A. 西格碼電氣股份有限公司怎麼樣
簡介：西格碼電氣股份有限公司於2008年6月5日在長沙市工商行政管理局高新技術產業開發分局登記成立。法定代表人巫奇進，公司經營范圍包括從事500千伏以下電壓等級電力設施的安裝等。
法定代表人：巫奇進
成立時間：2008-06-05
注冊資本：10152萬人民幣
工商注冊號：430193000013866
企業類型：股份有限公司(非上市、自然人投資或控股)
公司地址：長沙高新開發區麓谷大道627號長海創業基地一樓
B. 西格碼電氣公司待遇怎麼樣，福利好嗎
是湖南上市企業，福利應該不錯吧。民營企業待遇如何就得看自己了，採納滿意答案哦，謝謝！
C. 湖南西格碼電氣有限公司工資怎麼樣(待遇、薪酬概況)
還是最始終如一
D. 六西格瑪管理理念是什麼
從20世紀70年代到80年代，摩托羅拉公司在同日本的競爭中失掉了收音機和電視機的市場，後來又失掉了半導體的市場。1985年，公司面臨倒閉。在總結經驗教訓時，摩托羅拉公司發現一個被日本企業並購了的摩托羅拉的電視機生產公司，在經過了日本人的改造後，很快投入了生產，並且產品不良率只有摩托羅拉管理時的1/20。很顯然，摩托羅拉的問題出在質量管理上。在市場競爭中，公司高層接受了這樣的結論："我們的質量很臭。"為了挽救危機，摩托羅拉公司在史蒂夫·金克拉夫博士的領導下，開始了著名的"6∑"（六西格瑪）質量之路。後來的事實證明，摩托羅拉從質量入手改造公司的策略是正確的。它不但使摩托羅拉頑強地生存了下來，成為了質量過硬的世界通訊業巨頭，並且為其他企業貢獻了一筆巨大的財富--"六西格瑪"質量管理方法。摩托羅拉公司因而被尊稱為"'六西格瑪'教父"。
"∑"（Sigma）是一個希臘字母，讀作西格瑪，是統計學術語，代表標准差。3Sigma表示有99?73%的產品（廣義上的概念，包括服務等）符合用戶要求；6Sigma則要求在每100萬個產品中只有3?4個缺陷產品。
六西格瑪管理理念在摩托羅拉的危機時期提出並投入實施，馬上取得了立竿見影的效果。在摩托羅拉，從公司開始實施六西格瑪管理法的1987年到1999年，公司平均每年提高生產率12?3%，不良率只有以前的1/20。由於質量缺陷造成的費用消耗減少84%，製作流程失誤降低99?7%，因而節約製造費用總計超過110億美元。公司業務、利潤和股票價值的綜合收益率平均每年增長了17%。
過硬的質量來自過硬的質量管理，從摩托羅拉的改革中，美國的通用電氣公司（GE）悟到了這一點。從1996年開始，通用電氣公司正式全面實施六西格瑪管理法。從1997年開始，銷售業績和利潤每年一直都以兩位數百分比快速增長。例如，1999年總收入1116億美元，利潤107億美元，分別比1998年增長11%和15%，而如此令人矚目的驕人業績背後的支撐點來自通用電氣的４大企業戰略，其中之一就是六西格瑪管理。正是由於通用電氣公司的成功實踐，才使六西格瑪管理法，成為世界上其他企業學習、模仿的樣板。正是在通用電氣公司，六西格瑪管理得到了發揚光大。
E. 湖南電力私企除了西格碼電氣還有哪幾家大公司
湖南是電力建設大省，你是需要那一塊的資源？但是當地私企上市的也就這一家。
F. 湖南光伏發電總承包項目做得好的有哪些企業啊西格碼電氣能做這個嗎
第一個項目都會比較緊張，非常理解你的心情。不過還得靠你自己了。保持好心態，自己多去看多去考察，多去比較。比如他們的資質啊，做了的一些案例啊，以及他們公司的專業度啊，這些都是需要你
自己去看
的啊，希望對你有幫助
G. 西格碼電氣公司是國企還是私企
是私企，民營企業做的很牛。希望可以幫到你
H. 什麼是6西格瑪6西格瑪有什麼作用
六西格瑪（Six Sigma）
