① 是什麼原因,前些年巴菲特拋售麥當勞(mcdonads)及迪士尼(disney)
巴菲特2002年9月25日在倫敦接受CNN訪問時所說的話
其中一段：
決定賣掉公司所持有的麥當勞股票是一項嚴重的錯誤，總而言之，假如我在股市開盤期間常常溜去看電影的話，你們去年應該賺得更多。
背景：
華倫．巴菲特在1999年股東大會承認沒有更廣泛的投資股市來獲利時所說的話。
至於他為什麼賣掉麥當勞，下面是他以前的一段話：
巴菲特：
麥當勞的情況里，許多因素都起作用，特別是海外的因素。麥當勞在海外的處境比在美國國內要強勢一些。這個生意隨著時間的推移，會越來越難。人們，那些等著派發禮物的孩子除外，不願每天都吃麥當勞。
喝可樂的人，今天喝五罐，明天可能還會喝五罐。快餐業比這要艱難得多。但是，如果你一定要在快餐業里，世界范圍里這個行業規模是巨大的，選擇一家的話，你會選麥當勞。它有著最好的定位。雖然對小孩子雖是美味，對成人而言它卻不是最好吃的。近來，它進入了用降價來促銷的領域，而不是靠產品本身來銷售。
我個人更中意那些靠產品本身就賣錢的公司。在這一點上，我更喜歡吉列。人們不是因為還有一些附送的小禮品而買Mark
3。在本質上，吉列的產品更強勢些。Berkshire擁有很多吉列的股票。當你想到幾十億的男人臉上每天每夜長出的鬍子，更好的是，還有女人的兩條腿，你晚上的睡眠一定會很香甜。那才是你要的生意。
如果你想的是下個月我要用什麼降價策略來壓制漢堡王（譯者註：Berger
King），如果它們和迪斯尼簽了協議，而我卻沒有。。。等等。我偏愛那些獨立的產品，不需要做降價促銷這些噱頭來讓它更有吸引力。雖然你可以用那些伎倆來做好生意，比如，麥當勞就是一個非常優秀的企業，但它終究不像可樂那樣，像可樂那樣的幾乎也沒有。
如果你一定要在那個領域買一家企業，就買乳酪皇後吧！我是開玩笑的，還是買麥當勞吧。一段時間以前，Berkshire買了乳酪皇後，所以我在這兒給乳酪皇後不知羞恥地做廣告（笑）。
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2002年,迪斯尼的有線網將虧損4億美元。面對如此惡劣的經濟形勢,艾斯納仍然抱著只有疲軟的產品,沒有疲軟的市場的觀點,他認定「公司盈虧完全在質量。」在這一指導思想下,艾斯納不顧一切繼續推出新作,但這些影作都因平淡無奇而紛紛加入虧損行列。
有人指出,艾斯納起死回生的能力已經很有限。他最多也只能保住自己的75萬年薪。早在1996年,艾斯納曾要求,迪斯尼公司的股價每提高1美元,他就獲得1.05億美元的收入;但今天,迪斯尼股價如自由落體一般跳水,而且,由於歐洲和美國經濟陷入困境,大股東也紛紛拋售迪斯尼。華倫·巴菲特原是艾斯納的金融顧問,但今天他也乘勢拋空迪斯尼的股票。9.11前,公司對付危機的惟一決策是將雇員減至4000人,不久又再次裁員,但這一切並未減緩危機。
也許巴菲特拋售迪斯尼是因為9.11事件，不看好旅遊業。
② 麥當勞的股票在最初美國剛上市的時候的股價是多少美元啊
1965年4月15日，麥當勞公司股票上市時，每股為22．5元，不到一個月就漲了一倍。20年後，股價約為原來的175倍。
③ 麥當勞公司是全球最大的食品零售商,在全球100多個國家開設有超過21000家餐館。麥當勞公司每年的
考試答案如下：
