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德國最大建築工程公司：豪赫蒂夫HOCHTIEF Aktiengesellschaft(HOCFY)
豪赫蒂夫公司HOCHTIEF Aktiengesellschaft(OTCMKTS:HOCFY、HOCFF、Xetra:HOT)創立於1873年，總部位於德國Essen，全職雇員55,530人，在全球從事建築工程服務，是德國最大的建築工程公司，也是美國建築市場規模最大的公司之一，同時還是澳大利亞建築領域規模最大的公司，是ACS, Actividades de Construcción y Servicios, S.A.集團控股公司。
豪赫蒂夫HOCHTIEF Aktiengesellschaft(HOCFY)企業網路：
豪赫蒂夫（Hochtief Aktiengesellschaft），是一家德國最大的建築工程公司，業務遍及全球。在美國，其子公司特納公司（Turner Corporation）是美國建築領域規模最大的公司之一，在澳大利亞，其子公司CIMIC集團（前身為禮頓集團，Leighton Group）是澳大利亞建築市場規模最大的公司。豪赫蒂夫子公司除豪赫蒂夫機場公司（HOCHTIEF AirPort ）主要涉足機場管理領域外，其他家子公司的經營范圍全部為建築領域項目策劃、融資、建築能源、建築工程和運作等。豪赫蒂夫營收約80%來自德國以外的國際市場。
豪赫蒂夫創建於19世紀70年代，100多年的歷史中，公司完成眾多大型建築施工項目的建造，如埃及阿布辛拜勒神廟遷移工程（因修建阿斯旺水壩致使尼羅河水位上升而將其進行整體遷移保護），新雅典國際機場（Athens International Airport），德國第一座核電站等。
此外，豪赫蒂夫也以修建鮑豪斯建築學派許多著名建築著稱，尤其是它建造的關稅同盟煤礦（Zollverein colliery）和稍後建造在薩克森-安哈爾特州德紹城重建的Kandinsky-Klee house，兩件作品至今都已被為聯合國教科文組織確定為世界文化遺產。
但是，豪赫蒂夫的聲譽卻因其在二戰與德國納粹的密切關系和強迫工人勞動而有所折損。它為德國納粹建造許多知名建築，如柏林的元首地（Führerbunker，希特勒自殺地點）、希特勒的別墅伯格霍夫（Berghof）和納粹軍的軍事指揮部狼穴等。
豪赫蒂夫近些年也有許多知名工程問世，如土耳其的博斯普魯斯海峽跨海大橋，沙烏地阿拉伯的阿卜杜勒·阿齊茲國王國際機場和法蘭克福的商品交易會大廈（Messeturm）和法蘭克福商業銀行大廈。
豪赫蒂夫公司分為3個部門來運作：HOCHTIEF Americas, HOCHTIEF Asia Pacific 和 HOCHTIEF Europe。
1、HOCHTIEF Americas——主要在美國和加拿大提供建築和基礎設施建設服務，包括公共建築、辦公室物業、體育設施、教育和醫療保健物業、交通基礎設施、建築能源熱力技術、水力發電站和水壩等。
2、HOCHTIEF Asia Pacific——為亞太地區的基礎設施，資源和房地產市場提供建築，采礦和礦物加工、建築能源、熱力技術、水力發電站和水壩工程，特許經營，運營和維護服務等。 該部門還承擔公私合作夥伴關系（PPP）。
3、HOCHTIEF Europe—— 主要提供基礎設施和建築項目以及PPP的服務。該部門主要專注於交通、能源、熱力技術、社會和城市基礎設施領域。該部門還設計、開發、建造、運營和管理房地產，並提供項目融資和管理服務。
