㈠ 克萊斯勒汽車公司的發展歷程
克萊斯勒(Walter P.Chrysler)1875年4月2日出生於美國堪薩斯州。W.P.克萊斯勒年輕時，在堪薩斯州伊里斯鎮從事過一系列的職業，其中包括為當地雜貨商當童僕。他喜歡動手工作，勝過喜歡讀書。他的父親是堪薩斯州太平洋鐵路(後來的美國聯邦太平洋鐵路)的一名火車機車工程師，他從父親那裡繼承了對機械的興趣。離開學校之後，克萊斯勒成為美國聯邦太平洋鐵路在伊里斯的一名機械工人的學徒。此時，他17歲，每小時只能掙5美分。18歲時，他設計了一輛小型的蒸汽機車，該機車具有依靠自己的動力進行操作的完整的氣動式制動器。該機車在裝配起來之後，曾經成功地在克萊斯勒自己建造的八分之一英里長的鐵路軌道上運行。
克萊斯勒憑借他的機械天才，迅速地得到晉升。他相繼成為工長、總工長和科羅拉多南方鐵路(Colorado & Southern Railroad)的特立尼達(Trinidad)機務段的主技師。由於同時具有機械的和管理的才能，使他的工作得心應手。
33歲時，克萊斯勒成了芝加哥大西方鐵路(Chicago Great West-ern Railroad)的一萬名雇員的負責人，他是曾經獲得該職位的最年輕的領導人。但是，克萊斯勒仍然沒有停止進取。他深信，將來的運輸應該是單體的和分散的。克萊斯勒認為，同發展中的汽車工業相比，鐵路工業不再擁有增長的潛力。
1908年克萊斯勒偶然在芝加哥汽車展覽會上看到了一輛具有紅色內飾的白色轎車，售價為5000美元。雖然他的存款只有700美元，但他知自己必須購買這輛車，以便熟悉它的零件和組裝方法。克萊斯勒馬上打電報給他存款的銀行取款，並從另外的銀行家朋友那裡借錢來購買下這輛白色轎車。因為他不知道怎樣駕駛，所以把這輛轎車托運回家。當這輛轎車運到家中後，克萊斯勒立即將它進行解體，學習、研究如何改進它的設計和構造。 美國東海岸的一家銀行向別克的總裁查里斯·納什(Charles Nash)推薦克萊斯勒擔任工廠廠長的職位。盡管他的薪金要減少一半，但克萊斯勒還是接受了這個職務。他通過將製造工藝從冷軋改為熱加工解決了別克車橋存在的問題。另外還研製、開發了鋼制車身的汽車，取代了木製車身。後來，克萊斯勒成為了別克的總裁，幫助其總公司通用汽車在當年獲得了4800萬美元的利潤。
克萊斯勒的年薪，頭兩年是6000美元，第三年增加到25000美元。同時，他大量地投資通用汽車公司的股票。當他在別克任職時，克萊斯勒還有這樣的見解：通用汽車公司應當盡可能多地購買向汽車製造商供應轎車車身部件的費希博德(Fisher Body)公司的股份。通用汽車公司起先購買了該公司60%的股票，後來又購買了剩下的40%股票。
通用汽車公司的首腦威廉杜蘭特最終任用克萊斯勒為執行副總裁，並讓他主管所有工廠的生產。但是，由於兩人倔強的性格難以在一起共事的狀況表現得非常明顯，結果沒過多久克萊斯勒與杜蘭特終於分道揚鑣了。
離開通用汽車公司之後，克萊斯勒於1919年在他45歲時，作為一個百萬富翁從汽車行業正式退休。他回到了在紐約的家中。但在20世紀20年代初期，他還重新出山去援救威利斯歐弗蘭特(Willys Overland)公司。他通過採取減少雇員、出售設備和降低約翰威利斯的薪金等措施使威利斯公司免於破產，因此他掙得了年薪超過200萬美元的回報和榮譽。 克萊斯勒素以「公司的醫生」著稱，原因就在於他機械的天賦和超人的管理才能。他提出了一個使病入膏肓的馬克斯威爾查默斯(Maxwell-Chalmers)汽車公司起死回生的計劃 。
1918年馬克斯威爾(Maxwell)公司在W.L.密歇爾的領導下開始走下坡路，公司開始走向破產。人們開始想到了新近成功援救過威力斯歐弗蘭特(WillysOverland)公司的克萊斯勒，聘請其承擔了使馬克斯威爾公司復甦的任務。
1922年，由當時業界非常著名的三位工程師組成的技術團隊來到密執安州來專門為克萊斯勒工作。該技術團隊設計出了一種汽車，克萊斯勒在剛剛看見樣車模型時就予以了肯定。 一位查斯證券(Chase Securities)的銀行家，通過發行500萬美元的馬克斯威爾汽車股份有限公司(Maxwell Motor Corp.)債券來為克萊斯勒的轎車開發計劃籌措資金。
1925年，當克萊斯勒決定全部收購馬克斯威爾查默斯汽車公司時，他仍然是該公司的總裁。並於1925年6月6日創建了克萊斯勒公司(Chrysler Corporation)。6月17日，組建了加拿大克萊斯勒公司(Chrysler Corporation of Canada)，後來改名為克萊斯勒加拿大(Chrysler Canada)。 克萊斯勒於1926年和1927年分別在比利時的安特威爾普(Antwerp)組建S.A.克萊斯勒公司，在英國的倫敦組建克萊斯勒汽車有限公司 (Chrysler Motors Ltd.)，以幫助在北美經濟下滑期間保證整個公司的利潤。1928年，克萊斯勒是美國通用汽車公司和福特汽車公司的一個強大的競爭對手，但克萊斯勒雖然盈利，公司似乎難以很好地組織它的經銷商網路和生產之間發生的問題，因此公司必須尋找新的汽車車身來源(車身供應商)。
當年在克萊斯勒的大力倡導下，通用汽車公司收購了費希博德車身公司，導致後來急劇地限制允許克萊斯勒購買的車身數量。這是一個諷刺性的曲折，他的新公司正在為他當年對通用公司的建議而付出代價，這意味著克萊斯勒公司正在度過其早期發展過程中的最大困難時期。 收購道奇兄弟公司
約翰·道奇(John Dodge)和霍瑞斯·道奇(Horace Dodge)兄弟生於密執安州，早1914年7月17日，他們以500萬美元的投資組建了道奇兄弟公司。第一輛道奇汽車於1914年11月14日駛下組裝線。此後道奇轎車的銷售情況一直很好，並且表現出了很好的耐久性。1914年，約翰·道奇駕駛他的兩輛轎車，以每小時20英里的車速撞進磚牆內，進行了一次早期初步的轎車安全性試驗。道奇兄弟公司還通過把輪胎從一幢4層樓房上扔下去的辦法來進行輪胎安全性試驗。在1915年，一輛道奇轎車行駛到了美國科羅拉多大峽谷的底部，並依靠它自己的強勁動力駛了上來。道奇兄弟公司的產品在國際上是很受歡迎的，尤其是在歐洲更加倍受青睞。
