大地改變企業的運營方式，產生"全球網路經濟"模式。這一模式使任何規模的企業都能使用信息交換技術來保持一種強大、交互性的業務關系。
思科公司自身就是"全球網路經濟"模式的受益者。利用跨越互聯網以及內部網的網路應用，運營成本大幅降低，直接收入增加。這為思科每年增加8.25億美元的收入，同時也增加了客戶與合作夥伴的滿意度。思科在客戶支持、產品預定以及交貨時間上的競爭力也隨之大大提高了。思科公司目前擁有全球最大的互聯網商務站點，公司全球業務90％的交易是在網上完成的。
思科公司是美國最成功的公司之一。從1986年生產第一台路由器以來，思科公司在其進入的每一個領域都佔有第一或第二的市場份額，成為市場的領導者。1990年上市以來，思科公司的年收益已從6900萬美元上升到2001財年的222.9億美元。公司在全球現有36000多名員工。
當比爾·蓋茨、拉里·艾利森、邁克爾·戴爾和史蒂夫·喬布斯等大學輟學生如同程咬金一般在70年代、80年代紛紛殺出，彷彿要將整個IT業一舉統治在「大學輟學生」的手下。今天看來，這個「陽謀」基本上算是大功告成。
除了IBM、惠普等幾個IT「古董」級依然老當益壯外，以高科技著稱的IT業基本上就是這些「低文憑」梟雄們霸據的地盤了。不過，令人欣慰的是，還是有一些高學歷的人創辦的公司也「奪取」了一些地盤，其中以斯坦福兩位老師創辦的思科（Cisco）最為風光。2000年，思科以5320億美元驚人的數字成為全世界市場價值最高的企業（最近20年內，IT業內只有微軟和思科登上過這個世界最高峰）。當然，形勢很快急轉直下。
由於思科並不向大眾消費者提供產品，因此，思科在業界業外，都是一個相對陌生的公司：我們知道思科股票的爬升，但是不知道它的來龍去脈；我們知道思科以知識產權的武器狀告了華為，但是不知道思科自身知識產權的緣由；我們知道錢伯斯是思科航行的舵手，但是不知道公司創始人和主席莫里奇的情況；我們知道思科最近歷經的痛苦和裁員的消息，但是不知道錢伯斯打破自己「永不裁員」的誓言的巨大痛苦。
是的，提起歷史，思科不但無法與IBM、英特爾等比擬，也無法與微軟、Oracle等，說到文化，思科也無法與蘋果、惠普等比擬，但是，思科的確是矽谷的財富之神，互聯網顛峰的化身，新經濟的象徵。思科代表了互聯網這10年的輝煌，代表了矽谷這10年的榮耀。
讓我們走進思科的歷史深處，更真切地聆聽它前行的腳步，把握它跳動的脈搏。
Cisco，一個1984年才成立的公司，市值居然與藍色巨人IBM相當。思科的股票是過去10年中最熱的股票之一，自1990年上市以來增值100倍以上。公司市場價值一度超越微軟和英特爾，成為全球第一。
1995年，思科成為世界最大的網路設備製造商。進入2000年，思科年銷售額高達180億美元，雇員31,000人，市值達到4440億美元，僅次於GE（通用電氣）的5050億美元和Intel（英特爾）的4460億美元，並且它還首次超過了微軟的3580億美元。
2000年3月27日，是一個歷史性的時刻，思科總市值竟達到5550億美元，一度超過微軟成為美國市場價值最高的公司，雖然登上世界巔峰的時間非常短暫。但是，為了這一刻，微軟花了將近25年的時間才爬到現在的位置上，而思科僅花了16年的時間。
思科公司是美國最成功的公司之一。從1986年生產第一台路由器以來，思科公司在其進入的每一個領域都佔有第一或第二的市場份額，成為市場的領導者。1990年上市以來，思科公司的年收益已從6900萬美元上升到2001財年的222.9億美元。公司在全球現有36000多名員工。
思科並購「成癮」，自1993年並購Crescendo以來，思科用了十年不到的時間並購了81家公司，從來沒有一個公司的並購像思科這般成功。
1984年，思科在矽谷的聖何塞成立，創始人是斯坦福的一對教師夫婦列昂納德·波薩克（Leonard Bosack）和桑德拉·勒納（Sandy Lerner）。波薩克是斯坦福大學計算機系的計算機中心主任，勒納是斯坦福商學院的計算機中心主任。兩位計算機主任聯姻也是一段佳話。更重要的佳話當然是他們設計了一種新型的聯網設備，用於斯坦福校園網路（SUNet），將校園內不兼容的計算機區域網整合在一起，形成一個統一的網路。這種裝置叫「多協議路由器」，它標志著聯網時代的真正到來。
這些路由器是70年代後期開發完成，夫婦倆准備自己開設公司，將其商業化。為此，夫婦倆與斯坦福大學之間圍繞知識產權問題而產生了糾紛，畢竟，這些產品屬於「職務發明」，校方擁有知識產權。好在，斯坦福大學在知識產權方面沒有採取傳統死板的態度，而是網開一面，沒有再深入追究（當然也收取了一定的專利費）。今天看來，校方當時沒有「殺雞取卵」實在是英明舉措。否則，就不會有當今網路設備霸主的存在，也不會有波薩克和勒納天文數字般的捐款。開放的斯坦福以放棄知識產權獲得了巨大的「投資回報」，夫婦倆也在大發其財後對校方感恩不盡，盡力回饋母校。
夫婦倆都非常聰明，也非常勤奮，當然更是非常幸運，他們在合適的時機把握了一個極佳的機遇。1986年3月，第一款產品終於推出。這些路由器成為公司邁向康莊大道的基石。也正是這些路由器，將世界上不同的網路拼湊起來，形成了今天龐大的互聯網。Cisco的名字取自Francisco，那裡有座聞名於世界的金門大橋，在信息時代，她也會因思科所構築的網路間暢通無阻的「金橋」，而更加知名。夫婦倆在1990年退出了思科。
約翰·錢伯斯是互聯網領域全球領先廠商思科系統公司的總裁兼首席執行官。他在1991年1月加盟思科系統公司擔任副總裁時，公司當年的銷售收入僅為7000萬美元，市場價值為6億美元。在他從1995年1月開始擔任總裁兼首席執行官的最近4年間，思科系統公司在聯網工業的主要領域確立了領先地位，同時拓展新的市場領域。到1999財政年度，思科系統公司的銷售收入達到了121.4億美元。
