1. 聯想收購IBM後 近年來的營業額
你網路下聯想 年報 就行了
2. 聯想產品主營業務各占銷售額多少
根據配比原則，主營業務成本的計算公式為： 當期應結轉的主營業務成本＝當期與主營業務收入相對應的產品銷售數量×該產品的單位成本 會計處理結轉產品成本： 借：主營業務成本 貸：產成品（或庫存商品） 以下舉例說明： 某企業某月銷售A、B兩種產品，款項全部收到。這兩種產品的銷售數量、單價和單位成本分別為：A產品銷售一000件，單價三0元/件（不含稅），單位成本二5元/件；B產品銷售吧00套，單價一50元/套，單位成本一三0元/套。要求計算當月的主營業務收入和主營業務成本並進行會計處理。 當月主營業務收入＝三0×一000＋一50×吧00＝一50000（元） 當月主營業務成本＝二5×一000＋一三0×吧00＝一二9000（元） 一、確認當月銷售收入 借：銀行存款一50000 貸：主營業務收入——A產品 三0000 主營業務收入——B產品 一二0000 應繳稅費——應繳增值說（銷項稅款） 二5500 二、結轉當月銷售成本 借：主營業務成本 一二9000 貸：產成品（或庫存商品） 一二9000 為了證明成本與收入相匹配的原則，在講「主營業務成本」時，必須同時講「主營業務收入」。即一定數量產品的銷售收入，應該對應同樣數量產品的銷售（生產）成本
3. 述評聯想集團收購IBM-PC業務事項
新浪科技訊 北京時間5月1日消息，聯想今日下午3點正式宣布完成收購IBM全球PC業務，任命楊元慶接替柳傳志擔任聯想集團董事局主席，柳傳志擔任非執行董事。前IBM高級副總裁兼IBM個人系統事業部總經理斯蒂芬-沃德（Stephen Ward）出任聯想CEO及董事會董事。合並後的新聯想將以130
億美元的年銷售額一躍成為全球第三大PC製造商。
根據收購交易條款，聯想已支付予IBM的交易代價為12.5億美元，其中包括約6.5億美元現金，及按2004年12月交易宣布前最後一個交易日的股票收市價價值6億美元的聯想股份。交易完成後，IBM擁有聯想18.9%股權。此外，聯想將承擔來自IBM約5億美元的凈負債。
此次收購的最終協議於2004年12月8日公布，於2005年1月27日獲聯想股東批准通過。收購完成表示最終協議中的所有重要條款完成。
在2005年3月31日宣布的另一項交易中，聯想引入全球三大私人股權投資公司：德克薩斯太平洋集團、General Atlantic及美國新橋投資集團，同意由這三大私人投資公司提供3.5億美元的戰略投資。根據協議，聯想將向這三家私人投資公司共發行價值3.5億美元的可換股優先股，以及可用作認購聯想股份的非上市認股權證。有關這項交易需要召開的股東大會將在2005年5月13日舉行。
在獲得香港聯合交易所審批及聯想股東投票通過後，IBM的最終交易代價預期將為約8億美元現金及價值4.5億美元的聯想股份，此安排將按照目前建議的方案由聯想向IBM回購股份達成。
聯想管理團隊與董事會組成
新聯想管理團隊由來自雙方的高級管理人員組成。楊元慶被任命為聯想董事會主席，接替聯想創始人柳傳志，柳傳志被任命為董事會非執行董事，沃德被任命為聯想CEO及董事會董事。
另外，IBM已提名Robert W. Moffat Jr. 及周偉焜進入聯想董事會作為沒有投票權的觀察員。
在私人股權交易完成後，將有三位來自相關私人股權投資公司的代表加入董事會。
聯想還宣布朱立南為非執行董事，代替辭任董事會職務的曾茂朝。
全球第三大PC製造巨頭誕生
聯想PC的合並年收入將達約130億美元，年銷售PC約為1400萬台。
IBM與聯想將結成獨特的營銷與服務聯盟，聯想的PC將通過IBM遍布世界的分銷網路進行銷售。新聯想將成為IBM首選的個人電腦供應商，而IBM也將繼續為中小型企業客戶提供各種端到端的集成IT解決方案。IBM亦將成為新聯想的首選維修與質保服務以及融資服務供應商。
全球運營
聯想總部設在紐約的Purchase，同時在中國北京和美國北卡羅萊納州的羅利設立兩個主要運營中心，通過聯想自己的銷售機構、聯想業務合作夥伴以及與IBM的聯盟，新聯想的銷售網路遍及全世界。聯想在全球有19000多名員工。研發中心分布在中國的北京、深圳、廈門、成都和上海，日本的東京以及美國北卡羅萊納州的羅利。
公司主要的PC生產基地設於中國的深圳、惠陽、北京和上海。聯想的移動手持設備生產基地設於中國廈門。其他主要的製造與物流設施分別在美國、墨西哥、巴西、蘇格蘭、匈牙利、印度、馬來西亞、日本和澳大利亞等。聯想擁有龐大的分銷網路，在中國有約達4,400個零售網點為客戶提供服務。
4. 我昨天申購的新股查歷史成交顯示有成交價了是代表中簽了嗎
不是，只表示你申購成功，等結果出來後沒中錢會退給你的。
如果錢退回來時比申購時少，且你賬戶里還有當時申購的這只股票，則表明中簽了。
5. 請問：聯想電腦2005年的銷售總額和銷售成本是多少
據報道，北京時間2005年12月22日，聯想宣布，前戴爾亞太區及日本區高級副總裁威廉-阿梅里奧(Wiliam J. Amelio)為集團執行董事、總裁兼CEO,接替同日辭職的斯蒂芬-沃德(Stephen M. Ward,Jr.)。