1、 假定在授予期權時，麥當勞公司股票的市場價格為每股30美元，再假定其股票價格的年增長率為（1）5%，和（2）10%，計算在上述兩種情況每位高級管理人員所擁有的期權在10年以後的價值。 （15分）
解答：在年增長率為5％的情況下，期權的價值為18.9美元；在年增長率為10％的情況下，期權的價值為47.7美元。計算公式為30×[（1＋X）^10-1],X代表增長率。
2、假設期望報酬率為每年7.35%，再假定麥當勞公司股票價格的年增長率為（1）5%，和（2）10%時，計算每位管理人員所擁有期權價值的現值是多少？每位管理人員所得到的期權現值與他們在得到期權當年的現金報酬相比的比例如何？ （15分）
這個題目的意思，我不是很明白。
3、 為什麼說麥當勞公司的股票期權計劃能將管理人員的財務利益與公司股東的利益協調一致？（10分）
解答：股票期權實質上是一種選擇權，即被授予者享有的在未來規定的若干年內（行權期）按授予時（授予期）規定的價格（行權價）和數量（額度）自由購買公司股票（行權）的權利，這個權利被授予者可以使用，也可以放棄。期權收入是一種風險收入，股票期權以未來二級市場上的股價為激勵點，充分的利用二級市場的有效性和放大作用，能夠起到很好的激勵效果。經理股票期權本質上就是讓經理人員擁有一定的剩餘索取權並相應承擔風險,員工和企業形成了緊密的利益共同體，經理人個人收益成為公司長期利潤的增函數。在這種背景下，經理人不但要關心公司的現在，更要關心公司的未來。其中的理論邏輯是：ESO提供期權激勵----經理人員努力工作，實現企業價值最大化-----企業股價上升----經理人員行使期權獲得收益。由此企業價值最大化成為股東和經理人員的共同目標，因此股票期權計劃能將管理人員的財務利益與公司股東的利益協調一致。
4、 如果在這些期權被執行時，麥當勞公司的股票價格低於每股30美元，則這些期權的價值為多少？（10分）
解答：價值為0
5、評論：本案例中的麥當勞公司為協調公司管理人員的利益與股東財富最大化這一財務管理目標相一致，在實務中將公司管理人員所獲得的報酬多少與公司的股票價格高低聯系起來，以此作為對公司管理人員的激勵措施。在您所知道的中國公司中，有哪些曾經嘗試過要協調股東與公司高級管理人員的利益一致的？舉例說明任何一家中國公司所採取過的具體方案，並對他們的方案進行評論？
解答：與傳統的以現金為主的激勵方式相比，股權激勵使得被激勵員工能夠穩定的、長期的從企業的增長中獲利，無疑是最具有激勵性的。為了高效的激勵員工，並有效的防範企業高管的道德危機和短視行為，國內多家公司開展了旨在進行長期激勵的股權激勵計劃。據統計，當前1400多家上市公司中，實行股權激勵的公司大約佔全部上市公司的10%左右。僅2008年3月17日至5月7日，就共有27家上市公司公布了股權激勵方案。
作為國內有影響力的上市公司和房地產行業的龍頭企業，萬科集團於2006年初公布了《首期限制性股票獎勵計劃》，其主要內容是：在ROE達到12%，凈利潤增長15%的基礎上，按照凈利潤增長額對增加利潤提取獎勵金，增長率在30%以上按照30%進行提取，在稅後通過二級市場購買萬科股票，用於獎勵高層管理人員，分配三年後股票可以進行上市交易，首輪計劃為2006年～2008年。這是國內上市公司在實施股權分置後，首家正式出台對管理層獎勵具體方案的企業。