在創辦了自己的汽車公司六年之後，道奇兄弟於1920年相隔幾個月先後去世。克萊斯勒公司於1928年收購了道奇兄弟公司
克萊斯勒-道奇的結合使公司的雙方都獲得了利益，銀行家們認為克萊斯勒是道奇的一個可靠投資者。克萊斯勒在道奇公司中獲得了一支已經建立完善的銷售隊伍、一個鑄造車間和一個鍛造車間。同時，W·P·克萊斯勒也需要道奇的可靠聲望和公眾商業信譽。道奇的領導人迪龍與克萊斯勒彼此都知道對方在合作協議中的利益所在，但是他們拉長了正式的談判來吸引人們的眼球。隨著克萊斯勒對道奇的收購正式生效，公司完全具備了成為通用汽車公司(GM)和福特汽車公司 (Ford)的競爭對手的條件。加拿大的克萊斯勒公司收購了多倫多的加拿大道奇兄弟公司和卡車製造商加拿大格雷哈姆·兄弟公司。
迪索托(DeSoto)和普利茅斯(Plymouth)加入克萊斯勒家族
1928年迪索托(DeSoto)和普利茅斯(Plymouth)被合並到了克萊斯勒旗下。克萊斯勒創建各種不同分部的目的是為購買者提供不同價位的選擇。普利茅斯提供低價位的汽車，道奇提供中等價位的汽車，而克萊斯勒則提供高價位的汽車。迪索托(DeSoto)雖然是針對通用汽車公司的奧克蘭/龐蒂克 (Oakland/Pontiac)用戶群的，但它通常與道奇同型裝配、銷售。
克萊斯勒、迪索托和普利茅斯三個品牌，除了它們的標志不同之外，幾乎沒有辨識的特徵。汽車的最強有力的屬性是它的核心技術，克萊斯勒的產品提供了四輪液壓制動器和藉助於採用專門的減振器而獲得的良好的乘坐舒適性。1929年，正式建立了克萊斯勒汽車零件公司。
1929年開始建設在紐約市區的克萊斯勒大樓，在一段短暫的時間里曾經是世界上最高的樓房。按照W·P·克萊斯勒的原意，這幢大樓是為他的家庭和孩子的未來而進行的一項遠景投資，從來沒有打算把它用作為自己汽車機構的一部分。
困難的時期沒有妨礙克萊斯勒從事技術發明
克萊斯勒公司集中致力於技術創新，一個明顯的成果體現在1934年推出的新車型艾弗羅(Airflow)上。該轎車的流線型的外形、乘坐的舒適性能和車架的結構把汽車設計推進到了一個嶄新的未來。艾弗羅轎車的外形設計由工程師卡爾·布瑞爾(Carl Breer)完成，他的靈感來自實際飛行的戰斗飛機。W·P·克萊斯勒親自批准了艾弗羅項目，並且要求同時有一個迪索托版本和一個克萊斯勒版本。
雖然，該車型沒有取得效益幾乎使迪索托品牌瀕臨破產。然而，艾弗羅轎車代表了技術的前沿和發展方向。與以前的車型相比，其車身結構重量輕，有更多的扭矩控制裝置。由於艾弗羅轎車發動機的質量有三分之一被分配在汽車前軸的前方，所以轎車有更好的重量分配和更安全的操縱性能。
在那些年間，普利茅斯轎車繼續充當公司利潤的主導品牌。1934年，第100萬輛普利茅斯轎車駛下了位於底特律的林克大路總裝線。盡管艾弗羅轎車的銷售失敗和經濟大衰退，但克萊斯勒公司在1934年仍然盈利。
克萊斯勒把領導的火炬傳遞給科勒
1935年，由於W·P·克萊斯勒希望在公司的日常活動中承擔較少的任務，科勒接任了公司總裁的職務。克萊斯勒這時候快要60歲了，他計劃就要第三次，也就是最後一次退休。在他退休以前安排的一件重要的事情是對一家空調與制熱公司的控股。
另外，W·P·克萊斯勒想要保留艾弗羅這個品牌，並把它同另一種新車型艾斯特律姆(Airstream)一起留在市場上。公司的工程師們改變了艾弗羅轎車的某些過於激進的造型，運用於開發更容易為公眾所接受的艾斯特律姆轎車。外形更加遵循常規設計手法的克萊斯勒和迪索托的成功表明，公司確實是靈活地適應變化著的市場變化和需要。科學的車身重量分配成為克萊斯勒公司的所有汽車品牌的一個重要特性。克萊斯勒公司於1935年取得了非常可觀的盈利，並且隨時准備超過福特汽車公司占據美國汽車製造商的第二把交椅。1936年，在密執安州建立了只生產迪索托轎車獨立品牌的大型工廠。公司的業務繼續沿著穩定的進程開展，克萊斯勒生產了100萬輛汽車，這個成就使克萊斯勒在銷售量上僅次於通用汽車公司而居第二位。 克萊斯勒在1937年開始革新它的工廠和收購新的工廠。這一年也是生產艾弗羅轎車的最後一年。雖然當時沒有受到普遍歡迎，但是艾弗羅轎車留下了一筆重大的設計遺產，許多現代的轎車多少都有一些與其相似之處。
在1937年3月，美國汽車工會要求得到克萊斯勒的承認。當克萊斯勒公司拒絕了工會提出的談判條件時，工會舉行了靜坐罷工，底特律地區的八家工廠停工，全國許多工廠也舉行了罷工。在密執安州==的首腦出面進行調停以前，罷工持續了29天。經過了一系列談判之後，在4月6日，克萊斯勒公司同意與工會簽署協議。
盡管汽車工業在1937年的景況相當好，但下一年卻發生了另一次衰退，轎車的銷售量削減了一半。然而，克萊斯勒公司卻依然通過建設著名的美國密執安州的瓦爾然卡車/道奇城綜合企業為將來繼續進行了投資。隨著無線電廣播的廣泛普及，克萊斯勒找到了一條在這個全國性媒體上作宣傳的途徑——贊助了「創造性的業余愛好者小時」主題節目。 W·P·克萊斯勒於1938年春天因病結束了他對公司的實際日常管理。但是，公司繼續延續他發展技術創新的傳統。盡管汽車工業1938年的銷售形勢總體上的增長是緩慢的，克萊斯勒公司的銷售量卻佔了美國當年的汽車銷售總量的四分之一。克萊斯勒公司在20世紀30年代末，為美國陸軍生產了25 000輛卡車。世界已經到了戰爭的邊緣，而克萊斯勒公司正在為同盟國的武裝力量生產汽車和其他設備。 克萊斯勒公司在20世紀60年代開始生產勇士(Valiant)、Road Runner及其他大功率轎車，以混亂的狀態刻下了洶涌的20世紀60年代開端的標志。
20世紀60年代初期是第二次世界大戰後克萊斯勒公司歷史的轉折點。1960年，威烈姆 ·鈕伯格(William Newberg)擔任了克萊斯勒公司的總裁。在L. L.科伯特(L. L. Colbert)重掌大權之前，他只做了64天總裁。科伯特在1961年離開了克萊斯勒公司，鈕伯格因為某些克萊斯勒供應商之間的財務往來在內的利益沖突而辭職。首席設計師維爾基爾·愛克斯內爾(Virgil Exner)也離開了公司，迪索托(DeSoto)部門消失了，公司的四個部門變成了兩個：克萊斯勒/普利茅斯(Chrysler/Plymouth)和道奇(Dodge)。在這一時期內，克萊斯勒公司避開了小型轎車的生產，相信消費者更喜歡要中型的和大型的車輛。1960年總的銷售情況是平淡的，1961年也沒有開始大的好轉。7 000多名領薪水的雇員被辭退，第一季度的發貨量下降了57%。