根據通告，聯想與阿梅里奧簽訂服務合約，暫定為期三年。根據服務合約，阿梅里奧基本年薪75萬美元(人民幣581.25萬元)，另每財政年度可獲酌情花紅最多200萬美元(1550萬元)，當中包括全年目標花紅100萬美元(775萬元)。同時聯想將授予當日公平市值為400萬美元(3100萬元)的受限制聯想股份單位作為初步股份獎勵，可在三年屆滿時歸屬。如果有關財政年度達到表現目標，聯想將每年再授予阿梅里奧目標價值為300萬美元(2325萬元)的長期股份獎勵，並將在授出日期起五年內按比例歸屬。
感慨張瑞敏曾經的8萬年薪
按照通告可以簡單的計算，如果一切「順利」，聯想每年為阿梅里奧一個人付出的報酬將是超過5000萬人民幣的巨額財產，其中包含期權或股票3000萬以上，現金報酬2000萬以上。
這是什麼概念？海爾CEO張瑞敏先生曾經在公開場合說自己的年薪只有8萬人民幣，雖然我們不能相信，但也反映出一個概念，與聯想齊名的海爾CEO年薪和阿梅里奧相比其差距怎就這么大？
衡量一個人的價值最好的量化方法就是薪酬反映，空降的阿梅里奧都可以每年獲得這么多，那麼楊元慶、柳傳志以及聯想其他高管的年薪按理來說只會更高，如此而言，聯想每年用於少數幾個高管薪酬的費用將是一個龐大的數字，這個數字非常可怕。聯想每年的銷售額是多少？利潤又是多少？高管獲得的報酬幾乎把利潤全部瓜分掉了，這樣的分配模式，難道不令人可怕？
難怪，海爾也要曲線上市。TCL集團與TCL通訊的分拆上市造就了一批富豪，格力集團的丑聞煉就了多名高管的悲慘入獄，如今，TCL風光不再，國際電工無奈之中賣給羅格朗又能如何？企業的光環對面職工集體的遊行豈能視而不見？
張瑞敏的年薪增大10倍、100倍又能如何？不也就是80萬，800萬？與阿梅里奧還有很大一段距離，張瑞敏甘心么？
商業浮華圈，人值幾何？
在美國，企業高管年薪可能只有象徵性的1美元，也可能是瘋狂的2億多美元，數字只是一個符號，真真假假，局外人迷糊，當局者仍然鍥而不舍。
一個人大學畢業，碰上好運氣，可能會拿個3000月薪，或者5000月薪，運氣不佳者或者在小城市，拿個800，1000月薪也樂悠悠。盡情的妒嫉，盡情的眼紅吧，5000萬年薪在多少人的眼裡純粹只是一個紙上的數字？
無論如何，5000萬年薪的好事不可能落到每個人的頭上，在這里，可能會傳遞一個信息：水漲船高。中國企業的國際化已經滲透到物質的層面，也給並購外國公司的國內企業敲了一個警鍾，買國外企業很容易，也很便宜，但運作好外國的企業所花費的人力成本一定要掂量，不知道TCL是不是因為沒有足夠的掂量這個細節而導致並購項目的暫時失落。用國內企業的人分派過去管理國外公司，可能遠非拍腦袋那麼的簡單。
名利場，一切都是過客
當聯想驚人的收購IBM的PC業務的時候，我們看到，沃德順理成章的成為並購公司的總裁，鋪天蓋地的聯想宣傳文章令我們確信，沃德成為聯想的一分子將為聯想打拚一生，沃德也信誓旦旦的保證將奉獻畢生力量，振興並購的業務，超越惠普，超越戴爾。
沃德走了，沒有任何徵兆，沃德只是過客。
阿梅里奧來了，如果他不能順利地把戴爾的經驗復制給聯想，那麼，我們很快就會發現，阿梅里奧也只是過客。
如果一切只是過客，5000萬一年的代價確實是拍腦袋的結果。
為什麼要拍腦袋，因為對未來的業績期望看不到完成的結果。阿梅里奧能否找到結果？每一個過客都只有一個夢想，就是收錢走人，聯想的錢袋已經被阿梅里奧解開，那麼，阿梅里奧即將組建的團隊又將掏走聯想多少老底？
6. 聯想集團營業額首次突破4100億元 ，聯想集團主營業務是啥
主營電腦業務。韓國做電子產品最大集團是三星集團，中國做電子產品最大的集團是聯想集團。三星集團和聯想集團的共同點就是都非常有錢。聯想應該是中國最早做電子產品的，所以聯想集團也被稱為行業的老大哥。
聯想集團最新財年營收達到4116億元，首次突破4000億元大關，同比增長19.8%；凈利潤近80億元，同比增長超過70%。其中，第四財季營收達1060億元，同比增長48%，創下近十年以來最快增速，凈利潤17.6億元，同比增長超過6倍。聯想集團董事長兼CEO楊元慶在財報發布後的內部信中稱，聯想在2020/2021財年跨越了一個全新的里程碑。“之所以能在挑戰重重的去年取得如此亮麗的成績，歸根結底是因為我們清晰的戰略、創新的產品、卓越的運營以及全球資源、本地交付的核心競爭力。
您使用過聯想集團製造的哪些產品呢？
一.聯想台式電腦
台式電腦雖然質量好，但是太占空間了，聯想為了節省桌面的空間，就生產設計出了聯想的一體機電腦，省去主機，只需要一個電腦顯示屏和鍵盤就可以。
7. 申購新股新規：「T－2日前20個交易日(含T－2日)的日均持有市值」。
回答1：交易所自動統計
回答2：如果自行統計，可以每個交易日收市後按收盤價計算你賬戶里股票的持有市值加總記錄，連續記錄20天除以20得到平均值，比如上海額度計算公式為：T日的滬新股額=（T-2個交易日至T-21日這20個交易日每天收盤後的上海非限售A股市值之和）/20/10000後取整×1000.