六西格瑪（6σ）概念於1986年由摩托羅拉公司的比爾·史密斯提出，此概念屬於品質管理范疇，西格瑪（∑，σ）指統計學中的標准差。旨在生產過程中降低產品及流程的缺陷次數，防止產品變異，提升品質。
20世紀90年代發展起來的6σ（西格瑪）管理是在總結了全面質量管理的成功經驗，提煉了其中流程管理技巧的精華和最行之有效的方法，成為一種提高企業業績與競爭力的管理模式。該管理法在摩托羅拉、通用、戴爾、惠普、西門子、索尼、東芝行眾多跨國企業的實踐證明是卓有成效的。為此，國內一些部門和機構在國內企業大力推6σ管理工作，引導企業開展6σ管理。它是一個衡量業務流程能力的標准，它是一套業務流程不斷優化的方法，它是一種卓越的管理哲學。
編輯本段六西格瑪的由來
六西格瑪（Six Sigma）是在20世紀90年代中期開始被GE從一種全面質量管理方法演變成為一個高度有效的企業流程設計、改善和優化的技術，並提供了一系列同等地適用於設計、生產和服務的新產品開發工具。繼而與GE的全球化、服務化、電子商務等戰略齊頭並進，成為全世界上追求管理卓越性的企業最為重要的戰略舉措。六西格瑪逐步發展成為以顧客為主體來確定企業戰略目標和產品開發設計的標尺，追求持續進步的一種管理哲學。
編輯本段什麼是6σ質量管理方法
6σ管理法是一種統計評估法，核心是追求零缺陷生產，防範產品責任風險，降低成本，提高生產率和市場佔有率，提高顧客滿意度和忠誠度。6σ管理既著眼於產品、服務質量，又關注過程的改進。「σ」是希臘文的一個字母，在統計學上用來表示標准偏差值，用以描述總體中的個體離均值的偏離程度，測量出的σ表徵著諸如單位缺陷、百萬缺陷或錯誤的概率牲，σ值越大，缺陷或錯誤就越少。6σ是一個目標，這個質量水平意味的是所有的過程和結果中，99.99966% 是無缺陷的，也就是說，做100萬件事情，其中只有3.4件是有缺陷的，這幾乎趨近到人類能夠達到的最為完美的境界。6σ管理關注過程，特別是企業為市場和顧客提供價值的核心過程。因為過程能力用σ來度量後，σ越大，過程的波動越小，過程以最低的成本損失、最短的時間周期、滿足顧客要求的能力就越強。6σ理論認為，大多數企業在3σ～4σ間運轉，也就是說每百萬次操作失誤在6210～66800之間，這些缺陷要求經營者以銷售額在15%～30%的資金進行事後的彌補或修正，而如果做到6σ，事後彌補的資金將降低到約為銷售額的5%。
為了達到6σ，首先要制定標准，在管理中隨時跟蹤考核操作與標準的偏差，不斷改進，最終達到6σ。現己形成一套使每個環節不斷改進的簡單的流程模式：界定、測量、分析、改進、控制。
★界定：確定需要改進的目標及其進度，企業高層領導就是確定企業的策略目標，中層營運目標可能是提高製造部門的生產量，項目層的目標可能是減少次品和提高效率。 界定前，需要辨析並繪制出流程。
★測量：以靈活有效的衡量標准測量和權衡現存的系統與數據，了解現有質量水平。
★分析：利用統計學工具對整個系統進行分析，找到影響質量的少數幾個關鍵因素。
★改進：運用項目管理和其他笄管理工具，針對關鍵因素確立最佳改進方案。
★控制：監控新的系統流程，採取措施以維持改進的結果，以期整個流程充分發揮功效。
編輯本段六西格碼質量管理方法對企業管理的作用
6西格碼質量管理對經營業績的改善
在企業內部，規范的6西格碼模式項目一般是由稱為「6西格碼模式精英小組」（Six Sigma Champion）的執行委員會選擇的，這個小組的職責之一是選擇合適的項目並分配資源。一個公司典型的6西格碼模式項目可以是矯正關鍵客戶的票據問題，也可以是改變某種工作程序提高生產率。領導小組將任務分派給黑帶管理人員們，黑帶管理人員們再依照6西格碼模式組織一個小組來執行這個項目。小組成員對6西格碼模式項目進行定期的嚴密監測。6西格瑪管理是獲得和保持企業在經營上的成功並將其經營業績最大化的綜合管理體系和發展戰略，是使企業獲得快速增長的經營方式。
