Ⅰ 未上市公司如何做股權激勵方案
股權激勵不是上市公司的專利，對於非上市公司而言，股權激勵既是可行的，也是必要的。
不上市的華為，憑借員工持股所迸發出的韌勁和激情，演繹了令人稱道的「土狼傳奇」。而離職的創業元老因股權分配問題而狀告「老東家」，則引發了「土狼」的疑惑和騷動，華為又一度陷入「股權風波」。一石激起千層浪，自此，股權激勵，尤其是非上市公司股權激勵的是非功過成為輿論爭執的熱點話題。
那麼，對於非上市公司來說，股權激勵的意義何在?操作中需掌握哪些步驟?又需注意規避哪些誤區呢?
解題：財散人聚，財聚人散
在人們的記憶中，股權激勵盡管誘惑力十足，但它卻是一把充滿殺傷力的雙刃劍。從實施案例來看，股權激勵的推行時刻伴隨著來自企業的疑慮和來自社會的爭議。如果排斥股權激勵，必將影響到企業核心人才的工作積極性，也不符合企業長遠發展的需要;而實行股權激勵，倘若操作不當，又容易抬高人力成本，出現分配不公、股權糾紛等新問題。
年薪一元，卻可以獲得逾千萬的財富，這是「一元CEO」帶給人們的謎團，也是股權期權吸引人們視線的關鍵原因之一。網路上市創造了8位億萬富翁，50位千萬富翁，240位百萬富翁。作為非上市公司，盡管不能分享資本市場的盛宴，但依然可以藉助於股權激勵點燃員工的工作激情，加快企業戰略目標實現的步伐。
成功推行股權激勵，其關鍵之處在於能夠產生財散人聚的積極效用，規避財散人散的悲劇發生。歸結起來，股權激勵對於企業而言，有以下幾方面的深遠意義：
其一，有利於端正員工的工作心態，提高企業的凝聚力和戰鬥力。從雇員到股東，從代理人到合夥人，這是員工身份的質變，而身份的質變必然帶來工作心態的改變。過去是為老闆打工，現在自己成了企業的「小老闆」。工作心態的改變定然會促使「小老闆」更加關心企業的經營狀況，也會極力抵制一切損害企業利益的不良行為。
其二，規避員工的短期行為，維持企業戰略的連貫性。據調查，「缺乏安全感」是導致人才流失的一個關鍵因素，也正是這種「不安全感」使員工的行為產生了短期性，進而危及企業的長期利益。而股權授予協議書的簽署，表達了老闆與員工長期合作的共同心願，這也是對企業戰略順利推進的一種長期保障。
其三，吸引外部優秀人才，為企業不斷輸送新鮮血液。對於員工來說，其身價不僅取決於固定工資的高低，更取決於其所擁有的股權或期權的數量和價值。另外，擁有股權或期權也是一種身份的象徵，是滿足員工自我實現需求的重要籌碼。所以，吸引和保留高層次人才，股權激勵不可或缺。
其四，降低即期成本支出，為企業順利過冬儲備能量。金融危機的侵襲使企業對每一分現金的支出都表現得格外謹慎，盡管員工是企業「最寶貴的財富」，但在金融危機中，捉襟見肘的企業也體會到員工有點「貴得用不起」。股權激勵，作為固定薪酬支付的部分替代，能在很大程度上實現企業與員工的雙贏。
概而言之，作為一種長效激勵工具，股權所迸發的持續激情是工資、提成和獎金等短期激勵工具所無法比擬的。鑒於此，股權激勵受到越來越多非上市公司的追捧和青睞。
操作：散財有「道」亦有「術」
對於大股東而言，股權激勵是一種「散財」行為。散得好，財散人聚;散不好，財散人散。相比上市公司而言，非上市公司的股權激勵沒有相關的法律法規可供參照，其復雜程度、棘手程度由此可見一斑。下面筆者以一家曾為其做過股權激勵方案的公司為例，來闡述非上市公司股權激勵的「道」與「術」。
案例背景：受人才流失之困，渴望股權激勵
S公司是北京一家大型自主研發企業，近年來市場一片大好，公司轉入高成長期。但令大股東擔憂的是，團隊的工作士氣開始有下降的徵兆，高層次人才流失率有不斷上升的趨勢。為扭轉員工的工作心態，保留核心骨幹員工，公司嘗試推行股權激勵計劃。
談到股權激勵的構想，S公司表達了這樣幾點期望：第一，合理確定每位員工的股權授予數量，避免分配不公;第二，合理確定股價，確保激勵對象能按個人實際付出分享公司的經營成果;第三，確定適合公司的激勵方式，既操作簡單又有激勵效果;第四，合理確定激勵周期，既不使員工覺得遙不可及，又要規避一些員工的短期行為。
另外，S公司也表達了自己的一些擔憂，比如，在目前經濟危機的時候實施股權激勵，時機合適嗎?授予股權後，員工不努力工作怎麼辦?員工中途離職，股權收益如何結算?員工對股權不感興趣，怎麼辦?
