① 股份制銀行每天晚上把錢也運到中國人民銀行的下級支行或分行嗎
人行金庫主要是起到所在城市現金量調節的作用。一般每個商業銀行在每個城市會設立一個中心金庫。 經理國庫是人民銀行的重要職能；
不利於現金的流通和分配；
如果存放，看押成本太高晚上現金不在銀行存放的原因：
那麼多的現金存放在銀行不安全。
銀行里每天的鈔票不是固定的，如果某家銀行庫存不足就可以通過在人行的賬戶提取適當額度的現金，如果某銀行的庫存大或有大量的殘幣上交，就可以通過賬戶存款的方式將多於的現金交到人行。
晚上現金存放處：
存放地點並不是人民銀行，而是往來於各儲蓄網點和各商業銀行自己的金庫，因為現金集中保管比較安全
② 什麼是PBC營銷績效管理
PBC為中心的績效考核體系是IBM提出的， PBC績效考核體系是以一個稱為「個人業務承諾」（PBC，Personal Business Commitments）為中心展開和運作的。
PBC是一個業績管理系統，所有員工都要圍繞「力爭取勝、快速執行、團隊精神」的價值觀設定各自的「個人業務承諾」。年初每個員工都要在充分理解公司的業績目標和具體的KPI指標的基礎上和在部門經理的指導下制訂自己的PBC，並列舉出在下一年中為了實現這些業績目標、執行方案和團隊合作這三個方面所需要採取的具體行動。這相當於員工與公司簽定了一個一年期的業績合同。
個人業務承諾的制訂是一個互動的過程，是通過員工個人與直屬主管和經理不斷的溝通過程中制定的，不是簡單的任務分解和對上級命令的執行。這種做法可以使員工個人的業務目標與整個部門的業績目標相融合，進而與公司業務目標緊密結合，提高員工個人的參與感，落實每個崗位的責任並調動了員工工作的主動性，同時可以保證其目標得到切實的執行。要想在PBC評分上取得好的等級，就必須清晰了解自己部門的業績目標，抓住工作的中心，充分發揮團隊合作優勢，並強調切實執行。這三個承諾具體細節如下：
第一個承諾：承諾必勝（win），贏得市場地位，高效率運作，快速作出反應，准確無誤的執行，發揮團隊優勢，取得有利形勢。這個承諾要求成員要抓住任何可以獲取成功的機會，以堅強的意志來鼓勵自己和團隊，並且竭力完成如市場佔有率、銷售目標等重要的績效評估指標。每個人都要求自己必需完成在PBC中制定的承諾，無論遇到多大的困難，都要努力向前。大家都必須知道勝利是第一位的，完成業績目標最重要。
企業在充滿競爭的運營環境中是要遭遇很大壓力的，非常現實，股東關心的是公司的最終績效結果，是投資回報和股票價格，股市會非常客觀地反映出企業的經營狀況，達不到事先承諾的目標，董事會對公司領導層和總裁是不會手軟的。因此，必勝的信念和對自己承諾的目標的堅決執行是十分重要的。
第二個承諾：承諾執行（execute），在 IBM永遠強調三個詞，即執行、執行、執行，不僅需要計劃、目標和承諾，更重要的是執行。執行是一個過程，它全方位地反映了員工的素質，業務流程的改進和執行能力的加強需要無止境的挑戰自我潛能，在管理上效力於修煉和創新。
第三個承諾：承諾團隊精神（team），即各個不同單位和部門在同一個業績目標下相互溝通，共同合作。IBM採用非常成熟的矩陣式組織結構管理模式，往往一個項目或一項業務會涉及到很多部門，需要跨部門的溝通和協作，才能充分發揮公司的整體優勢並充分利用公司資源，同樣，如果在業務中遇到了麻煩，也能從全球的各個單位和同事那裡獲得幫助。在IBM，Teamwork 的意識是非常重要的，任何人在工作中隨時要准備與人溝通，與人合作。只會自己努力做事不行，許多業務是一個人無法完成的，必須學習把團隊合作作為思考問題的出發點和工作習慣。