在1961年中期，凌·譚森(Lynn Townsend)就任克萊斯勒公司的總裁，而喬治·洛夫(George Love)當選為董事長。公司的管理層提出了力圖解決上一個十年遺留下來的財務問題的任務。在譚森的領導下，公司推出了新的標志用以取代原來的'朝前看' 標志。新的標志中帶有葉片形狀，表明公眾心中牢記20世紀50年代。
20世紀60年代帶來了一個技術上的亮點--整體車身。克萊斯勒公司認為，沖壓成型的鋼板車身外殼焊接成為一個整體的結構將提供無振動的汽車，並且能夠實施低成本的大批量生產。但是，整體車身也存在一些問題。外殼容易受到長時間的腐蝕而損壞。克萊斯勒公司的解決辦法是覆蓋以能夠提供牢固保護作用的塗層。克萊斯勒公司的工程師們還開發了數學求解方法來解決車身的應力分布問題。今天，所有的汽車製造廠家都使用某種形式的克萊斯勒公司在30多年前研究開發的整體車身模式。
1964年，普利茅斯推出了巴拉可達(Barracuda)小型運動轎車，這是向克萊斯勒產品序列中添加的一種受到普遍歡迎的新產品。克萊斯勒的1965年車型，全部採用了新的設計。翼子板由前往後以一條連續的線條簡潔成型，在傳動區與下部車身之間具有輕微隆起。 克萊斯勒公司製造了若干版本的300-×（×為一個英文字母)系列汽車，其最後的車型是1965年的300-L。然而，被稱為'大功率轎車'的汽車時代開始了，所謂大功率轎車是由高性能V8型發動機驅動的低檔車。
克萊斯勒公司的前任總裁和董事長K.T.科勒(K.T. Keller)於1966年1月逝世。他的逝去標志著克萊斯勒公司又失去了一個通向公司創建日子的聯系人。在那時，克萊斯勒公司佔有美國汽車市場的 16.6%的份額。在汽車安全性領域，克萊斯勒公司第一個提供了座椅安全帶的肩帶約束系統。克萊斯勒公司的工程師們創造了空氣濾清器組件，一個排放控制系統，用以改善發動機的性能。 1968年3月，購買了金-席里·瑟默斯(King-Seeley Thermos)公司的汽車資產和業務。該單位被稱為克萊斯勒儀表(Introl)分部，由兩個工廠組成。製造車速表、里程錶、儀錶板上用的其他儀表以及許多控制器件。克萊斯勒公司單獨創造了第一個後窗清洗系統，以便讓駕駛者能獲得更好的能見度。
大功率轎車使汽車賽處於受歡迎的狀態
克萊斯勒公司贏得了1968年'汽車經濟運行'('Mobil Economy Run')競賽三個類別的冠軍。一輛普利茅斯·巴拉可達(Plymouth Barracuda)轎車、一輛道奇·科羅納特(Dodge Coronet)轎車和一輛克萊斯勒·新約克爾(Chrysler New Yorker)轎車分別獲得了從洛杉磯到印地安納波里斯長達2 272英里行駛的冠軍。這一年標志著普利茅斯轎車已經是第12年在該競賽中連續獲得至少一個第一名的成績。
1970年，克萊斯勒公司開始了同日本三菱汽車公司合作生產科爾特(Colt)轎車。在20世紀60年代後期，維爾基爾·波特(Virgil Boyd)就任克萊斯勒公司的總裁，公司以強有力的財務狀況進入了下一個十年。 1973～1974年冬，中東石油禁運產生了能源危機，其結果使得許多消費者的目光指向了小型的、經濟的車型，而這些車型主要是由美國以外的國家製造的。日本的汽車製造廠家利用消費者對節省燃油的車型的需求願望，向美國出口了許多經濟型轎車。盡管大型轎車的銷售情況後來有所回彈，但是美國已經獲得了運行更小型的轎車帶來的環境效益與經濟效益。瞄準關心經濟性的購買者，克萊斯勒公司的廣告集中於更小型的車型。
因為美國==頒布了嚴格的總體平均燃油經濟(Corporate Average Fuel Economy,縮寫為CAFE)標准以節省石油，克萊斯勒公司面臨全行業范圍的、影響基本車輛設計思潮的改變。在同一時間，管理部門頒布了排放的限制標准，以改善空氣質量；頒布了安全性標准以保護車內乘員。如果進一步改進的需求沖擊了技術的界限，則所有這些==措施就會增加以後年代的生產緊迫性。克萊斯勒公司作為美國三大汽車公司中最小的一家，受到==規章制度的限制而產生的負擔最大，因為它只有最少的資源可用於開發與通用和福特汽車公司同樣的技術。當通用和福特已經推出了好幾款超小型轎車的時候，克萊斯勒公司生產的最小的轎車還是小型轎車道奇·達特(Dodge Dart)和普利茅斯·勇士(Plymouth Valiant)。但是，公司也銷售從日本三菱公司進口的微型轎車科爾特(Colt)來滿足消費者的更高的經濟性需求。
1974年，整個汽車行業的產量下降了20%。雖然公司的市場份額大致保持不變，但克萊斯勒公司的總產量還是下降了26%。另外，公司還要對抗由通用和福特設定的標准和提高新車型的價格。盡管其他汽車製造廠家後來也跟著這樣做，但是克萊斯勒公司承受了輿論批評的主要壓力，並且即使把價格提高1%也要遭到消費者的猛烈攻擊。
能源危機使克萊斯勒公司在1974年所發布的新車型黯然失色，汽車市場由於石油禁運引起的經濟衰退而搖晃，從而導致通貨膨脹引起的壓力的增高。美國的三大汽車公司全都提高了價格。 1975年初，銷售下降到了1970年的水平，並且累積有兩個月的車輛庫存。公司縮減了生產，並辭退了18 000名雇員以降低成本。==把汽車工業問題的責任歸咎於汽車製造廠家的提高價格。美國三大汽車公司認為==應當做一點刺激需求的事，並且批評領導人鼓勵人民節省開支而不是鼓勵人民花錢以促進銷售。1975年，克萊斯勒公司再次提高價格，導致了300 000輛新車停留在公司的倉庫里。因為資金少，公司不能像競爭對手那樣投入大筆的經費去支持許多技術創新項目，也就意味著探索新造型和新設計的機會少。這個狀況形成了一個引起銷售下降的老產品的惡性循環，其結果就阻礙了金錢投入新車輛的開發。因為公司問題的增多，質量控制和工作質量也下降了。