經營業績的改善包括：
①市場佔有率的增加
②顧客回頭率的提高
③成本降低
④周期降低
⑤缺陷率降低
⑥產品／服務開發加快
⑦企業文化改變
六西格碼管理對企業文化建設的作用
6西格瑪管理將對企業文化建設或改進產生很大的作用。在分析一些成功企業，特別是處於頂層位置的企業文化建設方面的經驗教訓時發現，成功的企業在實施質量戰略時，比別的企業多走了一步，那就是，他們在致力於產品與服務質量改進的同時，肯花大力氣去改造他們與6西格碼質量不相適應的企業文化，以使全體員工的信念、態度、價值觀和期望與6西格碼質量保持同步，從而創造出良好的企業質量文化，保證了6西格碼質量戰略的成功。
編輯本段西格碼質量管理方法的流程
6西格碼模式是一種自上而下的革新方法，它由企業最高管理者領導並驅動，由最高管理層提出改進或革新目標（這個目標與企業發展戰略和遠景密切相關）、資源和時間框架。推行6西格碼模式可以採用由定義、度量、分析、改進、控制（DMAIC）構成的改進流程。
DMAIC流程可用於以下三種基本改進計劃：
①6西格瑪產品與服務實現過程改進。
②6西格瑪業務流程改進。
③6西格瑪產品設計過程改進。
這種革新方法強調定量方法和工具的運用，強調對顧客需求滿意的詳盡定義與量化表述，每一階段都有明確的目標並由相應的工具或方法輔助。
推行6西格瑪模式要求企業從上至下都必須改變「我一直都這樣做，而且做得很好」的慣性思維。也許你確實已經做得很好，但是距6西格碼模式的目標卻差得很遠。6西格碼模式不僅專注於不斷提高，更注重目標，即企業的底線收益。假設某一大企業有1000個基層單元，每一基層單元用6西格碼模式每天節約100美元，一年以300天計，企業一年將節約3千萬美元。通過實施模式，企業還可清晰地知道自身的水平、改進提高的額度與目標的距離等。
典型的6西格碼管理模式解決方案以DMAIC流程為核心，它涵蓋了6西格瑪管理的策劃、組織、人力資源准備與培訓、實施過程與評價、相關技術方法（包括硬工具和軟工具）的應用、管理信息系統的開發與使用等方面。
6西格瑪管理戰略是企業獲得競爭優勢和經營成功的金鑰匙，在已經實施6西格瑪管理並獲得成功的企業名單上，你可以發現摩托羅拉、聯信、美國快遞、杜邦、福特這樣的「世界巨人」。今天，越來越多的企業加入了「6西格瑪實踐者」的行列，也許這其中就有你我現在的或將來的競爭對手。
編輯本段西格瑪水平
6個西格瑪＝3.4失誤/百萬機會―意味著卓越的管理，強大的競爭力和忠誠的客戶
5個西格瑪＝230失誤/百萬機會－優秀的管理、很強的競爭力和比較忠誠的客戶
4個西格瑪＝6,210失誤/百萬機會－意味著較好的管理和運營能力，滿意的客戶
3個西格瑪＝66,800失誤/百萬機會－意味著平平常常的管理，缺乏競爭力
2個西格瑪＝308,000失誤/百萬機會－意味著企業資源每天都有三分之一的浪費
1個西格瑪＝690,000失誤/百萬機會－每天有三分之二的事情做錯的企業無法生存
6SIGMA管理的核心牲特徵:顧客與組織的雙贏以及經營風險的降低。
一項調查表明，傳統的質量活動對財務業績的影響並不象想像中那樣明顯，波多里奇國家質量獎的得主並不比其它的一些公司業績好。有些質量改進方面做得好的公司，其關鍵的財務指標並不一定能獲得改進。這使得許多公司的高層們開始懷疑他們推進質量活動的動力了。目前的經營環境要求我們改進對質量的理解，需要一個更明確的定義。這個定義能使企業的質量活動同時為顧客、員工、所有者和整個公司創造價值和經濟利益。6SIGMA正是這樣一種質量實踐，它注重質量的經濟性，當我們投資改進有缺陷的過程，原先質量低下時的高成本下降，上升的顧客滿意度又挽回部分原來失望的顧客。同樣，它又會促進顧客對其產品的購買，從而帶來收入的增加。