解決方案：在系統診斷的基礎上進行分層激勵、分步推進
盡職調查後，筆者所在團隊發現，S公司目前採用的是「拍腦袋」式的薪酬激勵方式，沒有科學的依據，激勵機制缺乏公平性和競爭性，也沒有長期留人手段。這是導致士氣低落、人才外流的主要原因。為從根源上解決這一問題，我們對S公司的治理結構、所處的發展階段、戰略規劃、企業文化、薪酬結構、考核方式等方面進行了深入分析，並在此基礎上擬定了系統的股權激勵方案。其關鍵點如下：
第一步，從人力資本附加值、歷史貢獻、難以取代程度三個方面確定激勵對象范圍。
全員持股盡管在美國非常流行，但在中國並不適用，用在中國的非上市公司身上更不妥當。在一定程度上來說，無原則地擴大激勵對象范圍是產生股權糾紛的根源所在。所以，確認激勵資格，應從人力資本附加值、歷史貢獻、難以取代程度三個方面予以考察。
從人力資本附加值來看，激勵對象應該能夠對公司未來的持續發展產生重大影響，畢竟著眼於未來是股權激勵的根本。從歷史貢獻來看，激勵對象應該對公司過去的經營業績增長或管理能力提升做出了突出貢獻，因為尊重歷史貢獻，是避免出現內部爭議風波的基礎。從難以取代程度來看，激勵對象應該包括那些掌握核心商業機密和專有技術的特殊人力資本持有者，關注難以取代程度，是保護企業商業機密的現實需要。
根據以上原則，我們將S公司的激勵對象分成了三個層面：第一層面是核心層，為公司的戰略決策者，人數約占員工總數的1%—3%;第二層面是經營層，為擔任部門經理以上職位的管理者，人數約占員工總數的10%;第三層面是骨幹層，為特殊人力資本持有者，人數約占員工總數的15%。
第二步，進行人力資本價值評估，結合公司業績和個人業績的實現情況，綜合確定激勵力度。
激勵人還是激勵人所在的崗位?這是個爭論不休的話題。筆者以為，解答「對人還是對崗」這個難題，需要上升到企業的發展階段及面臨的管理主題這個層面來考察。
對於處在成長期的企業來說，其業務模式尚不固定，兼崗、輪崗現象非常普遍，很難用一個固化的崗位說明書來界定員工的工作內容。在這種情況下，崗位價值不應該成為確定股權激勵力度的依據。對於處在成熟期的企業來說，其業務模式趨於固化，員工的能力發揮在很大程度上取決於其所在的崗位，「統一、規范、有序」成為企業的管理主題。此時，進行基於崗位價值的評估對於確定股權激勵力度來說非常重要。鑒於S公司尚處在成長期，我們以人力資本價值評估為依據來確定員工的初始激勵力度。結合S公司的實際情況，在評定人力資本價值時，我們重點考慮了激勵對象的影響力、創造力、經驗閱歷、歷史貢獻、發展潛力、適應能力六大因素。
值得一提的是，無論對人激勵還是對崗激勵，固化激勵額度的作法都是不妥當的。為此，我們引入了股權激勵的考核機制，並且將考核分為公司績效、部門績效(或項目績效)、個人績效三個層面。對於層面比較高的員工，強化對公司績效的考核;對於層面稍低的員工，強化對個人績效的考核。根據考核成績從高到低劃分成S、A、B、C、D五個等級，按考核等級確定最終激勵額度，依次為1.2倍、1.1倍、1.0倍、0.8倍、0倍。
第三步，按激勵層面確定激勵方式。
激勵效果不僅取決於激勵總額，還取決於激勵方式。確定激勵方式，應綜合考慮員工的人力資本附加值、敬業度、員工出資意願等方面。結合S公司的實際情況，相應的激勵方式如下：
對於附加值高且忠誠度高的員工，採用實股激勵，以使員工體會到當家作主的感覺。參照上市公司股權激勵的相關規定(用於股權激勵的股本比例不得超過總股本的10%)，結合S公司的股本結構及激勵期內預期業務增長情況，我們建議用於實股激勵的股本數量為500萬股(約占公司總股本的5%)。個人授予量根據人力資本價值予以確定，即個人授予量=500萬股×個人人力資本價值/∑個人人力資本價值。
