1. 有哪些公司因為產品質量問題而倒閉或受重大損失
有很多比如：三株口服液
在中國企業群雄榜上，三株是一個繞不過去的名字。1994年8月當吳炳新、吳思偉父子在山東濟南創立三株公司的時候，怎麼也不會料到自己會創造出中國保健品行業最輝煌的歷史。今天，三株的輝煌傳奇和其瞬間衰落瓦解的故事一樣，仍然為人們津津樂道。
三株的輝煌時刻
從1994至1996年的短短三年間，三株銷售額從1個多億躍至80億元；從1993年底30萬元的注冊資金到1997年底48億元的公司凈資產。三株在全國所有大城市、省會城市和絕大部分地級市注冊了600個子公司，在縣、鄉、鎮有2000個辦事處，吸納了15萬銷售人員。迅速崛起的三株不僅達到了自身發展的頂峰時刻，更創造了中國保健品行業史上的記錄，其年銷售額80億的業績至今在業內仍然無人可及。
三株帝國的沒落
正如其迅速崛起一樣，三株的失敗，來得是那樣突然。時至今日，人們仍然為之唏噓不已。正如之前我們提到，危機伴隨著任何一個組織的發展和個人的成長，從企業成立之日起它便形影不離。危機管理水平的差異，便導致了不同組織和個人結局的不同。三株的決策失誤和管理失控，播下了日後衰落的種子。而在危機事件管理中一味強調自身利益、忽略公眾感情和消費者權益的態度和行為，更直接引發了三株帝國的迅速崩潰。
1、盲目擴張和多元化戰略
1995年10月17日，吳炳新在新華社的一次年會上宣讀了《爭做中國第一納稅人》的報告。設想到20世紀末，完成900億元到1000億元銷售額，成為中國第一納稅人，其勃勃雄心溢於言表。為了實現這一理想，三株公司開始實施全面多元化發展戰略，向醫療電子、精細化工、生物工程、材料工程、物理電子及化妝品等6個行業滲透。與此同時，三株在全國范圍內收購、並購幾十家虧損醫葯企業，令企業擔負期嚴重的債務壓力。這種過分樂觀的態度和盲目擴張的戰略，無疑助長了從管理層到普通員工的驕傲自滿情緒，也成為三株危機意識淡薄和忽略公眾利益的誘因。
2、機構的爆炸式膨脹和管理失控
四年間，三株集團及期下屬機構的管理層擴大了100倍，到1997年三株共有300多家子公司，2000多家縣級辦事處和13000多家鄉鎮工作站。三株所崇尚的高度集權的管理體製造成了種種類似「國企病」的症狀，各個部門之間劃地為牢，形成壁壘，程序復雜，官僚主義盛行，令企業對市場信號反應嚴重遲鈍。為了統一協調全國市場，總部設計了十多種報表，以便及時掌握各個環節的動態。但具體到一個基層辦事處，哪來那麼多變化需要填，上面要報，下面就造假。與此同時，機構臃腫和管理失控造成工作效率低下，浪費了1/3的廣告投放，基層宣傳品投放到位率不足20%。
3、高速發展階段的產品虛假宣傳
在三株的高速發展階段，產品宣傳開始出現大量冒用專家名義、誇大功效、詆毀同行的言語。種種誇大功效、無中生有、詆毀對手的事件頻頻發生，總部到最後已疲於奔命而無可奈何。單在1997年上半年，三株公司就因「虛假廣告」等原因而遭到起訴10餘起。三株也因此被部分地方衛生部門吊銷葯品批准文號，1995年5月，三株因虛假廣告宣傳而被廣東省衛生廳專門發出了《關於吊銷三株口服液葯品廣告批准文號的通知》。
4、忽視公眾利益最終導致三株帝國瓦解
成都事件
成都市場部人員在編寫宣傳材料時，未經患者同意，就把其作為典型病例進行大范圍宣傳，結果導致糾紛，並經新聞界曝光，敏感的中央電視台焦點訪談節目也飛進了報道，事件由成都波及到全國，產生了極大負面影響。
常德事件
在為風光無限的三株欽佩不已的同時，不少人開始思考這樣一個問題：三株的冬天何時將會到來？誰又將是三株的終結者？沒有人能料到最終的答案竟是湖南常德一個叫陳伯順的普通老漢。
