① 華為員工股權激勵制度
制度內容如下：
1.創業期股票激勵：
1990年，華為第一次提出內部融資、員工持股的概念。當時參股的價格為每股10元，以稅後利潤的15%作為股權分紅。當時，華為員工的薪酬由工資、獎金和股票分紅組成，這三部分數量幾乎相當。其中股票是在員工進入公司一年以後，依據員工的職位、季度績效、任職資格狀況等因素進行派發，一般用員工的年度獎金購買。如果新員工的年度獎金不夠派發的股票額，公司幫助員工獲得銀行貸款購買股權。
2.員工持股改為激勵制度：
1997年，華為參照深圳頒發的員工持股條例進行改制，員工所持股份由工會託管，隨著公司效益的提升，員工持股制也就演變成了激勵制度。為了提高對人才的吸引力，以1元的股票發行價格向內部發行股票，並拿出每年凈資產的增量對員工進行股權分配，加大了員工的配股力度。
3.虛擬受限期股計劃：
2000年，為解決資金和激勵問題，華為再次進行調整，實施虛擬受限期股。主要強調股票的增值與分紅，激勵對象不再享有表決權，同時強調員工離職的激勵福利喪失。該類期權的行權期限以4年為周期，每年四分之一，而且從初創期的全員激勵走向了核心技術員工以及管理層的重點激勵方向上。
4.配股融資計劃，進行人才鎖定：
2003年，SARS危機致使通信行業的出口收到嚴重影響，同時面對員工出走思科等現象，為了進一步強化股權激勵的效果，吸引和留住核心人才，此次調整後的股權激勵計劃明確了配股鎖定期，即員工3年內不得兌現，一旦離開期權即作廢。同時兌現比例下降到年1/10的比例。該計劃的實施基本扭轉了當時華為所處的困境。
5.崗位激勵計劃：
2008年金融危機大爆發，為了穩定人心，吸引人才，華為進一步革新，以員工崗位級別明確持股上限的方式實施了飽和配股激勵計劃。當然，該計劃的實施，致使老員工基本已經達到持股上限，沒有參加配股。但是，由於此次股權激勵的年利率是6%，明顯高於同期銀行存款利率，致使老員工仍然持有公司股權。基本實現了企業的穩定。
6.TUP計劃：
2014年華為推出了TUP(Time unit Plan)計劃，即每年根據不同員工的崗位及級別、績效，配送一定比例的期權。這種期權不需要花錢購買，周期一般是 5 年。購買當年沒有分紅，前三年每年分紅1/3，第四年獲得全部分紅。同時最後一年獲得股票增值結算，然後股票數額清零。該計劃不僅緩解了員工購買股票的現金壓力，同時通過期權方式強化員工工作積極性。
② 華為為何推出tup，它是對股權激勵的替代嗎
華為由於沒有上市，早期設立的虛擬受限股，在操作上僅能針對中國籍員工，隨著外籍員工比例的增大，全球化的華為也必須考慮解決「歪果仁」的長期激勵問題，因此需要找到一個操作上能與國際接軌的方法。為此，華為引進獎勵期權計劃（TUP）首先是用來解決外籍員工的激勵問題。
獎勵期權計劃（TUP）是一種非常簡單的遞延激勵，由於採用的是現金而非股票，不存在任何法律上的障礙。
從短期看，可以直接解決全球不同區域、不同國籍人員激勵模式的統一問題，回歸到任正非所堅持的獲取分享制，只要你拉車而且能拉好車，你的價值就會在分配中得到體現。這是管理層和優秀員工所期望看到的一種局面。
從中長期看，隨著TUP實施范圍和力度的逐漸增加，TUP收益的稀釋作用會讓虛擬受限股的比重逐年下降。隨著時間的推移，對「奮斗者」的激勵比重就會逐步趕上甚至超過「老八路」，從而實現糾正股權激勵制度由於實施時間太長而導致過於強化歷史性貢獻的不合理性。
(2)華為分紅股票TUP擴展閱讀：
業務領域
華為聚焦ICT基礎設施領域，圍繞政府及公共事業、金融、能源、電 力和交通等客戶需求持續創新，提供可被合作夥伴集成的ICT產品和解決方案，幫助企業提升通信、辦公和生產系統的效率，降低經營成本。