最近，位於美國矽谷的《Upside雜志》將約翰·錢伯斯評為"數字世界之王"；美國《商業周刊》也在短短3年間第2次將他評為全球前25位高級企業總裁之一。在《電子商務》雜志對全球高層管理人士進行的一次民意調查中，錢伯斯被選為1997年的"年度最佳首席執行官"。此外，作為公認的全球商業界最具創新意識和進取精神的企業領導人之一，錢伯斯還被選入了柯林頓總統的貿易政策委員會。
最近，在白宮的一次會議上，柯林頓總統與戈爾副總統在談到思科系統公司時說，思科系統公司"不但在聯網工業領域，在任何領域都是最出色的公司"。他們還認為，錢伯斯是聯網工業界、美國經濟乃至全球經濟的真正領導者。
19年前初創的思科系統公司是信息產業界成長最快的公司。在短短的十多年中，思科系統公司的市場價值已超過4000億美元，成為全球最具競爭實力的十大公司之一。 如何利用互聯網提供的機會獲得穩定的競爭優勢，思科系統公司堪稱典範。1997年，思科系統公司的電子商務交易佔全球交易額的三分之一。目前，思科系統公司73%的訂貨過程通過互聯網進行。1998年，《福布斯》雜志將思科系統公司評為"美國發展勢頭最強勁的公司"，《財富》雜志則將思科系統公司列為"美國25家最佳任職公司"之一。
矽穀神話的另類代表
50多歲的錢伯斯，中等個頭，身材勻稱，金色捲曲而略顯稀疏的頭發，眼神專注，常掛著微笑。錢伯斯走進會場時，不像一位煞有其事的CEO，倒像是一位精力充沛的鄉村醫生，要為診所里滿屋的病人看病。這傢伙行動迅速，說話快得像拍賣商，帶著西弗吉尼亞的南方口音。他善於傾聽，並注意觀察對方的身體語言。他流利的表達與瀟灑的舉止總是令人印象深刻。然而這就是這樣一位普通美國南方人，他沒有任何技術背景，如今，這位CEO正成為計算機業最炙手可熱的明星，領導著世界上最先進的技術公司。
錢伯斯的成功是矽穀神話的另類代表。矽谷流行這樣的說法——要想獲得商業上的成功，只有兩種可能：要麼你是一家公司的創始人，要麼你是一名傑出的工程師。而錢伯斯卻兩者都不是，他既沒有參與創建現在所領導的思科公司，也不是一名工程師，甚至不了解思科產品中某些更深的技術細節。但是，思科在其涉足的所有領域幾乎都占據第一或第二的市場份額；其股票在上市後持續飛速上揚，成為市值最高的公司。思科的成功應該歸功於錢伯斯卓越的戰略遠見和操作能力。
在失敗中學習
思科是錢伯斯工作過的第一家成功的公司。以前他在IBM和王安公司期間，恰逢兩家公司的衰敗期。他明白這種衰敗都是由於對計算機產業陳舊而落後的思想造成的，因此他知道，如果自己也犯這種錯誤，思科照樣會重蹈舊轍。
錢伯斯四處出訪，廣交朋友。並與Compaq、微軟、英特爾建立起非同尋常的盟友關系。這位沉穩自信、風度翩翩的老闆，精力充沛，看上去遠比實際年齡年輕。他很清楚，自己要進入與比爾·蓋茨和安迪·格羅夫比肩的行列並不容易。他有這個自知之明，他的謙遜是真誠的，並不是那種總是尋找聚光燈的總裁。小時候，錢伯斯就很害怕上台講話，而且一直不喜歡公開演講。上了小學，他被告知患有誦讀困難症，但這並沒有嚇退他，他努力克服了自己的缺陷，當他還在西維吉尼亞大學就讀法律專業時，就很喜歡打籃球，從中他體會到團隊精神的重要性，後來他獲得法學士學位，然後又從到印地安那大學攻讀MBA，以及西弗吉尼亞大學法學博士學位。錢伯斯與他高中同學伊蓮娜·巴拉特結婚，並育有一子一女。
一匹來自矽谷的狼.
1991年，錢伯斯被當時思科的CEO約翰·莫里奇（John Morgridge）聘為全球運作高級副總裁。當時公司員工僅300人，年收入7000萬美元。1994年，他升至執行副總裁，開始與莫里奇及CTO——Edward Kozel一起為公司制定新的戰略思想：即快速從腰包里掏錢收購和兼並小公司，尤其是捕獲那些具有熱門技術和精明的工程技術人員的「獵狗」。
此前，他們已小試牛刀。1993年8月，他們准備以9000萬美元收購Crescendo 公司。後來錢伯斯回憶起參加董事會前的恐懼：「我們不知道董事們將有什麼反應，因為按常理，高科技兼並的效果往往並不理想」。結果董事會卻開了綠燈，這大概是思科歷史上最英明的決策。一個月內，Crescendo成了囊中之物（到1996年，Crescendo的集線器收入就達5億美元）。從此思科胃口大開。
1995年，錢伯斯被任命為總裁兼CEO。思科的總收入已突破10億美元，且收購勢頭正猛。至1996年底，公司又收購了13家公司，其中包括第一條真正的大魚——Stratacom。這是一家年收入4億美元、有員工1200人的大公司。1996年4月，思科化了40億美元的現金和股票將其吃進。
購並的要訣在於消化。錢伯斯深知這一點，因此他們選擇了只吃「窩邊草」的策略。公司不收購矽谷以外的公司，這樣可省卻員工及家屬舉家遷移的麻煩。而且思科出手大方，贏得了慷慨的美名。通過四年的兼並，公司迅速挺進多個新市場，建立了一個龐大的專業人才庫。到1997年底，思科已用60億美元收購了19家公司，全球員工突破10000人。1997財年的65億美元收入中大約40％來自於收購的項目。由於嘗到了收購的甜頭，勢頭就更難以抑制。「我們將設法獲得我們所需的產品，一旦發現我們喜歡的東西，我們就會不惜一切代價得到它」。
錢伯斯在思科公司做了兩個大的變革，一是重視市場和客戶，根據客戶的要求來決定技術的方向，思科在過去10年中曾經7次改變方向，客戶向什麼樣的技術和產品遷移，思科也跟著改變，結果思科從一個單一生產路由器的公司變成一個生產25類網路通信設備的公司，而銷售額從7000萬美元增長到180億美元；二是把市場分段，在每個產品領域爭取第一或第二的位置。如果在某個領域做不到，就與夥伴合作，其實就是收購或者並購對方的公司，據說思科的第一個收購是因為它的客戶需要某一家公司的產品，於是它就決定把這家公司買過來。
