格力美的海爾股票代碼

『壹』 美的，海爾，格力那個好

我回答過很多次這個問題，因為說的是我親身經歷的事例，所以得到了很多網友的認可。我的回答是: 美的最好，海爾第二，格力最差。我通過親身體驗，格力電器質量差，服務更差。反正今後我是不會再買格力產品了。
我用過兩件格力產品，一台落地電扇，外罩居然用7個一毫米的螺絲螺帽來固定，拆裝很不方便，很容易丟失。所有別的產品都有定式的很方便的固定方式，而它不用，非要腦殘地「別具一格」。
一台格力空調，室外機居然在機外還拖有一尾巴---普通軟電線連著的感測器。這種產品設計說明格力的技術人員和整個團隊的技術水平是如此之低。我的安裝在六樓，不到半年就被老鼠咬斷了，不能開機。可氣 的是報修，維修員一接電話，就告知是老鼠咬斷了感測器的線(維修人員居然能准確猜中是老鼠咬斷線，可見故障率高得沒法說)，要我自付200元維修費。第二天投訴到本地市格力分公司(全國數一的大城市)，答復說是我的自然環境不好造成的故障，確要收費。真不知「環境」在一樓、二樓的買了格力空調的那怎麼辦。
後來我還把事情的經過通過格力的官方網站向格力總公司報告了，希望能得到總公司的意見。可是總公司的售後服務方面也沒有絲毫反饋。
然我用過美的空調，五年後外機風扇壞了，一打電話，立馬來給維修，免費調換了風扇，沒有多話。

『貳』 美的、海爾、格力三家企業誰更好

這個問題我回答過很多次，基本上都被採納。經過這么多年的觀察，我對這三家電器企業排名是，美的最好，海爾其次，格力最次。
格力是靠炒作起家的，技術和管理很次。無法與美的相比較。當然是美的電器更好。
我通過親身體驗，格力電器質量差，服務更差。反正今後我是不會再買格力產品了。

我用過兩件格力產品，一台落地電扇，外罩居然用一個一毫米的螺絲螺帽來固定，拆裝很不方便，很容易丟失。所有別的產品都有定式的很方便的固定方式，而它不用，非要腦殘地「別具一格」。
一台格力空調，室外機居然在機外還拖有一尾巴---普通軟電線連著的感測器。我的安裝在六樓不到半年就被老鼠咬斷了，不能開機。
可氣的是報修，維修員一接電話，就告知是老鼠咬斷了感測器的線(維修人員居然能准確猜中是老鼠咬斷線，可見故障率高得沒法說)，要我自付200元維修費。第二天投訴到本地市格力分公司(全國數一數二的大城市)，答復說是我的自然環境不好造成的故障，確要收費。真不知「環境」在一樓、二樓的買了格力空調的那怎麼辦。
後來我還把事情的經過通過格力的官方網站向格力總公司報告了，希望能得到總公司的意見。可是總公司的售後服務方面也沒有絲毫反饋。
然我用過美的的空調，五年後外機風扇壞了，一打電話，立馬來給維修，免費調換，沒有多話。

『叄』 美的集團和海爾集團，究竟哪個更厲害

在家電行業，我國共計有三家企業入圍，都是常客。依次排名為：美的集團(307位)、海爾智家(435位)，以及格力電器(436位)。雖然董小姐算是三家企業中，最高調的「掌權者」。但是就排名而言，格力電器的表現，並不如前兩位。無論是美的還是海爾，在今年的榜單中都實現了進步，只有格力「背道而馳」，反而倒退了22位。

最後就是海爾，排名第二的海爾成績一直都不差。甚至在現在，就是一個全向發展的綜合「才子」。各項領域的收入佔比，很是平均。以空調為例，佔比在15%左右。與此同時，還有30%的冰箱、22%的洗衣機、15%的廚衛電器。所以在三大家電企業中，海爾的多元化是最明顯的，「全面開花」或許就是海爾的代名詞。

而且我們要知道，海爾智家只是海爾集團的一個家電產業而已。對於一個追求全面開花的企業而言，他的前途或許更加的廣闊。現在海爾集團，已經在互聯網、房地產、葯業等多個行業布局。在各行各業發揮「全面開花」的才能，能夠讓海爾抓住更多的機會。而且就目前而言，家電產業還不是海爾集團的「主要項目」。所以拋開單獨的家電業務，三大集團中，海爾獲得的期待值可能更高。

『肆』 海爾，格力，美的，九陽這四家上市公司，哪一家的股票更有成長潛力

這位朋友你好，回復如下：
根據你說的四家上市公司，從以往和未來業績分析來看格力電器業績更有保證，家電十二五規劃中的節能主題將使節能技術突出的格力的行業龍頭地位更加鞏固。
十二五期間空調行業仍會保持高速增長,公司作為行業龍頭之一將受益空調下鄉量與內銷比是所有大家電中最低的,農村市場還有很大的金礦可以挖掘,可以保障公司11年的家用空調的增量需求。
如果從價值投資主要關註上市公司的毛利率、凈資產收益率和凈利潤增長率這三個指標研判。