對於不願出資的員工，採用分紅權激勵和期權激勵，以提升員工參與股權激勵的積極性。分紅權數量取決於激勵對象的人力資本價值及激勵期的每股分紅額，即個人獲授分紅權數量=個人人力資本價值/每股分紅額。期權授予量取決於人力資本價值及激勵期內的股價增長情況，即個人獲授期權數量=個人人力資本價值/每股價差收益。
第四步，按企業戰略確定股價增長機制。
股權激勵之所以能調動員工的積極性，其重要的一個原因就是，激勵對象能夠通過自身的工作努力影響激勵成果的大小和實現概率。選取恰當的激勵標的物，可以實現企業與員工的雙贏。
確定激勵標的物，應綜合考慮這樣四個因素：第一，激勵標的物必須與公司的價值增長相一致;第二，激勵標的物的價值評定應該是明確且令人信服的;第三，激勵標的物的數值應該是員工可以通過自身努力而影響的;第四，公開激勵標的物時應不至於泄露公司的財務機密，這一條對非上市公司而言非常重要。
對照上述標准，結合S公司所處的發展階段及財務管理現狀，我們選取了銷售額這一增長類指標作為股價變動的標的物。考慮到銷售額增長率與凈利潤或凈資產的增長率並非一一對應，結合S公司的歷史財務數據，我們將股價增長率確定為銷售額增長率的60%(可由董事會根據當期實際經營情況予以適當調整)。舉例說，如果目標年度銷售額相對於基期銷售額的增長率為50%，則股價增長率為30%。
第五步，綜合企業的戰略規劃期、員工的心理預期、工作性質確定激勵周期。
若要產生長期激勵效用，股權激勵必須分階段來推進，以確保員工的工作激情能夠得以延續。劃分激勵時段，可參照企業的戰略規劃期、員工的心理預期、工作性質三個方面進行綜合確定。
一方面，作為支撐企業戰略實現的激勵工具，股權激勵的周期應與企業的戰略規劃期相匹配。另一方面，股權激勵旨在通過解除員工的後顧之憂來贏取員工的忠誠，過長的激勵周期會弱化激勵效果，無法調動員工的參與慾望，但過短的激勵周期也會使一部分員工萌生投機念頭。最後，企業之所以採用股權激勵，也是因為某些崗位的工作成果無法在短期內呈現出來，所以股權激勵的周期設置還應考慮激勵對象的工作性質。
根據S公司的實際情況，我們將股權激勵的授予期設為3年，按3：3：4的比例，每年1次，分3次授予完畢，同期股權的解鎖及期權的兌現亦分3年期實施，這樣，一項股權激勵計劃的全部完成就會延續6年。之所以設成循環機制，其原因在於，在激勵的同時施加必要的約束——員工中途任何時刻想離開企業，都會覺得有些遺憾，以此增加其離職成本，強化長期留人的效用。
第六步，簽署授予協議，細化退出機制，避免法律糾紛。
為規避法律糾紛，在推行股權激勵方案前應事先明確退出機制。參照《勞動合同法》，結合研發型企業的工作特點，S公司可從三個方面界定退出辦法：
其一，對於合同期滿、法定退休等正常的離職情況，已實現的激勵成果歸激勵對象所有，未實現部分則由企業收回。若激勵對象離開企業後還會在一定程度上影響企業的經營業績，則未實現部分也可予以保留，以激勵其能繼續關注公司的發展。
其二，對於辭職、辭退等非正常退出情況，除了未實現部分自動作廢之外，已實現部分的收益可適度打折處理。
其三，對於只出勤不出力的情況，退出辦法規定，若激勵對象連續兩次考核不合格，則激勵資格自動取消，即默認此激勵對象不是公司所需的人力資本，當然沒有資格獲取人力資本收益。
在確定股權激勵方案後，與激勵對象簽署股權授予協議是一個不可或缺的環節。這是股權激勵正式實施的標志，也是對雙方權利和義務的明確界定。
Ⅱ 非上市公司股權激勵怎麼算分紅
