⑴ 沃爾瑪的優勢,劣勢,機會以及威脅
優勢：規模經濟（巨大）；重視物流（及其先進),甚至買衛星構成其物流系統；采購成本低（量多價優），管理標准化。
劣勢：規模巨大，帶來管理上的挑戰，面臨的問題也更多內部沒有創新。
機會：對發展中國家市場的開發，能帶來新的效益，中國零售業發展處於初期。
威脅：要適應不同東道國的經濟環境及同行業的，競爭競爭已經白熱化,顧客也越來越挑剔。
(1)沃爾瑪股票分紅億擴展閱讀
沃爾瑪成功之道
1、天天平價，薄利多銷
沃爾瑪能夠風行世界，其首推無疑是「天天平價」的承諾，這承諾決非一句口號或一番空談，而是通過低進價、低成本、低加價的「三低」經營方式，硬是始終如一地做到了。首先，沃爾瑪采購上不搞回扣，不需要供應商提供廣告服務，但必須得到進貨最低價。
其次，沃爾瑪嚴守辦公費用只佔營業額2%的低成本運行規范，「一分錢掰成兩半花」，從而「比競爭對手更節約開支」。最不同凡響的是沃爾瑪「為顧客節省每一分錢」的低價經營觀念，它使眾多的平民消費者以對價格的極度敏感而忠誠於沃爾瑪。
2、顧客第一，微笑服務
關於沃爾瑪「顧客服務」的原則有兩條規定：第一，顧客永遠是對的；第二，如果對此有疑義，請參照第一條執行。「讓顧客滿意」是沃爾瑪公司的重要目標，「顧客滿意是保證未來成功與成長的看好投資」。沃爾瑪為顧客提供「高品質服務」和「無條件退款」的承諾也不是漂亮的口號。
這種毫不猶豫的誠信與規矩，確保了每個顧客都無後顧之憂，這怎能不讓人對沃爾瑪產生偏愛和忠誠之心呢？
3、善待員工，公平待遇
沃爾頓曾經說過：「沃爾瑪業務75%是屬於人力方面的，是那些非凡的員工肩負著關心顧客的使命。把員工視為最大的財富不僅是正確的，而且是自然的。」
因此，在沃爾瑪的整體規劃中，建立企業與員工之間的夥伴關系被視為最重要的部分。沃爾瑪向每一位員工實施其「利潤分紅計劃」、「員工折扣規定」和「獎學」，如帶薪休假，節假日補助，醫療、人身保險等。
⑵ 沃爾瑪在中國的投資狀況
從一個例子說吧。我去年在一家專門生產塑料袋的工廠工作過，其中了沃爾瑪和好又多的供應塑料袋的標，運送至沃爾瑪的塑料袋每10天運送一車去，每車有大袋，中袋，小袋，有食品包裝袋等等各類塑料袋共計20噸到30噸，而運至好又多的塑料袋基本是1個月才運送1車，每車大概是15噸左右，而我們廠僅僅是供應沃爾瑪塑料袋的數十家企業中的其中一家而已。而對於好又多來說，我廠是個位數內的重要供應商之一
⑶ 沃爾頓家族的家族生意經
沃爾瑪之所以能夠延續輝煌，完全得益於其企業文化與經營理念在歷屆領導者中的成功傳承。
山姆·沃爾頓是難得一見的生意人才。沃爾頓家族的巨額財富不僅得益於山姆精明的生意頭腦，更得益於他的遠見卓識。家族在他去世後並沒有交稅，主要是因為山姆用家族在沃爾瑪的股份成立了一個家庭合資公司，避免了大部分遺產稅。
作為女族長，海倫·沃爾頓是這個全美首富家族的道德權威。不幸的是她在2007年4月19日去世了。據說去世前她對家族的生意異常關注。羅伯·沃爾頓(Rob Walton)回憶說：「爸爸總喜歡聽媽媽的話，如果他不聽，媽媽也會讓他聽的。」山姆原打算從大城市開始興建沃爾瑪商場，但由於海倫堅持選擇人口不到一萬的小鎮，山姆最終還是決定從本頓維爾鎮開始。
在美國，沃爾瑪把中小城市和大的村鎮放在優先地位。經營模式是一致的：低利潤、小庫存、大批量進貨、多在成本上下功夫並且積極利用信息工具。