此外，豪赫蒂夫公司還提供保險產品; 和再保險產品主要用於承包商的傷亡和擔保，分包商違約，責任和職業事故保險。
豪赫蒂夫HOCHTIEF Aktiengesellschaft(HOCFY)公司結構：
豪赫蒂夫在全球共6家分支機構，分別為：
§ 豪赫蒂夫發展公司（HOCHTIEF Development）
§ 豪赫蒂夫工程服務美洲業務部 （HOCHTIEF Construction Services Americas）
§ 豪赫蒂夫工程服務亞太業務部（HOCHTIEF Construction Services Asia Pacific）
§ 豪赫蒂夫生態地暖中國事業部（HOCHTIEF Comfort Home China Pacific）
§ 豪赫蒂夫工程服務歐洲業務部（HOCHTIEF Construction Services Europe）
§ 豪赫蒂夫機場公司（HOCHTIEF AirPort）
持有CIMIC（原禮頓建築）73.82%股權。
除豪赫蒂夫發展公司和豪赫蒂夫機場公司在全球范圍內提供服務外，其他四家均為區域性公司，亞太業務部主要負責亞洲及太平洋地區事務外，但也參與南非康肯（Concor）公司和澳大利亞雷頓公司的部分管理；生態地暖中國事業部主要負責基於碳、碳纖維和石墨纖維材料的宏量可控合成、性能研究及其功能開發；美洲業務部主要負責美州事務，同時也參與美國子公司特納公司（1999年兼並）、加拿大AECON公司（控股48％）及南美洲兩家子公司，巴西Brasil S.A.和阿根廷Argentina S. A.的管理。
1997年，豪赫蒂夫將所有的機場業務整合，成立了豪赫蒂夫機場公司，主要從事於大型機場的調度管理工作，至今它的持股機場有希臘雅典國際機場、德國杜塞爾多夫國際機場（Düsseldorf International Airport）、德國漢堡機場（Hamburg Airport）、澳大利亞京斯福特·史密斯國際機場和和一家控股機場阿爾巴尼亞機場（Rinas Mother Teresa）。
豪赫蒂夫公司類型為德國特有的Aktiengesellschaft，大致等同於可公開上市的有限責任公司。豪赫蒂夫公司在德國全部兩家證券交易所，法蘭克福證券交易所和Börse München掛牌上市，Börse München均使用Xetra系統，其股價對MDAX股票指數有重要影響。
豪赫蒂夫HOCHTIEF Aktiengesellschaft(HOCFY)建築工程網路：
§ 1928年－1929年：Echelsbach大橋，跨越德國巴伐利亞州的Ammer河；
§ 1929年－1931年：關稅同盟煤礦，德國埃森；
§ 1929年－1931年：施魯赫湖大壩（Schluchsee dam），德國黑森林施魯赫湖（Schluchsee）[33]；
§ 1930年－1934年：艾伯特運河（Albert Canal），比利時；
§ 1938年－1945年：齊格菲防線（Siegfried Line）、大西洋壁壘（Atlantic Wall）、希特勒的伯格霍夫別墅（Berghof）、狼窩和元首地堡（Führerbunker）；
§ 1946年－1949年：波恩大學醫院，德國波恩[37]；
§ 1952年－1956年：薩里亞水壩（Sariyar dam），土耳其，安卡拉；
§ 1958年－1961年：卡爾核電站（Kahl Nuclear Power Plant），德國巴伐利亞州；