評論：萬科一直以擁有優秀的職業經理人隊伍而自豪，這也是其至今成功的核心競爭力之一，在進入一個新的資本市場環境和企業發展階段的過程中，繼續擁有穩定的管理層和優秀的業務骨幹就需要在制度上予以保證，建立起股東與職業經理人團隊之間的利益共享與約束機制就更為重要。
只有通過制度保障管理層能從高速增長中有所分享才能鼓勵其以超常規的速度為股東創造財富，我們看到獎勵的對象是公司的高中層管理人員及業務骨乾和卓越貢獻人員，總數不超過總員工數的8%。
在ROE達到12%，公司凈利潤增長15%的業績基礎目標上，按照凈利潤增長額對增加利潤提取獎勵金，通過信託管理的方式，委託信託公司在特定期買入A股股票，經過儲備期和等待期，在一定條件下將獎勵股票獎勵給激勵對象，首期計劃為2006年——2008年。我們認為這個數量對股東而言是較為合適的、對萬科管理層而言是具有一定獎勵沖擊力的。
④ 麥當勞的相關資料
1955年誕生的麥當勞連鎖快餐機構，至今已發展成為在世界范圍內擁有30000家分店的跨國公司。麥當勞是餐飲行業的世界第一品牌，年初，由國際著名品牌研究機構世界品牌實驗室推出的2003年世界最有影響力品牌100強中，麥當勞名列第二位。
麥當勞的成功緣於它的創始人創造了一種適應時代要求的商業模式，並通過制訂統一和規范化的標准，使其可以迅速的復制擴張。六、七十年代正值美國進入經濟高速發展的階段，人們生活工作節奏加快，用於吃飯的時間越來越短，特別是個人大量擁有汽車後，途中快速用餐的需求出現了，而在一些機場和高速公路路口設立的麥當勞快餐店滿足了人們的需要。麥當勞伴隨著美國經濟的騰飛而獲得巨大成功，無形中具有了某種政治文化意義，人們視其為代表了美國的國家形象，同時，能夠在麥當勞用餐被視為中產階級的生活方式特徵之一。在早期發展過程中，麥當勞逐漸形成了具有強烈美國CI理論特徵的以紅黃為基本色調、以M為品牌標志的CI體系。麥當勞的品牌內涵中包含了其產品品質、產品市場定位、品牌文化、產品標准化生產及品質保障機制、品牌形象推廣、特許經營的市場擴張模式等。麥當勞以其獨特的成功商業模式獲得了世界餐飲第一的地位，吸引了世界的強烈關注，成為人們津津樂道的話題，使得品牌得以快速傳播，很多人沒有見到麥當勞之前就在書本上、電影里熟悉麥當勞了，所以麥當勞進入新市場時不需要做廣告，往往就會顧客盈門。比如在中國，麥當勞登陸北京和上海時當日單店的造訪顧客都超過了萬人。相比之下肯德基就沒有那麼幸運了，就品牌影響力而言，它一直處在麥當勞光環的陰影下，彰顯了老大和老二間的不同際遇。
隨著工業時代的結束以及人們文化心理的變化，麥當勞的商業形象招致了眾多的非議。為了吸引顧客，麥當勞把兒童作為了主要的目標群體，並建立了滑稽幽默的麥當勞叔叔形象。正是這一錯誤定位使麥當勞從1998年開始業績連續下劃，幾年時間股票縮水70%。從2003年下半年開始，麥當勞已經開始把青少年作為自己的主要目標人群了。
作為世界級的品牌巨頭，麥當勞在品牌傳播方面的投資是不惜血本的，但是由於操作不當存在著大量的敗筆，其根本原因在於企業本身忽視消費者心理研究，把自以為有價值的信息硬性灌輸給消費者，罔顧消費者的心理反應。套用一位美國企業家曾經講過的一段經典名言「我知道自己的廣告費有一半被浪費掉，遺憾的是我始終不知道是哪一半」，麥當勞的廣告費一半或者更多是浪費在自鳴得意自我欣賞方面。