華為將繼續以消費者為中心，通過運營商、分銷和電子商務等多種渠道，致力打造全球最具影響力的終端品牌，為消費者帶來簡單愉悅的移動互聯應用體驗。同時，華為根據電信運營商的特定需求定製、生產終端，幫助電信運營商發展業務並獲得成功。
華為還將對網路、雲計算、未來個人和家庭融合解決方案的理解融入到各種終端產品中，堅持「開放、合作與創新」，與操作系統廠家、晶元供應商和內容服務商等建立良好的合作關系，構建健康完整的終端生態系統。
華為技術（華為）是全球領先的電信解決方案供應商，專注於與運營商建立長期合作夥伴關系。華為擁有熱誠的員工和強大的研發能力，快速響應客戶需求，提供客戶化的產品和端到端的服務，助力客戶商業成功。
華為產品和解決方案涵蓋移動、寬頻、IP、光網路、網路能源 、電信增值業務和終端等領域，致力於提供全IP融合解決方案，使最終用戶在任何時間、任何地點都可以通過任何終端享受一致的通信體驗，方便人們的溝通和豐富人們的生活。
2017年8月，華為雲業務部門Cloud BU升為一級部門。華為公司副董事長、輪值CEO徐直軍提出，華為雲BU要有「嶄新的組織形態、嶄新的運作方式、嶄新的運作背景，嶄新的面向客戶的方式。
華為的產品和解決方案已經應用於全球170多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。具體包括以下十方面：1、無線接入 2、固定接入3、核心網 4、傳送網 5、數據通信6、能源與基礎設施7、業務與軟體 8、OSS 9、安全存儲 10、華為終端。
2018年10月12日，華為公布了在量子計算領域的最新進展：量子計算模擬器HiQ雲服務平台問世。
③ 華為薪酬管理的特點
華為薪酬主要分四塊：工資+獎金+TUP分配+虛擬股分紅。
一、工資：
總體來講，可以用16個字來概括華為的薪酬管理：以崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪。
對於每一個級別，每一個崗位工資的確定，既要考慮對外的競爭性，也要考慮內部的可支付能力和公平性。
1、以崗定級，建立職位和職級的關系
以崗定級，是通過職位職級表來確定的：每一個職位會確定一個對應的職級，這個職級就是這個崗位對企業貢獻的價值評估，包括了對組織績效的評估，對崗位價值的評估和對任職者個人的評估。這里華為做了兩件事情：第一，對於每一類崗位確定崗位序列，例如研發崗位序列、市場崗位序列等，其中，研發崗位序列又包含了助理工程師、工程師、高級工程師等漸進的職位；第二，對職位序列進行評估，評估的重點在於職位的應負責任是什麼，控制的資源是什麼，產出是什麼，以及這個崗位面對的客戶和環境的復雜性程度怎樣，並參考承擔這個崗位的人需要什麼樣的知識、技能和經驗等，這裡面最主要是通過職位承擔的崗位職責和產出進行衡量，衡量的結果用一個職級的數字來進行描述。做完了這兩步，就建立了一個職位和職級的對應關系。
2、以級定薪，界定工資范圍
以級定薪實際上就是一個職級工資表。華為的薪酬使用的是寬頻薪酬體系：對於每一級別，從最低到最高都有長長的帶寬，每一個部門的管理者，可以對自己的員工，根據績效在這個帶寬裡面進行工資調整。在同一級別裡面，可以依據員工的績效表現，在每年的公司例行薪酬審視中，或者當員工做得特別優秀時提出調薪申請。由於不同級別之間的薪酬區間存在重疊，員工即使不升級，只要持續貢獻，績效足夠好，工資也可以有提升空間，甚至超過上一級別的工資下限，這樣有利於引導員工在一個崗位上做實做深做久，有助於崗位穩定性。所以以級定薪，就是對於每一個級別在公司能拿多少工資進行了一個界定。每一個主管可以根據以崗定級來確定員工的職級，然後對應在級別上，確定員工的工資范圍。每個企業都可以設置自己的職位薪酬管理模式，相對於職位薪點管理或者窄帶薪酬管理模式，這種寬頻薪酬的方式，對於管理者的管理能力，對於員工的把握，調薪的把握，要求較高。