§ 1960年－1969年：Hernandarias Subfluvial Tunnel，阿根廷；
§ 1961年－1963年：雅典希爾頓酒店（Hilton Hotel, Athens），希臘，雅典；
§ 1963年－1968年：阿布辛拜勒神廟（Abu Simbel），神廟遷移，埃及；
§ 1969年－1975年：新易北河隧道（New Elbe Tunnel），德國，漢堡；
§ 1970年－1974年：博斯普魯斯海峽跨海大橋（Bosporus Bridge），土耳其；
§ 1974年－1981年：阿卜杜勒·阿齊茲國王國際機場，沙烏地阿拉伯，吉達；
§ 1984年－1985年：Messe-Torhaus，德國，法蘭克福；
§ 1988年－1991年：法蘭克福商品交易會大廈（Messeturm），德國，法蘭克福；
§ 1990年－1992年：華沙機場1號出口，波蘭，華沙；
§ 1994年－1996年：商業銀行大廈，德國，法蘭克福；
§ 1996年－2000年：雅典國際機場（Athens International Airport），希臘；
§ 1998年－2000年：Kandinsky-Klee house重建，德國，德紹（Dessau）；
§ 2004年：Katima Mulilo Bridge，尚比亞和納米比亞；
§ 2007年：Elbphiharmonie, 德國漢堡。
§ 2014年：HOCHTIEF Comfort Home ，中國南京。
豪赫蒂夫HOCHTIEF Aktiengesellschaft(HOCFY)企業發展網路：
§ 豪赫蒂夫創建於1873年（它第一次被提起是在一本當地住址名冊上），創建者為霍夫曼（Helfmann）家族的巴爾塔薩（Balthasar）和菲利普（Philipp）兄弟，兩兄弟出生在黑森州的凱爾斯特巴（Kelsterbach）小鎮，定居在法蘭克福附近的小鎮波恩海姆（Bornheim），巴爾塔薩原是一名機修工，菲利普原是一名木材商，當時巴爾塔薩接手完成了一個施工項目，菲利普給他幫忙打點財務，隨後兩兄弟便創建了豪赫蒂夫的前身海氏兄弟建築公司（Gebrüder Helfmann, Bauunternehmer）。
§ 公司成立後，第一個主要項目是1878年修建吉森大學（University of Giessen），到80年代末，公司開始生產自己的材料，但是仍然僅是一個區域性公司，緩慢發展。
§ 1896年，巴爾塔薩逝世，隨後菲利普接管了公司的管理權，並將其改制為一個股份有限公司，重新命名為建築和土木工程公司。
§ 1899年，公司在Bad Orb小鎮一個療養院項目中接到一個大單，不僅接手普通的房屋施工項目，而且也接手了一些諸如道路、綠化等的室外工程，並負責整個項目的資金運作、工程管理，帶著在這個項目中獲得的寶貴經驗，同年該公司又在義大利的熱那亞接到了一個修建糧倉的總包項目，這個項目成為了該公司第一次接手的國外工程，也是首次使用鋼筋混凝土的項目。同一年，菲利普逝世，菲利普的女婿漢斯·韋達曼（Hans Weidmann）隨後接管了公司大權。
§ 進入20世紀，豪赫蒂夫成長十分迅速，但仍然很難與當時的德國一些大型建築商抗衡。