通常網路設備新一代產品研發的周期是18個月到24個月，收購可以贏得半年到一年時間。「速度意味著銷售收入、市場份額和利潤。」當然，最秀色可餐的就是那些擁有最新技術、離推出產品還有一年左右的小公司。思科利用這一段時間把被收購公司的產品整合到思科的產品系列當中。既可充分利用思科品牌，銷售力量和市場主導地位，又能將這種技術的優勢發揮到極致。這種戰略十分有效，使得它如旋風一般地佔領了15個不同領域的市場。截止到2001年的7月，思科收購了61家公司，付出了幾百億美元的代價，而僅2000年，就以收購或換股並購的方式兼並了22家公司。自從思科轉向IP電話網路業務之後，它又開始購買軟體和生產數據機的公司。當然，在交易中除了現金之外，他們還使用「Cisco錢」，也就是思科股票。總之，「顧客需要，我又沒有，就去買吧」，已經成為思科收購活動的一個標准。
最具傳奇色彩的是一家生產光纖設備的公司Cerent公司。1999年，錢伯斯遇到這家新公司的CEO羅素，就單刀直入：「告訴我，我出多少錢能把你的公司買過來？」羅素先生也很風趣地：「告訴我吧，我花多少錢才能使你放棄這個想法？」最終，思科以價值69億美元的股票收購了這個當時兩年才1000多萬美元銷售收入的小公司。有人因此形容錢伯斯「像一匹來自矽谷的狼，不斷地搜尋適合兼並的獵物」。
錢伯斯的成績有口皆碑，矽谷的同仁更是心悅誠服。HP總裁兼CEO Platt說：「約翰值得我尊敬，因為是他將一個年輕的小公司發展成優秀的大企業，他太棒了，他收購了很多公司並讓它們在思科這把大傘下成功地運轉起來」。
領導藝術日趨成熟
錢伯斯並沒有為其所取得的成就沾沾自喜。這位極具競爭意識的老闆在口吐「獲勝的感覺美妙無比」一類的言語時總是流露出十足的真誠。過去的經歷告訴他：「使企業陷入困境的有兩大原因：一是遠離客戶，一是遠離員工」。他十分敬仰20年前的IBM：「他們確實能接近客戶，因而客戶也尊敬他們」。
在風景優美的公司總部，你很難找到他。因為他40％的時間都在旅途中。每天，他平均會見2－12個客戶。一般晚上7點才結束工作，然後他會邀請當地的員工一起吃比薩餅和喝啤酒。無論是在阿爾托斯山的家中，還是在旅館里，他每天晚上都親自核對思科的所有主要賬目：「我可能是這種規模的公司中唯一這樣做的CEO」。
在市場上，他魅力十足，口碑很好，而且為公司建立了長遠戰略。他說：「當時間以『互聯網年』來衡量時，即時光飛逝，根本無法去消除競爭。我們需要做的就是為自己買些時間。你無須通過公司的心臟下賭注，並讓全世界看到它流血。我認為這不必要，也沒有建設性」。
幾年下來，錢伯斯的領導藝術已走向成熟，他將公司策略歸納為四個方面：收集足夠多種類的產品，樹立思科是聯網上全方位的供應商；收購兼並工作系統化，使其成為專門的工作程序；界定企業范圍內用於網路工具的軟體標准；最後就是選擇正確的戰略夥伴。錢伯斯相信，只要他游刃有餘地發揮這些套路，他就會自然而然地實現第五個也是最終的目標：使思科成為基礎設施的主設計師。這個基礎設施，包括傳統的音頻通訊、甚至有線電視網等。如今，思科製造的路由器、轉換器和其它設備承載了全球80％的互聯網通信。
讓員工分享公司的成功和挑戰
思科的另一成功要訣就是留住熱門技術領域的人才。「你為每個員工支付了50萬至200萬美元，如果留不住他們，代價就太大了」。目前，公司員工的自願離職率只有6％，思科有著世界上獨一無二的全員期權方案：40％的期權是發放給了普通員工，而不是高層管理人士。「我剛從商學院畢業的時候，如果有人告訴我將會給所有員工發放期權，而其中有40%發給普通員工，我大概會說，這不是社會主義嗎？但我現在知道，這實際上是資本主義的終極形式。這是一個將公司的目標與員工的目標結為一體，並讓員工分享公司的成功和挑戰的非常獨特的資本主義方式。它非常有效。」
一個普通員工，只要干滿12個月，在股權上的平均收益是3萬美元。「他們既不是產品線經理，也不是副總裁或主管，而是普通的個人投資者。」股票大大增強了公司的凝聚力和戰鬥力。幾年前，作家喬·弗勞瓦（Joe Flowers）在一本書中寫到：「為什麼思科的員工總是在微笑呢？」他甚至還懷疑這些員工是不是都被洗腦了，然後他做了一道算術題：「如果你早在1992年時，就在思科工作了，並且是位高級系統工程師，大概分配有5000股票，如果你一直留著這些股票，那麼到現在，它的紅利都已經超過240萬美元了，足夠你在矽谷購置好幾套房子了。」最後喬·弗勞瓦說：微軟或者還有那麼幾個億萬富翁，不過思科的億萬富翁都成堆了，怪不得那些員工們天天樂呵呵的。1999年時，思科的雇員們一共持有價值4億3900萬美元的績優股。
對於想要收購的「獵物」，錢伯斯會親自檢查它的股票分布：股票是在幾個投資者手中還是在上層經理掌握之中？他們怎樣對待員工？以此來判斷企業文化是否與思科兼容。這種考察一般為6－12個月。有一次公司想收購一家眾人都看好的公司，產品對路，價錢也合適，但購並後必須解僱員工。最終錢伯斯還是放棄了。「購並成功的關鍵在於選擇，就像結婚一樣，如果只約會一次就結婚，婚姻就不太可能美滿。如果你知道擇偶條件，並花很多時間研究和追求，成功率就會提高」。
錢伯斯明白，如果固守自封，思科就會變成另一家DEC或IBM，他明白客戶最終會獲得內部知識和專業技能，從而脫離廠商的束縛。因此廠商必須不斷升級，在客戶面前實現增值。同時，思科必須擺脫路由器的界限，用更多的產品吸引更多的客戶。但路由器是根基，目前仍占收入的50％左右，錢伯斯的目光投向了軟體。像PC一樣，路由器和交換機也受軟體控制，思科希望設立適用於整個網路業的標准。思科用IOS（互聯網操作系統）命名自己的軟體品牌，准備將其樹成繼PC操作系統和網路操作系統之後的新方向。但競爭對手3Com的 CEO Eric認為：思科的軟體策略僅僅是一種促銷的老招，他認為IOS決不是真正的操作系統，而僅僅是普通軟體。
有一個真實的故事流傳很廣：當芬蘭的一位客戶在來思科後病倒了的時候，錢伯斯用專機把這位客戶的家人接到美國。由於該客戶對醫院的護理工作不甚滿意，錢伯斯立即讓他轉往更好的一家醫院。
成為「Wintelco」中的一員
