『壹』 股票年終都有分紅嗎
股票年終不一定都有分紅的哦，首先公司不盈利的話是不用分紅的，其次就算公司盈利也不會強制分紅。所以有些公司即使盈利也是不會分紅的。不少股民一聽到股票分紅就心動了，其實只要上市公司持續賺錢，就有可能會分紅。那麼你知道每個公司一年的分紅的次數都不同嗎？分紅究竟是怎麼計算出來的呢？下面學姐就來給大家好好說一說。
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（1）股票分紅是怎麼算的？
每年，當投資者投資的上市公司盈利時，作為回報，投資者會得到上市公司的部分利潤，通常有送轉股和派息兩種方式，較為大方一些的公司就會給予投資者兩種分紅方式。
比如我們常看到10轉8派5元，意思就是如果你持有A公司10股的股票，那麼在發布分紅公告後你的賬戶里將會額外得到8股的股票和5元的現金分紅。
要記得，在股權登記日收盤前購買的股票才能參與分紅。
（2）股票分紅前買入好還是分紅後買入好？
不論是在分紅前買還是分紅後買造成的影響並不大，對於做短線的投資者來說建議等個股分紅後再入場比較合適。因為賣出紅股還需要扣除相應的稅，如果分紅後沒多久就賣出整體算下來是虧錢的，而對於價值投資者來說選對股票才是第一要領。
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（3）對分紅的股票後期要怎麼操作？
通常情形下能分紅體現了上市公司的支付能力不錯，所以如果持續看好，則一直持有，等待分紅後期的上漲填權。
但如果買在了很高的位置就有可能會面臨回調。後期如果發現了走勢不對，需要提前設立好止損位來易於及時止損。
不過就買股票而言，不能僅僅只盯著有沒有分紅這一點來看，還有很多地方要綜合考量，不妨領取炒股神器大禮包，之後買賣股票將會更加得心應手，點擊鏈接即可獲取：炒股的九大神器免費領取（附分享碼）
『貳』 中國建築股權激勵的股票怎麼分紅
我來回答吧：
我們根據2016年年底的《中國建築股份有限公司A股限制性股票計劃》來回答這個問題。
它激勵的工具採用的是限制性股票（限制性股票是指激勵對象按照股權激勵計劃規定的條件，獲得的轉讓等部分權利受到限制的本公司股票。），它的標的股，也就是被選為參考標準的股票是A股。另外，中國建築（601668.SH）是上市公司，依據《上市公司股權激勵管理辦法》（試行），那麼，它的限制性股票要規定激勵對象獲授股票的業績條件。
限制性股票的「限制」主要體現在兩個方面（我大膽猜測你想了解的就是這兩個部分），一是獲得條件，二是出售條件，也就是說，激勵對象只有在業績目標符合股權激勵計劃規定的條件下，才可出售限制性股票並從中獲益。
我們先來看看獲得條件，針對公司及個人都有限制的條件。
針對公司：限制性股票解鎖前一個財務年度公司業績達到以下條件：
1.凈資產收益率不低於 14%；
2.凈利潤三年復合增長率不低於 10%；
3.完成經濟增加值（EVA）考核目標。另，上述凈資產收益率和凈利潤增長率原則上不低於對標企業 50 分位值水平。
針對個人：根據績效考核辦法，限制性股票授予前一個財務年度，激勵對象個人
績效考核結果達到合格及以上。其中：1.考核結果為良好及以上的激勵對象，可以按照 100%的比例進行限制性股
票的授予；
2.考核結果為合格的激勵對象，可以按照 80%的比例進行限制性股票的授予；