§ 直到1921年，公司吸引了一大筆來自大實業家胡戈·斯廷內斯（Hugo Stinnes，被時代雜志描繪其因其擁有的巨額財富和廣泛影響而成為德國的新帝王）的商業資金，1922年，豪赫蒂夫將它的基地移至埃森並加入了斯廷內斯集團（Stinnes group）。斯廷內斯計劃在其所轄的所有施工項目中均使用豪赫蒂夫公司，同時第一次世界大戰剛剛結束，根據凡爾賽條約的約定，德國需向法國賠償大筆賠款，豪赫蒂夫抓住這個機會，試圖將大批建築材料作為賠款的一部分運往法國，然而斯廷內斯在1924年忽然死去，斯廷內斯的工業帝國也在同一年垮台，很快，豪赫蒂夫計劃以建築材料替代賠款的計劃也泡湯而被法國實業家Guy Louis Jean de Lubersac取代，豪赫蒂夫處境極其艱難，最終在幾家銀行的支持下，才勉強度過難關，而免遭破產的厄運。斯廷內斯倒閉後，公共設施公司RWE和機電設備生產廠AEG成為了豪赫蒂夫最大股東，韋達曼也在1927年下台。
§ 此後，豪赫蒂夫步入了一個穩定的發展階段，一系列大型工程紛紛落成，包括Echelsbach大橋（當時德國跨度最大的鋼筋混凝土橋），施魯赫湖大壩（Schluchsee dam） 和關稅同盟煤礦（Zollverein colliery）等，其中，關稅同盟建築師弗里·茨舒普（Fritz Schupp）和馬丁·克萊默（Martin Kremmer）深受包豪斯建築學派的影響，將許多包豪斯學派理念融入建築之中，現在，關稅同盟煤礦也作為包豪斯建築學派的經典之作而被聯合國教科文組織列入世界文化遺產。同期，豪赫蒂夫也完成有一些運河工程，如法國的摩澤爾運河（Moselle Canal）工程和比利時的艾伯特運河（Albert Canal）工程。
§ 在納粹德國的統治下，根據1935年的出台的紐倫堡法案，所有猶太人被排除在管理委員會以外，雖然行政總裁甫根尼·弗格勒（Eugen Vögler）直到1937年才加入納粹黨，但他卻一直積極地為納粹提供各種服務，並在希特勒青年團任有一職。在這期間，豪赫蒂夫取得了巨大的繁榮，完成了德國高速公路網和許多戰備工業設施，包括為歐寶公司在勃蘭登堡建立一個新的卡車工廠，在紐倫堡建立一個新的軍事指揮中心等眾多項目。1936年，豪赫蒂夫總部從埃森移至它今天的總部所在地Rellinghauser Straße。隨著戰爭的臨近，豪赫蒂夫也開始了齊格菲防線的建造。
§ 第二次世界大戰開始後，豪赫蒂夫在歐洲的德軍佔領區建造了大量建築，又在後期建造了大西洋壁壘，此外，豪赫蒂夫也為納粹軍首領希特勒本人建造了許多建築，其中較著名的有Bavarian Alpine別墅、伯格霍夫別墅、拉斯騰堡（Rastenburg）的狼穴指揮部以及希特勒的自殺地點柏林的元首地堡 等。
§ 1939年以後，豪赫蒂夫開始大量使用被迫勞動力進行施工，後期曾有過對其情況的詳細調查，但是許多記錄已被銷毀。
§ 二戰即將結束階段，豪赫蒂夫的許多分支公司紛紛倒閉，員工在蘇聯軍隊到達之前就已經逃跑，1945年3月豪赫蒂夫在埃森的總部遭到襲擊，先前波蘭和蘇聯領土內的但澤、哈利（Halle）卡托維茲、肯尼士堡（Königsberg）、克拉科夫、萊比錫和馬格德堡等多個城市的區域公司和工程中心也遭到炸彈的直接襲擊，弗格勒也在同年4月14日自殺，阿圖爾·康拉德（rtur Konrad）繼任新的行政總裁。
§ 戰後初期，機器、設備和材料缺乏，工程量銳減，豪赫蒂夫僅能靠一些救援、清運、修復等簡單的工作艱難維持。在這期間，唯一值得一提的僅是波恩一個大學醫院項目（1946年至1949年）。
§ 1948年，德國馬克發行之後，德國的經濟奇跡隨之而來，豪赫蒂夫也展開了它又一個迅猛發展的時代。
§ 1950年，約瑟夫·墨勒（Josef Müller）繼任豪赫蒂夫行政總裁，決力大舉拓展海外市場，時值二戰結束不久，各國百廢待興，豪赫蒂夫抓住這一時機，完成了許多的重大項目，主要有土耳其的一系列電力公共設施、埃及的一系列橋梁和冶煉廠工程等，這些項目的資金主要是來自第一世界的開發援助貸款。