3、人崗匹配，人與崗位責任的匹配評估
所謂人崗匹配，指的就是員工與崗位所要求的責任之間的匹配，以確定員工的個人職級及符合度。人崗匹配最核心的是看他的績效是不是達到崗位的要求、行為是不是符合崗位職責的要求，另外，還包括一些基本條件，比如知識、技能、素質、經驗等。如果出現崗位調動，一般來說，人崗匹配是按照新的崗位要求來做認證。認證往往都在新崗位工作三個月或半年以後才進行，而不是調動之後立即進行。等到人崗匹配完成後，根據新崗位要求的適應情況確定員工的個人職級及符合度，再決定相應的薪酬調整。
4、易崗易薪，關注職級和績效
如何在人崗匹配之後確定薪酬的調整，就是易崗易薪要解決的問題了。易崗易薪是針對崗位變化了的情況，一種是晉升，另一種是降級。晉升的情況，如果員工的工資已經達到或超過了新職級工資區間的最低值，他的工資可以不變，也可以提升，主要看他的績效表現；如果尚未達到新職級工資區間的下限，一般至少可以調整到新職級的工資區間的下限，也可以進入到區間裡面，具體數額也取決於員工的績效表現。降級的情況，也是根據員工的績效情況，在新職級對應的工資區間內確定調整後的工資，如果降級前工資高於降級後的職級工資上限，需要馬上降到降級後對應的職級工資上限或者以下。
在華為，學歷、工齡、社會職稱等不作為薪酬的考量因素。基於「以級定薪」的理念進行工資結構的設計，示例如下表（非實際）：
員工每個職級之間，工資具有很大的相融性，但中位線是明顯遞增的。這也是為啥17級與19級年收入差了近百萬。
5、機會與晉升
「以級定薪」的基礎是「以崗定級」，職位職級的定義本來是任職資格的內容，為便於理解，提前做一個簡單介紹。通過職位分析與職位評估方法，對不同類別、不同層級的職位進行稱重，從而建立規范、有序、覆蓋完整的各類、各層職位的職級體系，這是以崗定級的前提，也是各領域進行價值分配橫向比較的依據。企業職位職級示例如下表所示。
華為職位職級的分布比上表列示的會更復雜一些。在華為，助理工程師的職級為13；工程師B的職級為14；工程師A的職級為15；高級工程師B的職級為16；高級工程師A的職級為17；主任工程師的職級為18；技術專家的職級為19以上。華為技術專家的職級和待遇等同於三級部門主管；若是高級技術專家，最高可達到一級部門正職的職級21A～22B；三級部門主管為19B～19A；二級部門主管為20A；一級部門主管為21B～22B。
華為研發體系職位層級分為普通研發、PL、PM（四級部門有的PM 為部門負責人）、開發代表（三級部門主管）、總監（二級部門主管）。確定職位職級最難的是橫向崗位稱重。
二、獎金：
華為的獎金包機制設計大概經歷了4個階段。
第一個階段叫兼顧短期與長遠，將外部市場壓力無依賴的傳遞到每位員工，所採取的方法叫做虛擬利潤法。第二個階段叫市場體系，這一階段的導向非常明確，就是要實現快速的規模增長，覆蓋市場，
第四階段，獲取分享制——獎金不是分來的而是掙來的。
在不同的組織單元，因為業務的發展周期不同，戰略訴求是不一樣的。如何解決這一問題呢？華為根據不同業務屬性制定出不同的業務單元利潤中心的價值分享規則，其中包括成熟區域、成長區域和拓展區域。
（1）對於成熟區域的業務。有兩種分享方式：存量分享和增量分享。存量的分享，按照貢獻利潤來計算。增量的分享，是華為的主要模式，它的獎金分配公式為：測算獎金包=去年獎金包 x(1 + 經營效益改善率)。
（2）對於成長區域的業務。獎金主要是和業務增長的掛鉤，但是華為引進了熔斷機制，即當獎金超過預算金額的兩倍時，超出部分就不再予以計算。