因此，6SIGMA管理的核心特徵是：顧客與組織的雙贏以及經營風險的降低。
與六西格瑪相關的教材
六西格瑪與競爭戰略 課程簡介
六西格瑪管理的起源及概述
六西格瑪管理作為一種全新的管理模式，充分體現著量化科學管理的思想理念。在中國推廣六西格瑪，對眾多企業來說，傳統的經驗式管理與現代理化管理形成明顯的觀念沖突。所以，企業管理的現代化首先是思想觀念的現代化。
六西格瑪質量策略是建立在測量、試驗和統計學基礎上的現代質量管理方法。由摩托羅拉公司於1987年首創，作為全面滿足客戶需求的關鍵經營戰略，經過十多年的發展，逐漸被眾多一流公司採用。
20世紀80年代到90年代初期，摩托羅拉是眾多市場不斷被日本競爭對手吞食的西方公司之一。當時摩托羅拉的領導人承認其產品質量低劣。1987年，當時摩托羅拉通信部門的經理喬治.費希爾提出了一種質量管理新方法，就是六西格瑪方法。在公司主席鮑伯.高爾文的支持下，六西格瑪方法在公司范圍內得到推廣。
實施六西格瑪方法僅僅兩年，摩托羅拉就獲得了馬可姆·波里奇國家質量獎。從實施六西格瑪方法的1987年到1997年，銷售額增長5倍，利潤平均每年增長20%；帶來的節約額累計達140億美元；股票價格平均每年上漲21.3%。
希臘字母σ（音SIGMA，大寫為∑）是統計學里的一個單位，表示與平均值的標准偏差。六西格瑪（SIX SIGMA）質量水平表示在生產或服務過程中有百萬次出現缺陷的機會僅出現3.4個缺陷，即達到99.9997%合格率。實行六西格瑪質量計劃要求管理層全面介入，並由經過特殊培訓的內部六西格瑪質量計劃的專職人員以及項目負責人組織實施，以實現減少偏差，提高過程能力的短期目標和達到六西格瑪的世界一流水平的長期目標。
六西格瑪是企業走向精細化科學管理的一個質量目標，這個質量目標是企業內各個部門共同努力才能夠整體實現的。摩托羅拉和通用電氣等公司推行六西格瑪的成就，也是業務部門內部成百上千個影響產品設計、生產、服務的一個個改進努力的結果。六西格瑪方法影響了幾十個管理流程和交易流程。例如，在顧客支持和產品派送上，對顧客需求的更好理解和對評估體系的改進，使我們能夠邁出更大的步伐來追求服務的改進和產品的及時派送。
講師介紹：何曉群
現為中國人民大學應用統計研究中心（國家級研究基地）研究員，中國人民大學統計學院教授，中國人民大學6 Sigma質量管理研究中心主任，摩托羅拉和美國六西格瑪國際學院認證講師，中國現場統計研究會（國家一級學會）常務理事，副秘書長。國家稅務總局特邀監察員。
曾給多所大學MBA主講 「工商管理基礎」、「管理統計學」「顧客滿意度培養和評估」「管理創新理念」等課程。
多次在境外參加國際學術會議，主持多項國家和省部級及企業橫向課題研究，發表數量經濟和質量管理論文80餘篇。
《六西格瑪與競爭戰略》各講主要內容：
第 1 單元 21 世紀是質量的世紀
1.1 質量管理發展的歷程
1.2 挑戰者號和哥倫比亞號給人們的警告
1.3 質量與成本的關系
1.4 全面質量管理與六西格瑪管理的關系
1.5 六西格瑪管理與 ISO9000 認證的關系
第 2 單元 大洋彼岸刮來的管理風暴
2.1 追求雙贏的探索之旅
2.2 六西格瑪管理的起源與背景
2.3 六西格瑪管理在摩托羅拉
2.4 六西格瑪管理在通用電氣
2.5 六西格瑪管理在世界級公司
2.6 六西格瑪管理在中國
第 3 單元 追求卓越的六西格瑪
3.1 六西格瑪質量是最完美的質量水準
3.2 六西格瑪管理是一種商業戰略和管理哲學
3.3 六西格瑪管理是一種回報豐厚的投資
3.4 六西格瑪管理涉及的三個領域
3.5 六西格瑪管理關注的六個主題
第 4 單元 六西格瑪的統計學原理
4.1 六西格瑪管理離不開統計學
4.2 變異與質量特性值的分布
