『壹』 海爾成功的原因是什麼
這個問題很大，簡單說渠道為上，服務至上，創新無上，人者為上，仁者至上!企業文化的核心競爭力和「真誠到永遠」的先進服務理念。 一、海爾的成功是品牌戰略的成功； 二、海爾的成功是張瑞敏先生個人的成功； 三、海爾的成功是服務戰略的成功； 四、海爾的成功是不斷創新的結果。 五、海爾的成功是海爾狠抓基礎管理，實施OEC的結果； 以上觀點都有道理，但我認為都沒有談到問題的實質。根據我在海爾的經歷，以及對它的了解和感悟，我認為海爾的成功關鍵是人力資源開發和企業文化建設相結合的成功。在市場經濟條件下，兩種力量是最可怕的，一是資本的力量；二是文化的力量。資本主要解決「物」的問題，是物質方面的事情；而文化主要解決「人」的問題，是精神、追求和創造力方面的事情。當二者結合到一快的時候，企業就會產生巨大的能量，推動企業快速發展。企業在初創時，一般的情況是資本比較匱乏，當企業完成一定的資本積累後，社會各方面的資源都會向企業集中，資本不再是企業的稀缺資源。這時，企業最缺乏的是精神、追求、向心力和凝聚力，這就是企業文化。管理不是萬能的，它可以不讓員工出錯誤，但它同時也能扼殺員工的主動性和創造性，創新也就是一句空話。如何讓員工在「遵紀守法」的前提下進行創造，一直是經營者、管理者力圖解決的問題，而這恰恰是企業文化建設和人力資源管理要力圖達到的目標。在這樣一個無形勝有形的時代，對一個初步完成資本積累的企業來說，文化的力量遠遠勝過資本的力量。 很多企業之所以不能形成健康、積極向上的企業文化是因為它們沒有很好的企業文化體系，更沒有保證企業文化體系得以落實的人力資源系統。企業是一個完整的價值體系，一個企業文化系統至少應包括四方面的內容：企業使命，它是企業存在的價值和意義，是凝聚員工的力量，是企業的價值源泉；企業的願景目標，它是企業的發展方向和未來目標，是員工發自內心的渴望；企業的核心價值觀，它是企業在實現價值的過程中，堅持的最基本的原則，是所有行為的出發點和歸宿點，它決定了企業價值實現的原則、途徑、方式和方法；企業核心口號，它是指企業如何把自己的價值同社會實現良好溝通，是對社會（尤其是客戶）的一種承諾，它將直接關繫到社會對企業的識別，以同其它同行相區別。在張瑞敏那篇《海爾是海》的文章里，他以大海的氣魄和胸懷回答了海爾存在的價值、追求的目標和企業要堅持的價值觀，並給我們描繪了一幅氣壯山河的美景，它讓每個員工真正看到了自己存在的價值，並且深知自己的價值如何同企業的價值、社會的價值融為一體，這是激勵海爾每個員工前進的根本動力，是克服一切艱難險阻的力量源泉。 企業的人力資源系統是企業文化的重要體現，一個企業重用什麼人往往最直接體現一個企業的價值觀。可以說企業文化對人力資源管理具有指導意義。人力資源需要解決三方面的問題：一是員工能力如何與工作崗位要求匹配；二是員工個人目標如何與企業目標一致；三、員工個人價值如何與企業價值統一。而員工個人價值和企業價值的統一最重要、最關鍵，它很大程度上反映了企業文化和人力資源管理的有機結合、統一。很多高層員工同企業分道揚鑣往往是價值追求不一致造成的。在哈佛管理學院，張瑞敏的講話也證實了這一點，他說，「在中國給每個員工充分發揮的空間很重要」。或許這也正是海爾為什麼堅持「賽馬不相馬」用人之道，實行「員工競聘上崗」的原因。在海爾，力求做到用人的公正，員工升遷靠業績說話。