全球統一宣傳策略，忽視地域國度區別
作為世界范圍內具有廣泛影響的跨國公司，麥當勞想當然地採取了無差別的品牌宣傳策略，這固然可以獲得規模化的優勢，但是由於各國文化心理審美習俗差異往往導致效果差強人意。比如麥當勞的廣告片里擁有大量的滑稽鏡頭，這也許符合部分美國受眾的欣賞習慣，但是卻不一定適合理性務實的東方消費者；麥當勞聘請一些大牌體育明星作為品牌代言人，這些明星本人以及他從事的運動在美國也許有很多人追捧，但是在另外一些國度可能卻波瀾不起；麥當勞快餐店在歐美發達國家可能只是中低檔餐廳，其顧客是藍領等中低收入消費者，而在發展中國家卻是中高檔餐廳，出入者大多是收入較高學歷較高的白領階層，顯然他們的價值觀念和審美習慣不會是相同的。不同人種的口味是不同的，麥當勞食品以牛肉為主，而東方人對雞肉更感興趣，即使在麥當勞，雞肉的銷量是牛肉的七倍，這是經營者不願意麵對的尷尬事實。麥當勞有意無意中在品牌宣傳過程中渲染了美國本土的文化觀念和價值觀，在一些民族意識強烈的國度引發了人們的反感。頑固的全球統一化策略，是其在一些國家遭遇抵制並制約其在世界范圍內擴張的根本原因。
品牌定位不準，宣傳顧此失彼
麥當勞在相當長時間內把兒童作為自己的目標人群，為此他們塑造了麥當勞叔叔形象，並在餐廳里建立了兒童樂園，通過文藝作品和電子技術創造了大量卡通人物和游戲，經常派人在公園和幼兒園向兒童派發帶有M標識的小禮品，希望能夠吸引以兒童為中心的家庭消費者。盡管推廣活動做的十分精彩，效果卻令人大失所望，兒童所佔顧客比例低的出人意料。原因在於兒童沒有自我消費能力，他們在家庭消費決策方面的影響力也十分有限。這一策略的危害在麥當勞逐漸步入困境後才被管理層認識到，使他們決心把宣傳的重點目標轉向青少年。另外，麥當勞作為一家從事提供方便快餐的服務機構，為了開展多元化，經營與其品牌屬性差別甚遠的童裝，是其對自身定位和消費者定位把握失當最為明顯的表現。
廣告理念陳舊，廣告表現拙劣
麥當勞的廣告理念還停留在表現具有強烈美國特徵的VI（視覺CI）符號和近乎雷同的商業信息灌輸，表現方式則是西方的滑稽擴張情節+簡單的商品促銷信息。比如一則電視廣告里：一對夫婦帶著一個兒童坐在公元里，兒童吹起氣球，氣球變大後把他身體帶起，父親一把把他拉住。旁白：一切不足為奇，只因有麥當勞， 雙層吉士堡只賣六元。這類看似創意奇特的滑稽廣告如果偶爾出現還能夠博得受眾的好奇，可是類似的多了也就見怪不怪了。畢竟滑稽不等於幽默，搞笑不同於有趣。在著名的鞦韆寶寶廣告里：一個嬰兒坐在搖動鞦韆里，當鞦韆搖近窗戶時，嬰兒咧嘴笑了，當鞦韆遠離窗戶時嬰兒就哭了，這時鏡頭一轉，觀眾看到窗外有一個麥當勞的黃色M標志。看到這樣的廣告我們不禁要問，一個還不會吃飯更沒有吃過麥當勞的嬰兒會對麥當勞有所認識有所喜好嗎？顯然創意者為了追求嘩眾取寵的效果而忽視了廣告情節的內在邏輯，而看到M就笑看不到就哭的嬰兒已經被描繪成為一個只會條件反射的小動物。「多多選擇，多多快樂」是麥當勞廣告想傳遞的品牌承諾和體驗感受，但是僅僅通過一些滑稽的情節堆積是無法達到預期效果的。麥當勞廣告盡管個別來看無不創意獨特新穎，但是整體上缺乏深度。盡管能夠提高品牌知名度並達到強化提示的作用，但是無助於提升品牌形象和提高品牌的忠誠度和偏好度。需要強調的是以強化視覺識別系統為主的美國式CI理論已經證明不適合亞洲人，而以日本為代表的強調行為和理念識別的CI系統更容易成功。