4.3 六西格瑪與正態分布
4.4 製造業與六西格瑪
4.5 流程平均值的漂移
第 5 單元 六西格瑪與企業文化再造
5.1 中國實施六西格瑪的困難與問題
5.2 量化管理文化的新碩果
5.3 企業文化再造與創新
5.4 六西格瑪與通用電氣的質量文化
5.5 折射新舊文化理念的三角形
5.6 企業發展面對的「 3C 」挑戰
5.7 顧客驅動的發展哲學
第 6 單元 西格瑪 水平的測算與度量
6.1 測算 西格瑪 水平的意義
6.2 生產能力與缺陷數
6.3 單位缺陷數及其計算
6.4 百萬機會缺陷數 (DPMO)
6.5 DPMO 與σ水平的轉換
6.6 西格瑪 水平與工序能力指數
第 7 單元 通向管理珠峰的階梯
7.1 實現六西格瑪的六步法
7.2 明確你是做什麼的
7.3 了解你的顧客及其需求
7.4 明確你的需求是什麼
7.5 制定你的工作流程
7.6 優化你的工作流程
7.7 不斷提高追求卓越
第 8 單元 DMAIC 模型
8.1 什麼是 DMAIC 模型
8.2 D（Define） —— 界定
8.3 M（Measure）—— 量測
8.4 A（Analyze） —— 分析
8.5 I （Improve）—— 改進
8.6 C（Control）—— 控制
I. 請問「六西格瑪管理與ISO9000標准 」有何關系
ISO9000標准與六西格瑪管理是當代組織管理中較為前沿的管理方法之一，優秀組織在追求卓越經營管理模式時，需正確處理兩者之間的關系。
ISO9000: 2000版標准和六西格瑪管理的管理原則有許多共同之處。比如，它們都強調:組織必須面向顧客，以顧客為關注焦點；過程的觀點，視任何工作為流程；強調組織領導積極參與質量管理的重要性，提倡全員參與；持續改進的思想；廣泛地應用統計工具；基於數據決策等等。
ISO9000標准和六西格瑪管理並不存在互相替代的關系，二者之間既有許多相同之處，也有許多不同之處，對於組織的質量管理而言，前者是基礎，後者是在這個基礎上的超越。一個追求卓越的組織應該是博採眾長，兼容並蓄的，武鋼就做到了二者較好地融合。
1、ISO 9000標准在組織實施質量管理中的作用
改進和完善後的2000版ISO9000標准，更加明確了最高管理者職責，這使得組織實施 ISO9000標準的過程能夠更加順利，有了更多的成功的保障。ISO 9000:2000質量管理標准強調以顧客為關注焦點，重視顧客溝通，著力於增強顧客滿意度。這里「顧客」既包括組織外部的顧客，又包括組織內部的顧客，作為下工序的部門。組織或個人都是其上工序的顧客，組織必須同時提高內。外部顧客的滿意度。可以用一個簡單的循環來說明內。外部顧客對於組織的重要性和他們之間的關系:組織向客戶提供好的產品和服務，客戶滿意了，於是訂單增多，組織擴大銷售，收益增長，這樣員工有機會獲得滿意的待遇。工作環境和成就感等，於是工作更加努力，產品質量更好，物美價廉，使得組織獲得更高的客戶滿意度。
ISO 9000標准有著很強的實用性和指導性，它對產品實現的所有過程及其監視與測量過程都作了規定。這些過程包括:設計開發過程。采購過程。生產和服務提供過程。檢驗和試驗過程。搬運過程。貯存過程和交付後的服務過程等。這些都是組織經營活動的各個環節和階段。ISO 9000:2000質量管理標准要求組織必須進行持續的質量改進。隨著組織的不斷變化和發展，不可避免地會出現一些新的矛盾和問題，現有的質量管理體系可能已經無法徹底。合理地解決。如果組織在取得ISO 9000認證後就一直保持現狀不變，那麼，當初成功實施的質量管理體系最終就會失去作用，組織也會逐漸在競爭中失去優勢。 回顧ISO 9000標准本身的歷史演變和發展，也經歷著持續改進的過程。正因為如此，ISO 9000標准才沒有被淘汰，反而得到世界越來越多的組織的承認和青睞。持續改進是ISO 9000:2000質量管理標準的精華所在。ISO 9000:2000質量管理體系可以幫助組織規范經營運作環節，減少失誤和糾紛。但是，組織的質量管理體系建設不能一勞永逸。持有了ISO 9000標准認證證書，只說明組織在按照ISO9000標准規定的模式運作，其管理水平達到了一個最基本的水平，能夠為顧客提供保證質量的產品和服務。組織如果要通過質量管理體系來提升組織的管理水平和綜合競爭力還需融合其他先進的管理方法。