（3）對於拓展區域的業務。華為會給予有限期的保護期機制。舉個例子，假如你從成熟區域調去新拓展區域，你的薪酬對應的獎金是100萬，那麼你調過去的兩年內是以100萬為起點，當然可能會增加一點點考核系數。如果業績超出了預期，這部分也會有相應的獎勵。
三、TUP分配：
TUP,時間單位計劃，可以簡單理解為獎勵期權計劃，屬於現金獎勵的遞延分配，相當於預先授予一個獲取收益的權力，但收益需要在未來N年中逐步兌現（一定程度上跟業績掛鉤）。TUP本質上是一種特殊的獎金，授予時不需要花錢購買，但又跟股權掛鉤，可獲取增值性收益。
虛擬受限股具有濃厚的企業特色，由於沒有產權上的清晰定義，華為這一激勵模式無法與國際接軌，大量的外籍員工得不到激勵，不利於華為人才本地化實施和全球范圍內的有效流動，因此華為引入國際上操作相對成熟的TUP，希望以此來解決外籍員工的激勵問題。
提高工資、獎金等短期激勵手段的市場定位水平，增強對優秀人才獲取和保留的競爭力。豐富長期激勵手段（逐步在全公司范圍內實施TUP）， 消除「一勞永逸、少勞多獲」的弊端，使長期激勵覆蓋到所有華為員工，將共同奮斗、共同創造、共同分享的文化落到實處。
TUP具體怎麼實施分配呢？
華為實施的是5（N=5）年TUP計劃，採取「遞延+遞增」的分配方案。遞延，即每年獲得階段性的分紅權；遞增，即權益增值。分配示例如下（非實際）：
假如某員工第1年被授予TUP資格，配給1萬個單位，掛鉤虛擬股的價值為1元/股（即TUP的初始權益）。
第1年（當年），沒有分紅權；第2年，獲取1/3的分紅權；第3年，獲取2/3 的分紅權；第4年，獲取100%的分紅權；第5年，獲取100%的分紅權，同時進行權益增值結算。5年期滿清零。
TUP為什麼要設計權益增值呢？這可以跟目標管理和績效考核聯系起來觀察，不管目標怎麼定義，考核指標如何科學，都會掛一漏萬，員工只會做好自己「分內事」。而權益增值是基於公司整體價值的提升，即公司的事也是自己的事，利益的相關性可較好地避免公司陷入「績效主義」的泥潭。這還有一個微妙關系：由於虛擬股和TUP分配的錢都來自公司經營所產生的利潤，TUP分得越多，留給虛擬股分紅的利潤就越少，可以很好對沖收益不平衡的矛盾，TUP模式為調節虛擬股的分紅總額創造了很大的空間。
這一制度安排，也比較好地解決了工作5年員工的去留問題。按一般規律，員工入職1～2年內屬於投入期，之後才逐步有產出，對企業有貢獻，這個時間點如果優秀員工選擇離開，對企業來說無疑是損失。企業採取5年制TUP模式以及「遞延+遞增」的分配方案，恰好可以對沖這種局面，當員工工作滿2～3年，因離開的機會成本過大，則會考慮選擇留下來；工作5年之後，不符合企業核心價值觀的員工會選擇離開（主動或被動）；真正的「奮斗者」則另外納入股權激勵的安排，配發可觀的虛擬受限股，長期留人的問題即可得到較好解決。
四、虛擬股分紅
華為通過股權激勵，一方面激發內部員工的企業家精神，驅動他們立足於老闆的高度做事情；另一方面滿足眾多員工對財富的追求，達到「以眾人之私，成就眾人之公」的目的。
華為股權激勵大體經歷了三個階段：1990年開始設計員工持股（ESPO）；2001年年底網路經濟泡沫破滅後，開啟「虛擬受限股」改革；2008年全球經濟危機時，推出大力度的飽和配股。
早期華為的股權激勵，解決了兩個問題：一是穩定創業團隊，激發員工幹活；二是減少企業現金流的壓力。股權派發主要是依據員工的職位、年度績效、任職資格等因素來確定數量。2001年開始實施虛擬受限股後，不再派發一元一股的股票，價格與每股凈資產掛鉤，同時老員工原來的股票也逐步轉化為虛擬股。持有虛擬股的員工獲得的收益體現為兩點：一是分紅，二是虛擬股本身的增值。到目前為止，華為約有近9萬人持有股票，任正非的股份逐步被稀釋，目前持股比例僅為1.01%。