為了銷售一些庫存積壓的車輛，克萊斯勒公司在1975年建立了汽車行業的第一個現金回扣計劃，即：買一輛轎車，就可以得到一張現金支票。其他汽車製造廠家隨即跟著這樣做。同一年，克萊斯勒·科多巴(Chrysler Cordoba)轎車的發布和銷售均非常成功，該車型被宣傳為：'新的小型克萊斯勒'，用以吸引消費者。
汽車製造廠家認為美國不顧外部的經濟因素強制推行了一個達到排放和安全標準的硬性時間表。因為消費者對於他們的車輛大小的偏愛往往是不可預測的，而汽油的價格是經常波動的，通貨膨脹是迅猛的。汽車工業依靠了最少3至5年的超前時間，正如三大汽車公司找到了一個發展方向一樣，達到了==標準的要求。克萊斯勒公司作為三大汽車公司中最小的一家，是最容易受到這些市場力量的傷害的。
在1976年，克萊斯勒公司開始出售它的下屬公司以加強在市場中的地位。公司將空調與制熱部(Airtemp Division)賣給了弗德爾(Fedders)公司，以及引入一些參加冒險行動的合作夥伴到某些美國海外企業。克萊斯勒公司還將它在賓夕法尼亞州的裝配廠賣給了德國大眾汽車公司。
在20世紀70年代後期，在機械工廠里發生了大量的廢水處理問題，需要除去水中的潤滑脂和潤滑油。這時，克萊斯勒公司採用了電塗底漆的工藝。汽車車身被浸入電塗底漆之內而達到抗銹蝕的目的，使油漆的應用更加有效並降低其向空氣中的排放量。該工藝過程幾乎不產生廢棄物，並且消除了噴漆工藝。公司還重新制定了表面亮漆的配方，以包含更多的固體粒子和更少的溶劑。公司也附加了焚燒控制器以減少從油漆固化爐中排放出的污染物。
但是，克萊斯勒公司的總的銷售情況在這一年還是低的，而對其他汽車製造廠家則是相對比較好的一年。在這個期間，普利茅斯暫時離開了大型轎車的市場，而公司作為整體，不久也跟著離開了大型轎車的市場，1979年的紐約人(New Yorker)車型的廣告則集中在宣傳車型的造型和經濟性上。 克萊斯勒公司經過12年的努力，推出了它的第一個敞篷車：克萊斯勒·雷巴戎(Chrysler LeBaron)和道奇400。克萊斯勒公司還把大型高級轎車改製成K型轎車的加寬型號，這一年，公司的凈利潤達到了1億7 010萬美元。
1983年7月13日，克萊斯勒公司向主要債權人歸還了貸款。公司向美國聯邦、州、加拿大的省和地方；向它的工會、雇員、供應商、銷售商和管理部門表示祝賀，祝賀他們同公司一起工作以提高產品質量和克服過去的財務困難所取得的成績。
1983年，克萊斯勒公司宣布了在它的歷史上最大的年利潤：9億2 500萬美元。克萊斯勒公司在1983年通過推出小型廂式汽車開創了一個新的汽車市場區間。此後不久，克萊斯勒公司獲得了義大利的豪華轎車製造廠家瑪莎拉蒂的15.6%的股權。1985年，克萊斯勒公司與日本三菱公司組成了一個聯合投資公司：鑽石星(Diamond-Star)汽車公司。
㈡ 克萊斯勒公司股票還在交易嗎
當然在交易啦。 申請破產的是通用汽車
㈢ 克萊斯勒宣布破產，是否意味著該公司就此消亡了
現在是破產保護~~要是重組成功就活過來了~~就像05年的西北航空~~07年成功走出了破產重組~~現在跟達美航空重組後已經是世界最大的航空公司了~~要是重組失敗了~~那麼就要面臨著破產清算的危險了~~到時候就真沒有這個公司了~~
㈣ 克萊斯勒這么大的公司為什麼說破產就破產了
戴姆勒--賓士和克萊斯勒合並案分析
1998年5月7日，德國的戴姆勒-賓士汽車公司與美國的克萊斯勒汽車公司正式宣布合並，新公司的名稱為戴姆勒-克萊斯勒汽車公司。戴姆勒-賓士公司佔有新公司股份的57%，克萊斯勒公司則佔有43%。兩大公司合並後的市值高達920億美元。
當時，汽車工業全球化的趨勢已日漸明顯，各國汽車生產商的產品出口量逐年增長。但出口產品在銷售地的售價在關稅、運費等影響下無法降低的問題已呈現在各大汽車生產商面前。於是跨國跨大洲的汽車生產商之前的合並意向悠然萌生。
施倫普¬¬¬——戴姆勒-克萊斯勒公司前任總裁，他於1996年登上了戴姆勒-賓士公司總裁的寶座。上台伊始他就對賓士公司的發展戰略進行了修正。施倫普認為，在全球汽車業發展的當時，只有通過具有雄厚資金企業的聯合並且使產能達到經濟規模才能保證高研發費用的平攤，進而確保繼續生存。因此他試圖打造一家全球性大型汽車公司。從那時起，戴姆勒-賓士就開始在全球搜尋著可能的合作對象。董事長於爾根*施倫普一眼就看上了美國第三大汽車工業企業、著名的克萊斯勒公司。1998年初春施倫普飛往美國，隻身走進了克萊斯勒公司總裁伊頓的辦公室。據媒體報道，他們兩家"一見鍾情"，兩位總裁關於兩大汽車合並的問題僅用了17分鍾就達成共識。施倫普事後曾自豪地談到："他們甚至連一杯咖啡也沒有喝完，就把合並的事情搞定了。在那之後，他們敲定了一樁360億美元的天價合並，這也是商業史上最著名的一次跨文化合並。"兩大公司總裁曾信誓旦旦地表示，新公司將重塑全球汽車產業格局，並為超大規模的跨國整合提供樣本。
根據當時的實際情況，我們用SWOT分析方法來分析戴姆勒--賓士公司的處境：
優勢 劣勢
1. 合並後歐美兩條生產線同時運作，降低成本
2. 兩大車系，兩種風格，技術共享
3. 品牌互補，覆蓋各細分市場 1. 文化差異，導致管理理念截然不同
2. 兩公司地域分隔過大，執行力及效率降低
3. 品牌定位困難
4. 合並談判草率，無法兼顧細節
機會 威脅
1. 汽車產業全球化趨勢加速
2. 克萊斯勒公司走下坡路
3. 全球汽車需求量增加 1. 全球受亞洲金融危機影響，經濟不景氣
2. 潛在汽車消費者持觀望態度
3. 汽車生產商之前的價格戰展開
4. 全球油價上漲