3.考核結果為不合格的激勵對象，不能進行限制性股票的授予。在獲得限制股票（即自限制性股票授予日）起兩年為限售期，在限售期內，激勵對象根據本股權激勵計劃獲授的標的股票（包括激勵對象出資購買的標的股票）被鎖定，不得轉讓、用於擔保或償還債務。
關於出售條件：在限售期後，如果公司業績滿足計劃規定的條件，員工取得的限制性股票可以按計劃分期（3期）解鎖。解鎖後，員工的股票就可以在二級市場自由出售。
解鎖條件：
公司和激勵對象滿足以下條件，限制性股票方可按照解鎖安排進行解鎖：
-限制性股票解鎖前一個財務年度公司業績達到以下條件：
1.凈資產收益率不低於 14%；
2.凈利潤三年復合增長率不低於 10%；
3.完成經濟增加值（EVA）考核目標。另，上述凈資產收益率和凈利潤增長率原則上不低於對標企業 75 分位值水平。
-根據公司績效考核相關辦法，限制性股票解鎖前一個財務年度，激勵對象個人績效考核達到合格或以上，其中：
1.考核結果為良好及以上的激勵對象，可以按照 100%的比例進行限制性股
票的解鎖；
2.考核結果為合格的激勵對象，可以按照 80%的比例進行限制性股票的解鎖；
3.考核結果為不合格的激勵對象，不能進行限制性股票的解鎖。限售期滿後的 3 年為解鎖期，激勵對象可以在不低於 3 年的解鎖期內勻速解鎖獲授的限制性股票。對於公司業績或個人考核結果未達到解鎖條件的，未解鎖的限制性股票，由公司按照激勵對象的授予價格購回，且不計利息。
還有什麼問題，可以私聊。
『叄』 股票業績報告分紅配股時間
定期報告都沒有固定具體時間，僅僅規定了公布的時間段。年報：次年1-4月，一季報：4月，半年報：7-8月，三季報：10月。分紅配股時間：定期報告公布預案，此後召開股東大會，如果通過在隨後的兩個月內安排分紅配股。
『肆』 如何使用股權激勵模式管理團隊
根據你的提問，經股網的專家在此給出以下回答：
在這里給你分享一下華為公司運用股權激勵來進行員工團隊管理的方法，以此借鑒。
員工持股計劃和知本主義
華為很早便實施員工內部持股計劃。一個剛剛畢業，一無所有的大學生，在華為工作一兩年後就能獲得股權。員工收入中，除工資和獎金之外，股票分紅的收入佔了相當大的比重。股票如何發，是綜合員工的職位、季度績效和任職資格狀況多種因素綜合決定的。在華為看來，只是能產生巨大的增殖價值，讓員工通過只是獲取資本，可以極大地激勵和凝聚員工，這就是「知本主義」的涵義。
2001年前華為處在高速上升期，華為原薪酬結構中股票發揮了極其有效的激勵作用，這段時間的華為有種1+1+1的說法，即員工的收入中，工資、獎金、股票分紅的收入是相當的。其中股票是當員工進入公司一年以後，依據員工的職位、季度績效、任職資格狀況等因素按一元每股的價格派發，一般是用員工的年度獎金購買。如果新員工的年度獎金還不夠派發的股票額，公司會貸款給員工，而員工也很樂意於這種貸款。員工憑什麼能獲得這些？憑借的是他的知識和能力，在華為，「知本」能夠轉化為「資本」。
績效考核優劣分明，持續改進高薪和股權使華為的薪酬對外具有極大優勢，但要保證內部的公平性，考核不可或缺，它是重要的報酬決定因素之一。在薪酬考核部，績效考核和報酬管理二位一體，他們的一個信念是：「決不讓雷鋒吃虧」。華為對學雷鋒的文化假設是：雷鋒精神的核心本質就是奉獻，做好本職工作就是奉獻，踏踏實實地做好了本職工作的精神，就是雷鋒精神。而績效考核與報酬分配系統要保證使這種奉獻得到合理的回報。