一直以來，沃爾瑪的成功被總結為運用高新科技手段的出色物流配送能力與天天平價的特色。然而《沃爾瑪王朝》的作者羅伯特·斯萊特認為：沃爾瑪之所以能夠延續輝煌，在創始人山姆·沃爾頓去世後仍保持營業額十年增長五倍的高速發展，完全得益於其企業文化與經營理念在歷屆領導者中的成功傳承。「正是因為沃爾頓家族成員始終注意小心翼翼地在繼承與發展中前進，沃爾瑪才順利度過了『改朝換代』的彷徨時期，躍向新的高峰。」
山姆·沃爾頓去世後，家族將沃爾瑪的決策權交給了三子羅伯·沃爾頓。幾乎所有人都認為沃爾瑪即將盛極而衰，企業靈魂亦將隨之改變。然而，憑借跟隨父親工作數十年積累起來的經驗，羅伯堪稱是美國商界最富見識的董事長。
沃爾頓家族的幾乎全部財富都維系在沃爾瑪這一隻股票上。沃爾瑪的前首席執行官大衛·格拉斯(David Glass)說：「沃爾頓家族完全可以將公司的股份折現，但是他們非常有遠見。羅伯曾不止一次說過：『不，不要這樣做，我們應該謹慎一點。』他們反對增加分紅，認為應該把錢用到企業發展上。這可不是處於這種情形的每個家族企業都能有的觀念。」
由家族成員和職業經理人共同組成的領導班子在山姆·沃爾頓強大的管理遺風，以及現代企業的各種急迫需求之間設法保持平衡。值得慶幸的是，他們做得不錯。
⑷ 沃爾瑪mip獎金是啥
1.固定獎金方式：沃爾瑪採用固定月數的年終獎金，除去了員工的擔心和緊張。
2.依公司營運狀況決定方式：同時，沃爾瑪對員工的一部分獎金金額依公司年度營運狀況而定，將員工績效表現及員工職級列入發放參考指標。
3.依部門目標達成狀況決定：依照部門目標設定預拔比例金額發放，採用每月或每年目標達成即發放。
4.保險：勞工保險、公司團體保險、員工意外險及汽車保險等。
5.休閑：國內外旅遊招待或補助、休閑俱樂部會員卡、社團活動、員工休閑中心等。
6.補助：子女教育補助、急難救助、緊急貸款、生日禮物、購物折扣等。
7.進修：在職進修、崗內培訓等。
8.獎勵：分紅獎金、員工入股、資深職工獎勵、退休金等。
⑸ 沃爾瑪的管理方式是什麼
成功之道一：天天平價，薄利多銷
沃爾瑪能夠風行世界，其首推無疑是「天天平價」的承諾，這承諾決非一句口號或一番空談，而是通過低進價、低成本、低加價的「三低」經營方式，硬是始終如一地做到了。首先，沃爾瑪采購上不搞回扣，不需要供應商提供廣告服務，也不需要送貨（這一切沃爾瑪都會自己打理），但必須得到進貨最低價。其次，沃爾瑪嚴守辦公費用只佔營業額2%的低成本運行規范，「一分錢掰成兩半花」，從而「比競爭對手更節約開支」。最不同凡響的是沃爾瑪「為顧客節省每一分錢」的低價經營觀念，它使眾多的平民消費者以對價格的極度敏感而忠誠於沃爾瑪。沃爾瑪的薄利多銷，有數字為證：1970年，它的營業收入為3 100萬美元，利潤120萬；1980年，它的營業收入為1 248億美元；1990年，它的營業收入為258億美元，利潤10億；2003年，它的營業收入為2 590億美元，利潤905億。業內專家評價說，和所有的買賣比起來，沃爾瑪的確是微利經營。但就是這個既不經營賺錢快的汽車、石油，更不生產獲利豐厚的飛機、大炮的零售企業，卻在不到半個世紀的風風雨雨中，打遍天下無敵手，獨領風騷賺大錢。在中國市場，天天平價也成了其成功之道。
成功之道二：顧客第一，微笑服務