一言概之：PBC績效管理模式要求每一名員工都必須清晰理解公司和自己部門的業績目標，抓住工作重點，發揮團隊優勢，並徹底執行。
PBC考核的作用
PBC這種績效考核模式對一般工作人員具有重要意義，因為PBC的結果不僅在員工的獎金分配、薪資調整上有直接的影響，還影響到其未來職業生涯的發展，如職位晉升等。
對被賦予管理責任的管理人員（People Manager）則還要在PBC的基礎上，加上根據員工意見調查（employee opinion survey），高級主管面談（executive interview），和門戶開放政策（open door policy）的反饋作為業績評價的補充衡量指標。在執行PBC評價時，對管理人員的職責界定還包括：如果你是一名經理，要積極地肯定並認同員工對公司和部門做出的貢獻，要注意平衡各種資源，使員工隊伍保持高昂的士氣，盡可能的公平行事，不做任何帶有歧視性的決策。
PBC考核通常的做法是由直接上級經理負責對員工工作情況進行評定，再上一級經理進行總的調整。每個員工都需要進行年度總結，並與他的直接經理面對面討論這個總結，根據考核和評價的結果，PBC結果不同的人會有不同的待遇：A級員工（PBC1）將會拿到金額最多的獎金和下一年度大幅度的工資調整，B等（PBC2）是順利完成任務，按正常標准獲得獎金和調整工資者，C等（PBC3）被認為是需要努力的， D等（PBC4）則是因各種原因達不到標準的。從歷史看，70%左右的IBM公司職工每年都能完成任務，只有15%的人超額完成任務或不能完成定額。
從其界定的評估標准看：
PBC1：優（超出所有的要求）出色完成任務，員工所取得的成果遠遠超出所設目標的要求，並對公司目標的達成做出重大貢獻；
PBC2：良（達到所有的要求）員工完成或部分超過了承諾的要求；
PBC3：中（沒有達到所有的要求）員工達到了多數目標要求，但仍然需要增加相應的經驗並改善其原有的結果；
PBC4：差（結果不滿意）員工離既定目標相去甚遠，須通過相應的努力來提高，如在既定的期限內沒有改善將導致離職。
從實踐上看，絕大多數的員工都能達到PBC2的要求。
績效獎懲量化處理
在IBM，年終獎金的發放是由公司業績和個人業績共同決定的。在計算個人業績部分時，不同的PBC結果將按以下不同比例計算，
PBC1：150%；
PBC2：100%；
PBC3：80%；
PBC4：0%
在做PBC考核時，除了與個人業績掛鉤外，還與公司的整體業績緊密相連。這樣做的 主要目的是鼓勵員工更關注公司的營運成功。
公司的業績是根據以下五項重要指標來衡量的，它們在決定公司業績時所佔的權重分別如下：
銷售收入20%
利潤25%
庫存周轉率15%
產品品質20%
客戶滿意度20%
不同級別的員工，年終獎金中公司和個人業績所佔的比例不同。
不同級別的員工年終獎所佔其本人全年基本工資的比例可能有所不同。總體來說，高級別員工的年終獎，也即風險性收入所佔其個人全年基本工資的比例較高，而基層員工的基本工資，即固定收入在其個人全年總收入中所佔的比例較大。也就是說，高級別的員工將承擔更大的風險，而基層員工的收入則相對穩定。另外，因為級別較高的員工對公司承擔更大的責任，故其年終獎中公司業績所佔比例較大，個人業績部分所佔比例較小，而基層員工的年終獎中公司業績所佔比例較小，個人業績所佔比例較大。總之，業績表現越好，對公司貢獻越大的員工，年終獎金越高。
IBM績效管理六項原則