回答3：你每天可以申購每隻新股的限額在你賬戶持股余額顯示為「深新股額」（申購深圳新股額度）和「滬新股額」（申購上海新股額度），這是交易所自動統計好的發到你帳戶里的
回答4：沒有其他方法
假如當天有新股申購，你可以查看你賬戶里的 「滬新股額」 和「深新股額」，分別對應上海和深圳的可申購的新股額度（單位：股），如果沒有就說明T-2日之前20個交易日里日均股票市值不足一萬元從而沒有當日申購新股資格，（註：市值一萬元可以配一個申購單位，一個申購單位：深圳500股，上海1000股）如果有你就可以在此數量范圍內申購，如果超出此額度申購交易所將按廢單無效申購處理。新股額度是交易所根據你賬戶市值的大小每天動態計算出來的，所以每天都有變化。 所以，簡單的說，T日的滬新股額=（T-2個交易日至T-21日這20個交易日每天收盤後的上海非限售A股市值之和）/20/10000後取整×1000.
需要注意的是，如果要申購創業板的新股還必須開通創業板的交易許可權。
8. 聯想2000——2005電腦銷售量是多少
2005年10月26日13:06 [長安街時報10月26日電] 新華網消息,據德國《商報》25日報道,按市場咨詢公司加特納的調查測算,今年第三季度,聯想電腦所佔全球市場的銷售份額已攀升至7.4%,僅次於戴爾電腦和惠普電腦,位居世界第三。調查顯示，聯想電腦所佔份額與排名前兩位相比仍有較大差距，位居第一的戴爾電腦為16．8％，第二位的惠普電腦為15．2％。
報道說，在聯想收購IBM個人電腦業務部門半年後，聯想正在調整其經營與銷售策略。本月中旬，聯想已宣布將原計劃獨立經營的國內和國外業務融為一體，通過共同研發和銷售，以達到節約成本，增強產品競爭力的目的。同時，聯想改變了以往主要針對大公司的銷售策略，該公司德國負責人馬克·菲舍爾說：「本季度，我們將首次將電腦銷售推廣到中小企業，」但何時向個人用戶銷售尚未制定具體時間表。
目前在德國市場上，聯想標志還看不到，它仍沿用IBM電腦「THINK PAD」品牌。按雙方協議，聯想可使用IBM品牌18個月。預計到2006年在義大利都靈舉辦冬奧會時聯想作為贊助商，其產品將使用自己的品牌，屆時「聯想」將為世人所認知。
9. 誰知道在哪能找到各大公司的近十年來的營業額和利潤數據
對你而言，沒什麼風險的，主要是看公司制度，一般做基金或者理財的，其實就是相當於一個銷售人員，自己不必承擔風險，只要你不跟客戶瞎許諾。當然，基金公司也要是正規的，不懂可以追問，謝謝
10. 聯想兼並IBM的PC業務屬於什麼類型的兼並，其可能的動機是什麼
2004年12月8日，聯想集團（0992.HK）在北京宣布並購IBM的全球PC業務，這標志著聯想向國際化邁出了實質性的一步。完成並購交易後，聯想PC業務的規模將躍升為全球第三。聯想並購是中國IT企業海外收購金額最大的案例，國內外媒體都表示了極大的關注。英國《衛報》發表文章認為聯想收購IBM的PC業務將開啟中國的新經濟時代，標志著中國公司真正開始了全球化並購。Stein Roe投資咨詢公司的投資商查克·瓊斯（Chuck Jones）表示，如果聯想希望在世界舞台上扮演重要角色，收購IBM的PC部門就是實現這種目的的有效方式，否則聯想至少還得為此付出十年的努力。而持懷疑態度的聲音也不絕入耳，認為聯想並購針對有美國精神象徵的IBM，不得不面對政治、文化、管理及資金等現實問題。毫無疑問，這起並購凝聚了大量的商業智慧，並購者背後究竟蘊涵著什麼樣的利益訴求？並購對相關利益方會產生怎樣的經濟後果？又能給中國企業帶來何種啟示呢？
不同動因促成並購
衡量並購的得失必須了解並購的緣起，我們從聯想和IBM的戰略背景出發，剖析其是否具有邏輯清晰、判斷合理的交易動因。
並購成為聯想國際化路徑的首選
從2001年到2004年，國際化已成為聯想越來越亟需解決的課題。從聯想的主要財務指標可以看出（圖1），聯想在經歷了1997年到2001年的高增長階段後，2001年是明顯的拐點，此後各項財務指標的增長勢頭都明顯平緩。對於急欲國際化的聯想而言，漸進地通過自有資金擴大規模的方式盡管穩健，但略顯緩慢，無法縮短超越競爭對手的時間。不僅如此，2004年3月，聯想正式成為奧運會第11個加入的全球合作夥伴（TOP），在支付6500萬美元現金及等價物的條件下，能夠以奧運頂級贊助商的身份在全球200多個國家和地區開展市場營銷，為此，聯想必須具備足夠廣泛的營銷網路，才能充分享受自己的權利。但是，如果聯想為了充分利用奧運營銷資源而組建自身的營銷網路和人才儲備庫，將耗費大量的資源和資金，也未必能贏得時間。因此，並購已成為聯想國際化路徑的首選。