§ 進入60年代，豪赫蒂夫又在一個整體建築遷移工程中大獲成功，在埃及，因即將修建阿斯旺水壩將致使尼羅河水位上升，直接威脅尼羅河旁的古文明遺址阿布辛拜勒神廟，因此整個建築需要被全部拆割，並在離尼羅河200米遠，比原地點高65米處重新組裝，這個項目由豪赫蒂夫成功完成，總金額約3600萬美金。
§ 進入60年代以後，豪赫蒂夫開始由原來單純的施工建築向提供更多技術服務、管理服務的總包經營模式轉變，較為典型的工程是1961年至1963年在雅典建成的希爾頓酒店工程。同一時期，德國的經濟也處於飛速發展階段，豪赫蒂夫在國內也接手了大量的電廠工程，其中包括聯邦德國的第一座核電站卡爾核電站（Kahl Nuclear Power Plant），該電站1961年落成開始向電網供電，而民主德國的第一個核電站則晚於此五年在1966年才開始供電。
§ 豪赫蒂夫也完成了大量的公共交通設施，如60年代阿根廷的Hernandarias Subfluvial Tunnel和70年代德國漢堡的新易北河隧道等。
§ 到70年代中期，德國國內的建築市場逐漸趨於穩定，國際市場卻又蓬勃發展。到1980年，國際工程已佔到豪赫蒂夫總營業額的50％。1981年完工了沙烏地阿拉伯當時最大的機場的中東沙烏地阿拉伯吉達機場成為公司的又一亮點。
§ 進入80年代，豪赫蒂夫開始遭遇了短暫的財政危機，國際建築市場的萎縮使豪赫蒂夫又將主要精力轉戰至德國國內，1984年在法蘭克福建造了風格奇異的Messe-Torhaus，1991年又在同一城市建造了當時歐洲最高的建築物法蘭克福商品交易會大廈，到90年代中期，豪赫蒂夫又建造了法蘭克福商業銀行大廈將歐洲最高建築的記錄再次刷新，直至2003年，「歐洲第一高度」才被俄羅斯莫斯科的凱旋宮所替代。
§ 20世紀90年代許多國家實行機場私有化，為豪赫蒂夫的機場管理業務的發展提供了絕佳的機會。90年代初，波蘭華沙弗雷德里克肖邦機場（Warsaw Frederic Chopin Airport）需要進行整體升級，LOT波蘭航空（LOT Polish Airlines）難以承擔巨額費用，豪赫蒂夫抓住機會，並以機場建後一定運營時期內的資金收入為代價，從一家銀行獲得占總額2/3的資金支持 ，於是豪赫蒂夫開始介入更多的項目運作內容，包括設備供應、資金運作、設施管理和軟體升級等各項業務，執行總裁漢斯-彼得·凱爾（Hans-Peter Keitel）將這種模式描述為「系統指揮」，該項業務極大地幫助公司擺脫了一步步下滑的困境而重現兩德統一時的繁榮景象。這種理念也被顯著地應用到90年代末期的雅典國際機場項目中。
§ 1999年，豪赫蒂夫通過合並特納公司進軍美國市場，2000年，豪赫蒂夫慶祝公司建成125周年慶典。慶典的一個重要部分是公司捐贈100萬馬克重建的Kandinsky-Klee House，這個建築被作為包豪斯建築學派的代表作之一曾被極力推崇，但由於納粹對鮑豪斯運動的迫害，以及後世長期以來的忽視而使其遭到了嚴重的迫害。2000年2月4日，結束了為期兩年的重建工作的Kandinsky-Klee House重新開放，取得極大轟動，至今，它已被聯合國教科文組織確認為世界遺產。
§ 2010年9月16日，西班牙ACS集團成功收購豪赫蒂夫。
§ 2011年4月11日，ACS持股增至42.6%，2012年8月增至54%股權。
⑸ 現手和總手什麼意思詳細點的
現手是指當前成交量,總手是指到當前的所有成交量. 在明細欄里就有現價成交和現手的分筆數。