● 雙向溝通原則
在執行環節需要持續不斷的溝通，在其他環節同樣如此：計劃需要管理者與員工共同參與，達成共識，形成承諾；評估需要就績效進行討論，形成評估結果，員工在對評估結果有不同意見時應有可以向更上層申述的通道；不論將結果用於薪酬、職位變動還是職業生涯發展，都應與員工進行明確的溝通。IBM採用薪酬保密制度，但是，在薪酬的構成、支付方式、獎金計算方式等方面與員工進行明晰的溝通。
溝通是理解的橋梁，而理解是合作的基礎。無論是同事與同事之間，還是領導與員工之間，只有建立了充分的理解，才能使我們更好地合作，使公司的工作氛圍更加和諧，工作效率更高。IBM鼓勵每一位員工與他們的直接經理乃至更高領導層坦誠相待，告訴經理們困擾員工的問題，直呈員工的意見或建議。經理們會認真傾聽、回答並為你解決問題。IBM 的文化中特別強調雙向溝通（Two Way Communicarion），不存在單向指令和無處申訴的情況。員工至少有四條制度化的通道可以使員工順暢地提出個人看法。這四條特別通道，是建立在IBM基本的企業文化基礎上的，充分體現了公司尊重員工，尊重個人的企業信條。
第一條通道是與高層管理人員面談（Executive Interview）。IBM經常會安排基層員工與公司高層經理直接面談，這個高層經理的職位通常會比你的直接經理的職位高，這種面談是保密的。面談的內容由員工自由選擇，包括個人的意見，自己所關心的問題，交談過後，高層經理會認真記錄，將員工反映的問題交由相關責任部門處理。
第二條通道是員工意見調查（Employee Opinion Survey）。這條通道定期開通，IBM通過定期對員工的調查，了解員工對公司管理層、企業文化、組織效率、工資、福利待遇等方面有價值的意見和建議、以便協助公司不斷改進管理流程，營造一個相對完美的工作和學習環境。
第三條通道是直話直說（Speak up）。這是一條「直通車」，可以使任意一名普通員工不經過其直屬經理而獲得高層領導甚至 CEO對其所關心的問題的關注。直話直說的價值在於使員工在不暴露身份的情況下把問題反映給管理層。整個過程由人力資源部員工關系協調員進行協調，只有他們知道直話直說者的姓名。
如果員工對公司或工作有任何意見和看法，或者想匯報所發現的違法違紀行為或提出任何疑問，可直接從公司「直話直說箱」旁取出表格，填好想法後投入箱中。員工關系協調員會每周檢查直話直說箱。
收到稿件後，會重新列印所有稿件，並隱去作者姓名，交相關部門經理進行調查處理，並於第10個工作日取回調查處理結果，反饋給直話直說作者。如果問題較為復雜，在10個工作日內未能解決，員工關系協調員也會向該員工做出說明。這不僅不會給員工帶來任何麻煩，而且便於使問題更好地得到解決。
第四條通道是員工申述（Open door），IBM稱其為「門戶開放」政策。這是一項「歷史悠久」的民主文化。員工申述為每一位員工敞開了直接向公司高層領導抒發己見、提出申述的大門。員工可就未能解決的、與公司或工作有關的問題向申訴受理人（人力資源部經理或總經理）提出申述，申述的內容既可以是關繫到公司利益的，也可以是關繫到員工自身利益的。必要時，受理人會親自或指定一名資深調查者進行全面調查，並盡可能在30日內處理完畢。但在此之前，員工必須給自己的直接經理、二線經理解決問題的機會，員工應首先向直接經理反映問題，如果不滿意，再向二線經理匯報，管理層會力圖解決員工所反映的問題。如果對經理層的回答或解決方式不滿意，可向申述受理人申述。
● 透明原則