另一個信念則是：「通過5%的落後分子促進全體員工努力前進」。跑得慢的會被吃掉。華為人並不是生來就是一條條狼。原華為副總裁兼人力資源總監張建國說：「要把一群食草動物轉變成一個狼性組織，必須有狼的出現。也就是必須有被狼「吃掉」的個體！」在華為公司，考評體系的建立依據以下假設：華為絕大多數員工是願意負責和願意合作的，是高度自尊和有強烈成就慾望的；金無足赤，人無完人，優點突出的人往往缺點也很明顯；工作態度和工作能力應該體現在工作績效的改進上；失敗鋪就成功，但重犯同樣的錯誤就不應該的；員工未能達到考評標准要求，也有管理者的責任。
員工的成績就是管理者的成績。員工和幹部的考評，是按照明確的目標和要求，對每個員工和幹部的工作績效、工作態度、工作能力的例行考核與評價。工作績效的考評側重在績效的改進上，宜細不宜粗；工作態度和工作能力的考評側重在長期表現上，宜粗不宜細。考核和薪酬緊密聯系，並不意味著考核僅僅是為報酬服務。華為的績效考核以績效的改進為目標。主管要對下屬進行輔導、檢查，再做出評價。和下屬的溝通列入了對各級主管的考評。
人與崗位的匹配招聘調配部大量進人，大量出人是華為的特點——似乎也是很多招聘草率、留不住人的企業的特徵。然而兩者存在根本區別。華為進人多，是「集中優勢力量壓倒對手」的狼群方針的體現，具體的招聘過程非常嚴謹。華為在招聘和錄用中，注重人的素質、潛能、品格、學歷和經驗。按照雙向選擇的原則，在人才使用、培養與發展上，提供客觀且對等的承諾。公司有嚴格的面試流程，一個應聘者經過人力資源部、業務部門的主管等四個環節的面試，以及公司人力資源部總裁審批才能正式加盟華為。為保證招聘質量，公司針對主要的崗位建立素質模型，對素質模型中的主要素質進行分級定義，統一各面試考官的考核標准，從而提高面試考核的針對性和准確性。有了標准，還得有執行標準的人才行。
華為建立了「面試資格人」管理制度，對所有的面試考官進行培訓，合格者才能獲得面試資格。而且每年對面試考官進行資格年審，考核把關不嚴者將取消面試資格。人才進來後，會不斷流動，能上能下，征伐四方。華為的調配和一般公司不同，往往不是把差的人調走，而是把最好的員工「發配」各地。
一位華為的工程是在文章里寫道：「我們開始都不理解，為什麼公司派最好的人去農村、去基地……後來終於明白了任總的苦心：只有最好的人去，才能有感受，有學習，真正了解基層，回來以後才能真正改進工作。」另一位員工感言：「在華為的短短4年，我得到了難以想像的豐富經歷，從研發、到市場、到服務，在其他企業是完全不可能的。」華位的人員調配致力於鍛煉優秀者，攪活「沉澱層」。
狼群訓練營員工培訓中心實施上，華為人的心理契約，從進入公司的第一天就開始逐漸形成了。員工培訓中心專門做新員工培訓，主要針對應畢業生。華位非常重視校園招聘，因為應屆畢業生有自己天然的優勢：充滿活力、充滿熱情、容易培養，很快就能成為公司的骨幹力量。華為1997年招聘應屆畢業生700人，1998年為2000人，1999年為4000人，到2000年竟達到7000人。關於華為「圈人」的氣勢，業內流傳了一個傳說，華為到一個知名高校，便說出這樣的「狂語」：「工科碩士研究生全要，本科的前十名也全要。」
華位的「洗腦」是出名的，來自不同地方、不同學校，還保留著大學生桀驁個性的新員工，如何就變成了像是一個模子出來的華為人呢？新「生」入職開始接受培訓，首先進入一個大隊接受企業文化以及相關的制度法規教育等綜合性培訓。這一環節最關鍵的是教授大家做人。通過普通員工和高層領導多次現身說法，「讓你知道華為公司的理念，華為公司的做人方式」。讓員工成為一個正直、誠實的人，一個有大事業的人。