1996年6月，湖南常德漢壽縣退休老人陳伯順在喝完三株口服液後去世，其家屬隨後向三株公司提出索賠，財大氣粗的三株則拒絕給予任何賠償，堅決聲稱是消費者自身問題。遭到拒絕後陳伯順家屬一張狀紙將三株公司告上法院。1998年3月，法院一審宣判三株敗訴後，20多家媒體炮轟三株，引發了三株口服液的銷售地震，4月份（即審判後的第二個月）的三株口服液銷售額就從上年的月銷售額2億元下降至幾百萬元，15萬人的營銷大軍，被迫削減為不足2萬人，生產經營陷入空前災難之中，總裁吳炳新也被重重擊倒。據三株公司介紹，官司給三株造成的直接經濟損失達40多億元，國家稅收損失了6億元。
1999年3月，法院終審判決三株公司獲勝，但此時三株帝國已經陷入全面癱瘓狀態。三株的200多個子公司停止，絕大多數工作站和辦事處全部關閉，全國銷售基本停止。創造中國保健品奇跡的三株公司，在危機應對中的表現卻極其不成熟：就事論事，陷於局部誰是誰非，與消費者爭論不休卻忽視危機公關。最終三株為其忽視公眾利益、不願主動承擔責任而付出巨大代價。
2. 濟南三株葯業有限公司的主要產品
公司「始終站在高科技前沿，緊追市場需要，不斷研製高新技術產品」，扶正散結合劑是三株集團自行研製成功的抗腫瘤國葯准字型大小產品，扶正散結合劑在國內外首創了用現代生物工程技術開發中葯抗癌，用現代生物工程技術開發中葯刷新了中外幾千年的制葯歷史，使中葯的扶正祛邪（即提高免疫和殺死癌細胞）生物活性和葯效倍增，總有效率為73.7%。扶正散結合劑被國家科技部列為「國家級火炬計劃項目」，被國家科技部、國家技術監督局等五部委評為「國家重點新產品計劃」，並獲國家發明專利。在化妝品領域，生態美化妝品擁有護膚、洗浴、彩妝、防曬、水晶等數十種系列產品，被評為國內知名品牌。葯品包括三株牌乙肝靈、心腦康、參茸益腎膠囊、金麥通復心片、三株感特靈，保健食品有五株王常維舒口服液、三株賜慧寶口服液等。高科技產品正在為三株集團插上騰飛的翅膀。
3. 濟南三株福爾制葯有限公司生產的「乙肝靈丸」治療乙肝小三陽是否有效
很負責任的告訴你：絕對是廣告而已，目前全世界范圍內都無徹底治療小三陽的葯物！
要有的話，中央新聞聯播會第一時間發布出來的，就等那天到來就可以啦！
4. 有人聽說過濟南三株集團么他怎麼樣幹啥的
老牌保健品生產企業，近幾年效益一般
5. 吳炳新的告別保健品
在保健品行業，吳炳新是名副其實的「教父級」人物。 吳炳新曾經帶領三株在很短的時間內演繹了中國保健品行業最輝煌的「神話」。1992年以30萬元起家，1995年銷售收入便達到23.5億元。1996年，迅即走向峰巔，銷售收入超過80億元。隨之，在1998年，因為那次著名的「常德事件」，三株的月銷額從最高時的7億元急速下滑至1000餘萬元，16萬人的營銷隊伍當年就裁掉了15萬人，從此進入了休眠期。
從1994年開始，幾番秋季攻勢、春季掃除之後，三株的銷售額以火箭般的速度上升，公司規模也以裂變的速度增長。
1994年，三株注冊成立當年，銷售額就達到1.25億元，1995年猛增到33.5億，1996年飛增到80.6億元，而且農村市場佔到60%。
同樣令人震驚的是，三株的隊伍從1994年的幾十人迅速擴張到15萬人，分公司開至600多家，辦事處2000多個。除西藏個別地區有縫以外，三株真正鋪到了全國各個角落，並且基本達到了填鴨的水平。
1996年9月，常德一位老漢喝死了。
其實在常德事件之前，三株已經遭遇過廣東事件與成都事件，但這位巨人只是踉蹌了一下，沒太注意。本應引起足夠的重視的吳炳新也沒當回事。