⑹ 設計一個合理的薪酬制度
公司工資制度方案
第一章 總 則
第一條 按照公司經營理念和管理模式，遵照國家有關勞動人事管理政策和公司其他有關規章制度，特製定本方案。
第二章原則
第二條 按照各盡所能、按勞分配原則，堅持工資增長幅度不超過本公司經濟效益增長幅度，職工平均實際收入增長幅度不超過本公司勞動生產率增長幅度的摿講懷瑪原則。
第三條 結合公司的生產、經營、管理特點，建立起公司規范合理的工資分配製度。
第四條 以員工崗位責任、勞動績效、勞動態度、勞動技能等指標綜合考核員工報酬，適當向經營風險大、責任重大、技術含量高、有定量工作指標的崗位傾斜。
第五條 構造適當工資檔次落差，調動公司員工積極性的激勵機制。
第三章 年薪制
第六條 適用范圍。
1. 公司董事長、總經理；
2. 下屬法人企業總經理；
3. 董事、副總經理是否適用，由董事會決定。
第七條 工資模式。
公司經營者與其業績掛鉤，其工資與年經營利潤成正比。
年薪=基薪＋提成薪水（經營利潤×提成比例）
1. 基薪按月預發，根據年基薪額的1/12支付；
2. 提成薪水，在公司財務年度經營報表經審計後核算。
第八條 實行年薪制職員須支付抵押金，若經營業績不良，則用抵押金充抵。
第九條 年薪制考核指標還可與資產增值幅度、技術進步、產品質量、環保、安全等指標掛鉤，進行綜合評價。
第十條 年薪制須由董事會專門作出實施細則。
第四章 正式員工工資制
第十一條 適用范圍。
公司簽訂正式勞動合同的所有員工。
第十二條 工資模式。採用結構工資制。
員工工資=基礎工資＋崗位工資＋工齡工資＋獎金＋津貼
偷懶啊！這個是自己的工作吧！
⑺ 什麼牌子的創口貼好
好牌子的創口貼：海氏海諾、邦廸、小林制葯、穩健、好護士。
1、海氏海諾
青島海諾生物工程有限公司，海氏海諾，知名創可貼品牌，山東省著名商標，山東名牌，專業研發製造創可貼／醫用膠帶／輸液貼／應急包／孕試條／避孕套系列產品的外用葯物企業。
⑻ 如何確定股權激勵的總量和個量
（沈雲赫）如何確定股權激勵的總量和個量？其實很簡單。
一般做股權激勵第一年都會用虛擬股，就是虛擬出來的股份，不到工商登記的股份。
先計算一下公司明年利潤能夠達到多少。我們拿出利潤的百分之多少出來激勵大家會有激勵性。
比如：明年達到利潤1000萬，我們拿出100萬激勵大家。如果沒有達到目標，我們就不拿出激勵了。
至於個量，可以通過海氏評估法計算出每個崗位分值是多少，再除以總崗位的分值，就知道每個崗位佔多少比例的股份。
虛擬出一定數量的虛擬股，比如：1000萬元，就虛擬出1000萬股。
這樣很好解決了，拿多少，怎麼分的問題。但是這個需要精確計算，了解員工的需求。
⑼ 在職務、待遇和提升會向上前傾斜例文
隨著人力資源管理越來越受到重視，人才流失問題越來越嚴重，合理的有競爭力的薪酬體系就顯得越來越重要了。其實，有競爭力的薪酬體系不一定是高工資、高待遇，而是能保證組織內部的公平性和在市場上的競爭性，再考慮到組織的規模、效益而設計出來的適合本企業的體系。 一、企業目前薪酬存在的問題這里主要指還沒有建立起合理薪酬體系的企業，如中小型民營企業和國有企業。 1、「彼得高地」 管理學家勞倫斯彼得在1969年出版的《彼得原理》一書中，曾經發出這樣的警告，在企業和各種其他組織中都普遍存在這樣的現象，將員工晉升到一個他所不能勝任的職位上去的總體傾向。也就是說一旦員工在所在職位上乾的很好，企業就將其提升到高一級的職位上作為獎勵或認為他也會乾的很好，一直到將員工提升到一個他所不能勝任的職位上以後，才停止對該員工的提升。