下一步是技能培訓。做市場進入培訓一營，不是教授銷售技巧，而是教授產品，即使是文科生都要接受產品技術培訓，從通訊原理開始，直到工廠參觀。光讓新人知道技術還不成，還要知道客戶在想什麼。3個月後，華為會把新人派到「用戶服務」前線去，到地方，和用戶服務工程師一起干。再3個月才能調回總部。進入二營，內容轉為市場和客戶服務，觀看膠片和VCD，一遍一遍地聽老師介紹，私下彼此輔助交流，被安排到客戶服務展廳去，向客戶講產品。後面還會根據不同的崗位接受不同的考驗。在整個培訓過程中，新人幾乎一年內「白吃白喝」，就是學習。
華為光這一項培訓投入花費就很可觀。但這一步工作幫助了華為的新人「洗腦」。遊人對這樣的洗腦頗有異議，然而，如果一個人能夠變得更加正直、更加積極，如果一個人的夢想和榮耀能夠被重新點燃，那麼，這樣的洗腦有什麼不好嗎？
精明強幹人事處華為整體人力資源部的人員編制是按照1%的比例配備的，人力資源部員工總共有200餘人。合同管理、勞動保險以及辦理各種證卡等工作是由認識出來負責的，也許對許多企業來說，這便是人事工作的全部了。然而在擁有20,000餘名員工的華為，做這些事只用4個人！華為人的精明強干由此可見一斑。
持續的鼓勵榮譽部華為的「狼文化」在業內幾乎無人不曉。學雷鋒、講奉獻；團隊奮斗、「勝則舉杯相慶，敗則捨身相救」；搞研發的，板凳要做十年冷；做市場的，幹部集體大辭職。講出來，驚心動魄，對外人而言，甚至有些不可思議。這樣的企業文化如何落地生根？很大程度上靠的是「榮譽部」，它專門做三件事情：
一、經常發榮譽獎。每個業務領域都可以申報，一張獎狀，200多塊錢，似乎平淡無奇。但在華為，小小獎狀預兆者大家投向得獎者的欽佩眼神，200塊錢則會變成大排檔上一幫同事的整晚狂歡。
二、先進典型事件報道。任正非在一篇講話中說：「什麼是華為的英雄，是誰推動了華為的前進？不是一、二個企業家創造了歷史，而是70%以上的優秀員工，互動著推動了華為的前進，他們就是真正的英雄……英雄就在我們的身邊，天天和我們相處，他身上就有一點值得您學習。」典型報道對象往往是普通的員工，普通的華位英雄。
三、專家輔導。請什麼專家呢？業內強人？心理醫生？職業指導師？非也。華為請的是老專家，來自高校或者其他單位、與IT行業不怎麼搭界的老專家。來自綿陽導彈基地等地、令人肅然起敬的退休老專家，思想十分純凈，並且非常樂意和後輩交流。老人是人類的財富，他們的歲月轉化成了智慧。來自老專家的咨詢，總讓年輕的華為人豁然開朗。
人力資源管理體系創造傳說
人們普遍認為，高效的薪酬激勵制度和高度激發員工鬥志的精神教育是華為進行員工激勵的兩大法寶。綜觀華為的人力資源體系，任職資格體系疏通了職業發展道路、科學的考核方法保證了競爭的公平，榮譽使員工的鬥志可以持續的保持下去，人事處提供了高效的基礎服務，所有這些結合在一起，構成了兩大法寶的前提。華為公司的輝煌傳說，人力資源管理體系功不可沒。
隨著社會環境和內部環境的變化，行業利潤率的普遍下降，使華為不可能繼續在業內維持遠遠高出競爭對手的薪資水平，並且接班人問題的存在使得人們對精神教育能否在後任正非時期繼續發揮作用產生了疑問。那麼，這面讓華為在商場上叱吒風雲的大旗能否繼續飄揚呢？華為仍然堅持著它的人力資源管理體系，並努力與國際接軌。即使旗幟被冬天的寒風壓倒，只要穩固的基座還在，只要優秀的旗手能夠接班，相信華為依然能書寫新的傳奇。
以上就是經股網的專家根據你的提問給出的回答，希望對你有所幫助。