關於沃爾瑪「顧客服務」的原則有兩條規定：第一，顧客永遠是對的；第二，如果對此有疑義，請參照第一條執行。「讓顧客滿意」是沃爾瑪公司的重要目標，「顧客滿意是保證未來成功與成長的看好投資」。沃爾瑪為顧客提供「高品質服務」和「無條件退款」的承諾也不是漂亮的口號。這種毫不猶豫的誠信與規矩，確保了每個顧客都無後顧之憂，這怎能不讓人對沃爾瑪產生偏愛和忠誠之心呢？
為了吸引顧客，沃爾瑪有一個非常有名的「三米微笑」原則：它要求員工做到「當顧客走到距離你三米范圍內時，你要溫和地看著顧客的眼睛向他打招呼，並詢問是否需要幫助。」同時，對顧客的微笑還有量化的標准，即對顧客微笑時要露出「八顆牙齒」，為此他們聘用那些願意看著顧客眼睛微笑的員工。沃爾瑪每周都有對顧客期望和反映的調查，管理人員根據電腦信息系統收集信息，以及通過直接調查收集到的顧客期望而及時更新商品的組合，組織采購，改進商品陳列擺放，營造舒適的購物環境。通過這一招，沃爾瑪給顧客創造了一個非常舒適的購物環境。
成功之道三：善待員工，公平待遇
沃爾頓曾經說過：「沃爾瑪業務75%是屬於人力方面的，是那些非凡的員工肩負著關心顧客的使命。把員工視為最大的財富不僅是正確的，而且是自然的。」因此，在沃爾瑪的整體規劃中，建立企業與員工之間的夥伴關系被視為最重要的部分。沃爾瑪向每一位員工實施其「利潤分紅計劃」、「員工折扣規定」和「獎學」，如帶薪休假，節假日補助，醫療、人身保險等。可以說沃爾瑪尊重公司的每一個人，給員工最好的，是通過平等相待做出來的，而不是依靠媒體吹噓出來的。世界各地的沃爾瑪人，雖然背景、膚色、信仰不同，但都受到尊重。即使山姆本人，在總部辦公樓前的停車場上，也沒有一個固定的車位，這就是地位平等；《財富》雜志評價它「通過培訓方面花大錢和提升內部員工而贏得雇員的忠誠和熱情，管理人員中有60%的人是從小時工做起的」。以沃爾瑪的經理例會為例，它通常邀請為企業經營動腦筋並提出好建議的人參加，哪怕他是一個小時工，也可以充分表達，參與討論，這說明了機會平等；同時沃爾瑪鼓勵員工積極進取，雖然不完全看重文憑和學歷，但無論是誰，只要你有願望提高自己，就會獲得學習或深造的機會，這提供了教育平等。
這種以人為本的企業文化理念極大地激發了員工的積極性和創造性，員工為削減成本出謀劃策，設計別出心裁的貨品陳列，還發明了靈活多樣的促銷方式。一個員工發現沃爾瑪原來的送貨上門服務可以由在相同路線的沃爾瑪貨車代替，這一建議為公司每年節省了100多萬美元。
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沃爾瑪是世界上最大的零售業企業，那麼究竟是什麼使沃爾瑪打敗業內的所有巨頭，創造了世界零售業史上如此輝煌的奇跡？
零售業的競爭，歸根結底是人才的競爭。沃爾瑪最獨特的優勢是其員工的獻身精神和團隊精神。山姆??沃爾瑪和他的繼任者一再強調人對沃爾瑪的重要性，員工被視為公司最大的財富。
沃爾瑪的人力資源戰略可以歸納為三句化：留住人才、發展人才、吸納人才。
留住人才
沃爾瑪致力於為每一位員工提供良好和諧的工作氛圍，完善的薪酬福利計劃，廣闊的事業發展空間，並且在這方面已經形成了一整套獨特的政策和制度。