對員工來說，管理上的透明，首先可以滿足員工的「知情權」，能讓員工知道目前成就及如何做得更好，容易讓員工有成就感並願意接受挑戰，激發大家的工作熱情和鬥志。IBM要求業績評估的結果由主管和經理直接在第一時間與員工溝通，以提供信息，消除猜忌。
透明的業績考核可以使員工之間以公正、公開、透明的方式進行交往和溝通，大大提高工作效率；以目標執行之成就來處理員工在公司之得失（薪酬，級別等）。不同績效表現的員工待遇不同，獎勵那些對公司有貢獻，做了超出工作職責范圍的優秀員工。對公司而言，可以從制度和流程上確保公平對待員工，減少不平之鳴，進而降低沖突，達到留才目的。
● 正面激勵原則
考核的目的是為了更好的激勵，因為並非所有員工必然地正確、勤奮地在合適的時間做正確的事情。員工需要被肯定和激勵——因為他們給企業創造了價值做出了貢獻而受到獎勵，並被鼓勵去改進其他有待改善的業務和流程。
IBM對員工採取積極的激勵政策，基本上沒有懲罰的方式。在IBM不允許從工資中扣任何的懲罰款項；工作做得好，PBC評估結果好，在獎金分配和薪金調整上就會有體現，否則，獎金沒有可能，工資也漲不了，員工自然會意識到，沒有獲得漲工資或晉升，就等於被懲罰。這種激勵文化是建立在IBM高素質員工的基礎上的，員工的自我實現意識都很強，對企業文化的認同感很高，清晰的PBC評估使大部分人都積極進取，如果自己的工作業績沒有達到承諾的目標，沒有得到激勵，就意味著自己做得沒有其他同事好，對企業的貢獻不大，自己存在的價值受到挑戰，員工會在自我進取的壓力下主動調整自己，更加努力工作，實在無法適應，會選擇辭職另謀發展。
● 指標精練原則
復雜的事情簡單做，最簡單的往往是最本質的。設定三五個績效指標所得到的績效結果遠比設定十個或者更多無所不包的績效指標效果要好。IBM一般最關注銷售收入、存貨周轉、產品質量、客戶滿意度和利潤等幾個指標。
● 強調執行原則
績效管理中強調溝通，常常會被歪曲並導致部分語言表達能力好、人際關系好、擁有資源多或影響力強的人或業務單元獲得更好的評估結果。這些人常常可以把 「想」做什麼事表達得非同一般。對此，IBM績效管理的原則是，永遠根據員工所完成的承諾進行評估，而不僅僅是報告上所說的。注重看結果，而較少關注過程表達。
● 建立健康績效管理文化
績效管理是一種結果導向的管理活動，其最終目標是建立高績效的企業文化，營造具有激勵作用的工作氛圍。企業的成功，在於扎扎實實把簡單的事情盡可能的做好，績效管理也是如此。
績效考核除了考核本身所需要的考核方法及指標體系外，考核的實施需要明確的企業目標和相應的企業文化作為前提條件。
在企業管理中，任何一種制度的實施，在很大程度上取決於員工真正理解和認同這項制度的價值，如果企業實行一項制度，卻將員工推到抵觸和不合作的對立面，真正的溝通是無法建立的，只會造成相互的不信任。好的溝通渠道能夠形成通達的企業氛圍，員工和企業制度形成互動，就可以激發員工的潛能，改進流程，這將從根本上創造一個企業的價值。
鏈 接 實踐有效的績效管理
對於績效管理，現在有很多時髦的觀點和方法，如將績效管理作為實現戰略管理的手段，要貫徹落實戰略；通過利用平衡計分卡，從「財務、客戶、內部運作、學習成長」四個方面分析，確定考核指標，更加完美；360度評估，多角度評估員工績效表現；強制比例分布，確保考核效果和獎勵預算控制；等等。