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『伍』 股權激勵：想要激勵老員工，如何進行分紅股分配
分紅權激勵依據的是員工的人力資本貢獻，這就需要核定人力資本貢獻比例。首先，要明確企業的利潤是物質資本與人力資本共同創造的。
例如A公司2017年凈利潤1000萬元，物質資本佔40％為400萬元；人力資本佔60％為600萬元。人力資本與物質資本的貢獻比要根據具體企業而設定。其次，在明確了人力資本的總貢獻值後，需要進一步明確企業中每一個人的佔比。
這里需要指出，在衡量每一個員工的人力資本數額時，全職在企業任職的老闆也要統計在內。實際上老闆是人力資本最多的人，老闆即是物質資本投入者，也是人力資本投入者。
老闆之外的員工不是都有很多人力資本的，很多員工沒有多少人力資本。人力資本多少不是主觀臆測，而是靠業績考核考量出來的。
只要把每個員工的績效考核做好了，就可以向每一個員工分配相應的紅利。仍以上例說明，A公司2017年人力資本應分紅600萬元。
共有20名員工個人績效考核總分超過80分，由該20名員工分享此600萬紅利。20名員工個人考核總分1200分，技術經理張剛個人考核分120分，張剛應分：120÷1200×600＝60萬元。
利用上述分配思路，無論企業有多少員工，也無論是增加還是減少員工，都可用，而且公平合理。這就是動態分紅權激勵制度。
(5)股票分紅績效管理擴展閱讀
退出機制
1、職務變動
以職務調整之日為原崗位在職分紅股截至日停止計算原崗位分紅，新任職崗位起始日確定股份數量開始計算分紅。
2、辭退
取消在職分紅激勵資格，當年分紅及未發放部分取消。
3、因公殉職
取消在職分紅激勵資格，以殉職時間為截止日計算並支付當年分紅，一次性發放未發放分紅給其指定繼承人。
4、喪失行為能力
取消在職分紅激勵資格，取消當年分紅，一次性發放未發放分紅。
5、退休
取消在職分紅激勵資格，以退休日期為截止日計算並支付當年分紅，一次性發放未發放分紅。
6、死亡
取消在職分紅激勵資格，以死亡日期為截止日計算並支付當年分紅，一次性發放未發放分紅。
7、刑事處罰
取消在職分紅激勵資格，取消當年分紅及未發放分紅。
『陸』 怎樣的分紅制度對員工合理請詳解
一、薪酬福利管理的目標和原則
首先，要明確薪酬管理的目標：
1、求才；
2、留才；
3、激勵員工改善績效；
4、控制勞動成本（員工工資總額、社會保險費用、員工福利費用、員工教育費用、勞動保護費用、員工住宿費用、其他人工費用）；這里必須指出的是：控制勞動成本並非是指靠降低員工薪酬待遇來人為壓低成本；其實質意義在於：在支付合理薪酬之後，控制員工（特別是經營管理層）的在職消費和控制員工（主要指生產管理和生產操作一線）的人為資源耗費（即人為浪費），只有合法合理的控制勞動成本，才可以為企業贏得更多的利潤；
5、穩定勞動關系。
從薪酬管理的目標可以看出：公平合理的薪酬是企業吸納員工、留住員工、減少勞資糾紛、激勵員工工作積極性、實現企業戰略發展所需要的核心競爭力的關鍵，只有付出與得到相宜的薪酬制度才可以為企業贏得優秀的員工和穩定的人力資源。
其次，我們要明確薪酬管理的原則：
1、對外具有競爭力原則：支付相當於或高於勞動力市場一般薪酬水平的薪酬；
2、對內具有工正性原則：支付相當於員工工作價值的薪酬；
3、對員工具有激勵性原則：適當拉開員工之間的薪酬差距。