思科的股票是10年中最熱的股票之一，自1990年上市以來已增值100倍以上，在其參與競爭的七大設備市場中，公司均名列第一或第二。在互聯網技術方面，它已遙遙領先。公司市場價值也僅次於微軟和英特爾，位居IT業第三席位。錢伯斯和他的公司，已無可爭議地邁入最高等級的高科技俱樂部。為此，媒體創造了一個新聞名詞叫「Wintelco」（更多的人懷疑是思科自己幕後創造的），將思科變成Wintel的後綴，意思就是計算機業將成為英特爾、微軟、思科三家天下。當叫到「Wintelco」一詞時，比爾·蓋茨咯咯笑起來，經過思考後，他說：「我們（與思科）的關系可能有點像我們與英特爾的關系。當然，這種關系比較新，還有待於進一步加深了解。我不認為我們有一個密切的三方聯盟。但據實際情況看，事態可能會朝這個方向發展」。
「Wintelco」這個名詞盡管別扭、可笑，但也真的確有其事。錢伯斯深知機遇與挑戰總是相伴而生，所以，他總是激勵員工勇於接受挑戰，培養鬥志。他常說：「我們必須向傳統思維挑戰，無論是個人還是公司，都需要始終確立一個有挑戰性的目標。」在錢伯斯的領導下，思科在全球可算是業績非凡，旌旗所到之處，令市場震撼。它在網路方面取得了至高無上的地位，其成就可與微軟在PC操作系統、英特爾在微處理器市場上的地位相媲美。
比爾·蓋茨和格羅夫是這個產業的兩大偶像，與他們站在一起不會讓這個彬彬有禮的CEO感到畏縮。「微軟和英特爾用PC根本改變了人們的工作方式，而我們思科也相信，通過網路技術，我們也可以改變整個產業」。1998年，在《Upside》評出的年度「巨頭」中，錢伯斯脫穎而出，超越比爾·蓋茨名列第一。
但是思科還是一個發育中的巨人，收入只有微軟的一半，英特爾的五分之一。他在網路市場的地位還無法同微軟和英特爾在業界的位置相匹敵。而且在公眾眼中，思科仍沒什麼名氣。業內人士開玩笑說，人們經常將Cisco與Sysco搞混，Sysco是一家為飯店和學校的咖啡屋提供食品的經銷商。但沒有人會將微軟和英特爾與食品公司搞混。思科似乎被品牌認知所困擾。錢伯斯也急於要提高公司的形象，並利用大眾媒體進行品牌宣傳。
同時，錢伯斯是一個非常「講政治」的商人。思科很早就在華盛頓設立了辦事處。錢伯斯尋找一切機會與喬·克萊因（美國司法部反壟斷部門微軟案負責官員）「溝通」。錢伯斯是矽谷與政界打交道的頭面人物之一，還兼任美國總統貿易政策委員會委員
全球最有價值的公司
錢伯斯曾預言：「IT業已經歷了四代，第一代是大型機時代，IBM唱了主角；第二代是小型機時代，DEC曾一度占據主角；第三代是PC和區域網時代，英特爾和微軟唱了主角；第四代是網路時代，思科將唱主角。思科在第四個時代有能力起主導作用。」隨著互聯網浪潮洶涌而起，錢伯斯的預言似乎指日可待。
互聯網大大刺激了市場需求，成為公司發展的最強大的推銷力量。當然，思科也得以身作則，首先將自己變成互聯網公司。於是，利用互聯網，實行授權管理成為錢伯斯的新法寶。互聯網是商業世界裡的平衡器（equalizer）。思科在所有方面利用了互聯網，所以能從競爭對手中脫穎而出，能夠擊敗強大的競爭對手，並使它們成為合作夥伴。現在，思科更進一步與朗訊、北方電信、西門子等競爭。
互聯網改變了思科的一切。互聯網也使虛擬製造、降低庫存等等成為可能。客戶82%的定單通過網上下達，相當於每天4000萬美元；85%的客戶支持通過網路進行；每月接到2萬份求職書的90%來自網路；思科能在24小時內做出財務結算；等等。互聯網應用給思科每年節約6億美元，這比許多競爭對手的研發預算還多。
更重要的是，由於思科充分應用互聯網，全球范圍內每個競爭領域的成本和盈利及等數據和信息變得透明，從而公司能夠充分授權，員工可以快速決策，這些決策以前只有CEO或是財務總監才能做出。一線的經理能夠在每個季度結束後的第一個星期就知道，為什麼原訂目標未能達到，是因為網路問題、零部件問題還是因為競爭加劇？這極大地改進了效率。結果是，思科每個員工平均所創造的收入高達70萬美元，而傳統公司競爭對手只有22萬美元。
1995年，思科成為世界最大的網路設備製造商。進入2000年，思科年銷售額高達180億美元，雇員31,000人，市值達到4440億美元，僅次於GE（通用電氣）的5050億美元和Intel（英特爾）的4460億美元，並且它還首次超過了微軟的3580億美元。
2000年3月27日，是一個歷史性的時刻，思科總市值竟達到5550億美元，一度超過微軟成為美國市場價值最高的公司，雖然登上世界巔峰的時間非常短暫。但是，為了這一刻，微軟花了將近25年的時間才爬到現在的位置上，而思科僅花了16年的時間。
在風雲變幻的股市，沒有永遠的第一。從50年代中期到現在，市場價值最高的公司變化不定，國際商業機器公司和AT＆T曾經獨領風騷達19年半和13年半之久，之後讓位給埃克森（石油）。
『玖』 什麼是cisco
Cisco Systems, Inc. 思科系統公司是全球領先的互聯網設備供應商。它的網路設備和應用方案將世界各地的人、計算設備以及網路聯結起來，使人們能夠隨時隨地利用各種設備傳送信息。思科公司向客戶提供端到端的網路方案，使客戶能夠建立起其自己的統一信息基礎設施或者與其他網路相連。 思科公司提供業界范圍最廣的網路硬體產品、互聯網操作系統（IOS）軟體、網路設計和實施等專業技術支持，並與合作夥伴合作提供網路維護、優化等方面的技術支持和專業化培訓服務。
思科的總部位於美國加利福尼亞州的聖何塞，在馬薩諸塞州的Chelmsford和北卡羅來納州研究三角園（Research Triangle Park）的分部負責思科公司部分重要的業務運作。
思科公司及其客戶每天都在為推進互聯網的發展而努力。思科相信，互聯網的發展將極大地改變企業的運營方式，產生"全球網路經濟"模式。這一模式使任何規模的企業都能使用信息交換技術來保持一種強大、交互性的業務關系。