然而，施倫普時運不濟，公司合並之後，業績連連受挫，虧損接踵而至。劣勢與威脅的副作用發揮到了極致。梅塞德斯-賓士與克萊斯勒的結合有先天的缺陷和後天的不足，將一家豪華汽車企業與一個大眾品牌合並在一起，是犯了一個幼稚的錯誤。因為，這二者天生是不相配的。的確，戴姆勒--賓士和克萊斯勒結姻從一開始就貌合神離。由於歐美的文化差異，雙方在管理方法和管理作風上截然不同。首先戴姆勒-賓士與克萊斯勒兩個公司在開發、生產、市場和銷售的戰略上都有所不同。兩家企業的領導作風更是有天壤之別，德國戴姆勒公司等級森嚴，決策過程復雜，工作作風嚴謹古板；而美國克萊斯勒則提倡多功能的團隊精神，公司職員喜歡自由著裝、自由討論。其次，戰略決策失誤。根據美國人喜歡龐大舒適轎車的特點，克萊斯勒開發的皮卡車和SUV一度備受歡迎，他們曾經預計2005年克萊斯勒能夠得到20%的市場份額。為此公司投入大量資金，擴大產能。然而2005年石油價格受伊拉克戰爭影響大幅飆升，同時美國人的環保意識不斷加強，克萊斯勒的庫存開始大量積壓，戴-克公司不得不把計劃產量削減16%，並關閉了克萊斯勒在美國的多家工廠。
直至2004年2月23日，股價收於45.49美金，大大高於其52周以來的最低點26.27美金，僅小幅低於最高點49.85美金。但是真正讓人感到失望的是，這一價格僅是當初合並時候的一半。隨著合並帶來的預期逐漸淡去，投資者也將用腳投票。
㈤ 克萊斯勒股票代碼是什麼
2007年05月14日，戴姆勒克萊斯勒公司宣布，將子公司克萊斯勒集團（Chrysler Group）80.1%的股權出售給私人資本運營商Cerberus Capital Management L.P.，收購價格為74億美元。
沒啦。
㈥ 國內中高端新能源MPV絕對潛力股——新款克萊斯勒大捷龍
近日，克萊斯勒當家MPV新款大捷龍在北美車展隆重發布，也許你對這款車有些陌生，別著急，看到最後你就會發現它其實離我們並不遙遠。
【外觀】
新款大捷龍依舊採用現有動力總成，提供3.6LV6自吸發動機和3.6LV6PHEV插電混動兩個版本，其中3.6LV6發動機最大功率291馬力，最大扭矩355牛米，傳動方面分別匹配9速手自一體或E-CVT無級變速箱，並可選裝四驅系統。
【評中評說】
從小編的親身感受而言，自從去年下半年開始，北京路面上的克萊斯勒大捷龍PHEV插電混動版就一下多了起來，其中原因之一是全國各地逐步加大的電動車指標額度，另一方面也反襯出中高端商務用車領域的需求不可小覷。
大捷龍的定位明顯高於廣本奧德賽、別克GL8等車型，但翻來覆去一對比會發現同級車型的選擇真的不多：賓士V級與大眾邁特威不僅價格更高（與大捷龍同價位只能買到最低配，配置可憐），且沒有新能源版本車型，這就讓那些持幣待購的購車群體自然把目光鎖定了大捷龍PHEV。
如果您有這方面的購車打算，並且對大捷龍這款車比較感興趣，小編建議您不妨等一等新款大捷龍在國內上市。
汽車評中評/LF
本文來源於汽車之家車家號作者，不代表汽車之家的觀點立場。
㈦ 克萊斯勒的破產
戴姆勒--賓士和克萊斯勒合並案分析
1998年5月7日，德國的戴姆勒-賓士汽車公司與美國的克萊斯勒汽車公司正式宣布合並，新公司的名稱為戴姆勒-克萊斯勒汽車公司。戴姆勒-賓士公司佔有新公司股份的57%，克萊斯勒公司則佔有43%。兩大公司合並後的市值高達920億美元。
當時，汽車工業全球化的趨勢已日漸明顯，各國汽車生產商的產品出口量逐年增長。但出口產品在銷售地的售價在關稅、運費等影響下無法降低的問題已呈現在各大汽車生產商面前。於是跨國跨大洲的汽車生產商之前的合並意向悠然萌生。
施倫普¬¬¬——戴姆勒-克萊斯勒公司前任總裁，他於1996年登上了戴姆勒-賓士公司總裁的寶座。上台伊始他就對賓士公司的發展戰略進行了修正。施倫普認為，在全球汽車業發展的當時，只有通過具有雄厚資金企業的聯合並且使產能達到經濟規模才能保證高研發費用的平攤，進而確保繼續生存。因此他試圖打造一家全球性大型汽車公司。從那時起，戴姆勒-賓士就開始在全球搜尋著可能的合作對象。董事長於爾根*施倫普一眼就看上了美國第三大汽車工業企業、著名的克萊斯勒公司。1998年初春施倫普飛往美國，隻身走進了克萊斯勒公司總裁伊頓的辦公室。據媒體報道，他們兩家"一見鍾情"，兩位總裁關於兩大汽車合並的問題僅用了17分鍾就達成共識。施倫普事後曾自豪地談到："他們甚至連一杯咖啡也沒有喝完，就把合並的事情搞定了。在那之後，他們敲定了一樁360億美元的天價合並，這也是商業史上最著名的一次跨文化合並。"兩大公司總裁曾信誓旦旦地表示，新公司將重塑全球汽車產業格局，並為超大規模的跨國整合提供樣本。
根據當時的實際情況，我們用SWOT分析方法來分析戴姆勒--賓士公司的處境：
優勢 劣勢
1. 合並後歐美兩條生產線同時運作，降低成本
2. 兩大車系，兩種風格，技術共享
3. 品牌互補，覆蓋各細分市場 1. 文化差異，導致管理理念截然不同
2. 兩公司地域分隔過大，執行力及效率降低
3. 品牌定位困難
4. 合並談判草率，無法兼顧細節
機會 威脅
1. 汽車產業全球化趨勢加速
2. 克萊斯勒公司走下坡路
3. 全球汽車需求量增加 1. 全球受亞洲金融危機影響，經濟不景氣
2. 潛在汽車消費者持觀望態度
3. 汽車生產商之前的價格戰展開
4. 全球油價上漲
然而，施倫普時運不濟，公司合並之後，業績連連受挫，虧損接踵而至。劣勢與威脅的副作用發揮到了極致。梅塞德斯-賓士與克萊斯勒的結合有先天的缺陷和後天的不足，將一家豪華汽車企業與一個大眾品牌合並在一起，是犯了一個幼稚的錯誤。因為，這二者天生是不相配的。的確，戴姆勒--賓士和克萊斯勒結姻從一開始就貌合神離。由於歐美的文化差異，雙方在管理方法和管理作風上截然不同。首先戴姆勒-賓士與克萊斯勒兩個公司在開發、生產、市場和銷售的戰略上都有所不同。兩家企業的領導作風更是有天壤之別，德國戴姆勒公司等級森嚴，決策過程復雜，工作作風嚴謹古板；而美國克萊斯勒則提倡多功能的團隊精神，公司職員喜歡自由著裝、自由討論。其次，戰略決策失誤。根據美國人喜歡龐大舒適轎車的特點，克萊斯勒開發的皮卡車和SUV一度備受歡迎，他們曾經預計2005年克萊斯勒能夠得到20%的市場份額。為此公司投入大量資金，擴大產能。然而2005年石油價格受伊拉克戰爭影響大幅飆升，同時美國人的環保意識不斷加強，克萊斯勒的庫存開始大量積壓，戴-克公司不得不把計劃產量削減16%，並關閉了克萊斯勒在美國的多家工廠。
㈧ 中國第一汽車廠當時要買克萊斯勒一條裝配線,1美元都不接受，為什麼