從薪酬管理的原則可以看出：客觀、公正、合理的向每一個為企業發展做出貢獻的員工支付報酬，能給員工帶來自我價值的實現感和被尊重的喜悅感，增加員工的歸宿感以及對公司發展戰略的認同和支持。如果偏離了這三個原則，企業的薪酬管理目標也就無法得到實現。
第三，科學的薪酬制度能充分反映出企業的文化建設，是企業文化的一個縮影。企業的薪酬制度關繫到企業內部的文化建設和企業外部輿論形象。如果企業能為員工提供合理而又具競爭力的薪酬，就能增強企業凝聚力，形成良好的企業文化氛圍。員工在為公司盡力服務的同時，也會有意或無意識的對外宣傳公司薪酬，對公司樹立正面企業形象，提高知名度，吸納人才和資源有非常積極的意義。一個企業在市場上的薪酬定位直接體現出企業文化特徵，也可看出企業對不同崗位級別的員工發展規劃定位，這也是為什麼越來越多的求職人員關心企業的文化氛圍的原因之一。
了解了薪酬管理的目標原則及其企業文化縮影的性質後，要設計企業新的薪酬福利方案或者完善原有的薪酬福利制度需要考慮的問題也必須給予充分重視。
二、要制定和完善薪酬福利制度必須要考慮的問題
1、在薪酬水平定位上，應結合企業的支付能力、企業發展階段及戰略目標，於不同發展階段採取不同的薪酬福利策略。一般來說，企業支付的薪酬福利標准應相當於或高於勞動力市場一般水平。任何撇開成本控制問題而設計超過企業支付能力極限的「超級薪酬」是和企業的設立目的相違背的，是對企業盈利能力的嚴重削弱。但是，企業薪酬的設置還要考慮員工的心理承受范圍，即員工可以接受的最低薪資水平。低於這個水平，員工就會選擇離職，從而造成企業大量人才的流失及崗位的空置，既影響企業的勞動效率，也容易在職員工導致「人心惶惶」及蠢蠢欲動的局面，非常不利於企業開展工作。這里特別要注意的基層員工的工資設置必須要相當於或不低於企業所在地的勞動和社會保障部門確定的當地「最低工資標准」，低於這一標准，不僅是違法的，也是悖離社會道德的。
2、 薪酬制度的變動，要遵循對外具有競爭力原則、對內具有公正性原則、對員工具有激勵性原則；薪酬中工資是具有一貫性和高剛性的，因而要以薪酬的總體穩定為前提。不遵守這三項原則，薪酬制度就不能正常發揮作用，也失去了它存在的意義。有的企業，在人力資源部門負責人更換時候或者企業高管更換時，會對現有的薪酬福利政策進行大改革，甚至是對原有政策方向的翻天覆地式的改革，造成短時間內大量人才的流失及崗位的空缺，這是非常不可取的。筆者這里描述的「總體穩定」，是指在現行薪酬福利制度沒有失去現實基礎和尚具備可操作性之前，應該採用局部完善的辦法，在局部變動的同時維持整體的穩定和可執行性。薪酬福利制度的顛覆式變革，容易在一定時間給企業的薪資管理造成無序，也容易造成人員的流失和動盪，最終傷害企業的發展，這是筆者所不贊成的。
3、要注意適當區別薪酬級差。薪酬級差，主要是確定企業內最高等級和最低等級的薪酬比例關系以及其他各等級之間的薪酬比例關系，差距太小，不能體現薪酬分配的激勵性原則，會影響員工的積極性；差距過大可能會造成員工的不團結，也可能會使企業支付成本過大。由於崗位級別越高，崗位之間的勞動差別越大，工作價值差別越大，所以，在高級別崗位之間的薪酬級差要大一些，在低級別的崗位之間的薪酬級差要小一些。