思科公司自身就是"全球網路經濟"模式的受益者。利用跨越互聯網以及內部網的網路應用，運營成本大幅降低，直接收入增加。這為思科每年增加8.25億美元的收入，同時也增加了客戶與合作夥伴的滿意度。思科在客戶支持、產品預定以及交貨時間上的競爭力也隨之大大提高了。思科公司目前擁有全球最大的互聯網商務站點，公司全球業務90％的交易是在網上完成的。
思科公司是美國最成功的公司之一。從1986年生產第一台路由器以來，思科公司在其進入的每一個領域都佔有第一或第二的市場份額，成為市場的領導者。1990年上市以來，思科公司的年收益已從6900萬美元上升到2001財年的222.9億美元。公司在全球現有36000多名員工。
當比爾·蓋茨、拉里·艾利森、邁克爾·戴爾和史蒂夫·喬布斯等大學輟學生如同程咬金一般在70年代、80年代紛紛殺出，彷彿要將整個IT業一舉統治在「大學輟學生」的手下。今天看來，這個「陽謀」基本上算是大功告成。
除了IBM、惠普等幾個IT「古董」級依然老當益壯外，以高科技著稱的IT業基本上就是這些「低文憑」梟雄們霸據的地盤了。不過，令人欣慰的是，還是有一些高學歷的人創辦的公司也「奪取」了一些地盤，其中以斯坦福兩位老師創辦的思科（Cisco）最為風光。2000年，思科以5320億美元驚人的數字成為全世界市場價值最高的企業（最近20年內，IT業內只有微軟和思科登上過這個世界最高峰）。當然，形勢很快急轉直下。
由於思科並不向大眾消費者提供產品，因此，思科在業界業外，都是一個相對陌生的公司：我們知道思科股票的爬升，但是不知道它的來龍去脈；我們知道思科以知識產權的武器狀告了華為，但是不知道思科自身知識產權的緣由；我們知道錢伯斯是思科航行的舵手，但是不知道公司創始人和主席莫里奇的情況；我們知道思科最近歷經的痛苦和裁員的消息，但是不知道錢伯斯打破自己「永不裁員」的誓言的巨大痛苦。
是的，提起歷史，思科不但無法與IBM、英特爾等比擬，也無法與微軟、Oracle等，說到文化，思科也無法與蘋果、惠普等比擬，但是，思科的確是矽谷的財富之神，互聯網顛峰的化身，新經濟的象徵。思科代表了互聯網這10年的輝煌，代表了矽谷這10年的榮耀。
讓我們走進思科的歷史深處，更真切地聆聽它前行的腳步，把握它跳動的脈搏。
Cisco，一個1984年才成立的公司，市值居然與藍色巨人IBM相當。思科的股票是過去10年中最熱的股票之一，自1990年上市以來增值100倍以上。公司市場價值一度超越微軟和英特爾，成為全球第一。
1995年，思科成為世界最大的網路設備製造商。進入2000年，思科年銷售額高達180億美元，雇員31,000人，市值達到4440億美元，僅次於GE（通用電氣）的5050億美元和Intel（英特爾）的4460億美元，並且它還首次超過了微軟的3580億美元。
2000年3月27日，是一個歷史性的時刻，思科總市值竟達到5550億美元，一度超過微軟成為美國市場價值最高的公司，雖然登上世界巔峰的時間非常短暫。但是，為了這一刻，微軟花了將近25年的時間才爬到現在的位置上，而思科僅花了16年的時間。
思科公司是美國最成功的公司之一。從1986年生產第一台路由器以來，思科公司在其進入的每一個領域都佔有第一或第二的市場份額，成為市場的領導者。1990年上市以來，思科公司的年收益已從6900萬美元上升到2001財年的222.9億美元。公司在全球現有36000多名員工。
思科並購「成癮」，自1993年並購Crescendo以來，思科用了十年不到的時間並購了81家公司，從來沒有一個公司的並購像思科這般成功。
1984年，思科在矽谷的聖何塞成立，創始人是斯坦福的一對教師夫婦列昂納德·波薩克（Leonard Bosack）和桑德拉·勒納（Sandy Lerner）。波薩克是斯坦福大學計算機系的計算機中心主任，勒納是斯坦福商學院的計算機中心主任。兩位計算機主任聯姻也是一段佳話。更重要的佳話當然是他們設計了一種新型的聯網設備，用於斯坦福校園網路（SUNet），將校園內不兼容的計算機區域網整合在一起，形成一個統一的網路。這種裝置叫「多協議路由器」，它標志著聯網時代的真正到來。
這些路由器是70年代後期開發完成，夫婦倆准備自己開設公司，將其商業化。為此，夫婦倆與斯坦福大學之間圍繞知識產權問題而產生了糾紛，畢竟，這些產品屬於「職務發明」，校方擁有知識產權。好在，斯坦福大學在知識產權方面沒有採取傳統死板的態度，而是網開一面，沒有再深入追究（當然也收取了一定的專利費）。今天看來，校方當時沒有「殺雞取卵」實在是英明舉措。否則，就不會有當今網路設備霸主的存在，也不會有波薩克和勒納天文數字般的捐款。開放的斯坦福以放棄知識產權獲得了巨大的「投資回報」，夫婦倆也在大發其財後對校方感恩不盡，盡力回饋母校。
夫婦倆都非常聰明，也非常勤奮，當然更是非常幸運，他們在合適的時機把握了一個極佳的機遇。1986年3月，第一款產品終於推出。這些路由器成為公司邁向康莊大道的基石。也正是這些路由器，將世界上不同的網路拼湊起來，形成了今天龐大的互聯網。Cisco的名字取自Francisco，那裡有座聞名於世界的金門大橋，在信息時代，她也會因思科所構築的網路間暢通無阻的「金橋」，而更加知名。夫婦倆在1990年退出了思科。
約翰·錢伯斯是互聯網領域全球領先廠商思科系統公司的總裁兼首席執行官。他在1991年1月加盟思科系統公司擔任副總裁時，公司當年的銷售收入僅為7000萬美元，市場價值為6億美元。在他從1995年1月開始擔任總裁兼首席執行官的最近4年間，思科系統公司在聯網工業的主要領域確立了領先地位，同時拓展新的市場領域。到1999財政年度，思科系統公司的銷售收入達到了121.4億美元。
最近，位於美國矽谷的《Upside雜志》將約翰·錢伯斯評為"數字世界之王"；美國《商業周刊》也在短短3年間第2次將他評為全球前25位高級企業總裁之一。在《電子商務》雜志對全球高層管理人士進行的一次民意調查中，錢伯斯被選為1997年的"年度最佳首席執行官"。此外，作為公認的全球商業界最具創新意識和進取精神的企業領導人之一，錢伯斯還被選入了柯林頓總統的貿易政策委員會。