後來的事實證明，常德的老漢並非因喝了八瓶三株而死，但當時沒人覺得三株冤枉，包括法官。1998年3月31日，常德中級人民法院一審判決三株敗訴，向死者家屬賠償29.8萬元。
這一案例後來改判，但常德事件之後，三株的銷售一落千丈，從當年4月開始，月銷售額從數億元一下子跌到不足1000萬元，三株口服液的多個工廠減產或停產，6000名員工放假回家，之後15萬人又陸續回到下崗的命運。
這幾年，在濟南山大路77號三株集團總部，吳炳新眼看保健品行業城頭變換大王旗，也多次嘗試復出，但最終都不了了之。
吳炳新理解為是三株這艘巨船「階段性地退出了激烈競爭的海洋，進行整修，讓路給別的船隊奮勇前進」。
當史玉柱重返保健品市場把腦白金做得風風火火的時候，部下們勸吳炳新「在哪裡跌倒在哪裡爬起來」，但吳炳新確立的戰略卻是「以葯品為龍頭，鞏固、發展化妝品，保健品不戀戰不放棄」。
如今，三株集團已經從三株口服液等保健品行業「淡出」殆盡，吳炳新認為，隨著中國消費者的消費心理日趨成熟和國家對於保健品行業政策的改變（取消葯健字型大小），保健品業已經告別「暴利時代」。因此，向非保健品行業及時轉移，才是「明智之舉」。於是，在三株再起航時，醫葯被高舉為龍頭。吳炳新把三株集團下屬的企業進行了大刀闊斧的整合，專門成立了三株醫葯集團，下屬吉林柳河、濟南福爾兩個GMP達標制葯企業和三株醫葯有限公司一個GSP達標企業。
在吳炳新看來，「兼並、並購的階段已經到來了。沒有實力不能堅持的，經不起賠的，都倒閉了。只要能挺過來的企業會走向局部的壟斷和全局的壟斷。」在近五年中，三株消耗掉了大量的現款，目的就是為了「站住腳，不被淘汰」，然後「再利用其生產能力和生產條件，在新產品方面占據壟斷地位，從而彌補前面的虧損」。
在三株醫葯集團一次銷售研討會上，吳炳新宣布「三株進入了復興光大的新階段」。
「很久沒有看到吳老師（三株內部對吳炳新的稱呼）這么激動了，彷彿又回到了10年前的三株。」
重新啟航，吳炳新最為倚重的就是請回了三株的一批元老。「回來了一個團隊，從而拉開了三株復興的序幕。」吳炳新也承認，集團的領導班子在重組，但還沒有到最佳。
吳炳新還為醫葯集團請回了兩位高級顧問：喬德京和杜文贊。喬曾是三株集團高級副總裁兼三株營銷公司總經理，後來帶領三株的一幫老臣組建了德聖營銷公司，在葯品、保健品領域頗為有名，杜文贊現任山東康佳保健品有限公司副總經理。
炳新對老臣的回歸十分贊賞。他認為，「他們已經上升到一個新的高度，他們今天的經驗對三株復興有巨大的實用價值。」吳說，「在一定的歷史階段，三株這個大江河遇到了乾旱，因為水太淺，群龍在這里不能再翻江倒海了，必須分流，留下少量的才能生存。在這種情況下，他們勇敢地跳了出來，流入到別的大江大海中。」
6. 三株口服液的三株崛起
在中國企業群雄榜上，三株也是一個繞不過去的名字。
1994年8月，當吳炳新、吳思偉父子在山東濟南祭起「三株口服液」大旗的時候，中國的保健品市場已經進入到了退潮期。在此前的七八年間，太陽神、娃哈哈、中華鱉精以及各種花粉、蜂蜜口服液構成了第一輪保健品銷售浪潮。然後，「樂百氏」的生命核能、「巨人」的腦黃金以及東北的沈陽飛龍等也已經品味到了從鼎盛到衰落的跌宕。
就是在這樣的大背景下，三株來了。在廣告策略上，三株從來不吝嗇廣告的投放，與眾不同的是它採用一種更為巧妙的組合。它在中央電視台及一些中心城市電視台購買了大量的非黃金時間的廣告段位，用以播發拍得並不精美卻充滿了語言誘惑的三株系列形象片。其中最突出的一個主題便是，「三株爭當中國第一納稅人」和振興民族工業。