1．合夥人政策在沃爾瑪的術語中，公司員工不被稱為員工，而稱為"合夥人"。這一概念具體化的政策體現為三個互相補充的計劃；利潤分享計劃、雇員購股計劃和損耗獎勵計劃。1971年，沃爾瑪實施了一項由全體員工參與的利潤分享計劃：每個在沃爾瑪工作兩年以上的並且每年工作1000小時的員工都有資格分享公司當年利潤。截至90年代，利潤分享計劃總額已經約有18億美元。此項計劃使員工的工作熱情空前高漲。之後，山姆又推出了雇員購股計劃，讓員工通過工資扣除的方式，以低於市值15%的價格購買股票。這樣員工利益與公司利益休戚相關，實現了真正意義上的"合夥"。沃爾瑪公司還推行了許多獎金計劃，最為成功的就是損耗獎勵計劃。如果某家商店能夠將損耗維持在公司的既定目標之內，該店每個員工均可獲得獎金，最多可達200美元。這一計劃很好地體現了合夥原則，也大大降低了公司的損耗率，節約了經營開支。在沃爾瑪，管理人員和員工之間也是良好的合夥關系。公司經理人員的紐扣刻著"我們關心我們的員工"字樣，管理者必須親切對待員工，必須尊重和贊賞他們，對他們關心，認真傾聽他們的意見，真誠地幫助他們成長和發展。總之，合夥關系在沃爾瑪公司內部處處體現出來，它使沃爾瑪凝聚為一個整體。
2．門戶開放政策沃爾瑪公司重視信息的溝通，提出並貫徹門戶開放政策，即員工任何時間、地點只要有想法或者意見，都可以口頭或者以書面的形式與管理人員乃至於總裁進行溝通，並且不必擔心受到報復。任何管理層人員如借"門戶開放"政策實施打擊報復，將會受到嚴厲的紀律處分甚至被解僱。這種政策的實施充分保證了員工的參與權，為沃爾瑪人力資源管理的信息溝通打下了堅實的基礎。沃爾瑪以各種形式進行員工之間的溝通，大到年度股東大會小至簡單的電話會談，公司每年花在電腦和衛星通訊上的費用達數億美元。沃爾瑪還是同行業中最早實現與員工共享信息的企業。授予員工參與權，與員工共同掌握公司的許多指標是整個公司不斷升格的經營原則。分享信息和責任也是合夥關系的核心。員工只有充分了解業務進展情況，才會產生責任感和參與感。員工意識到自己在公司里的重要性，才會努力取得更好的成績。
3．"公僕"領導在公司內，領導和員工是"倒金字塔"的組織關系，領導處於最低層，員工是中間的基石，顧客永遠是第一位的。員工為顧客服務，領導則是為員工服務，是員工的"公僕"。對於所有走上領導崗位的員工，沃爾瑪首先提出這樣的要求："如果您想事業成功，那麼您必須要您的同事感覺到您是在為他們工作，而不是他們在為您工作。""公僕"不是坐在辦公桌後發號施令，而是實行"走動式"管理，管理層人員要走出來直接與員工交流、溝通，並及時處理有關問題。在沃爾瑪，任何一個普通員工佩戴的工牌註明"OUR PEOPLE MAKE DIFFERENCE"（我們的同事創造非凡）。除了名字之外，工牌上沒有標明職務，包括最高總裁。公司內部沒有上下級之分，可以直呼其名，這有助於營造一個溫暖友好的氛圍，給員工提供一個愉快的工作環境。另外，還有離職面試制度可以確保每一位離職員工離職前有機會與公司管理層交流和溝通，從而能夠了解到每一位同事離職的真實原因，有利於公司制定相應的人力資源戰略。挽留政策的實行不僅使員工流失率降低到最低程度，而且即使員工離職，仍會成為沃爾瑪的一位顧客。
發展人才
沃爾瑪的經營者在不斷的探索中領悟到人才對於企業成功的重要性。加強對員工的教育和培訓是提高人才素質的重要渠道。因此，沃爾瑪把加強對現有員工的培養和安置看作是一項首要任務。