股權激勵制度的設計要依據實施股權激勵的目的而定，目前國內非上市公司的股權激勵制度中常用的激勵方式有：期權、期股、分紅股、限制性股份等等，股權激勵方式中可以只設置乾股分紅權，同時也可以設置期權，或者二者綜合起來，即國內常用的期股激勵模式。
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Ⅲ 非上市公司與上市公司股權激勵有什麼區別
非上市公司實施的股權激勵方案與上市公司有很大的區別。其主要體現在兩個方面，
其一，由於無法通過資本市場分攤股權激勵所需成本，企業要完全獨自承擔這些成本，支付現金給激勵對象；
其二，因為公司的股票或股份價值無法通過市場確定，經營者的業績無法通過股票市場判斷，必須制訂一套綜合指標體系去衡量經營者的業績無法通過市場確定，必須制訂一套綜合指標體系衡量經營者的業績。
非上市公司的股權不能在公開市場上進行交易買賣,因而這些公司無法使用經理股票期權、期股這些上市公司常用的激勵工具。股權激勵是指通過多種方式讓員工（尤其是企業的高級管理人員和技術骨幹）擁有本企業的股票或股權，使員工與企業共享利益，從而在經營者、員工與公司之間建立一種以股權為基礎的激勵約束機制，使他們能夠分享企業成長所帶來好處的一種制度安排。
Ⅳ 請問非上市公司如何進行股權激勵
由老闆根據崗位重要性及崗位對公司業績的貢獻度設定享有分紅權的股份，一般占總數的15-20%
Ⅳ 非上市公司股權激勵怎麼做
按公司法做，如果是國有公司，除公司法外，還需要依據《[2002]48關於國有高新技術企業開展股權激勵試點工作指導意見的通知》、《[2003]96關於規范國有企業改制工作的意見》、《[2005]78企業國有產權向管理層轉讓暫行規定》、《[2006]131關於進一步貫徹落實《國務院辦公廳轉發國資委關於進一步規范國有企業改制工作實施意見的通知》的通知》、《[2008]139關於規范國有企業職工持股、投資的意見》、《[2009]49關於實施《關於規范國有企業職工持股、投資的意見》有關問題的通知》做。
Ⅵ 非上市公司與上市公司股權激勵有何區別
非上市公司與上市公司股權激勵區別從以下幾個方面做個對比分析：
1、股票價格：上市公司股份公開的，明確的；非上市公司的股價需要估值，目前主要以每股凈資產，需要一套綜合指標體系去衡量經營者的業績。
2、流通性：上市公司可以公開出售，流通性強；非上市公司需要公司回購。
3、法律法規：上市公司有更多的限制，非上市公司只要遵守《公司法》即可，靈活性更強。
4、信息披露：上市公司需要披露多項信息，受到多方監督，非上市公司不需要。
5、激勵成本：上市公司可以轉嫁一部分激勵成本，非上市公司需要自行承擔全部激勵成本。
Ⅶ 非上市公司能否實施股權激勵計劃
在現代企業，隨著資本所有權和經營權的分離以及社會分工更加細致化和專業化，所有者和經營者的關系實質上成為委託人和代理人的關系。但委託人與代理人兩者的效用最大化目標往往是不一致的。產權理論認為，私有產權在實現資源的優化配置，調動生產者的積極性、主動性和創造性等方面所起的激勵作用是一切傳統手段無法與之相比的。股權激勵正是為解決作為企業的所有者—股東（即委託人）與代理人（包括員工與職業經理人）效用目標最大化的激勵機制。委託人通過設計出一個代理人能夠接受的契約——即股權激勵計劃，使得代理人在追求自身效用最大化的同時，實現委託人效用的最大化，這就形成了現代企業激勵理論中產權激勵和競爭激勵的兩條主線。換言之，這就是股權激勵的理論基礎。 因此，無論是上市公司還是非上市公司，都需要解決股東與職業經理人之間效用最大化的問題，而股權激勵機制恰恰是解決這一問題的最好機制。因此無論是上市公司還是非上市公司，都可以實施股權激勵計劃。