4月30日，85年歷史的美國第三大汽車巨頭-克萊斯勒公司破產。多年來，因為多種經濟因素的影響，美國工業產品不斷被擠出國際國內市場，尤其是美國的汽車工業遭受的打擊特別沉重，克萊斯勒汽車公司就是備受關注的一家問題公司。盡管很多人曾為它付出了巨大努力去挽回他的敗局，也只不過是給他的垂暮晚年延續了一點生命而已。
這些與克萊斯勒的晚年在一起執著奮斗的精英們，艾柯卡是最耀眼的一位明星。
1978年12月，克萊斯勒瀕臨倒閉，李·艾柯卡臨危受命，成為公司總裁。
艾柯卡是一位傳奇性的人物，他身上體現了一個典型的美國夢。艾柯卡說：」我讀書既不是想當官，也不想作律師，哪兒有錢我就到哪兒去。32年來，我一直為錢而奮斗。」
偉大的艾柯卡是那樣的朴實無華，生活工作務實而專注，與人交流直言不諱。廣大的克萊斯勒員工愛他，擁護他，服從他，他一手托起了克萊斯勒已經破碎不堪的夢想。
可是在80年代中期，艾柯卡沒有把寶貴的資金投入到開發新產品和更新廠房設備上，而是將數十億美無投入到不明智的產業多樣化和購並企業。這幾項決策令克萊斯勒公司再度危機四伏……值得慶幸的是，當時的艾柯卡懸崖勒馬，及時回頭了。但是因為這一系列的折騰。克萊斯勒大傷元氣，克萊斯勒的遠景–再度風雨飄搖。
歷史可以再度給克萊斯勒一個機會嗎？
80年代後期，一次歷史機遇給了克萊斯勒，然而，它卻鬼使神差的與之失之交臂。在歷史關鍵的時刻，掌門人艾克卡做出了錯誤的決策。
1987年，中國第一汽車廠(現一汽集團)看好了克萊斯勒，當購買了一條美國克萊斯勒汽車公司的發動機生產線之後，准備再購買一條克萊斯勒道奇轎車裝配線。亞柯卡獲悉後，將克萊斯勒公司即將要淘汰的一條裝配線的價格提高到了1800萬美元。就在他從純粹的生意眼光提高了與中國合作的門檻時，在同一時間，西德大眾(現德國大眾)卻向一汽提出了更為優越的條件，不僅價格優惠許多，而且那條裝配線的優勢遠比克萊斯勒的要強大。
對於德國大眾與中國開始廣泛地接觸並合作此項舉動，亞柯卡起初並不在意，但當得知中方開始和大眾進行最後一輪談判時，亞柯卡坐不住了，他慌亂的掐滅手中的雪茄煙，將他的價格降到僅僅是象徵性的1美元，艾克卡的決策確實果斷。但是時機已過。，一汽與大眾的合作意向書幾天之後簽字生效，一汽最終選擇了大眾。並由此成就了今天中國汽車市場三雄之一的」一汽-大眾」。
斗轉星移，進入21世紀，趨勢使然，世界上幾乎所有汽車大公司都相繼來華投資建廠，紛紛拿最先進的技術和產品到中國來合作，他們給了中國一個機會的同時，中國也給與了他們豐厚的回報。如果當年亞柯卡與一汽合作，那麼，如今克萊斯勒公司在中國至少應該已有兩家合資公司，它自己也不至於走到與戴姆勒-賓士公司合並，失去美國第三大汽車公司」頭銜」的地步；如果當時，艾克卡拿最好的產品到中國來，憑借在中國20多年的合作基礎，克萊斯勒如今至少可以和其它外國公司相抗衡。
1988年。疲憊的艾克卡來到了中國，面對中國廣大汽車界的人士，這位老人不失英雄本色，坦言相告：」中國變革的速度是由中國人民決定的，作為一個外國投資者，一統天下的好日子沒有了，只能拿出最好的產品，別無選擇。以前，是我錯了。」
在艾克卡任職克萊斯勒的前半期，克萊斯勒公司股票上漲幅度是同期市場平均漲幅的2.9倍。李·艾柯卡，他的功勞成就毫無置疑，他拯救克萊斯勒公司於災難的邊緣，上演了美國商業史上最為經典的一幕商業悲喜劇。但就在此時，艾柯卡的注意力卻不明智轉移了……他常常定期出現在諸如」今日秀」和」LarryKingLive」這樣的脫口秀節目中，在80多個商業廣告中充當主角，還四處為其自傳宣傳表演。艾柯卡的個人價值和知名度一路飆升，但克萊斯勒公司的股票在他任期的後半段卻急落了31%。
克萊斯勒公司的股票在李·艾柯卡任期的後半段急落了31%，使得這位汽車巨子的職業生涯沒有劃上一個完滿的句號。在管理專家吉姆·柯林斯發表的《第五級領導者》一文中，把李·艾柯卡視為」卓有才華但利己主義超級膨脹的第四級領導者」的典範。
英國哲學家約翰·洛克認為–人是社會的中心，人的利益是治理社會的唯一基礎。人既不是為上帝活著，也不是為君主活著，而是為自己的利益活著。從洛克認為中心的學說出發，英國哲學家經濟學家亞當·斯密認為–人的行為都是受自身利益的支配，追求財富就是其中的一種表現。
斯密的基本思想簡單概括是–每個生產者都是為自己的利益生產，但是由於他們對自身利益的研究以及受市場機制的指導，又自然會或者必然會選定最有利於社會利益的生產。這種並非出於本意給社會做的貢獻。比那些口口聲聲說為公眾謀福利的人更能有效的促進社會的利益發展。
很多人說艾克卡始終為了他自己的人生榮耀而奮斗。他在克萊斯勒的奮斗自始至終都是在報復亨利，福特對他的無情掃門出地之仇，但是人性使然，這又有什麼錯？我們看歷史上任何一位偉人聖人，都可以發現他們的人生軌跡不光彩的一面，他們其實都是在為著自己的事業榮耀，自己的人生價值奮斗，盡管他們和他們的擁護者們都拚命的為他們的豐功偉績粉飾裝扮，又能如何？這個世界上有一件事情永遠無法掩蓋，那就是真相。還是偉大的艾柯卡毫不掩飾自己，當年在中國說的毫不猶豫—是我錯了。」
然而艾克卡畢竟辜負了卡萊斯勒幾十萬員工對他的期望，因為他心中的仇恨，他私慾的無限膨脹，讓他無法再認清歷史的潮流，從而有效的定位自己，看清趨勢。最終讓他的目光短淺，決策失誤。盡管他已經從克萊斯勒退休多年。盡管這位老人是那樣的可敬又可愛，但事實不可以掩蓋–克萊斯勒的破產，他負有不可推卸的責任。
因為他不可避免的走入了決策的人性死角，他搬起石頭砸了自己的腳，也砸了克萊斯勒的腳。可是這世上的很多的決策者搬起了石頭砸了別人的腳，自己倒落的乾乾凈凈，還落得功績卓著，這問題很值得研究。
50年代末期，在大陸，麻雀被列為四害之一，遭到滅絕性的打擊，上演一場全民打鳥的鬧劇。實際上，中國的政治運動一向是擴大化的，且不說麻雀到底有沒有罪該不該打，當時的滅麻雀運動，誰會去認真分清天上飛的到底是灰雀黑雀還是白雀？總之不是地上那些跑的就要挨打，長翅膀的統統殺無涉。所以，整片藍天都遭受了無情的洗劫，結果就是中國很多地區的生態嚴重惡化，以至蟲害泛濫、樹木枯萎。這不過是初期的大自然一點小小的報復。其實嚴重的還在後面…生物鏈已斷，誰來修復？要是有科學家可以發明出修復生物鏈的技術給他一百個諾貝爾獎都不過份。