最近，在白宮的一次會議上，柯林頓總統與戈爾副總統在談到思科系統公司時說，思科系統公司"不但在聯網工業領域，在任何領域都是最出色的公司"。他們還認為，錢伯斯是聯網工業界、美國經濟乃至全球經濟的真正領導者。
19年前初創的思科系統公司是信息產業界成長最快的公司。在短短的十多年中，思科系統公司的市場價值已超過4000億美元，成為全球最具競爭實力的十大公司之一。 如何利用互聯網提供的機會獲得穩定的競爭優勢，思科系統公司堪稱典範。1997年，思科系統公司的電子商務交易佔全球交易額的三分之一。目前，思科系統公司73%的訂貨過程通過互聯網進行。1998年，《福布斯》雜志將思科系統公司評為"美國發展勢頭最強勁的公司"，《財富》雜志則將思科系統公司列為"美國25家最佳任職公司"之一。
矽穀神話的另類代表
50多歲的錢伯斯，中等個頭，身材勻稱，金色捲曲而略顯稀疏的頭發，眼神專注，常掛著微笑。錢伯斯走進會場時，不像一位煞有其事的CEO，倒像是一位精力充沛的鄉村醫生，要為診所里滿屋的病人看病。這傢伙行動迅速，說話快得像拍賣商，帶著西弗吉尼亞的南方口音。他善於傾聽，並注意觀察對方的身體語言。他流利的表達與瀟灑的舉止總是令人印象深刻。然而這就是這樣一位普通美國南方人，他沒有任何技術背景，如今，這位CEO正成為計算機業最炙手可熱的明星，領導著世界上最先進的技術公司。
錢伯斯的成功是矽穀神話的另類代表。矽谷流行這樣的說法——要想獲得商業上的成功，只有兩種可能：要麼你是一家公司的創始人，要麼你是一名傑出的工程師。而錢伯斯卻兩者都不是，他既沒有參與創建現在所領導的思科公司，也不是一名工程師，甚至不了解思科產品中某些更深的技術細節。但是，思科在其涉足的所有領域幾乎都占據第一或第二的市場份額；其股票在上市後持續飛速上揚，成為市值最高的公司。思科的成功應該歸功於錢伯斯卓越的戰略遠見和操作能力。
在失敗中學習
思科是錢伯斯工作過的第一家成功的公司。以前他在IBM和王安公司期間，恰逢兩家公司的衰敗期。他明白這種衰敗都是由於對計算機產業陳舊而落後的思想造成的，因此他知道，如果自己也犯這種錯誤，思科照樣會重蹈舊轍。
錢伯斯四處出訪，廣交朋友。並與Compaq、微軟、英特爾建立起非同尋常的盟友關系。這位沉穩自信、風度翩翩的老闆，精力充沛，看上去遠比實際年齡年輕。他很清楚，自己要進入與比爾·蓋茨和安迪·格羅夫比肩的行列並不容易。他有這個自知之明，他的謙遜是真誠的，並不是那種總是尋找聚光燈的總裁。小時候，錢伯斯就很害怕上台講話，而且一直不喜歡公開演講。上了小學，他被告知患有誦讀困難症，但這並沒有嚇退他，他努力克服了自己的缺陷，當他還在西維吉尼亞大學就讀法律專業時，就很喜歡打籃球，從中他體會到團隊精神的重要性，後來他獲得法學士學位，然後又從到印地安那大學攻讀MBA，以及西弗吉尼亞大學法學博士學位。錢伯斯與他高中同學伊蓮娜·巴拉特結婚，並育有一子一女。
一匹來自矽谷的狼.
1991年，錢伯斯被當時思科的CEO約翰·莫里奇（John Morgridge）聘為全球運作高級副總裁。當時公司員工僅300人，年收入7000萬美元。1994年，他升至執行副總裁，開始與莫里奇及CTO——Edward Kozel一起為公司制定新的戰略思想：即快速從腰包里掏錢收購和兼並小公司，尤其是捕獲那些具有熱門技術和精明的工程技術人員的「獵狗」。
此前，他們已小試牛刀。1993年8月，他們准備以9000萬美元收購Crescendo 公司。後來錢伯斯回憶起參加董事會前的恐懼：「我們不知道董事們將有什麼反應，因為按常理，高科技兼並的效果往往並不理想」。結果董事會卻開了綠燈，這大概是思科歷史上最英明的決策。一個月內，Crescendo成了囊中之物（到1996年，Crescendo的集線器收入就達5億美元）。從此思科胃口大開。
1995年，錢伯斯被任命為總裁兼CEO。思科的總收入已突破10億美元，且收購勢頭正猛。至1996年底，公司又收購了13家公司，其中包括第一條真正的大魚——Stratacom。這是一家年收入4億美元、有員工1200人的大公司。1996年4月，思科化了40億美元的現金和股票將其吃進。
購並的要訣在於消化。錢伯斯深知這一點，因此他們選擇了只吃「窩邊草」的策略。公司不收購矽谷以外的公司，這樣可省卻員工及家屬舉家遷移的麻煩。而且思科出手大方，贏得了慷慨的美名。通過四年的兼並，公司迅速挺進多個新市場，建立了一個龐大的專業人才庫。到1997年底，思科已用60億美元收購了19家公司，全球員工突破10000人。1997財年的65億美元收入中大約40％來自於收購的項目。由於嘗到了收購的甜頭，勢頭就更難以抑制。「我們將設法獲得我們所需的產品，一旦發現我們喜歡的東西，我們就會不惜一切代價得到它」。
錢伯斯在思科公司做了兩個大的變革，一是重視市場和客戶，根據客戶的要求來決定技術的方向，思科在過去10年中曾經7次改變方向，客戶向什麼樣的技術和產品遷移，思科也跟著改變，結果思科從一個單一生產路由器的公司變成一個生產25類網路通信設備的公司，而銷售額從7000萬美元增長到180億美元；二是把市場分段，在每個產品領域爭取第一或第二的位置。如果在某個領域做不到，就與夥伴合作，其實就是收購或者並購對方的公司，據說思科的第一個收購是因為它的客戶需要某一家公司的產品，於是它就決定把這家公司買過來。