這樣，就造成了這樣的結果，本來該員工在低一級職位上會是一個很優秀的員工，但是他不得不呆在一個自己不能勝任的職位上。最典型的例子是提拔部門經理的情形，技術部門的技術骨幹（比如售前工程師）往往被提拔為該部門的負責人，其實，本來他做技術支持做的很好，善於跟客戶溝通交流，卻不懂或不善管理，把他提拔為部門經理，就造成「彼得高地」這種尷尬的情形中。這種狀況對員工和企業來說都是損失。對員工來說，工作做起來感到吃力，找不到工作的樂趣，沒有成就感；對公司來說，並不是所有職位上的人都是最優秀的，失去了很多崗位上的明星員工。 員工在崗位上不能發揮他的專長，企業不能保持它的「明星員工」，這樣的薪酬體系是不合理的。 2、工資密集通常情況下，每個工資范圍中的最低水平是企業願意為該工資級別中的工作支付的最低工資。從理論上說，新雇員工的工資應該等於或接近其所在級別中的最低工資水平。但實際上，新員工的工資通常比最低工資水平高很多，有時只比已經在企業工作過一段時間的員工的工資低一點，或甚至更高。企業新員工或資格較差的員工和資歷較長或資格較高的員工之間的工資差額較小的現象叫做工資密集（Pay compression）。 造成工資密集的情況有兩種。一種是企業沒有增加工資范圍的最低和最高水平。隨著時間的推移，企業還是保持原來設定的范圍。第二種情況是某種工作缺乏合格的候選人。當這類候選人的供應低於企業的需求時，隨著企業對人才的互相競爭，新就業的員工的工資水平就會上升。工資密集會對企業的競爭優勢造成不利影響。工資密集可能造成的結果是人才流失。因為企業的薪酬體系沒有保證內部員工之間的公平性。 3、不成體系大家都知道，人力資源管理包括幾個部分：招聘與選拔、績效管理、培訓、員工職業生涯管理、勞資管理、離職管理和相關法規等。每一部分都不是獨立的，而是相互聯系、相互影響的。現在有的企業在人力資源管理中所處的階段卻不成體系，或者說各部分之間的聯系太少。這樣的薪酬制度很難吸引人。 二、薪酬體系設計程序薪酬體系設計是一個龐大的工程，不是靠文字堆砌而成的方案就能完成的，而是企業全體都參與的過程，是與其他人力資源管理部分緊密結合的過程。 1、培育管理環境薪酬體系不是靠人力資源部閉門造車、不是靠參加幾次培訓、更不是靠完全把它交給咨詢企業就能完成的。保證良好的管理環境，如同培育好的土壤：與上層溝通好，獲得支持；與中層溝通好，獲得配合；與員工溝通好，獲得認同。 2、工作分析工作分析是保證組織里所有的工作都能合理分配到合適的人身上，為隨後的崗位評價奠定基礎。工作分析活動需要由人力資源部、員工及其主管上級通過共同努力與合作來完成的。通常採用訪談法、問卷法、觀察法和現場工作日記/日誌法，最後形成職位說明書和工作規范。職位說明書是描述工作執行者實際的工作內容、工作方法以及工作環境的書面文件；工作規范以職位說明書的內容為依據，說明工作執行者組要具備的知識、技能和經驗等。 3、職位評價職位評價是對組織中所有職位的相對價值進行排序的過程，主要方法有：排序法、分類法、要素比較法和要素點值法。其中最復雜也是相對比較科學的是要素點值法，它是選取若干關鍵性的薪酬要素，並對每個要素的不同水平進行界定，同時給各個水平賦予一定的分值，這個分值也叫做「點值」或「點數」，然後按照這些關鍵的薪酬要素對職位進行評估，得到每個職位的總點數，以此決定職位的相對薪酬，保證組織內部薪酬的公平性。 著名的HAY海氏因素點值評估體系認為智能水平、解決問題的能力、職務所承擔的責任最主要的付酬因素，每個要素是用一個多維矩陣的形式表現出來的。 