聯想控股的總裁柳傳志(柳傳志新聞,柳傳志說吧)曾表示，聯想集團收購IMB PC的主要目的是看重其強大的研發能力和先進的管理技術。但我們認為，聯想海外並購的根源在於戰略利益的驅動，無論從地緣的角度，還是從產品同質化的角度看，聯想與IBM PC之間都存在著很強的互補性（表1、表2）；除了業績虧損外，IMB的PC業務能夠彌補聯想所匱乏的競爭力要素，包括獲得品牌、通道、銷售人員、管理團隊、售後服務等，並購後聯想可以便利地在IBM搭建的平台上拓展國際業務。對聯想而言，「與大象一起跳舞」雖然並不輕松，但除此之外，似乎並無更好的選擇。
財務結構暗示聯想管理層存在並購沖動
美國學者麥克·詹森和威廉·麥克林（Jensen & Meckling）的研究發現，在負債較大的資本結構下，公司管理層具有強烈的動機去從事那些盡管成功機會甚微，但一旦成功則獲利頗豐的投資，因為一旦成功，管理層將獲得大部分的收益，而如果投資失敗，則由債權人承擔大部分費用。他們提出的企業代理成本理論認為，與股東相比，管理層更關心企業的規模問題，因為一般來說，規模高速擴張的企業，管理層升遷的機會更多，大企業管理層的聲譽、社會地位及所獲得的各種貨幣、非貨幣收入也較中小企業高。
由於股東不能完全監督和控制管理層的並購行為，管理層有可能犧牲股東利益去追求並購。盡管管理層持股、薪酬計劃或其他激勵機制能起到一定約束作用，但這些努力一般不足以使股東與管理層的目標達到完全一致。
從聯想的情況看，1999-2003財年間其資產負債率大體保持穩定，但2004財年資產負債率達到46%，較2003財年的38%明顯上升；而截至2005年3月31日，聯想高管持股比例僅為0.58%。在負債率較大的資本結構下，聯想的高管可能有強烈的動機去並購IBM的PC業務。雖然歷史上PC行業的並購結果表明成功機會甚微，但一旦成功，聯想的高管將獲得大部分的利益。
麥克·詹森還發現，企業擁有閑置資金時，管理層傾向於將多餘的資金投資於能夠擴大企業規模的非盈利項目，而不喜歡將這些資金用於支付股利或回購債券，這實質上是以犧牲股東利益為代價來增加自己的利益。從聯想的情況看，聯想集團的現金流量充裕，2005年達到了30.19億港元，較2004年增長13.9%，但聯想攤薄後的每股盈利僅增加了7%，派發的每股股息僅增加了4%。從這一角度看，聯想並購可能同樣與高管的傾向性存在很強的相關關系。
聯想的並購行為確實進一步提升了管理層在業界的影響力。2005年12月《中國企業家》雜志公布「2005年度中國企業領袖」25人名單，聯想控股總裁柳傳志因幫助聯想集團並購IBM的PC業務而排名第一位，成為年度「最具影響力企業領袖」；同月美國《財富》雜志評出的「2005年最具影響力的25位商業領袖」中，楊元慶排名21位，入選的原因同樣是其全球擴張計劃。聯想並購行為帶來的部分經濟結果與麥克·詹森的解釋有驚人的相似之處。
PC業務拖累業績使IBM無法容忍
任何並購交易的達成都是雙方博弈的結果。IBM出售全球PC業務的動因，與其近年向服務軟體業務轉型的戰略密切相關。IBM現任CEO薩姆·帕米薩諾（Sam Palmisano）在解釋IBM出售全球PC業務的動機時稱，最主要的原因是IBM的市場戰略已經與PC業務之間的距離越來越遠，而聯想集團卻在PC市場占據優勢。我們認為，這只是問題的一個方面，而根本原因在於PC業務對IBM的整體貢獻率已經降到無法容忍的地步。
財務數據表明，IBM近些年來業績穩定，但增速緩慢，關鍵業務的邊際利潤出現下降趨勢；盡管2003年其軟體業務獲得了高達86.5%的邊際利潤，但仍然無法阻止總體邊際利潤下降1.1%；隨著Microsoft、Intel、惠普等跨國巨頭的競爭，IBM面臨著市場份額被蠶食的危險，尤其是IBM引為自豪的全球服務領域也出現了邊際利潤下降的趨勢，從2002年的26.3%下降到2003年的25.1%。這說明IBM已經缺乏「成長即是美」的活力，需要優化利潤結構。
進一步對比IBM 1994年和2004年的分類業務可以發現，2004年服務業務收入的金額和佔比都有明顯的上升；盡管軟體業務收入占總收入比例維持在15%-18%之間，但其對公司毛利貢獻卻始終高達33%以上；而PC業務收入雖然占總收入的12%，但包括PC在內的硬體業務利潤僅占總利潤的0.7%。2001年-2004年上半年期間，IBM的PC業務營收達341億美元，但累計虧損9.65億美元。著名市場研究咨詢公司Gartner在幾年前就預測IBM會在2007年前退出PC市場，理由是IBM的PC業務在表現最好的年度占其全部利潤也不到1%，而該業務的盈利及增長趨勢難以超越居於領先地位的戴爾。由於投資者對IBM的經營業績不滿意，2004年IBM股價跌幅達6.3%，而同期美國標准普爾指數上漲9.1%。
協議內容IBM略占上風