2、六西格瑪管理的管理精髓
σ（西格瑪）是一個反映數據特徵（標准差）的希臘字母，現在不僅僅是單純的統計標准差的含義，而被賦予了更新的內容。現在我們談的六西格瑪不僅指過程或產品業績的一個統計量，更是指組織業績改進趨於完美的一個目標，是能實現持續領先的一個管理系統。
應該說對質量的檢測等說法從古代就已經產生了，但真正質量管理開始成為一種科學是在20世紀初期。隨著生產越來越復雜，生產成本的提高，在20世紀40年代出現了統計質量控制。到20世紀60年代，前任通用電氣質量總監，通用系統公司總裁 Armand V. Feigenbaum 寫了名為《全面質量管理》（《Total Quality Control》）的書，提出了全面質量管理的觀點。
日本在20世紀70至80年代運用全面質量管理非常成功，經濟發展很快。與此同時，從20世紀 70年代到80年代，摩托羅拉在同日本的競爭中先後失掉了收音機。電視機。BP機和半導體的市場。1985年，公司面臨倒閉。激烈的市場競爭和嚴酷的生存環境使摩托羅拉的高層領導得出了這樣的結論:「摩托羅拉失敗的根本原因是其產品質量比日本同類產品的質量差很多」。於是，在其CEO的領導下，摩托羅拉開始了六西格瑪管理之路。由於其六西格瑪運動，摩托羅拉不久就得到了外界的認同，1988年摩托羅拉成為第一個獲得頗具影響的波多里奇國家質量獎的公司。經過10年的努力，到1997年，摩托羅拉銷售額增長5倍，利潤每年增加20%，實施六西格瑪管理法帶來的節約額累計達140億美元，股票價格平均每年上漲 21.3%.在摩托羅拉獲得成功之後，通用電氣和聯合信號等國際大公司也紛紛採用六西格瑪管理法，並且也取得可喜的成績。其中通用電氣公司（GE）也在全公司積極推行「六西格瑪」並取得了市場價值第一的卓越業績，推行六西格瑪到1998年，已經節省7.5億美元，到1999年底，已節省15億美元， 2000年有25億美元的回報，這使六西格瑪管理應用實踐不斷推廣。
六西格瑪管理的最大魅力就在於它能夠幫不同行業。不同發展階段。不同狀況的組織提高效益。對於追求頂尖級。世界級的大公司，六個西格瑪是卓有成效的，可以讓公司錦上添花，如通用電氣（GE）公司；對於正處於變革中的組織，六個西格瑪是助推器，可以讓公司盡快步入良性循環的軌道；對於那些正為存在的諸多問題頭疼的公司，六個西格瑪可謂是雪中送炭，可以讓公司獲得新的生命力。
六西格瑪管理是過程能力的測量方法，是解決問題的方法論，提高過程的可靠性和可預測性，並以價值為基礎的一全面且具彈性的系統，可用於獲取。維持和擴大組織的成功。六西格瑪管理的成功導入，以全員參與，倡導團隊合作，致力於創新與改善，提高顧客滿意度。六個西格瑪管理的驅動要素，在於洞悉顧客之需，基於事實。資料和統計分析，以及關注業務流程的管理。改善和創新。
3、ISO9000標准和六西格瑪管理的關系
（1） ISO9000標准和六西格瑪管理的目的是不一樣的
六西格瑪管理是關於組織經營業績改進的管理戰略和獲得突破性改進的科學的方法論。而 ISO9000標準是關於質量管理體系的一個標准，是質量管理體系建設的基本要求，它告訴組織在建設質量管理體系時，應該考慮的要求和基本方面。許多組織已經通過了ISO9000標準的認證，而這個認證僅向人們表明，組織的質量管理體系達到了ISO9000標準的基本要求。因此，六西格瑪管理和 ISO9000標準是用於不同的目的。