『伍』 美的模式與海爾模式和格力模式之間如何進行比較

美的模式：分工明確，專心致志做品牌
在美的模式中，製造商保留了價格、促銷、服務管理等工作，因為這些都與品牌建設有關，而像分銷、產品庫存等工作就交給了批發商、零售商等去完成。
美的公司幾乎在國內每個行政省都設立了自己的分公司，在地市級城市建立了辦事處。在一個區域市場內，美的公司的分公司和辦事處一般通過當地的幾個批發商來管理為數眾多的零售商。批發商可以自由地向區域內的零售商供貨。
製造商負責協調批發價格，同時制定零售指導價。各地分公司和辦事處負責向零售商提供包括店面或展台裝修、派駐促銷員和提供相關的促銷活動。安裝和維修等售後服務工作一般由經銷商負責實施，然後經銷商憑借安裝卡和維修卡向製造商提出申請，製造商來負責費用結算。
這個模式要求經銷商在淡季付款，製造商依靠其淡季付款的多少來決定旺季供貨額，在一定程度上有利於渠道融資，緩解資金壓力。目前有大部分企業普遍採取類似的模式

海爾模式：直供零售，直接掌控終端
海爾幾乎在全國每個省都建立了自己的銷售分公司——海爾工貿公司。海爾工貿公司直接向零售商供貨，並提供相應的支持，省去了中間的渠道，構建了一個屬於自己的零售分銷體系。
在這個營銷模式中，製造商負責終端店面的裝修，提供全套店面展示促銷品、部分甚至全套樣機。製造商負責庫存及分銷。製造商負責促銷活動的策劃、組織及實施，零售店一般只需配合工作。製造商承擔整個售後服務網路的安裝及售後服務工作。製造商全權決定市場價格。
在這個模式中，製造商將分銷、庫存、價格、服務、促銷等都掌握在了自己手中，好處是對終端擁有強大的控制權，貼近用戶可以完美地進行品牌塑造和品牌維護，弊端是製造商必須要有強大的資金實力，以便維持整個分銷體系的運轉，同時對製造商的管理水平提出了更高的要求。

格力模式：與渠道合資，將命運捆綁一起
在格力模式中製造商不再建立獨立的銷售分支機構，很多工作轉移給了合資銷售公司。製造商只承擔生產、研發、品牌、策略等核心任務，而促銷、分銷、售後服務等均由合資公司承擔並管理。
合資銷售公司由格力和當地最大的幾個批發商共同合資組成，董事長由格力方出任，總經理按參股經銷商的出資數目共同推舉產生。在格力模式中，原來互為競爭對手的大批發商都作為股東加入合資公司，各自的銷售網路也合並在一起執行統一的價格政策，批發商的利潤來源不再是批零差價，而是合資公司稅後利潤分紅。因此，入股的經銷商會全力推廣，促使銷售量迅速上升。

針對以上的營銷模式，我認為並沒有什麼優劣之分。如果從技術上來講，復制格力模式、海爾模式、美的模式，一點都沒有困難，關鍵不在於營銷模式本身，而在於企業是不是有這樣的實力做支持。美的的品牌力使得經銷商願意淡季付款，以換取旺季的供貨額。假如一個企業產品的品牌達不到這樣的吸引力，則它就不可能建立起完全一樣的營銷模式。而海爾模式則對企業的整體實力要求甚高，既要有資金實力承擔全國分銷、庫存的壓力，又要有管理實力操控眾多的部門協作。如果沒有這樣的金剛鑽，硬要復制的話，有可能會大堤崩潰而不可收拾。在格力模式中，則取決於格力的大規模低成本優勢，以及品牌優勢。與其合資的經銷商都是跟隨格力打天下很多年的老朋友，他們對與格力合資非常有信心，而格力也有實力讓他們平穩地賺取利潤。如果是新建立的品牌或者弱勢品牌，則是沒有這個號召力的。

『陸』 外界總拿海爾的市值與美的、格力對比，為何業內卻說「沒有可比性」

確實沒有可比性！上市的只是部分資產而已！拿海爾來說，海爾有滬股，過去是青島海爾，現在可能叫海爾智家，港股海爾電器，海爾電器是洗衣機，熱水器等資產，還有18年在德國法蘭克福上市的海爾D股！這些都是只是海爾集團的子公司而已！還有像日日順，也是海爾集團附屬公司，它包括日日順物流，樂家，簡單說來，就是物流體系，和海爾的鄉鎮網店和渠道。18年，日日順品牌價值就是300億了。13年阿里巴巴花了5.4億購買了日日順物流9.9%的股權。後28億增持到34%。還有雷神科技，就是產雷神筆記本，也是從海爾小微企業創立出來的！

熟悉海爾的都知道，海爾一直堅持全球創牌，通過在海外的並購實現美國GEA、紐西蘭斐雪派克、Candy等七個品牌的布局，給行業樹立了榜樣。最關鍵的是，海爾在海外的布局也有了匯報，上半年，海爾智家營收的47%來源於海外，而且是近100%的自主品牌，與貼牌代工完全不同，貼牌的收入來的更快，但是不持久，未來得不到保障。目前，海爾在全球有10大研發中心，可以根據當地的實際情況研發產品。看到海爾這樣全球化的布局，他連續十年蟬聯全球大型家電第一品牌無可厚非。