忽視消費者感受，危機公關策略缺失
「顧客是上帝」、「讓顧客滿意」似乎是太平庸的口號，但是「提高客戶滿意度」卻確確實實是當今國際一流公司的最高企業經營宗旨。意外的是，而我們發現麥當勞是不太關心顧客是否滿意的。在著名的TOM財經網站有一個針對麥當勞滿意度的網上調查，結果讓人大吃一驚：
認為很不滿意的有6050票， 佔41.31%； 認為一般的 5563票， 佔37.98% ；認為還行的3034票 ，佔20.71%。堂堂的麥當勞居然只有20%多的顧客對其基本滿意，說明盡管其品牌知名度很高但美譽度和忠誠度卻很低。餐廳是顧客對品牌進行體驗和直接溝通的最基本和最重要的場所，如果顧客的消費體驗和其預期相差甚遠，不管你的品牌宣傳的多麼好對他們都不再發揮作用。近期關於顧客投訴麥當勞的事例很多，比如麥當勞「紅茶消毒水事件」、「毒油外泄事件」、「顧客流血事件」等被媒體廣為報道。令公眾關注的不僅是麥當勞這樣的國際知名企業居然會出現這樣的惡性事件，更令人不解的是麥當勞在應對顧客投訴時的傲慢無禮。從專業角度看，麥當勞在應對事件時採取的迴避推委表現了與其世界知名企業極不相稱的危機公關能力的短板，這對一個著名品牌來講是十分致命的。
麥當勞變臉，能否返老還童
面對連年的業績下滑，麥當勞也嘗試了很多辦法，但大多因效果不理想而不了了之。而重新定位目標人群，由兒童轉向青少年是麥當勞營銷戰略變革中最大的轉折。目標人群鎖定青少年無疑是正確的，因為之前就是青少年一直支撐著麥當勞的大半江山。2003年 9月，麥當勞在全球統一實行品牌更新。9月25日，麥當勞在中國全面更新品牌LOGO、口號、個性、電視廣告及主題歌曲、員工制服等，中國560多家麥當勞分店的員工脫去傳統著裝全部換上黑或紅的運動T恤衫，戴上棒球帽，原來延續了近50年的「常常歡笑，嘗嘗麥當勞」全面更新為「我就喜歡」，時尚現代的價值觀取代了麥當勞以往「溫馨」的品牌理念。為了迎合目標人群具有崇拜明星、追求時尚潮流、略帶叛逆個性的心理特徵，麥當勞大打體育牌，不僅出資贊助奧運會，還請姚明、王力宏擔任自己的代言人。對於這種變革從整體戰略來講是非常正確的，但在實際執行中卻有不盡人意之處。
首先，麥當勞的標准色由金黃色和紅色變為金黃色和黑色是不是合理。青少年具有標新立異和叛逆的心理特點，把紅色變為黑色就是為了表現和迎合這一心理特徵。黑色可以表現另類、魔力，但是黑色並不是一種具有積極意義的色彩，黑色往往還代表破壞、罪惡。在文藝作品中我們不難發現很多魔鬼、陰謀者往往是以黑色為標志的。叛逆乃至破壞傾向是青少年成長過程中的部分心理特徵，以黑色作為標准色會起到強化青少年叛逆心理作用。從電視劇《流星花園》的禁播，我們不難得出迎合青少年性格中的某些缺點是不為社會所容許的，對於一個立足長期發展的國際化企業，麥當勞顯然更應該兼顧商業和社會道德關系。