在廣告傳達上，三株也極為大膽和富有創造性地走出了一條「讓專家說話，請患者見證」的道路。三株首創了專家義診的行銷模式。在中心城市，每到周末，三株就會聘用一些醫院的醫生走上街頭開展義診活動，而其主旨則依然是推銷三株口服液。到後期，三株更把這股義診風刮到了鄉鎮、農村。據不完全的統計，三株每年在全國各地起碼要舉辦上萬場這樣的義診咨詢活動。
崇拜毛澤東「農村包圍城市」思想的吳炳新顯然更具戰略家的能力，他利用中國低廉的人力成本優勢，開展人海戰略，聘用了數以十萬計的大學生充實到縣級、鄉鎮級的辦事處和宣傳站。同時，他還創造了一種「無成本廣告模式」，即發給每個宣傳站和村級宣傳員一桶顏料和數張三株口服液的廣告模板，要求他們把「三株口服液」刷在鄉村每一個可以刷字的土牆、電線桿、道路護欄、牲口欄圈和茅廁上。以至於當時每一個來到鄉村的人都會十分吃驚地發現，在中國大地的每一個有人煙的角落，都幾乎可以看到三株的牆體廣告。
吳炳新的努力得到了回報。來自三株的統計資料看，到1996年底，農村市場的銷售額已經佔到了三株總銷售額的60%，這是一個了不起的營銷業績。在兩年前，三株公司的銷售額為1億元，第二年達到了20億元，在農村市場獲得巨大成功的1996年，三株銷售額一躍而達到了巔峰的80億元。
以區區30萬元，在短短三五年之內，便開創了資產達40多億元的三株「帝國」基業，吳氏父子無疑有著超出一般企業家的抱負和理想，他們也是國內最早提出要把企業辦成百年老店的企業家之一。
7. 三株口服液的東山再起
2009年11月20日，吳炳新坐在記者面前，臉上沒有一絲疲憊。盡管剛剛過去的六天，他是這樣度過的——
上一個禮拜六晚上的11點，結束市場考察的吳炳新，從哈爾濱飛回濟南。在濟南只待了一天，周一早上6點，他飛去上海參加生態美化妝品的銷售會議。周四晚上7點，從上海飛回了濟南。吳炳新下飛機後的第一件事，是去理發店理了發，因為第二天上午要接受采訪。
這過去的六天堪稱吳炳新過去16年的縮影：自56歲創建三株至今，馬不停蹄。他兌現了自己63歲時說的話：我要干到70歲。
實際上，他已經72歲。他的發鬢已經有些花白，老人斑也悄悄爬上了他的面頰和雙手。
不過，這位已經沉寂了多年的老者，仍沒有放棄打造百年三株的夢想。
「我是英雄，我就是頂天立地的英雄，世界上哪有這樣的英雄？」在濟南市東環國際廣場24層的辦公樓里，他略顯激動地對《中國周刊》記者說出了這句話。
他將總部搬離了山大北路77號。那是三株神話的誕生地。那處大院變成了一家全國連鎖的快捷酒店。 任何關於吳炳新東山再起的故事，都要從那張萬言判決書說起。
1998年3月31日，湖南常德中院就「八瓶三株喝死一位老漢」事件，作出三株公司敗訴的一審判決，要求三株向死者家屬賠償29.8萬元。隨之衛生部下發紅頭文件，要求三株停產整頓。這份判決書，幾乎將三株口服液判了死刑。
而一年之後的3月，湖南省高院對此案作了三株勝訴的終審判決，同時明確「三株口服液是安全無毒、功效確切、質量可靠的高科技產品」。2000年4月，中央電視台晚間新聞播出了關於學習三株黨建工作的新聞，長達一分鍾。同時，全國各省黨報號召向三株學習。
吳炳新將這條中國高規格的新聞稱為「平反昭雪」。
這顯然是一場遲到的「勝利」。至常德事件終審裁定時，三株的400多個子公司已經停業，幾乎所有的辦事處和工作站全部關閉，昔日那個年銷售額高達80億、累計上繳利潤18億元、擁有15萬員工的「三株帝國」幾近崩潰。
「三株」兩個字，從那時起，也開始慢慢從人們的記憶中淡去。
但是這場遲到的「勝利」，對吳炳新來說，卻成為日後東山再起的精神原點。「如果這個官司不贏，那麼三株就消失了，東山再起更是無從談起。」時隔十年之後，回憶起當年情景，吳炳新仍舊激動不已。