說到了生態問題，再談一件事。
埃及七十年代初竣工的阿斯旺水壩，它確實給埃及人民帶來了廉價的電力，控制了水旱災害，灌溉了農田，但是另一面確及其陰暗它破壞了尼羅河流域的生態平衡，遭到了一系列未曾料到的自然報復。由於尼羅河的泥沙和有機質沉積到水庫底部，尼羅河兩岸的綠洲失去了肥源，土壤日趨鹽漬化、貧瘠化；由於尼羅河河口供沙不足，河口三角洲平原從向海中伸展變為朝陸地退縮，工廠、港口、國防工事等有跌入地中海的危險；由於缺乏來自海上的鹽分和有機物，盛產沙丁魚的漁場毀於一旦；由於大壩阻隔，尼羅河下游奔流不息的活水變成了相對靜止的」湖泊」，為血吸蟲和瘧蚊的繁殖提供了生存條件，致使水庫一帶居民的血吸蟲發病率達到百分之八十甚至百分之百。這一切，使埃及付出了沉重的代價。
就在世界各國都認識到這些高科技尖端技術工程的巨大弊端，不再興建的時候，中國卻在大力提倡撿回人家已經丟棄不用的東西。中國的三峽大壩，是一個非常鮮明的例子。到目前為止，全國有大批的學者和社會有良知的人士已經在為它憂心忡忡，和尼羅河工程一樣，相同的災難弊端不必多講，長江的很多魚類很多物種面臨滅絕，氣候也會不可避免的受到嚴重的的影響。很多人從這個工程還在圖紙上的時候，就闡述了很嚴重的後果–如果中國與其他國家發生戰爭沖突，長江三峽工程會成為第一個被攻擊的目標！長江三峽工程就是中國的心臟，如果把長江三峽炸了，那麼洪水就會長驅直下！一直淹到美麗的上海浦東……
我不知道現在這批九零後零零後…。。。孩子真正成熟起來頂家立業的時候，面對他們的父輩給他們留下的這把懸在頭頂上的達摩克利斯之劍會作何感想？僅僅是彌補這個巨大的生態安全漏洞，他們有多少錢可以來填充？西方這些年一直在幫我們計算。但那個價格並不適合在這里陳述，因為篇幅有限。
想來五十年代貧窮的中國，七十年代貧窮的埃及，當時那些決策者們應該是是不懂什麼生態平衡這些專業詞語的，在他們腦子生物鏈可能就是腰帶一樣的東西。這也沒辦法，君子常常是辦錯事的，盡管出發點是好的。可是奇怪的是，在當今社會經濟科學如此高度發達的今天，我們的決策委員會里充斥著大批的院士博士碩士數不勝數的高明人士，我們真的缺乏科學決策的人才嗎？
現在似乎科學決策的呼聲很高，我每當看到這樣的文章，就去認真的讀上一讀，但是看完，我又不免遺憾，我很想跑去對作者說–你吆喝啥呀？他們沒有上過學嗎？
這件事情一直在重復—西方發達了，丟棄了很多的垃圾，而我們不知出於什麼目的統統都去撿了回來，我們的眾多決策者們，每天在做著看似利民利國的決策。
毫無疑問，山東自古多豪傑。有一個縣級市。幾年前辦了個外資檸檬酸廠，產量號稱世界第一。當地政府很為此自豪因為是世界第一。
當地百姓一開始聽說是世界第一也很自豪，後來就自豪不起來了，因為他們發現這廠子附近的地面連顆草都不愛長……不錯，因為按照市領導的說法，如果產量真的是世界第一，毫無疑問，污染也是世界第一。
後來一次交流的機會，我們有幸了解到了這個項目的內幕，那西方的技術代表告訴我們，這個高污染項目在他們國家是早就被禁止生產了，誰敢生產是要進監獄的。於是，這個垃圾項目在友好合作共富共贏的呼聲下就被運到了中國。於是。就在當地的老百姓保受粉塵噪音毒氣污染的情況下，當地的那些決策者由於引進外資有功，加官進爵。
那個西方的技術代表透著蔑視的眼光告訴了我們這些實情，大有幸災樂禍看中國人熱鬧的意味。可是中國的環境污染對西方，對他們的國家又有什麼好處呢？地球本來就是山水相連，中國遭了瘟疫，他們不怕傳染？他們可以造一個巨大的玻璃罩把自己廣大的國土扣起來？他們可以離開地球去火星生活？世界已經是如此的交流頻繁，將來必然會更加緊密的聯合在一起，如果他們的後代愛上了中國，要來中國定居結婚生孩子，他們會怎麼講？孩子，你還是不要去了，中國已經被污染了。我很抱歉，是我去污染的，但是我不想要你去給我生一個三條腿的孫子回來…
那個西方人接受我們的觀點。他承認，這件事情他們國家做的並不光彩。但是他說，先生們，我們沒有錯。也許，你應該去問問你們的市長，他為何要接受我們，在我們的國家，這是很荒唐的，很難想像，當廣大公民的呼吸的空氣都無法保證純凈，當他們孩子的健康都收到了威脅時，他們還有心情不顧一切的去賺錢開發，總之，你們現在賺一塊錢，將來要用一百塊一千塊來彌補，也許還不夠，因為……也許無法彌補，我們早就算明白了，只是你們當局者迷！
並不只是當局者迷，人都是一樣的，當利益和良知的天平擺在面前的時候，誰都會犯難，掙扎。猶豫的進行決斷。如何衡量孰輕孰重。大家各有各的算計。都會做出自認為正確的決策。因為大家都不可避免的要陷入人性的決策死角。
現在中國呼籲人性關懷，和諧社會。何為人性？人性並不是某一個人的人性，人性是大家共同的人性。我們腳踏一塊土地，一片藍天。大家都有自己各自的後代，大家都在參與社會化大生產，你所生產的東西不幹不凈，被我吞下，但是按照生物鏈規則，將來你吃我生產的東西時，這些不幹凈有毒的東西也會被你自己吞下，或者你的子孫吞下。我們都在一條船上，誰也跑不了。
中國缺乏團隊精神，所以需要推行團隊精神，說是為了集體為了團隊的利益，其實歸根到底是為了大家自己的切身利益，為了大家子孫後代的切身利益。無論你是柴米油鹽的算計還是關系國計民生的決策，如果你真的看清了歷史潮流，認清了自然世界的基本規律。在你做出自己的選擇時。多想一想團隊的利益，其實也就是你自己和你子孫後代利益。
克萊斯勒破產了，大家公認，這是一件好事。借著破產，它開始新一輪的重組，結盟，還可以獲得奧巴馬政府關注扶持。它的幾十萬員工可以繼續在自己的孩子生日那天送上昂貴的生日禮物，而不至於囊中羞澀。但是艾克卡卻避免不了要失落，也一定會獨自喝一段時間的悶酒，他年事已高，希望他可以看開一些，少喝一點酒。這世界分久必合，合久必分，無論怎樣鬧騰，天下還是那個天下，但是有一點是不會變的。天下，永遠是大家的天下
㈨ 1983年初克萊斯勒為什麼出售股票
1983年初，克萊斯勒為什麼要要出售？股票這是因為經濟危機的壓力，所以他要出售股票。
㈩ 克萊斯勒300C請懂車的朋友們評價一下