但作為非上市公司，其股權激勵機制與上市公司相比，卻有著如下差異：一、監管法規不同 上市企業作為公眾公司，不僅其財務狀況公開化，其激勵方案受相關法規的監管也較為嚴格，有《公司法》、《上市公司股權激勵管理辦法》，如果是國有控股公司，還受到《國有控股上市企業（境內/外）實行股權激勵試行辦法》的監督和管束，其激勵方案（計劃）較為透明。而非上市企業的股權激勵方案以《公司法》為主，其他方面法規不多。 二、激勵模式不同 上市企業受到相關法規的規定，其激勵形式以期權、限制性股票和股票增值權為主。而非上市企業的股權激勵模式，不局限於上述形式的限制，還包括分紅權、虛擬股票、賬面價值增值權、業績股票、股份期權、儲蓄參與股票等等。 三、股票定價不同 上市公司股票定價與非上市公司股票定價有著顯著不同，上市企業由於相關法規明確、市場化和透明度較高，因而操作性較強。非上市企業股權激勵中的股票定價，則往往由內部股東大會決定，透明度較低，定價操作性較弱，需要聘請專業機構協作完成，通常參照每股凈資產，進行平價、折扣或溢價出售。 四、業績目標設置不同 無論是限制性股票還是業績股票，一般都在激勵計劃的授予或者解鎖方面附帶一定的業績目標，再根據這些業績目標的達成來決定被激勵對象是否有權被授予或有權行權。在業績目標條件設置方面有著顯著的不同。上市企業一般被激勵對象的業績目標設置多以EVA（經濟增加值）、凈資產收益率、每股收益率等為主，而非上市公司一般激勵授予條件相對比較簡單直接，以營業收入和利潤率為主。 如有股權激勵方面需要，請與我們聯系。
Ⅷ 非上市公司股權激勵的股權激勵警示
對於非上市企業來說，要想使股權激勵發揮拉動企業績效的激勵魔力，必須想方設法把股權激勵打造成一種「稀缺品」，而千萬不能成為員工的一項福利。 對此，王俊強老師給出以下幾點忠告：
其一，莫把股權激勵做成「股權獎勵」。股權激勵不等於「股權獎勵」，失去行為調控能力的所謂獎勵是對激勵基金的一種浪費。「獎勵」強調公平，而 「激勵」更注重效率。員工的職位高低和歷史貢獻大小是「獎勵」的依據，但不是「激勵」的依據。「獎勵」著眼於過去，致力於營造公平、和諧的企業氛圍：「激勵」著眼於未來，致力於提升企業的經營績效。如果將「股權激勵」做成「股權獎勵」，那麼監督人缺位的激勵對象就會躺在低效的溫床上熟睡，這無疑會嚴重侵蝕其他股東的利益。
其二，把股權激勵提升到企業經營的高度。「小勝靠智，大勝靠德」，這是牛根生的人生信條之一。而牛根生所指的「德」，就是他所說的「我相信，財聚人散，財散人聚」。「讓員工51%給自己干」，這是牛根生的管理心得，也是蒙牛早期迅速崛起的一大秘笈。在蒙牛早期的成長過程中，股權激勵的激勵作用體現得淋漓盡致。
但不幸的是，由於蒙牛在股權布局方面缺乏系統性的規劃，導致其在三聚氰胺事件之後由民營企業蛻變為國有企業。這是企業在做股權激勵時應該高度警惕的。也就是說，在設計股權激勵方案時要有戰略高度和長遠布局思維。
其三，正面宣傳激勵方案，積極引導激勵對象。作為支撐企業戰略實現的長效激勵工具，股權激勵的根本之處在於能夠實現企業利益與個人利益的有效捆綁。從這個角度來講，股權激勵的效果在很大程度上取決於激勵對象對激勵方案的認知程度和接受程度，所以，在方案制訂的各個階段都應充分聽取激勵對象的意見和建議，這樣做出的方案才合他們的「胃口」。
從規避糾紛的角度來看，在推行激勵方案前，對激勵目的、方案設計原則、方案關鍵點、激勵對象的權利和義務等予以進一步明確是非常必要的。當然，對於非上市公司而言，出於保護企業商業機密的現實需要，對激勵股本、個人激勵數量等財務數據進行保密也是明智的選擇。