對於任何一個頗有自我期許的企業家而言，老之將至，而未酬壯志，恐怕是比死亡更難以接受的事情。吳炳新是國內最早提出要把企業辦成百年老店的企業家之一，而到湖南常德事件，三株發展不過四年，吳炳新卻已過耳順之年。 吳炳新決意東山再起。擺在他面前的有兩大問題：一是「三株」這個品牌，留還是棄？另一個則是，二次創業的方向在哪裡？
關於三株品牌的棄留問題，內部有人鼓動吳炳新向曾經到濟南向自己取經的史玉柱學習，放棄原有三株品牌，另起爐灶。史玉柱的經驗被譽為「曲線救國」：新創保健品「腦白金」，得以重生。
這個建議被吳炳新斷然拒絕：我與史玉柱不一樣，「三株這桿大旗不能丟。」他還讓手下找廣告公司做了一個品牌形象的調查。調查數據顯示，有70%的社會公眾依然認可「三株」二字，反感者為30%。
吳炳新拒絕學習史玉柱的另一個原因可能是三株的「資金仍然雄厚」。一個未經證實的數據是：僅1996、1997年，三株集團就完成了150億元的銷售額，即使按照保健品行業較低的30%利潤計算，三株也至少賺了45個億。
最後，吳炳新為三株復興之路定下基調：三株這個品牌不是要不要的問題，而是怎樣去修復的問題。
在堅守三株品牌之外，吳炳新也為昔日那個憑借三株口服液一款主力產品打天下的「三株帝國」調整產品方向，讓其重新起航。
他東山再起的新戰略是「以葯品為龍頭，鞏固、發展化妝品，保健品不戀戰不放棄」。一定程度上可以說，吳炳新放棄了令他聲名鵲起的三株口服液。
「如果一個人不能跟上時代前進的步伐，那他必然會被淘汰。」吳炳新這樣解釋三株變局求生的原因。他認為，隨著中國消費者的消費心理日趨成熟和國家對於保健品行業政策的改變(取消葯健字型大小)，保健品業已經告別了「暴利時代」。因此，向非保健品行業及時轉移，才是「明智之舉」。
正是基於上述判斷，三株的產業觸角轉向以化妝品和中葯製品為主業，並於2000年和2005年分別成立了三株生態美集團和三株醫葯集團。 2009年11月18日和19日，吳炳新專程去了上海，參加了為期兩天的生態美工作會議。在會議上，吳炳新滿懷激情地說：「要創造一個屬於生態美人的新的激情燃燒的歲月。」
在生態美集團副總經理、市場總監肖瑞海看來，「老爺子有足夠的理由激動」——自2004年8月現代化的上海生態美日化工廠正式投產以來，吳炳新的再造生態美計劃已較有成效，2009年生態美銷售與2008年同比增長約80%，而上一年的銷售總額約為4億元。
「這樣的增長速度在中國本土企業的發展中是超前的。」國內化妝品營銷專家王廣偉對於生態美的崛起如此評價。據知情人士透露，在三株總的利潤格局中，以生態美為代表的化妝品佔一半以上，葯品佔三分之一，保健品和三株醫院僅佔不足20%的份額。而生態美內部一高層領導表示，生態美的利潤貢獻「甚至更多」。
而在吳炳新當初要再造生態美的時候，他面對的情況是「沒有一個人支持，身邊的人都反對」。
生態美產品早在1996年就正式上市，雖然曾在上市第一年實現銷售3.8億元，但是市場美譽度因遭受常德事件影響而大不如前。除此之外，三株內部人士最大的擔心是：國際產品已經在中國鋪天蓋地了，三株能行嗎？
吳炳新卻胸有成竹。他從另一家本土化妝品企業珀萊雅的快速崛起中找到了信心與方法。珀萊雅創立於2003年，從零開始，但是依靠強大的營銷網路和先進的營銷方式，發展速度極快，已經成為中國本土化妝品企業中的領軍者之一。
「我們的科技水平已經很高端了，銷售模式又是可以復制的，還怕什麼呢？」曾被冠以中國保健品行業「營銷之父」的吳炳新，決意將再造生態美作為復興三株計劃的重要組成部分。
吳炳新的第一步是提高生態美的產品形象。