其次，麥當勞作為一個提供快速食品的服務機構，其品牌屬性是有別於一般快速消費品和運動用品的。和體育綁在一起是不是最好的選擇、聘請體育明星是不是最合適的選擇都有待商榷。在麥當勞網站關於對顧客最有影響的人物的網上調查中，筆者得到了支持自己觀點的論據：有 43560人參與了投票，認為對自己最有影響的是：父母 ： 43.514%， 18955票 ； 電影明星/歌手： 6.421% ， 2797票； 運動員 ： 6.053%， 2637票 ； 教師： 26.003%， 11327票； 政治家： 6.046% 2634票 其它 11.960% 5210票 。可見大多數麥當勞的顧客 最容易受到父母和老師的影響，而不是明星或者運動員，這些名人也許吸引力很大，但是影響力就很低了。麥當勞的店員內襯黑色體恤外套白色籃球運動服的打扮，是各種品牌要素的簡單堆積，畢竟餐廳不是迪廳也不是路邊酒館，如果在麥當勞餐廳來一段迪士高，或者吃過兩個漢堡包後翻兩個跟頭，那是令人難以想像的。
⑤ 麥當勞虧損的原因是什麼
水土不服
在很多國家，麥當勞和肯德基一樣，都代表了快速的美國大眾文化，而實際上，兩者你追我趕的競爭局面卻從未停止。
從全球范圍看，麥當勞和肯德基不屬於一個重量級：麥當勞目前在世界121個國家和地區擁有超過30000家店，而肯德基在世界80個國家和地區擁有的連鎖店數僅為11000多家。截至2016年4月末，麥當勞的股票價格約為125美元，市值1100億美元。而百勝餐飲集團的股價雖也有80美元，但市值只有330億美元，約為麥當勞的1/3。
但在中國，局面卻是相反的。
當前，肯德基的餐廳總數約為4600家，而麥當勞的餐廳卻只有2200多家，不足肯德基的一半。雖然麥當勞以24小時營業的方式使其單店營業額高於肯德基，但是餐廳數量的巨大懸殊還是讓麥當勞相形見絀。從其營業總收入、連鎖店擴張速度，到平均至每家單店的營業力與收益率，在中國市場，麥當勞均大大遜色於肯德基。
在麥當勞看來，亞洲和中國市場的不佳表現應被歸結於本土對手。
麥當勞相關人士曾經表示，在亞洲市場，特別是中國市場中，低價競爭者太多，業務發展一再受阻。
比如在二三線城市勢力最強的台資快餐連鎖店德克士，就以2200家門店的數量超過了麥當勞。按照德克士的計劃，該集團截至2015年年底已將門店增加到近3000家，敢與全球老大一爭長短了。
而問題的關鍵，其實是與麥當勞的特許經營政策相關。
⑥ 麥當勞二副每年的分紅大概多少啊
具體得看業績 這就廣了
從他餐廳的 大到營業額 小到用電量
全都算
一班能拿到5位數字
⑦ 麥當勞和肯德基哪個股份多股票多
兩者都是在美國紐交所上市的企業。
麥當勞(MCD)今日股價為93.21美元，市值907.12億美元。
肯德基為百勝餐飲(YUM)旗下的品牌。百勝餐飲(YUM)今日股價為73.46美元，市值321.38億美元。
⑧ 麥當勞創始人的有關咨詢
1937年，狄克·麥當勞與兄弟邁克·麥當勞在洛杉磯東部開了一家汽車餐廳。由於他們製作的漢堡包味美價廉，深受顧客歡迎。雖然每個漢堡包只賣15美分，但年營業額仍超過了25萬美元。這是相當可觀的數目。1955年克羅克成立特許經營公司——麥當勞公司系統公司（1960年改名為麥當勞公司）
1955年，克羅克在芝加哥東北部開設了第一家真正意義上的現代麥當勞特許經營店。該店體現了克羅克對快餐店的理解，那就是重視品質、服務、衛生和經濟實惠。由於一開始克羅克就打算把該店作為未來加盟店的樣板，所以他創建了一套極其嚴格的經營制度。他曾經如此描繪這段往事：「我當時已52歲，有糖尿病、早期關節炎，在早年的推銷生涯里摘除了膽囊和大部分的甲狀腺，但我始終相信，生命中最好的時光，還在前面。」
總部位於： 美國伊利諾州歐克布魯克（Oakbrook, Illinois）
重要人物：