在海爾，業績突出，被破格提拔和重獎的的員工不勝枚舉。 唐海北，海爾集團製冷本部員工。由於技術突出，由普通產品工藝員被提拔為廠長助理。他以極大的工作干勁和知識解決了國際技術難題，又被破格提拔為製冷產品本部技術部部長，成為海爾集團年輕技術骨幹。 李子全，海爾洗衣機事業部的一名普通農民工。他每天的工作就是上螺絲。但他決心將這份普通的不能再普通的工作干出名堂來，贏得父母對自己的認可和同事的尊重。他勤學苦練，入廠三年，年僅22歲，就獲得「山東省首屆十佳農民工」、「富民興魯勞動獎章」，並參加中國電視台舉辦的「狀元360」總決賽，進入全國十二強，成為優秀勞動者的代表。 在海爾，象唐海北、李子全這樣在崗位成材的例子還有很多、很多。探究他們成材的原因，我們不難發現，是海爾文化的滋養給予他們追求卓越的精神，是海爾對人才的尊重，對員工價值的肯定保證了他們持久的工作熱情和創新的激情。是海爾的人力資源管理為企業的文化落實提供了保障，保證了員工積極性和創造性的發揮。而海爾的品牌美譽、服務口碑、創新速度都是結果，而不是原因。如果沒有企業文化系統和人力資源管理有機的結合，海爾的發展速度不會這樣快。 企業和企業的不同最重要的就是人不同，人和人最大的不同就是觀念不同，追求不同。海爾的文化和人力資源管理塑造了這種不同。海爾首席執行官張瑞敏先生曾經深情地對記者說：「在海爾，最讓我感動的是：很多普普通通在平凡工作崗位上的員工，能夠用心去做自己的工作。一些生產線上普通的工人為了提高生產效率，搞一個技術改革，自己回家拿出錢用自己的業余時間去做。如果每個人都能夠用心去創造，去發明，去把自己的工作做好，把自己的工作再提高一步，不管什麼困難我們都能克服！只要是人，都希望得到別人的尊重，都希望他自己的價值得到承認。只要員工為客戶創造了價值，企業就肯定員工的價值，這就是管理的核心。」 另外，我們應該正確評價張瑞敏在海爾的作用。對這個問題，我們不能神話，更不能別有用心地貶低，很多企業之所以成功不在於它多做對了幾件事，而是在於它少做錯了幾件事，對於優秀的企業更是這樣。張瑞敏先生做到了一個首席執行長官應該做到的事情，並且做的比別人好。我個人認為，對於員工素質比較高的企業，企業的一把手應努力做好三件事情：一是戰略的制定與監控；二是人才的培養與使用；三是培育良好的企業文化。這些都需要奉獻愛心的工作。可以毫不誇張地講，中國一流的企業家都具備如下特徵：以政治家的遠見來發展公司，以軍事家的膽略來做市場；以詩人般的胸懷來培養人才；以哲學家的深邃來做企業文化；以刺刀見紅的精神來落實企業基礎管理，這些都非常值得每一位立志卓越的中國企業家來學習。當然張瑞敏先生是榜樣。「要想提高中國企業的競爭力，首先要提高中國企業家的素質，為企業家創造環境」這已是大家的共識，每位企業家更要有這樣的歷史使命感、社會責任感和時代緊迫感，不斷提升自己，為了自己，也為了企業，更為了社會。
『貳』 關於海爾集團成功的案例分析
CEO張瑞敏指出，海爾電子商務的實施有賴於「一名兩網」的優勢：名牌就是名牌，品牌知名度和客戶忠誠度是海爾的顯著優勢「兩網」是指海爾的銷售網路和支付網路。海爾在全球的銷售、分銷、服務網路和支付網路遍布世界各地，我們不相信電子商務會毫無基礎地獲得成功，因為沒有業務流程再造，沒有內聯網和外聯網應用，沒有企業信息應用系統，電子商務平台與空中樓閣無異。