第一，事先想好進口和出口：也就是進入和退出條件，到底是送，還是打折，還是全款；是凈資產價還是PE多少倍；退出到底是離開職位了就退出，還是離開了公司退出，還是退休退出，還是死的時候退出，還是說可以傳承。
第二，不一次到位：按職位、按績效分，每年分個5000股、8000股，一點一點分。
第三，把投票權和分紅權要分離：投票權你不要給他，要想辦法用信託，用有限合夥，用一個殼公司等各種方式把投票權留在自己手上。
華為股權的准確名稱是「全員虛擬飽和受限持股」
全員，指工作一年以上的所有中方員工（華為現在已經不再實施全員配股）。
虛擬，說明是非法律意義上的股票，沒有所有權，沒有經營的表決權，也沒有外部市場價格，只享受相應的利潤分紅和企業內部認可的增值。
飽和，即職級頂格配股，只要職級不升，配滿後就再也沒有配股的機會。比如，14級頂格數約為3萬股，15級為10萬股。
受限，即不能進入市場流通和自由買賣，辭職時由企業收回，帶不走。
從以上定義基本可以明白虛擬受限股與原始股、期權等之間的差異。原始股通常是指在公司初始設立時股東出資所形成的股份，只要企業不消亡或股東不退出，出資人可長期持有該等股份，並受到法律保護，也不隨出資人是否在企業任職而發生變化；期權激勵常見於上市公司對員工的激勵，當員工滿足預先設定的工作年限和業績承諾時，即可將期權兌換成股份，一經兌換，企業無權收回，員工可自由處置該等股份。
而虛擬受限股，其實質是享有企業的分紅權，員工並不在真正意義上持有該等股份，一旦員工離開企業或觸及違約條款，企業有權按照事先約定的價格收回該等股份。可見，虛擬受限股對企業來說，幾乎是完全可控的。
企業所有激勵機制的設立，都必須同時配置壓力傳導機制，否則要麼無效，要麼最終走向福利。
④ 哪位朋友知道:華為激勵機制TUP和ESOP有什麼區別謝謝
esop即飽和配股，每天根據員工級別和績效分配額度，員工需要花錢買，如2018年是7.85每股，每年分紅，一般得15級上才有資格分配；
⑤ 華為股票分紅每年可以到賬么
可以到賬
第一財經記者從華為內部論壇了解到，華為在1月底公布了分紅數據，2021年仍然持續實施股票分紅
持股分紅是華為員工收入的重要組成部分，目前華為員工薪酬主要包括三部分：工資、獎金和分紅。華為內部員工表示，在A國極限打壓下，有目前的稅前分紅比例已經不錯。
但也有員工表示低於預期，但可以理解在當前環境下公司狀況。
⑥ 華為的TUP究竟是什麼應該如何評價
TUP(Time Unit Plan)：
時間單位計劃，即預先授予一個獲取收益的權利，包括分紅權和增值權，但收益需要在未來N年中逐步兌現（也可以跟業績掛鉤），同樣，其與所有權性質的股權沒有關系，TUP的權利兌現後自動銷毀，以五年為一個周期。
評價：
羅馬不是一天建成的，華為也是如此,在任正非的企業家精神的引領下，其建立起來的以奮斗者為本，服務實體經濟，追求科技創新的通證經濟讓其組織充滿生命力，創造了奇跡。
企業家可以學習任正非的人力資本思想，重新設計股權架構，根據戰略需要進入資本市場。
是任正非的人力資本思想的體現，是一種理論創新與實踐的結合：
首先，任正非在華為建立了共識機制——《華為基本法》，核心是「以奮斗者為本；勞動、知識、企業家和資本創造了公司的全部價值；強調人力資本不斷增值的目標優先於財務資本增值的目標。」
第一階段：員工持股。1990年起，華為的員工開始按照每股1元的價格認購公司股權，這一階段，華為實施的是傳統的員工持股制度，這是一種最簡單的辦法，讓人力資本分享公司產權。
第二階段，虛擬股票期權。2001年，華為股東會通過了股票期權計劃，推出了《華為技術有限公司虛擬股票期權計劃暫行管理辦法》。
第三階段，飽和配股制。2008年,華為公司微調了虛擬股制度,實行飽和配股制，規定員工的配股上限,每個級別達到上限後,就不再參與新的配股。此時的配股價格是4.04元。