但是在實際績效管理實踐上，應用者常常存在茫然之處：雖然用平衡計分卡能找到很多指標，但由於各種原因，這些指標往往無法應用；雖然使用了KPI進行考核，但並沒有考核出戰略所需要的行為表現；很多KPI指標都細化到能量化了，但卻起不到績效管理的價值了；無論怎樣考核，最後員工和管理者往往最關注的還是獎金。不少企業從咨詢機構獲得了一套完美科學的績效管理系統，卻無法實施。直線經理更是覺得額外增加了許多工作，而這些工作並沒有提升業績產出……
這些問題之所以出現，究竟是因為我們的企業沒有明確的戰略，還是因為高層的指導參與不夠？是我們的人力資源部不夠專業，還是我們的直線經理還不夠合格？是我們陷入了「管理概念和管理技術」的怪圈？還是我們「本末倒置」，陷入了對「時髦的盲目追逐」
有效的績效管理，必須做到：
正確認識什麼是績效管理：績效管理的核心目的是激勵價值創造。從公司戰略目標實現的角度，績效管理可以明確並傳遞公司價值導向，促成目標達成；從公司管理者的角度看，績效管理要幫助管理者明確公司戰略，並為管理者提供有效的管理工具，幫助管理者合理的評價人和選拔人。從員工的角度來看，績效管理幫助員工明確工作方向，對員工的工作成績進行及時肯定並確定獎勵標准。
合理組織績效管理：關鍵是通過指標和考核使組織績效得到提升。有多種分析衡量組織績效的思想方法，包括平衡計分卡、戰略地圖法、三分法（效益/運營/組織）、德魯克的五個化驗指標法等。KPI指標的設計有五個原則，包括容易理解、容易衡量、能反映公司整體業務的價值驅動要素、指標數量不超過5個、容易控制。 績效考核要考慮企業階段和人員狀況，關鍵是找到驅動輪子轉動的重點，做為考核重點。績效的驅動輪有態度、行為、能力、結果。
正確使用績效管理結果：通過離散度法將每個人得分與本崗位類平均得分的離散度進行衡量，確定績效等級，從而規避不同部門領導對下屬評價尺度不一導致的問題；通過績效曲線法確定獎金系數；根據任務而不是職位說明書進行人事任免。
要實踐有效的績效管理，應該學會用「問題邏輯」，而不是「科學邏輯」思考和解決管理問題；以操作實施的視角來設計系統方案；抓住關鍵點和核心環節，而不是求全求美；充分考慮環境和企業需要，而不要「刻舟求劍」。
③ 你如何看待中國人民銀行宣布降准0.5個百分點這件事
近些日子，一則“你如何看待中國人民銀行宣布降准0.5個百分點這件事？”的問題，成為了一個熱門的話題，我來說下我的看法。首先呢，先來了解下降準是啥意思。降準的意思呢，就是降低准備金率，也就會普通的銀行向央行上交的准備金不需要這么多了。那麼，降准對於公司來說有什麼好處呢？如果銀行不需要給央行上交更多的錢，那麼剩下的錢就是可以拿去給公司貸款，公司就有更多的錢可以花了。這對於股市來說算是什麼好事情嗎？這當然是個好事情，一般降准之後，股票都是比較容易出現上漲的情況。那麼具體的情況是什麼呢？我來給大家分享一下我的看法。
一.降準是啥意思降準的意思呢，就是降低准備金率，也就會普通的銀行向央行上交的准備金不需要這么多了。這樣的話，就是會有更多的錢在市場上進行流通，也是一種刺激經濟的手段之一。
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④ pb什麼意思
1、pb在股票領域是指平均市凈率。
計算公式為：股票市凈率＝每股價格÷每股凈資產。
股票pb值的合理投資范圍在3－10之間，一般市凈率低的公司，其股票投資風險相對來說也是較小的。
2、Plumbum鉛（化學元素）
鉛的元素符號Pb，原子序數為82，原子量為207.2，是原子量最大的非放射性元素。金屬鉛常被加工成板材和管材，廣泛用於化工、電纜、蓄電池和放射性防護等工業部門。2019年7月23日，鉛被列入有毒有害水污染物名錄（第一批）。