雷·克洛克（Ray Kroc），創始人
安德魯·麥肯納（Andrew J. McKenna），董事會非執行主席
吉姆·斯金納（Jim Skinner），董事會副主席兼CEO
邁克爾·羅伯茨（Michael Roberts），總裁兼COO
主要產業： 餐館
雇員數目： 418,000人
主要產品： 連鎖快餐、甜點、童裝等
麥當
勞的黃金准則是顧客至上，顧客永遠第一。提供服務的最高標準是質量（Quality漢堡包質優味美、營養全面）、服務（Service服務快速敏捷、熱情周到）、清潔（Cleanliness店堂清潔衛生、環境宜人）和價值（Value價格合理、優質方便），即QSC＆V原則。這是最能體現麥當勞特色的重要原則。
麥當勞體系有三種檢查制度：一是常規性月度考評，二是公司總部的檢查，三是抽查（在選定的分店每年進行一次）。
麥當勞公司的收入主要來源於房地產營運收入、從加盟店收取的服務費和直營店的盈餘三部分。
麥當勞在處理總部與分店關繫上非常成功，主要有三個特點：
其一是麥當勞收取的首期特許費和年金都很低，減輕了分店的負擔；
其二是總部始終堅持讓利原則，把采購中得到的優惠直接轉給各特許分店；
其三是麥當勞總部不通過向受許人出售設備及產品來牟取暴利（許多特許組織都通過強賣產品的方式獲得主要利潤，這就容易使總部與分店發生沖突）。
麥當勞的670家餐廳遍布在跨越中國25個省市和直轄市的108個次級行政區域。
● 1990年，麥當勞在深圳開設中國的第一家餐廳。
● 1992年4月，北京王府井麥當勞餐廳開張，成為麥當勞在全世界面積最大的餐廳.
● 麥當勞在廣州的第一家餐廳開張時創造了麥當勞歷史上的最高銷售額記錄。
● 南京夫子廟餐廳開張時創造了麥當勞歷史上最高的每筆交易平均消費額。
● 2003年8月，麥當勞於天津首先開展特許經營業務。
標准化服務
We wanted McDonald's to be more than just a name used by
many different people.
We wanted to build a restaurant system that would be known
for food of prepara tion.
理想的組織
Authority should be placed at the lowest possible level.
I wanted the man colsest to the stores to be able to make
decisions.
和供應商一同成長
"Listen Bill",I said,"you hang on here.We have fifteen
stores now,and pretty soon we'll have a hundred.You'll be
able to back on your feet and expand right along with us"
地域密集的重要性
Build on it right away and be in there before the competition.
Pump some money and activity into a town,and they'll
remember you for it.