通常網路設備新一代產品研發的周期是18個月到24個月，收購可以贏得半年到一年時間。「速度意味著銷售收入、市場份額和利潤。」當然，最秀色可餐的就是那些擁有最新技術、離推出產品還有一年左右的小公司。思科利用這一段時間把被收購公司的產品整合到思科的產品系列當中。既可充分利用思科品牌，銷售力量和市場主導地位，又能將這種技術的優勢發揮到極致。這種戰略十分有效，使得它如旋風一般地佔領了15個不同領域的市場。截止到2001年的7月，思科收購了61家公司，付出了幾百億美元的代價，而僅2000年，就以收購或換股並購的方式兼並了22家公司。自從思科轉向IP電話網路業務之後，它又開始購買軟體和生產數據機的公司。當然，在交易中除了現金之外，他們還使用「Cisco錢」，也就是思科股票。總之，「顧客需要，我又沒有，就去買吧」，已經成為思科收購活動的一個標准。
最具傳奇色彩的是一家生產光纖設備的公司Cerent公司。1999年，錢伯斯遇到這家新公司的CEO羅素，就單刀直入：「告訴我，我出多少錢能把你的公司買過來？」羅素先生也很風趣地：「告訴我吧，我花多少錢才能使你放棄這個想法？」最終，思科以價值69億美元的股票收購了這個當時兩年才1000多萬美元銷售收入的小公司。有人因此形容錢伯斯「像一匹來自矽谷的狼，不斷地搜尋適合兼並的獵物」。
錢伯斯的成績有口皆碑，矽谷的同仁更是心悅誠服。HP總裁兼CEO Platt說：「約翰值得我尊敬，因為是他將一個年輕的小公司發展成優秀的大企業，他太棒了，他收購了很多公司並讓它們在思科這把大傘下成功地運轉起來」。
領導藝術日趨成熟
錢伯斯並沒有為其所取得的成就沾沾自喜。這位極具競爭意識的老闆在口吐「獲勝的感覺美妙無比」一類的言語時總是流露出十足的真誠。過去的經歷告訴他：「使企業陷入困境的有兩大原因：一是遠離客戶，一是遠離員工」。他十分敬仰20年前的IBM：「他們確實能接近客戶，因而客戶也尊敬他們」。
在風景優美的公司總部，你很難找到他。因為他40％的時間都在旅途中。每天，他平均會見2－12個客戶。一般晚上7點才結束工作，然後他會邀請當地的員工一起吃比薩餅和喝啤酒。無論是在阿爾托斯山的家中，還是在旅館里，他每天晚上都親自核對思科的所有主要賬目：「我可能是這種規模的公司中唯一這樣做的CEO」。
在市場上，他魅力十足，口碑很好，而且為公司建立了長遠戰略。他說：「當時間以『互聯網年』來衡量時，即時光飛逝，根本無法去消除競爭。我們需要做的就是為自己買些時間。你無須通過公司的心臟下賭注，並讓全世界看到它流血。我認為這不必要，也沒有建設性」。
幾年下來，錢伯斯的領導藝術已走向成熟，他將公司策略歸納為四個方面：收集足夠多種類的產品，樹立思科是聯網上全方位的供應商；收購兼並工作系統化，使其成為專門的工作程序；界定企業范圍內用於網路工具的軟體標准；最後就是選擇正確的戰略夥伴。錢伯斯相信，只要他游刃有餘地發揮這些套路，他就會自然而然地實現第五個也是最終的目標：使思科成為基礎設施的主設計師。這個基礎設施，包括傳統的音頻通訊、甚至有線電視網等。如今，思科製造的路由器、轉換器和其它設備承載了全球80％的互聯網通信。
讓員工分享公司的成功和挑戰
思科的另一成功要訣就是留住熱門技術領域的人才。「你為每個員工支付了50萬至200萬美元，如果留不住他們，代價就太大了」。目前，公司員工的自願離職率只有6％，思科有著世界上獨一無二的全員期權方案：40％的期權是發放給了普通員工，而不是高層管理人士。「我剛從商學院畢業的時候，如果有人告訴我將會給所有員工發放期權，而其中有40%發給普通員工，我大概會說，這不是社會主義嗎？但我現在知道，這實際上是資本主義的終極形式。這是一個將公司的目標與員工的目標結為一體，並讓員工分享公司的成功和挑戰的非常獨特的資本主義方式。它非常有效。」
一個普通員工，只要干滿12個月，在股權上的平均收益是3萬美元。「他們既不是產品線經理，也不是副總裁或主管，而是普通的個人投資者。」股票大大增強了公司的凝聚力和戰鬥力。幾年前，作家喬·弗勞瓦（Joe Flowers）在一本書中寫到：「為什麼思科的員工總是在微笑呢？」他甚至還懷疑這些員工是不是都被洗腦了，然後他做了一道算術題：「如果你早在1992年時，就在思科工作了，並且是位高級系統工程師，大概分配有5000股票，如果你一直留著這些股票，那麼到現在，它的紅利都已經超過240萬美元了，足夠你在矽谷購置好幾套房子了。」最後喬·弗勞瓦說：微軟或者還有那麼幾個億萬富翁，不過思科的億萬富翁都成堆了，怪不得那些員工們天天樂呵呵的。1999年時，思科的雇員們一共持有價值4億3900萬美元的績優股。
對於想要收購的「獵物」，錢伯斯會親自檢查它的股票分布：股票是在幾個投資者手中還是在上層經理掌握之中？他們怎樣對待員工？以此來判斷企業文化是否與思科兼容。這種考察一般為6－12個月。有一次公司想收購一家眾人都看好的公司，產品對路，價錢也合適，但購並後必須解僱員工。最終錢伯斯還是放棄了。「購並成功的關鍵在於選擇，就像結婚一樣，如果只約會一次就結婚，婚姻就不太可能美滿。如果你知道擇偶條件，並花很多時間研究和追求，成功率就會提高」。
錢伯斯明白，如果固守自封，思科就會變成另一家DEC或IBM，他明白客戶最終會獲得內部知識和專業技能，從而脫離廠商的束縛。因此廠商必須不斷升級，在客戶面前實現增值。同時，思科必須擺脫路由器的界限，用更多的產品吸引更多的客戶。但路由器是根基，目前仍占收入的50％左右，錢伯斯的目光投向了軟體。像PC一樣，路由器和交換機也受軟體控制，思科希望設立適用於整個網路業的標准。思科用IOS（互聯網操作系統）命名自己的軟體品牌，准備將其樹成繼PC操作系統和網路操作系統之後的新方向。但競爭對手3Com的 CEO Eric認為：思科的軟體策略僅僅是一種促銷的老招，他認為IOS決不是真正的操作系統，而僅僅是普通軟體。
有一個真實的故事流傳很廣：當芬蘭的一位客戶在來思科後病倒了的時候，錢伯斯用專機把這位客戶的家人接到美國。由於該客戶對醫院的護理工作不甚滿意，錢伯斯立即讓他轉往更好的一家醫院。
成為「Wintelco」中的一員