籌備安排
從2003年12月起，聯想開始著手對該項收購進行盡職調查，聘請麥肯錫為顧問全面評估並購的可行性。2004年春節過後，聯想又聘請了高盛公司作為財務顧問，開始了與IBM長達一年的艱苦談判。聯想集團和IBM的銷售收入和品牌認知度相差懸殊，因而這起收購也被媒體稱為「蛇吞象」。但楊元慶認為聯想的並購是有備而來，聯想進行戰略轉型的時候，先實施了兩次戰術准備，即全球改換標識和加入奧運TOP計劃，因此，此次收購IBM PC業務是聯想實施國際化的重要標志，而不是起點。
雙方為本次交易能夠順利通過美國政府審查做了充分准備。IBM曾邀請了包括前國家安全顧問斯考克羅夫特（Brent Scowcroft）在內的政要出面游說政府部門，還說服美國政府放棄了阻止北卡羅納州羅利三角科技園的研發人才轉入聯想的要求，這保證了並購中最寶貴人力資源資產順利移交給聯想；而聯想方面也積極配合美國政府部門調查，並做出了讓步：不尋求獲得IBM美國政府客戶的名單，聯想員工不能進入除IBM PC部門外的任何IBM辦公樓等。雖然美國外國投資委員會（CFIUS）延長了對該項並購的審查時間，但審查最終於2005年3月9日通過。
交易結構
2004年12月8日，楊元慶正式宣布雙方已於12月7日簽署最終協議，協議主要內容是（圖2）：
一、代價支付。聯想集團以17.5億美元收購IBM全球PC業務，成為新聯想。收購代價包括6.5億美元現金、6億美元聯想集團股票及承擔IBM PC的5億美元債務。首次交割將於2005年4月30日實施，此前聯想須於2004年12月8日向IBM支付25,000,000美元現金作為商譽保證金。商譽保證金和應計利息252,493美元由IBM保管，交割時用於抵扣聯想應付IBM的現金代價。根據協議，首次交割時聯想須向IBM支付現金624,747,507美元（經扣除商譽保證金和應計利息），並按每股2.675港元的發行價向IBM配發821,234,569股股份及21,636,459股無投票權股份。這樣，首次交割完成後，IBM占聯想已發行股份總額（包括股份及無投票權股份）約18.9%，占聯想投票權總額約9.9%。
二、品牌管理。品牌管理為期5年，分成三個階段。第一階段（2004年12月-2006年5月），聯想在合作中只能使用IBM原品牌及旗下的Think系列，IBM將繼續銷售貼有其品牌的電腦，目的是避免原有客戶流失到戴爾或惠普；第二階段（2006年5月-2008年3月），IBM與聯想合作開發新的品牌；第三階段（2008年4月-2009年12月），聯想的品牌Lenovo將成為雙方合作中的主要品牌，IBM將以標簽形式註明其在該品牌中的貢獻。
三、業務整合。這是整個交易中最為復雜、最核心、最棘手的內容。IBM的全球PC業務全部交給聯想管理，包括IBM所有筆記本、台式電腦及相關業務，包括客戶、分銷、經銷和直銷渠道，Think品牌及相關專利、IBM深圳合資公司即長城國際（不含其X系列生產線）以及位於日本大和和美國羅利的研發中心。此外，IBM與聯想簽定了若干附屬協議。IBM向聯想提供范圍廣泛的三年期過渡服務，包括財務與會計支持服務、市場推廣和銷售支持服務、采購服務、開發服務、人力資源服務、房地產設施服務和IT服務，預計總費用不超過7.05億美元；IBM向聯想提供策略性融資和資產處置的五年期服務，預計總費用不超過4.36億美元；聯想委託IBM進行五年期維修和質保服務，預計總費用不超過11.65億美元；IBM向聯想提供五年期市場支持服務，預計總費用不超過8.66億美元；聯想向IBM出售作為內部使用的PC，為期五年，預計總費用26.03億美元。
四、人事安排。楊元慶擔任並購後的新聯想的董事局主席，IBM原負責PC業務的沃德（Stephen M. Ward）出任新聯想的CEO；同時，IBM原PC業務下的約1萬名員工成為新聯想的員工（其中1/4在美國，中國區約佔40%）。
資金安排
由於收購總代價高達17.5億美元（約136.5億港元），而聯想2004財年末的凈資產還不到45億港元，考慮到自身的財務和融資風險問題，聯想希望避免完全以現金支付並購費用。IBM則希望維持PC業務的影響力並分享可能帶來的利潤，也有意持有聯想股票。最終IBM持股聯想18.9%，接近收購項目股權的交易上限（超過20%實質上是合資形式，需要股東大會表決）。