1、首先，在產業方向轉移方面，海爾實現了網路管理、網路營銷、網路服務和網路采購。依託海爾的品牌影響力和現有的市場分布和服務網路，為電子商務的轉型奠定了堅實的基礎。在管理層轉移方面，傳統企業的金字塔管理體制已不能適應市場發展的需要。因此，在管理機制上顛覆了金字塔，建立了以市場為目標的新流程。
2、企業的主要目標已經從過去的利潤最大化轉向以客戶為中心、以市場為導向。在企業內部，每個人都應該對市場負責，而不是對上級負責。海爾集團還設立了物流、商流、資金流三流推廣總部。物流作為第三利潤來源，直接向國際公司采購，降低了成本，提高了產品的競爭力。業務流通過整合資源降低成本、提高效率，而資金流則保證了資金的順暢流動。
3、海爾有比較完整的營銷體系。有40多個電話服務中心，1萬多個銷售網點，甚至延伸到6萬多個村莊。這就是為什麼有些網站對下單地點有限制，海爾能夠在全國范圍內送貨。
4、海爾電子商務平台建設
海爾是國內大型企業中第一家進入電子商務業務的企業，並率先推出電子商務商務平台。我們不想炒作概念和主題，而是要進入一體化的世界經濟。因此，海爾投資1億多元建立了自己的it支撐平台，服務電子商務。
5、展望
海爾電子商務平台將發展成為一個公共平台，不僅可以銷售海爾的產品，還可以銷售其他種類的產品；不僅可以滿足海爾自身的采購需求，還可以為第三方采購和分銷提供服務。
6、我們將以「一個名字，兩個網路」為基礎，與用戶保持零距離，快速滿足用戶的個性化需求
互聯網時代是信息爆炸的時代，海爾需要利用信息來發展。通過這個網站，海爾可以收集到大量用戶的信息和反饋。這些用戶對海爾的信任和忠誠是海爾最大的財富。
『叄』 海爾集團的發展歷史
海爾集團是在1984年引進德國利勃海爾電冰箱生產技術成立的青島電冰箱總廠的基礎上發展起來的國家特大型企業。海爾集團在總裁張瑞敏提出的「名牌戰略」思想指導下，通過技術開發，精細化管理、資本運營，使一個虧空147萬元的集體小廠迅速成長為中國家電第一名牌。
創業初期，只有一個產品，全廠職工不到800人，現在海爾擁有42大門類8600餘規格品種的名牌產品群，職工2萬多人。海爾從引進冰箱技術起步，現在依靠成熟的技術和雄厚的實力在東南亞、歐洲等地設廠，並實現成套家電技術向歐洲發達國家出口的歷史性突破。
拓展資料：
海爾集團公司（簡稱：海爾），於1984年在青島創立，是一家生活解決方案提供商。公司從開始單一生產冰箱起步，拓展到家電、通訊、IT數碼產品、家居、物流、金融、房地產、生物制葯等領域，從製造產品逐漸轉型為製造創客的平台。
公司旗下青島海爾（股票代碼：600690）和海爾電器（股票代碼：01169）兩大平台上聚合了海量創客及創業小微。
『肆』 海爾集團管理模式
1、OEC管理模式
海爾借鑒國外先進的管理方法，創造了 OEC(Overall Every Control and Clear)模式，即目標系統、日清系統和激勵機制共同組成的管理模式，稱之為海爾的管理模式。
2、「市場鏈」負債機制
從1999年開始，海爾又創新管理模式：實行「市場鏈」SST負債機制。
3、80／20責任原則
海爾集團靈活地將「馬特萊法則」，又稱 80：20法則運用於幹部管理。即從管理學角度，把80：20作為確定比值，要側重抓關鍵的人、關鍵的環節、關鍵的項目，即20％，以帶動 80％。
(4)海爾集團第一次戰略轉型股票基金擴展閱讀