(4)在股票代碼里PBC代表什麼概念擴展閱讀
鉛的化學活性——
在常溫下在空氣中，鉛表面易生成一層氧化鉛或鹼式碳酸鉛，使鉛失去光澤且防止進一步氧化。易和鹵素、硫化合，生成PbCl4、PbI2、PbS等。熔融的鉛空氣反應生成一氧化鉛，將鉛在純氧中加熱可得二氧化鉛。
與鹽酸反應放出氫氣並生成微溶性的PbCl2，覆蓋在鉛表面，使反應中止。與熱濃鹽酸反應生成HPbCl3和H2。
⑤ 人民銀行和股市是什麼關系,人民銀行為什麼非要老百姓去買股票
人民銀行是中央銀行，銀行的銀行，是貨幣政策制定單位。股市是資本市場。是貨幣政策發揮效力的地方，以及為央行制定政策提供信息的地方。
沒人非強迫別人買東西，包括股票，頂多是 鼓勵，引導。你可以對比，稅收，就懂什麼叫 非要老百姓 如何如何 了。
⑥ 自免肝PBCPBC
可考慮PBC的診斷。自免肝需要按診斷評分表評分。可考慮行肝穿病理檢查，對診斷更有幫助。應該使用優思佛等治療。千萬記住：醫學是科學，科學就不是靜止不動的。只有門診診斷、住院診斷、出院診斷、手術診斷、實驗室診斷、病理診斷、死亡診斷。沒有您的「確診」哦？概念一旦不正確，就有可能讓您在左右為難中，白白的消耗掉了時間？
（鍾備大夫鄭重提醒：因不能面診患者，無法全面了解病情，以上建議僅供參考，具體診療請一定到醫院在醫生指導下進行！）
清遠市人民醫院鍾備 http://zhongbei.haodf.com/
⑦ 中國人民銀行的話股票代碼
中國人民銀行是政府機構，不能上市交易。
中國銀行股票代碼601988.
⑧ 股票裡面的余額轉到銀行卡上顯示該賬戶未經過人民銀行賬戶核實這是什麼意思
股票賬號必須有個託管銀行的賬號，只有這個賬號才可以轉進轉出資金。其他一律無效
⑨ 華為pbc是什麼
PBC（Personal Business Commitment），即個人業務承諾計劃， PBC是基於戰略制定後的，保障戰略執行落地的工具。
PBC是IBM創立的基於戰略的績效管理系統，IBM之前所有員工都要圍繞「力爭取勝、快速執行、團隊精神」的價值觀設定各自的「個人業務承諾」。
PBC協議書包括三大部分：1）業務目標（權重80%）包括KPI和關鍵任務；2）管理目標（權重20%）；3）個人發展目標（參考指標）。
三個部分的來源分別是：
1）業務目標：分為關鍵指標KPI和關鍵任務。關鍵指標（KPI）是常規性指標，包括營收、開拓、RePAR、品質、安全等指標，體現為結果性指標的分解。關鍵任務是動態性指標，是對關鍵指標（KPI）的補充和完善。
PBC系統中的「我」設置業務目標時，信息來源包括以下幾個方面：
參閱老闆PBC中業務目標部分（來自上級、同事和客戶的信息）；
參閱相關內部資料，比如公司戰略發展思路、公司的價值觀等等；
與老闆直接溝通自己負責的階段性重點工作（參照部門階段性重點工作）；
參閱自己的崗位職責說明書；
向部門領導申請參閱部門組織績效指標庫。
2）管理目標：簽訂PBC協議的如果是一個團隊，團隊負責人就必須設置團隊的管理目標。
此時，需要從三個方面進行設置前的思考：業務目標對組織建設、員工管理的要求；優秀經理應該具備的7個管理行為（目標承接、團隊合作、績效管理、鼓勵創新、發展下屬、承認貢獻、氛圍營造）；亟待建設的崗位勝任力體系。在此基礎上，負責人要明確部門管理的重點和難點，以進一步設定員工管理目標。
3）個人發展目標：應在老闆的協助下設置，指標總數2-4個。這個目標僅作為參考目標，但所有員工均要求設置。