4、薪酬市場調查由於由自己做薪酬調查效果難以保證，一般可以到咨詢企業購買市場薪酬調查報告。但由於企業之間同一職位名稱而工作內容的非同一性，再加上市場調查結果是統計分析後的總體性，所以，市場調查結果也只是起到參考作用，具體到企業的薪酬設計，需要結合企業的實際情況，包括企業規模、盈利情況、員工層次等等。 5、與其他制度銜接上面已經提到人力資源管理的每一部分都不是獨立的，而是相互聯系、相互影響的。比如，薪酬設計出來以後，對招聘工作有指導作用，而每個員工的具體薪酬又是由績效考核結果決定的，績效考核的結果又影響到培訓、晉升等，這些進而又影響薪酬。所以，設計薪酬體系，是一個龐大的工程，需要全體員工的參與和認可。 三、薪酬體系設計要解決的問題 1、短期與長期的結合月工資給員工帶來的是短期激勵，是為了滿足員工的基本生活需要。那麼，隨著員工級別的提高，其工資也會隨之上漲，特別是對於企業中高層管理者和骨幹員工，其薪酬應如何發放才能產生很好的激勵作用呢？ 這時就需要引入長期激勵機制，包括股票期權、遞延支付、bonus pool等等。聯想集團在1985年拿出35%的股份按比例分配給初創人員和其他員工，有效地激勵了士氣，也增加了企業凝聚力，使之不斷發展並成為我國電子百強之首。長期激勵方案目的是使員工也企業成為利益共同體，雙方為企業的未來一起承擔風險，共享收益。所以，長期激勵方案設計的好，將是增加企業凝聚力的重要手段。 2、個人與團隊為了強化激勵，企業往往過分強調員工個人的考核與激勵，但如果過分強調個人的作用，必將會影響員工之間的協作精神，從而影響組織整體的運作能力，最終導致企業經營管理鏈條的斷裂。絕大多數關於激勵方案已經被應用到團隊中，然而，也不能說團隊激勵的效果絕對好，如果團隊不超過8人到12人，並且給予他們的任務是整個團隊的任務而非單個人任務的話，團隊激勵方案的實施效果將是最好的。但如果工作的性質屬於個人創造性的，再過分強調團體的利益，就會導致員工吃大鍋飯的思想。 3、新員工與老員工由於企業創業者在創業初期風險大，收入少，投入多，為了激發創業者的創業激情，企業往往描繪未來的美景，給員工承諾一個金色的世界。當企業發展起來後，新老員工的利益沖突日益顯示出來。老員工由於歷史的貢獻分享今天的成果，甚至一些企業的初始投資者始終保持企業剩餘價值的獨享權，這樣，外部的優秀人才進入企業後找不到創業的感覺，甚至感到被老員工剝削。一個企業如果不能不斷地吸取外部優秀人才並激發其創業激情，不能及時補充新的血液，企業的機能必將逐步退化，最終導致企業的亡。 另一個問題是上面提到的工資密集現象。一般情況下，同一職位上資格較老、資歷較深的員工比新員工要創造出高的工作績效，體現在薪酬上也應該有相應的差別。其中相差的比例和額度要根據組織的業務，具體職位的特點而有所不同，這也要求人力資源部即了解組織業務和各職位特點、熟悉每個員工的情況，又要根據時間的推移調整工資范圍，保證薪酬在組織內部的相對公平性和外部的競爭性。 既要避免工資密集現象發生，設計出比較合理的差別，又能吸引新人才加盟，讓新員工看到其在公司未來的發展。讓新老員工一起向前看，形成利益共同體，共同做事業。總而言之，在設計薪酬體系時，必須考慮企業文化，組織的核心價值觀以及企業的歷史狀況和未來發展，既要吸收新鮮血液，又要考慮到老員工的歷史貢獻，避免不和諧的氛圍。 從整體上講，企業薪酬體系設計是一種戰略決策，與企業經營發展方向、行業特點、競爭環境、企業歷史和文化等密切相關，「牽一發而動全身」，在推行新的薪酬制度時一定要慎重而行。