海爾股份有限公司
青島海爾股份有限公司成立於1989年4月28日，它是在對原青島電冰箱總廠改組的基礎上，以定向募集資金方式設立的股份有限公司。
公司於1993年10月12日向社會公開發行股票， 並於11月19日在上海證券交易所上市交易，股票簡稱：青島海爾，股票代碼為：600690。上市十多年來，公司取得了長足的發展。
海爾簡介
海爾集團是世界白色家電第一品牌、中國最具價值品牌。海爾在全球建立了29個製造基地，8個綜合研發中心，19個海外貿易公司，全球員工總數超過6萬人，已發展成為大規模的跨國企業集團。
『伍』 簡要概述海爾集團的成功經歷！
一個企業要做好，首先是要培養一大批適合企業發展的人，一個製造企業，需要紀律、忠誠、上進心以及員工做好鏍絲釘的心態。那些自以為是沒有多少真才實學的人是不適合這樣的企業。海爾的培訓就是要磨?一些年輕大學生浮躁的東西，我相信是很有用，雖然海爾有很高的流動率，這並不錯，海爾已經做大了，慕海爾之名而來的人肯定很多，這些人中，是否都是踏踏實實能把事情做好，能融入到海爾這個集體中去，肯定不是所有人，不適合海爾怎麼辦？可以走人，當然不能讓海爾適應他們。海爾的培訓進行了教育、篩選、淘汰，很好。這樣遠比一些企業進了一批大學生，就?下來，甚至一些人把學校那種虛浮的風氣也帶進來，影響了企業的氛圍要好。
我以為，企業的發展有兩個階段，小企業需要的不是制度，而是領導者的魅力，因為制度肯定有另一面，就是不靈活，就是消解人們的協作精神，而小企業可以不依靠制度，只依靠領導的示範力量和人格魅力，領導大家齊心合力奮斗，過於煩瑣的制度只能增加麻煩，不會起到很好的效果。舉一個小例子，一個才辦兩年小企業，有員工遲到，領導一定要批評他，罰他20元錢，他會說昨天我加班到8點，有沒有加班費。沒有，那麼領導可以裝作不知道，遲到多了，提醒一下就可以。最可怕的是有這樣老闆，加班我不管，那是你工作你沒做好，遲到違反制度不行，那員工再也不會為單位的事，不計報酬去努力了。
企業做大了，領導的人格魅力就沒作用了，他不可能影響到幾百個，甚至上千個員工。企業大了，什麼樣的人都有，那需要的就是制度。制度多了，難免形式化，那是沒辦法的，但比沒有制度好。
我管理企業，最初也是用得人性化管理，應該說情況不錯，做到三年，效果就不太好了。請大家提意見，結果那些表現不好的員工的意見也是管理不嚴，壓力不夠，說我沒好好管他們。
制度多了，就會形式化，但是我們中國人特別需要的就是對制度的敬畏，我一直對美國的辛普森案有很深的印像，明明知道他就是兇手，但是警察沖進去時，沒有搜查證，拿到的證據就不能作為證據，法院只是依據證據定罪，結果就不能定有罪。這個案件可能就是沒有懲罰兇手，但是這樣的制度保證了許許多多公民的權利不受侵犯。所以美國是一個最有秩序的社會。中國人經常是這個制度對自己有用，那麼就支持，就?吁需要制度，這個制度對自己沒用或是暫時沒用，就蔑視甚至是踐踏制度。
海爾的長處是形成了制度，並且也在發揮很好的作用，這其中有沒有不合理的，有沒有形式主義，當然有。要是抓住這樣點，太容易了，但是因為有這樣的情況，就否定製度，就否定這些原則，那麼海爾應該用什麼原則管理企業？
讓那些沒有學會適應社會的員工很悶，讓那些不懂踏實工作的人找到定位，海爾做得很好。
我們需要一個輕松的環境，但是大家都輕松，肯定要有問題，人是需要適度的壓力，企業更要保證適度的壓力，這點海爾也做得很好。