2005年6月，生態美「黃金能量」系列產品上市，標志著生態美向中高端化妝品領域挺進。2006年，吳炳新明確提出了生態美要向高端發展，這在當時可以算是一個比較大膽的想法。而到今天，以生態高雅系列、生態美系列為代表的中高端產品已經占整個銷售量的70%左右，消費群體主要為年輕人，吳炳新甚至要請小s做生態美的形象代言。
同時，吳炳新對於生態美的未來銷售網路提出了一個宏大的目標：萬店工程。
萬店工程的第一步是推行「專櫃+專賣店的雙終端發展模式」，迅速實現了銷售的成倍增長。
據介紹，生態美在全國擁有約3000家專賣店和100多家直營店，加上商場導櫃與葯店，總共擁有超過5000家的銷售店面。「目前數量還可以，但是部分質量有待提高。」生態美集團銷售總監肖瑞海說。據了解，態美在北京擁有18個專櫃，全部位於三環以外。
而吳炳新的目標是在兩年之內，將生態美終端網點數量達到一萬個，同時質量必須上升到市場上無缺陷產品，平均單店年銷售達到20萬；三年之內，生態美進入國內前五強。如果吳炳新的「萬店工程」實現，這將是繼三株口服液帝國之後，他打造的又一個化妝品王國。
「你的決定當初大家都反對，(生態美)萬一失敗了呢？」《中國周刊》記者問他。
「不要怕！我們有自己的技術，有自己的生產基地，有生產能力，我還愁什麼呢？」吳炳新迅速地反問。
「那你沒有愁的事情嗎？」
「天下的事很多，莫難於選人。」他同樣迅速地回答。 面對選人——這復興道路上最困難的事，吳炳新的應對措施是召回高層舊部。
「沒有離開現在三株的人是三株大浪淘沙的黃金寶石，是東山再起的基石，而當初那些走了的人，不是他們不夠優秀，是三株沒有舞台提供給他們了，他們離開三株也是對三株的貢獻，現在需要他們回來。」吳炳新說。
吳炳新為新成立的醫葯集團，請回了兩名舊將喬德京和杜文贊擔任高級顧問。吳炳新盛贊「老臣」們的回歸：「今天的德京、文贊，不是原來的德京、文贊，他們已經上升到一個新的高度，他們今天的經驗對三株復興有巨大的價值。」
而老臣回歸最典型的一個例子，是現任三株醫葯集團有限公司總經理的李憲法。李憲法一度離開三株，去了另外一家公司擔任高層，業績突出，但是這家公司給他提供的舞台不夠大。吳炳新得知後，親自請他回來，邀其負責三株的醫葯行業。李愉快地接受了吳炳新的邀請，返回三株之後，吳認為他「做得很好」。
據悉，先後回歸三株的副總經理級別以上的高層將近10人。
當然，吳炳新也有看走眼的時候。有一段時間三株化妝品的營銷工作一直不見起色。吳炳新無奈拿掉了原來的負責人。後來又請回兩位老三株人做高管，才收到成效。 而對於意欲復興的三株來說，人背後的制度變革比人本身更為重要。吳炳新深知這一點。
著名財經記者方向明曾經將創業之初三株的體制描述為「長頸鹿結構」：細長的頸部支起高昂的頭，使之中心能夠高瞻遠矚，而大區、省級指揮部是精乾的身軀，地級子公司一插到底是其靈活的四肢。雖然整個體形略顯修長，但由於結構緊湊依然健步如飛。
但是，這種體形隨著軀干臃腫而演化為「恐龍結構」——省級與地級變成效率不高的中間管理階層，而縣至鄉村的辦事處和工作站變成行動遲緩的手足，由於陷入大量瑣碎管理事務，高度集中的小腦袋也不再那麼靈敏，隨著市場環境的陡變，這個恐龍形結構的應變能力就顯得十分的弱小了。
針對這種「恐龍結構」導致的企業組織結構和管理機制方面的弊病，吳炳新重新確立公司管理的「三權鼎立」制度：按照「董事會+總裁+監事會」的模式進行公司管理，使決策權、管理權與監督權分離。
這樣一來，三株旗下的每個集團，都是一個獨立法人，獨立核算，各集團的總裁有基本的決策權力。而三株集團的董事會，只負責確定年度規劃是否可行。按理說，吳炳新沒有必要再像以前那樣事必躬親了。
吳炳新每天只睡5個小時，他的秘書常常一個月有20天都見不到他，甚至不知道他去了哪裡。知道吳炳新行蹤的，是陪他全國各地到處出差的一個員工。吳炳新需要他給訂飛機票。