根據柳傳志當時的說法，聯想集團的現金儲備僅約4億美元，而需要支付的現金就有6.5億美元，資金缺口巨大。為避免出現資金風險問題，聯想主要通過銀行借款解決資金的問題，與銀行達成了過渡性貸款協議。2005年4月26日，聯想與若干銀行簽定6億美元的定期的抵押貸款協議，該定期貸款由聯想集團及若干附屬公司無條件做出擔保，貸款利率較3個月倫敦銀行同業往來貸款利率高出0.825%，於5年內分期償還。貸款銀團牽頭行主要包括工銀亞洲、法國巴黎銀行、荷蘭銀行及渣打銀行，其他參與銀行則包括中國內地、中國香港、亞洲和歐美等地的16家銀行。這樣，如果將聯想自有資金、此次融資和聯想此前貨款匯總，聯想可動用資金共約為13.5億美元。由於並購後新聯想的運營收入將急劇擴大，而過渡服務費等費用不需一次性支付，聯想即使在支付IBM收購款6.5億美元現金後，仍將手握7億美元現金。
IBM的PC年營業收入達到95.66億美元，加上聯想並購前的年營業收入，合計將達125.37億美元，這樣大的規模對聯想的營運資金提出了很大的挑戰。但是，並購後IBM持有18.9%的股份而成為聯想戰略投資者，這會在一定程度上緩解聯想維持業務面臨的壓力，因為與IBM戰略結盟可提高聯想的融資信用等級。
出價合理性有待觀察
聯想的出價是否合理呢？我們有必要先分析一下標的資產的詳細情況。根據並購協議，IBM體系內的PC業務未經審核的賬面凈資產為-9.76億美元，包括總資產15.34億美元，總負債25.09億美元。而IBM本次出售的PC資產按美國公認會計准則編制的未經審核賬面凈資產為-6.8億美元，這是因為出售資產扣除了伺服器交叉業務、與LG的合作項目及長城國際的股權等項目。財報顯示，IBM PC業務2003年虧損高達2.58億美元，而且在收購前兩三年間業績乏善可陳。對此，聯想的財務顧問高盛公司認為主要原因是質保費用的支出影響了PC業務的盈利能力，具體來說，由於IBM此前生產和出售的一部分PC產品安裝了有問題的元器件，直接影響了IBM PC業務2003年和2004年上半年的業績。因此，聯想和IBM的交易協議規定，如果今後在若干PC產品中再發現此類元器件問題，IBM將承擔一切質保開支。但是否此舉就可以防止並購後該業務繼續大幅虧損，目前還難以判斷。
需要指出的是，此次並購給聯想賬面帶來巨額商譽。因為收購總代價為99.25億港元（包括已付現金50.68億港元，直接交易費用5.21億港元和發行股票公允市值43.35億港元），而所購入凈資產的公允市值僅2943萬美元（包括可識別無形資產48.68億港元，股權報酬計劃13.73萬港元，有形資產1623萬港元，和已承擔負債49.92億港元），二者之間巨大的差額構成了98.95億港元商譽。根據新的香港會計准則規定，聯想所購入的無確定使用期限的無形資產將不必進行攤銷，但部分購入的無形資產及股權報酬計劃將按其估計使用年限進行攤銷。因為聯想購入的無形資產初步估計使用年限在3-5年之間，因此短期內將對聯想利潤指標構成較大負擔。
IBM將PC業務賣給聯想後，可以更好地集中精力從事高端信息服務市場。因為大量研究表明，計算機建築群的核心並非PC，而是網路及其需要的關鍵要件。PC業務對規模龐大的IBM來說，基本等同於「瘦狗」業務。另一方面，僅僅通過並購協議，我們無法推測IBM是否確實進行了戰略調整而徹底退出PC業務領域。在合作之初，IBM還將繼續銷售其PC，同時X系列並未包括在並購標的之內；在未來PC市場景氣的情況下，IBM完全可以在5年期滿之後終止與聯想的合作並收回IBM的品牌使用權，重操舊業，與此同時IBM仍持有19%的聯想股份，仍可以享受聯想和PC的成長利益，可謂狡兔三窟。此外，在首次交割後數年內，IBM將持續與聯想進行過渡服務、策略性融資和資產處置服務等關聯交易，獲取巨額收入，而聯想向IBM出售作為內部使用的PC，邊際利潤是雙方協定的，非常有限。
並購為聯想帶來的直接效益有限
提高了管理成本
並購後，聯想首先對高管的組織分工重新進行了調整，以符合國際化的要求。首席技術官賀志強主要負責北京、日本大和和美國羅利的研發中心，高級副總裁、首席運營官弗蘭·奧沙立文（Fran.O'Sullivan）負責全球產品，高級副總裁、首席運營官劉軍（原聯想中國區首席運營官）領導全球供應鏈系統，包括采購、物流、銷售支持、供應鏈戰略規劃及生產製造等。
由外部人擔任並購後公司的要職，能夠為聯想國際化發展帶來新知識和新技能，降低內部人合謀和逆道德風險的概率，但他們的薪酬不菲。並購後，聯想吸收了原IBM團隊的許多成員進入高管層，如首席營銷官德普克·阿德瓦尼（Deepak.Advani）、負責全球銷售業務的拉維·馬爾瓦哈（Ravi.Marwaha）、與劉軍任聯席首席運營官的弗蘭·奧沙立文、負責業務開發的副總裁史蒂夫·佩特拉卡(Steve.V.Petracca)和負責人力資源的高級副總裁威廉·馬特森(William.Matson)等。2005年，聯想又從外部引入了四名高層：曾在收購過程中扮演重要角色的麥肯錫咨詢公司合夥人吳亦兵任首席戰略官；從戰略投資者德州太平洋集團處引入首席集成整合官凱文·伯恩斯（Kevin.Burns）；首席信息官史蒂夫·班德羅扎克（Steven.J.Bandrowczak）來自於敦豪國際速遞；仁科前首席法律顧問詹姆斯·肖內西（James.P.Shaughnessy）空降成為高級副總裁兼首席法律顧問。