思科的股票是10年中最熱的股票之一，自1990年上市以來已增值100倍以上，在其參與競爭的七大設備市場中，公司均名列第一或第二。在互聯網技術方面，它已遙遙領先。公司市場價值也僅次於微軟和英特爾，位居IT業第三席位。錢伯斯和他的公司，已無可爭議地邁入最高等級的高科技俱樂部。為此，媒體創造了一個新聞名詞叫「Wintelco」（更多的人懷疑是思科自己幕後創造的），將思科變成Wintel的後綴，意思就是計算機業將成為英特爾、微軟、思科三家天下。當叫到「Wintelco」一詞時，比爾·蓋茨咯咯笑起來，經過思考後，他說：「我們（與思科）的關系可能有點像我們與英特爾的關系。當然，這種關系比較新，還有待於進一步加深了解。我不認為我們有一個密切的三方聯盟。但據實際情況看，事態可能會朝這個方向發展」。
「Wintelco」這個名詞盡管別扭、可笑，但也真的確有其事。錢伯斯深知機遇與挑戰總是相伴而生，所以，他總是激勵員工勇於接受挑戰，培養鬥志。他常說：「我們必須向傳統思維挑戰，無論是個人還是公司，都需要始終確立一個有挑戰性的目標。」在錢伯斯的領導下，思科在全球可算是業績非凡，旌旗所到之處，令市場震撼。它在網路方面取得了至高無上的地位，其成就可與微軟在PC操作系統、英特爾在微處理器市場上的地位相媲美。
比爾·蓋茨和格羅夫是這個產業的兩大偶像，與他們站在一起不會讓這個彬彬有禮的CEO感到畏縮。「微軟和英特爾用PC根本改變了人們的工作方式，而我們思科也相信，通過網路技術，我們也可以改變整個產業」。1998年，在《Upside》評出的年度「巨頭」中，錢伯斯脫穎而出，超越比爾·蓋茨名列第一。
但是思科還是一個發育中的巨人，收入只有微軟的一半，英特爾的五分之一。他在網路市場的地位還無法同微軟和英特爾在業界的位置相匹敵。而且在公眾眼中，思科仍沒什麼名氣。業內人士開玩笑說，人們經常將Cisco與Sysco搞混，Sysco是一家為飯店和學校的咖啡屋提供食品的經銷商。但沒有人會將微軟和英特爾與食品公司搞混。思科似乎被品牌認知所困擾。錢伯斯也急於要提高公司的形象，並利用大眾媒體進行品牌宣傳。
同時，錢伯斯是一個非常「講政治」的商人。思科很早就在華盛頓設立了辦事處。錢伯斯尋找一切機會與喬·克萊因（美國司法部反壟斷部門微軟案負責官員）「溝通」。錢伯斯是矽谷與政界打交道的頭面人物之一，還兼任美國總統貿易政策委員會委員
全球最有價值的公司
錢伯斯曾預言：「IT業已經歷了四代，第一代是大型機時代，IBM唱了主角；第二代是小型機時代，DEC曾一度占據主角；第三代是PC和區域網時代，英特爾和微軟唱了主角；第四代是網路時代，思科將唱主角。思科在第四個時代有能力起主導作用。」隨著互聯網浪潮洶涌而起，錢伯斯的預言似乎指日可待。
互聯網大大刺激了市場需求，成為公司發展的最強大的推銷力量。當然，思科也得以身作則，首先將自己變成互聯網公司。於是，利用互聯網，實行授權管理成為錢伯斯的新法寶。互聯網是商業世界裡的平衡器（equalizer）。思科在所有方面利用了互聯網，所以能從競爭對手中脫穎而出，能夠擊敗強大的競爭對手，並使它們成為合作夥伴。現在，思科更進一步與朗訊、北方電信、西門子等競爭。
互聯網改變了思科的一切。互聯網也使虛擬製造、降低庫存等等成為可能。客戶82%的定單通過網上下達，相當於每天4000萬美元；85%的客戶支持通過網路進行；每月接到2萬份求職書的90%來自網路；思科能在24小時內做出財務結算；等等。互聯網應用給思科每年節約6億美元，這比許多競爭對手的研發預算還多。
更重要的是，由於思科充分應用互聯網，全球范圍內每個競爭領域的成本和盈利及等數據和信息變得透明，從而公司能夠充分授權，員工可以快速決策，這些決策以前只有CEO或是財務總監才能做出。一線的經理能夠在每個季度結束後的第一個星期就知道，為什麼原訂目標未能達到，是因為網路問題、零部件問題還是因為競爭加劇？這極大地改進了效率。結果是，思科每個員工平均所創造的收入高達70萬美元，而傳統公司競爭對手只有22萬美元。
1995年，思科成為世界最大的網路設備製造商。進入2000年，思科年銷售額高達180億美元，雇員31,000人，市值達到4440億美元，僅次於GE（通用電氣）的5050億美元和Intel（英特爾）的4460億美元，並且它還首次超過了微軟的3580億美元。
2000年3月27日，是一個歷史性的時刻，思科總市值竟達到5550億美元，一度超過微軟成為美國市場價值最高的公司，雖然登上世界巔峰的時間非常短暫。但是，為了這一刻，微軟花了將近25年的時間才爬到現在的位置上，而思科僅花了16年的時間。
在風雲變幻的股市，沒有永遠的第一。從50年代中期到現在，市場價值最高的公司變化不定，國際商業機器公司和AT＆T曾經獨領風騷達19年半和13年半之久，之後讓位給埃克森（石油）。到90年代中期，通用電氣上升到第一位，做了4年多的霸主又被微軟取代。思科取代過微軟，但很快又被微軟超過。一時間，微軟、通用和思科（加上英特爾）之間「王位之爭」成為資本市場的一道風景，當時通用電氣的市場價值大約是收入的4.8倍，微軟是18倍，思科是35.8倍。當然，隨著技術股市場出現大幅調整，傳統產業通用電氣很快卷土重來。
思科神話能否延續？
錢伯斯被認為最擅長在困難中使企業揚長避短度過難關，就連他自己本人也這么認為。但是新世紀的這場全球性IT寒冬還是遠遠超越了他的經歷和經驗。按他的話說，美國的互聯網經濟正在遭受「一百年來的最大的洪災」。出現這樣的局面是事先誰也沒有料到的，「對我們身臨其境的這些人來說，事先也決沒有什麼好辦法來預見到這一點」。
當記者問他網路經濟是否會重新讓人激動不已時，他這樣回答道：「我的父母一直教育我，要從生活中積累經驗，世界上萬事萬物的發展有時並不能馬上如人所願，所以互聯網經濟的重振也許需要比我們想像的還要長的時間。」
思科，曾經是全球增長最快的企業之一，如今也不得不與互聯網公司一起承受痛苦。不僅經營虧損，銷售嚴重滑坡，自從2000年3月以來，市值損失更是達到4300億美元，大幅縮水至1540億美元，為有史以來投資人所遭