4、要注重不同級別及不同性質的崗位採用不同的薪酬結構比例。一個合理組合的薪酬結構應該是既有固定薪酬部分，如基本工資、崗位工資、技能工資或能力工資、工齡工資等，又有浮動薪酬部分，如效益工資、業績工資、獎金等。現在有越來越多的企業為了更好的激勵高級管理人員和企業的骨幹人員，建立了將短期激勵與長期激勵相結合的薪酬結構，即在薪酬結構中，除了有固定的薪酬部分和效益工資、業績工資、獎金等短期激勵薪酬部分外，還有股票期權、股票增值、虛擬股票等長期激勵部分。一般情況是，高級管理人員的薪酬結構中長期激勵部分比重較大，而中級管理人員的薪酬結構中長期激勵部分比重較小。
5、不同的崗位性質及級別應採用不同的考量指標。由於每個崗位負責的工作及側重點不同，所以沒有任何一套考量指標可覆蓋所有崗位。企業工作崗位可以按工作性質分為多類崗位，如操作性崗位：生產操作；事務性崗位：行政後勤管理；技術性崗位：技術研發；銷售性崗位：市場銷售等等。在制度設計上，對操作性崗位，應著重於以產量考核為主；對事務性崗位，要建立以崗位和貢獻為主要指標，同時和產能及公司經營業績掛鉤的薪資福利制度。對技術性崗位，要以技術職稱級別、崗位等確定薪資，實行能力薪酬和相對高薪制。對於銷售性崗位，多採用底薪+提成的薪酬制度，突出業績對薪酬水平的決定作用。
三、制訂新的薪酬福利制度和完善原有薪酬制度時要注意的問題
1、薪酬的約定是勞動僱傭關系中最核心的約定，是基於勞資雙方各自的意思自治而形成的契約行為。法律賦予企業在允許的范圍內自主制訂適合本企業的薪酬福利制度，但是，企業應該知道，薪酬福利管理是勞動僱傭關系中最核心的約定，任何薪酬福利制度的變動都可以說是「牽一發以觸動全身」。所以，薪酬福利制度制定、完善和創新都不應當視為企業單方面的行為，任何不和員工共同探討不做市場調查閉門造車而制訂的薪酬福利制度都會在企業發展中會造成內外部環境的極大傷害，這是我們必須避免的。我國是個人口眾多的國家，勞動力資源充足，但是結構性供求關系還是嚴重失衡，勞動者作為弱勢群體，用法律去保護和維護個人權益的意識薄弱，被侵權現象時有發生。企業隨意的侵權行為最終只會導致人才的流失和企業聲譽上的損害。
2、要注意避免企業薪酬福利制度過度頻繁的變動。頻繁而劇烈的改變薪酬福利制度，就會失去其一貫性和穩定性，不單企業在薪資核算和薪酬管理上會陷入無據可依的局面，員工原來的考核及預期收益約定也無法實現，同時會給員工造成「企業不守信用，朝令夕改」的影響，導致員工對企業失去信心，也就不可能有和企業共同進退共同發展的意念，這樣的企業文化傳到外面，對企業吸引外來人才的加入，會形成極大的壁壘，對企業也是致命的傷害。
企業薪酬福利制度具有其一貫性和穩定性，不適合輕易改變。但是不表示其是是一成不變的，從其設計開始，薪酬福利制度就應該隨著社會的發展，市場的變化及物價生活指數的提高進行相應的完善和創新。採用完善創新的企業薪酬福利制度，建立起以崗位工資為主的基本工資制度。提倡推行各種形式的崗位工資制，如崗位績效工資制、崗位薪點工資制、崗位等級工資制等，以崗位測評為依據，結合崗位勞動貢獻大小形成崗變薪變的分配製度形成靈活多樣的工資支付方式。創新型的薪酬福利制度要體現企業、員工和社會三方利益，例如：採用實行董事會經理層成員按職責和貢獻取得報酬的辦法；探索進行企業內部員工持股試點；試行勞動分紅辦法、利潤分享等等。
『柒』 企業股權和分紅激勵方案提綱 激勵方案內容有哪些
根據你的提問，經股網的專家在此給出以下回答：
根據企業發展階段不同，所處的行業不同，激勵方案也各有差別，目前市面上比較常見的方案設計方法是經邦咨詢薛中行博士創立的五步連貫股權激勵法，具體的方法如下：
定股
1、期權模式