根據聯想2005-2006財報，多位董事在該財年都獲得大幅加薪，其中楊元慶的薪酬由上一財年的424萬港元增至該財年的2175萬港元，增幅逾4倍；聯想首席財務官馬雪征的薪酬由上一財年的301萬港元增至該財年的961萬港元。聯想前5名最高薪人士的酬金也由上一財年的580萬港元增至該財年的2853萬港元；而整體董事及最高薪人士的酬金，更由上一財年的1270萬港元增至該財年的1.75億港元，激增12.8倍。此外，聯想的非執行董事及獨立非執行董事的人數由上一財年的4名增至10名，而薪酬則由每名平均約200萬港元增至約400萬港元。
大量並購案例表明，在大規模的企業兼並交易中，CEO是最大的獲益者。聯想並購後的CEO沃德亦不例外，其酬金為聯想之冠。2005年12月20日，聯想宣布更換CEO，公告顯示，沃德在任8個月的酬金達到1.12億港元，而沃德辭職後，聯想從戴爾高薪挖過來的新任CEO阿梅里奧工作約3個月，薪酬已達到1883萬港元。
被迫引進新股東，控制戰略方向
並購對聯想股權結構產生了很大影響。並購IBM之前，國有股東聯想控股持有聯想集團57%的股份，公眾持股43%。2005年4月30日，聯想與IBM首次交割完成後，聯想控股持有46%，公眾持有35%，IBM持有19%。
2005年3月30日，聯想又引入三家私人股權投資公司德州太平洋集團（TPG）、泛大西洋集團（GA）和新橋集團（NCL）共計3.5億美元的戰略投資。2005年5月18日，聯想按每股發行價1000港元向三家公司發行了2,730,000股非上市A類累計可換股優先股；並發行了可用作認購237,417,474股聯想股份的認股權證。可換股優先股共可轉換為1,001,834,862股股份，占聯想已發行股本總額的13.4%及擴大後已發行股本約10.24%；認股權證共占聯想已發行股本總額的3.18%及擴大後已發行股本約2.63%。如果三家戰略投資者持有的優先股全部轉化成普通股，聯想控股的股權將降低至42.2%，公眾將降低至33.2%，IBM將降低至13.4%（圖3）。
通過本次發行，聯想獲得資金凈額為3.47億美元，其中約1.5億美元用以從IBM購回無投票權股份，餘下2億美元將用作新聯想的日常運營。2005年5月1日，聯想與IBM簽定協議，按每股2.725港元回購IBM持有的435,717,757股無投票權股份，代價為152,331,909美元。2005年5月17日，IBM將110,635,946股無投票權股份轉換為同等數目普通股股份。
三家投資者擁有的優先股在轉股前每年將獲得4.5%固定累計現金股息，按季支付，而不是按股份享受分紅。楊元慶曾解釋說，這表明聯想對自己太有信心了，因為聯想股價現在處於低位，聯想不希望在這時出售股份，協議轉換股價較當前股價溢價16.7%就是最好的證明。公開資料顯示，三家投資公司實力雄厚，在高科技領域有很多成功的並購案例，盡管它們很難對聯想整合IBM PC業務提供技術上的幫助，其總計3.5億美元投資所對應的投票權也不足以影響聯想的重大決策，但對聯想而言，首先，它們將多方面為新聯想提供資源，推動聯想實施整合。三家投資機構進入後，聯想董事會再次作出調整，三家投資者各派一名董事進駐聯想。據內部人士透露，三家公司派駐的董事與聯想的中國高管在壓縮成本等重要的問題上意見一致，不支持原IBM PC高管所堅持的高投入高產出政策。也就是說，聯想通過引進戰略投資者強化了對公司戰略方向的控制。其次，從股權比例看，如果三家投資者不準備長期投資聯想，也不會對聯想的股權結構產生太大影響。最後，引進戰略投資者的資金可能還有另外一層考慮，即聯想管理層已經做好了最充分、最壞的打算：即使IBM的PC業務營業額急速下降，聯想也有足夠的資金，不會出現現金流斷裂。
競爭對手大多受惠
毫無疑問，聯想並購IBM的PC業務及IBM退出PC業務會對戴爾、惠普等競爭對手產生重大影響。戴爾是全球最大PC製造廠商，也是聯想最主要的競爭對手，2004年電腦銷量達到3100萬台，佔全球市場份額17.9%，佔美國市場份額33.1%，由於不提供大型、專業伺服器和整體服務，戴爾喪失了許多贏得PC大客戶的機會，IBM退出PC業務則強化了戴爾在亞洲及其他市場的地位。據媒體報道，戴爾亞太主管認為戴爾在中國的市場份額已恢復增長勢頭，預計2006年中國市場占戴爾全球銷量可超過10%，2006年亞洲業務增幅將大大高於全球整體水平。惠普是全球第二大PC製造和銷售商，也是IBM最大的競爭對手，業務范圍包括PC機及咨詢服務等廣泛領域，近年盈利狀況一般。IBM出售PC業務後整體優勢將有所弱化，同樣可能會改善惠普在市場上的生存狀態。