但是，兩者在一個組織中是完全可以很好的融合的。對一個已經按ISO9000標准建立質量管理體系的組織來說，可以通過六西格瑪管理的實施，來提升質量管理體系的有效性。提升質量管理的水平，幾乎是所有已經取得了ISO9000標准質量管理體系認證的組織的需求。而六西格瑪管理可以幫助組織在質量管理體系。管理職責。資源管理。產品實現和測量。分析和改進等領域產生很好的管理效果，比如，測量。分析和改進方面，ISO9000標准中只提出了持續改進過程的一般框架和要求，並沒有提出具體的實施模式。每個組織都會有自己的過程方法和體系。而在這方面，六西格瑪管理為組織提供了一套優秀的過程改進模式，六西格瑪的DMAIC流程，以及流程中提供的工具和方法，對組織實現ISO9000標準的要求提供了很好的解決辦法。
（2） ISO9000標准為六西格瑪管理的實施提供了基礎平台
ISO9000標準是將管理過程規范化的非常好的手段，它的應用在很大程度上促進了組織流程的規范管理，對質量管理體系的運行起到了很好的保持作用。而在實施六西格瑪管理的過程中，也非常需要有這樣一個保持體系。特別是在六西格瑪管理項目結束之後，它需要不斷保持其效果，才能持續地產生收益。在這方面，需要依據ISO9000標准建立的質量管理體系給予有價值的支持。用ISO9000標準的基本要求，也可以規范組織的六西格瑪管理推進工作，使六西格瑪管理體系化，從而促進六西格瑪管理成為組織日常工作的一部分，而在組織中很好的保持下來。
但ISO9000標准和六西格瑪管理之間決不是互相替代的關系。並不是有了ISO9000標准質量管理體系就不必推行六西格瑪管理，或者搞六西格瑪管理就可以取代ISO9000標准質量體系。事實上，當組織將它的質量管理與ISO9000標准以及六西格瑪管理很好地融合在一起的時候，會發現它們是相互支持。相互補充和相互協調的，將它們充分融合所建立的綜合管理體系，將使組織在保持和改進的循環中穩步的提升其管理水平。
當然，六西格瑪是關於組織經營業績改進的戰略，在組織中，它所覆蓋的領域和關注的改進點，比ISO9000要廣泛得多。它對組織的影響的回報也將遠大於ISO9000的實施。
（3） ISO9000標準是組織進入國際市場的「准入證」，六西格瑪管理則是組織「入住」國際市場的「通行證」
在激烈的市場競爭中，許多國家為了保護自身的利益，設置了種種貿易壁壘，包括關稅壁壘和非關稅壁壘。隨著貿易保護主義和各國對關稅的抵制，保護的天平已從關稅壁壘一側倒向了非關稅壁壘，而其中非關稅壁壘主要是技術壁壘。為了消除貿易技術壁壘，出口商除應按國際標准組織生產外，還要符合質量認證的要求，即符合產品認證和ISO9000標准質量管理體系認證的要求。所以取得ISO9000標准認證證書等於組織得到了進入國際市場的通行證。但是，一個組織如果要想長期。穩定地在國際市場里佔有一席之地，僅僅依靠ISO9000標准認證是不夠的。通過 ISO9000標准認證只能證明組織已經具備保證本組織生產或提供的產品或服務達到國際基本標準的能力，但這種能力是否能長期保持下去，還需要組織對本組織生產或提供的產品和/或服務以及組織質量管理體系進行持續改進，因此，組織還需採用一些有效的質量管理方法，以確保組織質量得到持續改進，而六西格瑪管理是眾多質量管理方法中非常優秀的一種方法。如前所述，國外許多大公司和中小型組織都已經採用六西格瑪管理，為了在國外市場中生存和發展，我國組織在積極進行ISO9000標准質量管理體系認證的同時，還應該盡可能在本組織中推行六西格瑪管理，只有這樣，才能夠在市場競爭中立於不敗之地。