第四階段，虛擬股權+ TUP(Time Unit Plan)——時間單位計劃。2013年後，華為逐步採用TUP制度來替代虛擬股制度。
⑦ 在華為工作五年 有多少股票
華為的薪酬由4個版塊組成：工資+獎金+TUP分配+虛擬股分紅。
華為的內部股制度對吸引人才的作用是非常明顯的。即員工的收入中,工資、獎金、股票分紅的收入比例是相當的。而其中股票是當員工進入公司一年以後,依據員工的職位、季度績效、任職資格狀況等因素來進行派發。
華為消費者業務產品全面覆蓋手機、移動寬頻終端、終端雲等，憑借自身的全球化網路優勢、全球化運營能力，致力於將最新的科技帶給消費者，讓世界各地享受到技術進步的喜悅，以行踐言，實現夢想。
⑧ 華為哪些人可以被授予TUP
具體如下：
華為的TUP是任正非的人力資本思想的體現，是一種理論創新與實踐的結合：
首先，任正非在華為建立了共識機制——《華為基本法》，核心是「以奮斗者為本；勞動、知識、企業家和資本創造了公司的全部價值；強調人力資本不斷增值的目標優先於財務資本增值的目標。」
第一階段：員工持股。1990年起，華為的員工開始按照每股1元的價格認購公司股權，這一階段，華為實施的是傳統的員工持股制度，這是一種最簡單的辦法，讓人力資本分享公司產權。
第二階段，虛擬股票期權。2001年，華為股東會通過了股票期權計劃，推出了《華為技術有限公司虛擬股票期權計劃暫行管理辦法》。
第三階段，飽和配股制。2008年,華為公司微調了虛擬股制度,實行飽和配股制，規定員工的配股上限,每個級別達到上限後,就不再參與新的配股。此時的配股價格是4.04元。
第四階段，虛擬股權+ TUP(Time Unit Plan)——時間單位計劃。2013年後，華為逐步採用TUP制度來替代虛擬股制度。
TUP(Time Unit Plan)——時間單位計劃，即預先授予一個獲取收益的權利，包括分紅權和增值權，但收益需要在未來N年中逐步兌現（也可以跟業績掛鉤），同樣，其與所有權性質的股權沒有關系，TUP的權利兌現後自動銷毀，以五年為一個周期。
⑨ 華為每股分紅多少
華為股票每股分紅為1.86元。
【拓展資料】
華為技術有限公司，成立於1987年，總部位於廣東省深圳市龍崗區。華為是全球領先的信息與通信技術（ICT）解決方案供應商，專注於ICT領域，堅持穩健經營、持續創新、開放合作，在電信運營商、企業、終端和雲計算等領域構築了端到端的解決方案優勢，為運營商客戶、企業客戶和消費者提供有競爭力的ICT解決方案、產品和服務，並致力於實現未來信息社會、構建更美好的全聯接世界。2013年，華為首超全球第一大電信設備商愛立信，排名《財富》世界500強第315位。華為的產品和解決方案已經應用於全球170多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。
一般經營項目是：程式控制交換機、傳輸設備、數據通信設備、寬頻多媒體設備、電源、無線通信設備、微電子產品、軟體、系統集成工程、計算機及配套設備、終端設備及相關通信信息產品、數據中心機房基礎設施及配套產品（含供配電、空調製冷設備、智能管理監控等）的開發、生產、銷售、技術服務、工程安裝、維修、咨詢、代理、租賃；信息系統設計、集成、運行維護；集成電路設計、研發；統一通信及協作類產品，伺服器及配套軟硬體產品，存儲設備及相關軟體的研發、生產、銷售。
2022年2月，華為與迪拜水電局簽約承建的中東和非洲最大太陽能供電數據中心，由來自6個國家的華為員工組成的項目交付團隊，用5天半的時間，已在中東沙漠建設2000+平方米機房。數據中心第一期計劃在今年5月份投入使用，3月將試運行。整體園區規劃面積超過10萬平方米，將採用100%綠電驅動，是中東和非洲最大低碳數據中心。