從中國市場來看，2005年第三季度，戴爾的市場份額居第三位，前兩位的聯想集團和方正集團分別佔34.5%和12.7%，惠普第四，佔7.5%。聯想並購後，中國國內市場出現了電腦價格大戰，惠普連續推出十幾款家用電腦，最低價格首次跌破4000元；此前，方正、華碩等筆記本電腦價格已經有了大幅下調。聯想如果整合成功，勢必沖擊現有的市場和價格體系，而各大廠商降價正是為了從立足未穩的聯想手中搶奪客戶。但Gartner的分析師Leslie Fiering認為，除了戴爾，沒有其他廠商能持續保持盈利。
由於PC製造商力量分散，佔有80%市場份額的晶元製造商英特爾和軟體製造商微軟具備對PC產業極強的談判能力，而IBM的退出會弱化英特爾和微軟這一能力。聯想並購IBM PC後，由於規模的擴大更加具備采購優勢，會進一步改善與英特爾及AMD的商業合作關系，同時也會加快PC產業鏈利益格局的重新分配和調整，有利於進一步優化PC產業結構。
對IBM而言，出售PC的虧損包袱有利於輕裝上陣。IBM大中華區董事長及首席執行總裁周偉（Henry chow）曾表示，雖然2005財報顯示IBM的利潤在下滑，但在賣掉PC業務後，IBM核心業務利潤呈上升趨勢。公告並購的復牌日2004年12月9日，IBM股票在紐交所報收於96.65美元，較開盤價上漲0.55美元，漲幅為0.57%，成交量5,310,700股，而IBM的關聯企業長城電腦股價迅速跌停。聯想並購IBM PC後，IBM持有80%股份的長城國際的生產、銷售系統將轉入聯想旗下，由於前景不明，國內投資者深感擔憂。
我們以並購交易公布日2004年12月8日為基準日，以基準日前後20天為考察時間窗口，則IBM股票相對於標准普爾指數的累計超額收益率為11.18%。而如果以基準日至基準日後4日為考察窗口，聯想股票相對於恆生指數的累計超額收益率為-11.70%。並購交易雙方的累計超額收益率表明，在這起重大並購交易的資本市場較量中，聯想暫時處於下風。
聯想未能逃離「贏家詛咒」 資本市場不看好並購
歷史上大量並購案例的結果表明，能夠最終贏得交易的通常是出價最高者，但贏家卻往往笑不到最後，這似乎成了並購企業的「贏家詛咒」。聯想和IBM之間的並購交易能否逃出整合失敗的宿命，目前給以定論似乎為時過早，但資本市場顯然對此並不看好。
從聯想股價走勢圖可以直觀地發現，自2004年1月開始，聯想的股票收益率就明顯落後於恆生指數的收益率，而在2004年12月8日宣布並購IBM PC業務後，聯想的股價出現了大幅下跌。2004年12月9日，聯想股票報收於2.575港元，較上一交易日下跌3.74%，這主要是因為投資者看淡聯想的並購交易前景，也擔心聯想迫於資金的壓力，會採取尋求發行新股募集資金等冒進的融資手段。2004年12月8日到2005年1月31日期間，聯想的股票跌幅達21.5%，而同行業可比公司方正電子（0418.HK）的同期跌幅為12.11%，恆生指數的同期跌幅為2.14%。從超額收益率指標看，聯想在2004年12月8日-2004年12月14日期間的超額收益率均值為-0.39%，累計超額收益率為-11.7%。因此，我們基本可以判斷，投資者對聯想「蛇吞象」的前景並不樂觀，投下了反對票（圖4）。
盈利能力下降，財務風險加大
從聯想首次交割到現在，時間仍較短，財務指標未必能完全反映出並購產生的效應。但從各種財務指標目前顯示的變化趨勢看，並購對聯想產生了負面影響。
杜邦分析指標顯示，並購後，聯想凈資產收益率出現了明顯的下降趨勢（圖5），下降的最主要原因是銷售凈利潤率降幅很大，2005-2006財年第三季度較2004-2005財年第一季度降幅達77.55%。影響銷售凈利潤的主要指標包括銷售費用、管理費用和財務費用，這些費用都出現了不同程度的大幅增長。
聯想董事會曾在股東通函中對新聯想的業務前景進行過描述，認為此次並購可以進一步打造聯想品牌、更好地致力於創新、加強銷售力度和進一步降低成本。我們根據董事會描述的前景，用四個維度對聯想財務狀況進行考察，即盈利能力、現金產生能力、償債能力（穩健性）及營運能力（表3）。分析結果表明，目前為止，聯想並沒有表現出並購後的正協同效應，盈利能力和償債能力的明顯弱化給聯想進一步發展帶來了資金壓力，進而形成了財務風險隱患。
首先，從盈利能力來看，目前為止並購並沒有產生出預期的協同效應。總資產收益率和主營業務利潤率環比持續下降，尤其是主營業務利潤率，2005-2006財年第三季度較2004-2005財年第一季度