1．建立終身培訓機制沃爾瑪重視對員工的培訓和教育，建立了一套行之有效的培訓機制，並投入大量的資金予以保證。各國際公司必須在每年的9月份與總公司的國際部共同制定並審核年度培訓計劃。培訓項目分為任職培訓、升職培訓、轉職培訓、全球最佳實踐交流培訓和各種專題培訓。在每一個培訓項目中又包括30天、60天、90天的回顧培訓，以鞏固培訓成果。培訓又分為不同的層次，有在崗技術培訓，如怎樣使用機器設備、如何調配材料；有專業知識培訓，如外國語言培訓、電腦培訓；有企業文化培訓，全面灌輸沃爾瑪的經營理念。更重要的是沃爾瑪根據不同員工的潛能對管理人員進行領導藝術和管理技能培訓，這些人將成為沃爾瑪的中堅力量。沃爾瑪非常注重提高分店經理的業務能力，並且在做法上別具一格。沃爾瑪的最高管理層不是直接指導他們怎樣做生意，而是讓分店經理們從市場、從其他分店學習這門功課。例如，沃爾瑪的先進情報信息系統，為分店經理提供了有關顧客行為的詳細資料。此外，沃爾瑪還投資購置專機，定期載送各分店經理飛往公司總部，參加有關市場趨勢及商品采購的研討會。後來，又裝置了衛星通訊系統，總部經常召開電話會議，分店經理無需跨出店門便能彼此交換市場信息。
2．重視好學與責任感沃爾瑪創始人山姆先生推崇小鎮美國人的努力工作和待人友好，因此在用人中注重的是能力和團隊協作精神，學歷、文憑並不十分重要。在一般零售公司，沒有10年以上工作經驗的人根本不會被考慮提升為經理。而在沃爾瑪，經過6個月的訓練後，如果表現良好，具有管理員工、擅長商品銷售的能力，公司就會給他們一試身手的機會，先做助理經理或去協助開設新店，然後如果幹得不錯，就會有機會單獨管理一個分店。
3．內部提升制過去，沃爾瑪推行的是"招募、保留、發展"的用人哲學，現在則改為"保留、發展、招募"的模式。沃爾瑪人力資源部資深副總裁科爾門??彼得森說："這種改變不僅是語意的改變，它表明了對保留與發展公司已經具有的人才的側重強調，而不再是公司以前的不斷招聘的用人特點。"公司期望最大限度發揮員工的潛能並創造機會使其工作內容日益豐富和擴大，盡可能鼓勵和實踐從內部提升管理人員。對於每一位員工的表現，人力資源部門會定期進行書面評估，並與員工進行面談，存入個人檔案。據了解，沃爾瑪對員工的評估分為試用期評估、周年評估、升職評估等。評估內容包括這位同事的工作態度、積極性、主動性、工作效率、專業知識、有何長處以及需要改進之處等。這些將作為員工日後獲得晉職提升的重要依據。及時發現人才，並積極創造環境以最大限度發揮人才潛力，是沃爾瑪的人才觀，正是如此才會有今天成功的沃爾瑪。
吸納人才
除了從公司內部選拔現有優秀人才之外，沃爾瑪開始從外部適時引進高級人才，補充新鮮血液，以豐富公司的人力儲備。在招聘員工時，對於每一位應聘人員，無論種族、年齡、性別、地域、宗教信仰等，沃爾瑪都為他們提供相等的就業機會。從1998年開始，沃爾瑪開始實施見習管理人員計劃，即高等院校舉行CAREER TALK（職業發展講座），吸引了一大批優秀的應屆畢業生。經過相當長一段時間的培訓，然後充實到各個崗位，此舉極大緩解了公司業務高速擴展對人才的需求。
沃爾瑪總裁兼首席執行官大衛??格拉斯說："是我們的員工創造了沃爾瑪的價值體系。"沃爾瑪如此輝煌的發展歷史和發展前景，其用人之道確實值得我們中國的零售行業深思、借鑒。員工是公司的主體，尊重員工，與員工建立利益共享的夥伴關系，最大限度地挖掘員工的創造潛力，讓每一位員工充分實現個人的價值，在各項工作中達到卓越的境界，這樣才能真正使企業站在較高的起點上，實現跨越式發展。
⑹ 可口可樂,強生,寶潔,沃爾瑪等這樣的公司的股票買多少股才有分紅