『陸』 海爾集團的發展戰略
上一個答案缺了一個最新的戰略：網路化戰略。從1984年創業至今，海爾1984年創業到現在，經歷了五個發展戰略階段，名牌戰略、多元化戰略、國際化戰略、全球化品牌戰略、2012年進入網路化戰略階段。
創業30多年來，海爾致力於成為「時代的企業」，每個階段的戰略都是隨著時代變化的，但貫穿海爾發展歷程的，都離不開管理創新，重點關注的就是「人」的價值實現，使員工在為用戶創造價值的同時實現自身的價值。海爾從2005年提出「人單合一」，現在人單合一雙贏模式因破解了互聯網時代的管理難題而吸引了世界著名商學院、管理專家爭相跟蹤研究。海爾不老啊
『柒』 國內巨頭企業海爾,到底轉型升級了什麼讀後感言
當今的中國是一個正在全面轉型中的中國。在宏觀經濟方面，經濟發展模式要轉型，從投資主導轉向消費主導；經濟結構要轉型，從低附加值製造轉向高附加值創造。與此同時，政府要轉型、行業要轉型、企業要轉型，乃至個人也要轉型。
拉姆·查蘭從關鍵驅動趨勢入手，如金融體系極不穩定、新興市場快速崛起、數字革命顛覆傳統、草根創新規模空前、企業競爭升級為國家競爭等，准確解析了全球重心轉移的新時代，這一人類歷史上迄今為止最大規模的經濟格局重構。然後他結合業界最新的轉型實踐，提出了在轉型過程中極為關鍵的三大轉型：戰略思路轉型、領導能力轉型及組織機制轉型。查蘭在本書中介紹了多家新興市場及西方成熟企業的轉型經歷，並深刻剖析了每家企業為何開啟轉型、如何推動轉型以及轉型取得成功的內在原因。這些詳盡的轉型案例包括印度GMR、印度鋁業、百威英博、海爾集團、巴蒂電信、通用電氣、北歐化工以及3M公司等。
『捌』 購買新成立的基金怎麼樣剛買了工銀瑞信的戰略轉型000991,一看是剛成立不久的，這只基金前景怎麼
同問，，我也剛在淘寶買了，，，看著還行，，
『玖』 海爾集團的發展過程
海爾集團是世界白色家電第一品牌，1984年創立於中國青島，現任董事局主席、首席執行官張瑞敏是海爾的主要創始人。
截至2009年，海爾集團在全球建立了29個製造基地，8個綜合研發中心，19個海外貿易公司，全球員工超過6萬人。
2009年，海爾集團全球營業額實現1243億元（182億美元），品牌價值812億元，自2002年以來連續8年蟬聯中國最有價值品牌榜首。海爾積極履行社會責任，援建了129所希望小學，製作了212集兒童科教動畫片《海爾兄弟》，是2008年北京奧運會全球唯一白色家電贊助商。
『拾』 海爾轉型涉及到的經濟學觀點
轉型(Transformation)一定是跟變革 (Change) 聯系在一起的，相較而言，前者更為徹底。一個企業的轉型往往包括八個方面，從戰略到組織、人、產品、流程、績效與激勵、文化，甚至資源，都跟以前發生了變化。如果是組織變革的話，可能只是某一個方面，比如只是人力資源，或只是戰略。但是轉型一定是比較全面的，一個企業的方方面面都隨之發生變化，而不只是單一方面的變革。
企業轉型，戰略先行。戰略變了，企業的使命、文化都會隨之改變。轉型中的海爾正是如此。我們可以看到，隨著海爾戰略轉型，其使命、文化、組織形態、員工，直至資源都發生了變化。以使命和文化為例，今天海爾的使命是「我的生活智慧，你的智慧生活」，這已經與以往完全不同。海爾的「雙創」文化，30多年來能夠不斷引領海爾的進步。