世界最權威的j.d．power機構將其評選為「最具價值車型」；美國汽車雜志界的龍頭老大《汽車趨勢》(motortrend)評其為「最佳年度車型」；美國最大的汽車專業雜志《汽車周刊》（autoweek）公布的 「美國最佳轎車」排行榜中，名列榜首；上市25個月全球銷量超過 30萬輛……從2004年3月上市以來，它已在全球斬獲大獎六十多項！ 這就是在汽車史上獲獎最多的新車型，克萊斯勒300C。2005年初，克萊斯勒集團開始向中國市場提供分別裝配5.7 升 hemi v8發動機以及3.5升和2.7升v6發動機的300C。這款車以美國味十足的外觀造型，充沛的動力，尤其是極高的性價比成為國內豪華車市場的新寵，2006年，總銷量已經突破4000輛。 北京賓士·戴姆勒·克萊斯勒汽車有限公司成立之後，300C這款暢銷車型也被推向了本土化生產，2006年11 月8日，國產300C上市，這是克萊斯勒品牌在中國生產的第一款車型，投產之後的國產化率達到44.5%，足見克萊斯勒對中國的誠意。 外觀魁偉壯實，人性化內飾不夠精細 如果你看慣了精緻圓潤的歐洲車和日本車，那麼一定會對 300c 的大臉盤設計和充滿肌肉輪廓的壯實車頭而驚嘆不已。300c 膀大腰圓，長寬高分別是 5015/1880/1475mm ，在同級車中擁有最大尺寸，這就保證了內部空間的寬敞並提高了碰撞的安全性。但厚厚的車身也會使前後風擋玻璃、車窗的上下高度比較小，遮擋了車中人的部分視野。 厚重、方正、平穩、大氣，300c 秉承著正宗的美國血統，把美國車的「老大」派頭展現得淋漓盡致。它的發動機蓋幾乎成水平狀態，最前端的進氣格柵也幾乎直上直下，這兩個造型特點正是勞斯萊斯等超級豪華車特有的造型風格，但這樣做的負面效果是，在提高了豪華風范的同時也提高了風阻系數。因此 300c 的風阻系數高達 0.343。 300c 雞蛋筐式的電鍍冷卻格柵也是一大特色，它源自首次亮相於 1998年底特律車展的克萊斯勒 chronos v10概念車，與當下歐洲流行的大嘴巴相比更易於讓人接受，兩只牛眼大燈怒目圓睜，突出了美式的霸氣和粗獷。 霸氣十足的車燈 與寶馬強調駕駛樂趣、沃爾沃注重安全不同，300c 則走了一條自己的路：尊重人。這一點在內飾上得到了最好的體現。整車採用高科技環保材料，在材料的甄選上極為考究，北美頭層小牛皮精心縫制的真皮坐椅、環保靜音的 aura 高級纖維、帶防夾功能的一鍵點觸式開關天窗、純正加州胡桃木裝飾等等，坐進車廂清新自然，不會出現各種新車固有的味道。 但300c 的內飾卻還是缺少了一些豪華車的細膩感，高大的儀表台雖然採用了亮銀色表面以及鍍鉻裝飾環，卻只是一種三維的堆砌，沒有 dvd 和導航顯得不夠檔次，自動空調沒有顯示屏不能不說有些不便，多功能方向盤上的音響、電話、導航和行車電腦控制鍵易於操作，但粗大的方向盤同樣是不夠精緻。而且 300c 沒有配備賓士 e 的無鑰匙進入和點火系統，也許是美國人認為這些不夠實際吧。 內飾豪邁之餘不夠精細 300c 的座椅具有良好的舒適性，位置比克萊斯勒300m 提高了 63.5 mm ，增強了道路視野和舒適性，並有助於輕松出入，只是司機座椅坐墊的長度不能調節，後排座椅略顯簡單。4/6分式後座椅可方便地進行折疊，將原本就已達到504升的行李箱容積擴展到更大。紅外線感測雙溫區自動空調能夠自動調整溫度以滿足正副駕駛的不同需要。 300c 的內飾延續了美國風格 採用多排量式 hemi 發動機，動力強勁兼顧省油，300c 配備了傳奇的多排量式hemi發動機，他的燃燒室頂部是半球狀的。其它一些汽車廠家也曾經製造過多排量式發動機，但是要麼已經銷聲匿跡，要麼沒有批量生產，現在真正在市場上銷售的多排量汽車，只有裝有克萊斯勒 5.7升hemi發動機的汽車，而300c則是第一款裝用這種多排量發動機的汽車。 配備hemi 發動機的產品標志 多排量發動機也稱可變排量發動機，它可根據行車條件需要，適時地關閉或啟動部分汽缸。300c 上裝配的5.7升v8汽缸發動機，在動力需求不大時，只用 4 個汽缸工作，當需要強大動力時，它會在 0.04秒內轉換到8缸工作。這樣既可以得到超強動力，又不會浪費燃油，真可謂是魚與熊掌兼得的做法。而且在4/8缸轉換時，發動機運轉依然平穩，聲音依舊柔和，駕駛者幾乎沒有異樣的感覺。 象徵克萊斯勒榮耀的hemi引擎 由於搭載戴姆勒 autostick 的5速自動變速器，300c 5.7l 百公里加速僅需6.4秒，最高時速達250公里/小時。另外兩款國產車型配備了2.7lv6 和3.5lv6發動機，採用了主動式增加進氣歧管電子節氣門等技術，提高在中低速時的扭矩輸出，3.5lv6 發動機最大功率 188kw，最大扭矩340nm。 共用賓士技術 操控性有所加強 有人說，如果拿歐亞車和美國車比動力，好比雞蛋碰石頭，這雖然有點誇張，但也反映出了美國車強調超強動力的特點。由於美國有發達的高速公路網和寬大筆直的道路條件，可以讓美國人盡情地加速超車，玩大排量一直是美國人的拿手好戲，300c 的最大排量達到了驚人的5.7升，而它的幾個強勁對手如沃爾沃s80和寶馬5系，最大排量也不過4.5升 。 但是這也給 美國車留下了重動力輕操縱的缺點，不過為適應中國路面在高速行駛的操控要求，國產300c 將採用獨特的轉向、懸掛調校以及車輪和輪胎設置。由於與賓士e 級車使用相同的底盤，300c 裝配了雙橫臂式前懸架，以及精密的五連桿獨立後懸架，使車輛具有更好的操縱性和更高的響應性，此外，智能感載阻尼 nivomat 減震器系統，電子穩定程序(esp)、全速牽引力控制系統(tcs)，再加上後輪驅動造就的完美 53∶47 前後軸重量比，300c 的操控性和平穩性絕對不愧對豪華車的封號，但還是不太適宜在山區的路況下行駛。 克萊斯勒300c 更讓人稱道的是其美國國家五星級安全標准配置。 大燈噴淋、倒車雷達、緊急制動助力、電動防夾車窗等配置使300c 於2006年榮登《福布斯》美國市場十大最安全車型。 配備世界頂級發動機技術，擁有美式豪華車的氣質，又有賓士e級車的dna，在同級車里，300c 的差異性使它避開了對手的鋒芒，再加上具有競爭力的價格，300c 成功地使自己處於了有利地位。 然而，克萊斯勒的品牌影響在中國市場比較乏力， 300c 在中國能否復制美國輝煌，還是未知數