分紅跟持有股數沒有關系，分紅報告裡面會有說明,會在一個時間點統計所有的持股,如果你符合統計的要求就可以分紅,有一手也可以分紅的。
分紅是股份公司在贏利中每年按股票份額的一定比例支付給投資者的紅利。是上市公司對股東的投資回報。分紅是將當年的收益，在按規定提取法定公積金、公益金等項目後向股東發放，是股東收益的一種方式。普通股可以享受分紅，而優先股一般不享受分紅。股份公司只有在獲得利潤時才能分配紅利。
⑺ 沃爾瑪輝煌歷史
沃爾瑪發展歷史：
1950年山姆·沃爾頓開設了第一家特價商店。
沃爾瑪購物廣場
1962年沃爾頓以「Wal—Mart」為名在阿肯色州拉傑斯市開辦了第一家沃爾瑪平價商店。
1972年沃爾瑪公司在紐約上市股票，其價值在以後的25年間(到1999年)翻了4900倍。
1979年沃爾瑪總銷售額首次突破10億美元。
1985年美國著名財經雜志《福布斯》把沃爾頓列為全美首富。
1987年在德州加倫市開設了第一家綜合性百貨。
1988年3月在密蘇里州華盛頓市成立了第一家沃爾瑪平價購物廣場（Super Center）。
1992年3月17日沃爾頓榮獲「總統自由勛章」。
1993年在英、法、德等歐洲國家已擁有330家零售商店，其海外營業額已佔總營業額的27．6%。
1994年正式成立國際業務部，專門負責境外事務。
1997年 沃爾瑪年銷售額首次突破千億美元，達到1,050億美元。
1999年 員工總數達到114萬人，成為全球最大的私有僱主。
山姆會員店
2005年 11月4日對日本零售企業西友百貨公司（Seiyu Ltd.）實施10億美元援助計劃，增持西友股份到56.56%。原沃爾瑪全球高級副總裁兼首席運營官的埃德·克羅茲基於12月15日接任西友公司CEO。
2006年 8月28日深圳配送中心由蛇口搬遷至龍崗區坪山鎮，第一期使用面積比現原配送中心的面積增加一倍。
2008年10月22日，沃爾瑪全球可持續發展高峰會議在北京召開，會議邀請了超過900名的官員和供應商代表，探討全球變暖條件下的節能減排、減少包裝的環保新舉措。
2010年11月19日，沃爾瑪中國旗下品牌山姆會員商店在中國推出網上購物服務。山姆網上購物還處於測試階段，上線的版本也僅限於深圳站。成功收購好又多商業發展有限公司，沃爾瑪總共耗資約10億美元，將好又多101家門店全數納入麾下。
2012年4月，推出了一種名為「現金支付」（PaywithCash）的新功能。允許用戶在線下單購買商品，然後在附近的沃爾瑪實體零售店進行支付。
2013年3月，有人預計沃爾瑪在線銷售額有望超過90億美元。
2015年7月，沃爾瑪全資收購一號店，將繼續以現有名稱運營。
⑻ 若突遭世界末日，最大的沃爾瑪超市能供多少人生活一個月
這個是無法估計的，畢竟每個人的需求也是不同的，但是我們知道沃爾瑪超市確實是應有盡有，並且補貨的速度也是很迅速的。主要就是因為它的客流量十分大。每天有3700萬人在此購物。
超越沃爾瑪是很多中國企業的夢想，張近東寫過一本書，書名就叫《超越沃爾瑪》。然而，在零售行業線上線下界線日益模糊的今天，不論是阿里、京東還是許許多多傳統零售企業，想趕超沃爾瑪仍是一個非常遙遠的夢。
在我們天天嚷嚷那些國際老牌商業企業走向沒落的時候，其實，我們和他們之間還有著太多太大的差距。所以我們更應該一步一個腳印的走好每一步，才能超越這些大戶。
⑼ 截止到2020年7月29日沃爾瑪股票是多少美元一股
130.69美元，收盤價