克羅克
他不懷疑別人，但在商場上屢屢受騙，多次面臨危機。盡管如此，他還是相信未來，相信夢想，奮勇前進。
脫著疼痛的雙腿，巡視全美的店鋪，決不妥協店鋪經營的每一個詳細環節。他相信先播種後收獲。他使別人先於自己稱為百萬富翁。因他信奉 重要的並不是獲得百萬資產，而是把麥當勞經營成最好的，為更多的客戶所接受，所喜愛的公司。晚年的他不得不座輪椅，但還每天在公司中露面。他的一生是不斷奮斗的光輝的一生。『我敢於公開與競爭對手競爭。想知道競爭對手的情報，不需要派偵探。調查垃圾箱，就可以知道對方的所有信息。我不是一次，兩次的深夜兩點弄到競爭對手的垃圾箱，調查前天賣了幾箱肉，賣了幾個麵包。美國最好之處在於競爭。我阻止不了競爭對手模仿我的樣式，偷取我的計劃，但他們不能偷盜我的大腦。所以他們總會落後我一步。我要鍛煉自己更強大。即傾力於QSCV. 他的下屬的評價是：克羅克是能最大限度的發揮我們的才能的最好的頭兒。
⑨ 誰能給我講講麥當勞的歷史
1902 年10月5日，麥當勞創辦人雷.克羅克在美國伊利諾伊州芝加哥誕生。
1903 美國人熟識的漢堡包在密蘇里州聖路易斯安那采購展覽會上面世。
1940 理查德.麥當勞與莫里斯.麥當勞兄弟在美國加利福尼亞州的聖貝納迪諾創建了 「Dick and Mac McDonald」 餐廳， 是今日麥當勞餐廳的原型。
1948 餐廳引入「快速度服務系統」原則。 簡稱「快餐廳」
1955 行政總裁雷.克洛克在伊利諾伊州的德斯普蘭斯以經銷權開設了首個麥當勞餐廳，也是公司的第九個分店。第一天的營業額是366.12美元。
1960 雷.克洛克正式將「Dick and Mac McDonald」餐廳更名為「McDonald's」 1961 雷.克羅克以270萬美元收購麥當勞兄弟的餐廳。 漢堡包大學在伊利諾斯州的埃爾克格羅夫村成立，為全世界的麥當勞經理提供專門訓練。
1962 麥當勞售出第10億個漢堡包，羅納德麥當勞叔叔在華盛頓市首度亮相
1967 麥當勞在加拿大開設第一家國際餐廳
1968 「巨無霸」面世，麥當勞成立國際業務部
1972 麥當勞資產值達到10億美元
1973 第一間麥當勞叔叔之家在賓夕法尼亞洲費城設立。麥當勞叔叔之家專門為下在接受癌病或其他致命疾病治療的兒童的家人而設立。
1977 麥當勞正式在全國餐廳中增加多款套餐 1980 麥當勞成立25周年，麥當勞在香港開設第1000家國際餐廳，國際營業額首次突破10億美元。
1984 售出第500億個漢堡包；麥當勞創辦人雷.克羅克病逝，享年81歲；為了紀念雷.克羅克，公司成立了麥當勞叔叔兒童慈善基金，旨在資助各類兒童計劃，范圍遍及醫療保健、醫療研究、教育藝術、公民與社會服務。 1988 第10,000家麥當勞餐廳成立
1990麥當勞在中國大陸(深圳)及蘇聯(莫斯科)開設第一家餐廳
1992 麥當勞在中國北京開設第一家餐廳
1993 麥當勞在中國廣州開設第一家餐廳
1994 麥當勞在中國福州開設第一家餐廳
1998 麥當勞在中國湖南長沙開設第一家餐廳
2002年麥當勞賣出第1000億個漢堡
麥當勞公司旗下最知名的麥當勞品牌擁有超過32000家快餐廳，分布在全球121個國家和地區。在世界各地的麥當勞按照當地人的口味對餐點進行適當的調整。另外，麥當勞公司現在還掌控著其他一些餐飲品牌，例如午後濃香咖啡（Aroma Cafe）、Boston Market、Chipotle墨西哥大玉米餅快餐店、Donatos Pizza和Pret a Manger。麥當勞公司2001年的總收入達到148.7億美元，凈利潤為16.4億美元。大多數麥當勞快餐廳都提供櫃台式和得來速式（drive-through的英譯，即指不下車便可以購買餐點的一種快餐服務。顧客可以駕車在門口點菜，然後繞過餐廳，在出口處取餐）兩種服務方式，同時提供室內就餐，有時也提供室外座位。 得來速餐廳通常擁有幾個獨立的站點：停車點、結賬點和取貨點，而一般而言後兩個站點會並在一起。 目前，麥當勞在全球快餐連鎖領域是冠軍。迄今為止，麥當勞在中國共擁有1000餘家餐廳，2013年餐廳數量預計達到2000家。