吳炳新出差搞的是「突擊檢查」。「(這樣)下面的人就不敢糊弄你了。」他說。原來，他被員工糊弄過，而這種「糊弄」甚至成為了日後加速三株崩塌的原因之一。
財務出身、精通技術的吳炳新有時被手下的人戲稱為「老狐狸」，「騙不了」。有一次，吳炳新去哈爾濱出差，圍著一個經銷商的展台只看了一圈，就准確說出了對方的盈利空間和利潤比，讓對方很是吃驚。
「講實話，辦實事。」吳炳希望三株集團的每一個人都能培養這樣的習慣。 在三株的一份資料中，明確了對外界的溝通原則：「少談過去，重點是現在和將來」，「少說話，多做事，言談舉止都關乎企業形象」。
有一次，濟南市的一位負責人對吳炳新說：你這個人很低調，你手下的人可不是這樣啊。吳炳新意識到了問題，馬上開會，要求三株人必須加強政治修養。這些年來，吳炳新從來不住五星級賓館，也不坐頭等艙。
吳炳新承認，自從湖南常德事件之後，他「刻意變得低調」。面對媒體的采訪請求，他幾乎都讓自己的秘書禮貌地拒絕——這很容易被理解成「一朝被蛇咬，十年怕井繩」，但是吳炳新並不認為這是怕。
「我那個時候經常說的一句話是三株如履薄冰，三株在高速公路上開快車，說出事就出事，一個小石子就能讓三株出事，但是我們剎不住車。我們出頭了，但是我們就是走到那兒了，沒辦法。」
他說，當你自己實力不行的時候，你必須低調，謹慎前進比張揚前進阻力要小。
這讓曾經風光無限的吳炳新在很大程度上成為了一個復出的潛行者，而潛行者們的最大特點就是，等他們再次浮出水面時，或許可以讓人眼前一亮。 對於吳炳新和他的三株來說，再次走進公眾視野的契機也許是醞釀多年的上市計劃。
前些天，一家美國公司專門來三株考察，希望吳炳新能夠在美國上市。這家美國公司的負責人是柯林頓家族的成員，已經幫助重慶、深圳、杭州、包頭的多家民營企業成功在美國上市。同時，他還是吳炳新的一個好朋友，「在美國不管我去哪裡講座他都跟著去」。
實際上，早在1998年，吳炳新就希望藉助兒子吳克立(原名吳思偉)的路德公司來完成三株的上市夢想。當時的一切運作完畢，但是負責的券商出事了，三株上市的事情只好擱淺。
「我從創業那天就定下了，三株將來一定要稱為一家公眾企業。」吳炳新說。
而對於這次找上門的機會，吳炳新的態度是「再推遲一下」。他坦陳：二次創業的三株，一直是在健康發展，但不是快速發展，「明年應該是一個快速發展的年頭，後年進入初級裂變，大後年進入裂變發展，2012年應該是輝煌再興，爭取上市。」
而在內地與美國之間，吳炳新傾向於在美國上市。「在美國上市，管理費用要高，維護費用要高，但是可以直接進入國際市場。」他說。
對於上市的目的，吳炳新直言不是為了圈錢。「誰能保證你每一代都能是市場精英呢？家族的人才是有局限性的，上市會把三株從家族股份改造成社會股份。」
他甚至擬好了遺囑：凡我吳家子孫，今後不再做三株公司的總裁，只能做董事長；凡子孫中有吸毒、賭博者，一經查實，開除出家族，不再具有財產的合法繼承權。
而面對「如果三株沒有吳炳新會怎麼樣」的問題，他說他比較欣賞王石關於企業家與企業之間關系的論述。王石曾經說過，他對於萬科最大的貢獻是為萬科培養了一個團隊，培養了一種制度。
「你將來會為自己寫自傳嗎？」這一次，他沒有像回答其他問題那樣迅速地給出答案。思考了一會兒，他說：「我覺得，不留自傳，我做的事情放在這里，(寫自傳)意義不大。」
另一位同樣經歷過挫敗，後來東山再起的企業家有過與吳炳新類似的表態。這個人就是曾經向吳炳新取經的史玉柱。史玉柱曾經說過：我在這一代人里的位置未來可以看到，因為史料俱在。
8. 濟南三株集團這幾年在幹啥
保健品，化妝品，葯品