股票期權模式是國際上一種最為經典、使用最為廣泛的股權激勵模式。其內容要點是：公司經股東大會同意，將預留的已發行未公開上市的普通股股票認股權作為 「一攬子」報酬中的一部分，以事先確定的某一期權價格有條件地無償授予或獎勵給公司高層管理人員和技術骨幹，股票期權的享有者可在規定的時期內做出行權、兌現等選擇。
設計和實施股票期權模式，要求公司必須是公眾上市公司，有合理合法的、可資實施股票期權的股票來源，並要求具有一個股價能基本反映股票內在價值、運作比較規范、秩序良好的資本市場載體。
2、限制性股票模式
限制性股票指上市公司按照預先確定的條件授予激勵對象一定數量的本公司股票，激勵對象只有在工作年限或業績目標符合股權激勵計劃規定條件的，才可出售限制性股票並從中獲益。
3、股票增值權模式
4、虛擬股票模式
定人
一、定人的三原則：
1、具有潛在的人力資源尚未開發
2、工作過程的隱藏信息程度
3、有無專用性的人力資本積累
高級管理人員，是指對公司決策、經營、負有領導職責的人員，包括經理、副經理、財務負責人（或其他履行上述職責的人員）、董事會秘書和公司章程規定的其他人員。
二、經邦三層面理論：
1、核心層：中流砥柱（與企業共命運、同發展，具備犧牲精神）
2、骨幹層：紅花（機會主義者，他們是股權激勵的重點）
3、操作層：綠葉（工作只是一份工作而已）
對不同層面的人應該不同的對待，往往很多時候骨幹層是我們股權激勵計劃實施的重點對象。
定時
股權激勵計劃的有效期自股東大會通過之日起計算，一般不超過10年。股權激勵計劃有效期滿，上市公司不得依據此計劃再授予任何股權。
1. 在股權激勵計劃有效期內，每期授予的股票期權，均應設置行許可權制期和行權有效期，並按設定的時間表分批行權。
2. 在股權激勵計劃有效期內，每期授予的限制性股票，其禁售期不得低於2年。禁售期滿，根據股權激勵計劃和業績目標完成情況確定激勵對象可解鎖（轉讓、出售）的股票數量。解鎖期不得低於3年，在解鎖期內原則上採取勻速解鎖辦法。
定價
根據公平市場價原則，確定股權的授予價格（行權價格）
上市公司股權的授予價格應不低於下列價格較高者：
1．股權激勵計劃草案摘要公布前一個交易日的公司標的股票收盤價；
2．股權激勵計劃草案摘要公布前30個交易日內的公司標的股票平均收盤價。
定量
一、定個量：
1、《試行辦法》第十五條：上市公司任何一名激勵對象通過全部有效的股權激勵計劃獲授的本公司股權，累計不得超過公司股本總額的1%，經股東大會特別決議批準的除外。
2、《試行辦法》在股權激勵計劃有效期內，高級管理人員個人股權激勵預期收益水平，應控制在其薪酬總水平（含預期的期權或股權收益）的30%以內。高級管理人員薪酬總水平應參照國有資產監督管理機構或部門的原則規定，依據上市公司績效考核與薪酬管理辦法確定。
二、定總量
1、參照國際通行的期權定價模型或股票公平市場價，科學合理測算股票期權的預
期價值或限制性股票的預期收益。
2、按照上述辦法預測的股權激勵收益和股權授予價格（行權價格），確定高級管理人員股權授予數量。
3、各激勵對象薪酬總水平和預期股權激勵收益占薪酬總水平的比例應根據上市公司崗位分析、崗位測評和崗位職責按崗位序列確定。
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『捌』 公司設置股權激勵制度是否可以只有紅股（僅享有當年分紅權）和期權
享有分紅權的「紅股」即虛擬股票，僅參與分紅，二沒有投票權。股權激勵的實施方式有很多種，包括期權，虛擬股票，股票，增值權，折扣購股等等。.