1. 春光申購是屬於什麼股
浙江金華春光橡塑科技股份有限公司於2018-07-18 (周三)首次公開上網發行A股，發行價：18.46元，簡稱「春光申購」，申購代碼：732657，股票代碼：603657。於2018年07月30日在上海證券交易所開始上市交易。屬於橡膠塑料行業、次新、小盤股。
【主營清潔電器軟管及配件】公司主要從事清潔電器軟管及配件產品的研發、生產和銷售，通過在原料開發、結構方案設計、專用設備研製、模具開發、產品供應、售後服務等方面形成的完善服務體系，致力於為清潔電器製造商提供多元化、系統化、定製化的軟管及配件集成解決方案。公司軟管及配件產品主要應用於吸塵器等清潔電器領域，並已逐步延伸至掛燙機、洗碗機和戶外清掃工業除塵系統等領域。根據中國塑料加工工業協會文件，公司2011-2015年生產的吸塵器軟管銷售量和市場佔有率在全國同行業中名列第一。
【戴森吸塵器指定供應商】公司境外收入集中在馬來西亞，該部分收入主要來自於戴森的馬來西亞代工廠。公司自2007年起已成為全球知名吸塵器品牌戴森的指定供應商。戴森在馬來西亞設有子公司從事產品研發，且戴森產品的主要代工廠Toyoplas、ATA、Meiban等均位於馬來西亞，因而公司境外收入集中於馬來西亞。此外，為進一步加強與戴森及其合作代工廠的業務合作關系，發行人於2015年投資設立了馬來西亞CGH公司，2017年進入量產階段，產品主要銷售給戴森的馬來西亞代工廠，亦形成了一定銷售規模。
【募投項目】公司本次公開發行股票數量不超過2400萬股，募資不超過3.95億元用於清潔電器軟管生產建設項目」、「吸塵器配件生產建設項目」和「研發中心建設項目」。清潔電器軟管生產建設項目總投資金額為21794.64萬元，建設期2年。建成達產後，預計年生產各類軟管產量2800萬米，年均可實現凈利潤3761.77萬元。吸塵器配件生產建設項目總投資為14245.44萬元，建設期2年。建成達產後，預計年生產各類吸塵器配件產量2080萬只，年均可實現凈利潤2665.26萬元。
【技術優勢】公司通過了「高新技術企業」、「浙江省企業技術中心」、「省級高新技術企業研究開發中心」、「省級企業研究院」、「省級企業工業設計中心」的認定，公司系「浙江省塑料行業協會副會長單位」、「浙江省新材料產業協會副理事長單位」，被評為「金華市優秀企業（金星獎）」，春光牌吸塵器軟管被評為「浙江名牌產品」，「春光」商標被評為「浙江省著名商標」。通過持續地對新產品、新技術進行研發，公司自主研發的「高端吸塵器用高強度電子軟管」獲得了浙江省優秀工業新產品新技術三等獎，並先後開發出「1：8大伸縮比軟管」、「四螺旋中央吸塵器軟管」等工藝技術先進的軟管產品，不斷擴大軟管產品的品類和應用范圍，滿足了客戶對軟管及配件產品的多樣化需求。
【客戶優勢】憑借強大的技術創新能力、高品質的產品及系統化的清潔電器軟管及配件集成方案解決能力，發行人產品被廣泛應用於美的（Midea）、萊克（Lexy）、戴森（Dyson）、鯊科（Shark）、必勝（Bissell）、胡佛（Hoover）、西門子（Siemens）、松下（Panasonic）、伊萊克斯（Electrolux）、飛利浦（Philips）、德沃（Dirtdevil）、艾默生（Emerson）、阿奇力克（Arcelik）、力奇（Nilfisk）等國內外大型知名清潔電器終端品牌，並受到眾多客戶的一致認可。
2. 星徽精密(300464)股吧
星徽精密（300464）股吧是東方財富網上的一個股吧主題社區，主要是為了方便股友了解關於星徽精密股票（300464）的股勢行情等信息而設立。
1、星徽精密（300464)股票吧是專門為購買星徽精密（300464）股票的股東而提供的，用於查詢股票走勢，便於估計市值，及時買賣，並向股東提供星徽精密製造有限公司的最新消息，主要包括公司股票公告、新聞事件、重大事件、恩華制葯公司聲明披露、除權除息、股東大會、研究報告、股價咨詢、公司公告、最新精密金屬研發進度等。星徽精密（300464）股票是廣東星徽精密製造有限公司發行的一支股票，成立於1994年11月11日，發行上市於2015年6月10日，發行價格為10.2元每股，該公司主營業務為專業精密金屬連接器集成研發設計、生產、銷售和服務將產品發展方向定位為多功能、減震靜音、隱藏、自動關閉，極具人性化，是該公司發行的一隻A股股票。
2、星徽精密（300464）股吧是在東方財富的網站平台上建立的，它是一個多方面的金融一體的在線交易平台，會實時更新股票基金等最新動態，提供公司概況、經營分析、核心題材、股東研究、股本結構、資本運作、分紅融資等股票發行公司的熱點信息，讓投資者有選擇地了解最新熱點信息和股市行情，也進一步方便了股民了解自己所購買的股票。
拓展資料
1、廣東星徽精密製造有限公司（股票代碼300464）成立於1994年，是東芝、伊萊克斯、史丹利、海爾、美的、新飛、小天鵝、華帝、萬和、銅潤、全友、美科美家等國內外知名企業的供應商。它建立了科學全面的企業管理和質量管理體系，通過了ISO14001認證，並制定了嚴格的生產標准，對每個生產過程進行監控。
2、公司採用全球領先的Oracle ERP和PLM信息管理軟體，形成了基本的信息化框架來支持公司的運營和管理控制，使公司的管理更加精細化。公司採用各種先進的生產設備，擁有行業領先的全自動鉸鏈生產線，一條高精度導軌滾壓成型沖孔一體化自動化生產線和一條從台灣引進的全自動導軌裝配生產線。
3. 伊萊克斯的相關新聞
品質增值營銷時代
作為世界最大的家電生產國，中國家電生產企業之多、質量差距之大、市場價格變化之劇烈都獨一無二，特別是小家電產品由於進入門檻較低，品牌眾多競爭更是激烈。在此種市場形勢下，全球家電巨頭伊萊克斯集團小家電公司卻在競爭激烈的國內小家電市場上逆勢而動，據國內權威的中怡康公司對全國360個城市3637家商場的最新調查表明，伊萊克斯吸塵器品牌指數高達116，在10大品牌中名列前茅，對於伊萊克斯小家電如此成功的業績，許多人認為源自世界最大家電製造商的強大背景；然而精通營銷的人會發現它的成功更大程度上有賴於高品質的產品和營銷理念：時刻從顧客角度出發，為客戶提供品質增值服務，因而獲得市場的認可，這一點對於伊萊克斯小家電中國區產品市場總監湯鵬來說更是深有感觸。
「相對於各個家電廠商主打的質量牌，品質增值營銷是更高層次的營銷策略，也是伊萊克斯集團「想你所想」品牌理念的最佳體現」面對記者湯鵬坦言，「以吸塵器為例，按常規的質量標准，目前市場上銷售的吸塵器都是符合國家3C標準的，也就是通常意義的質量達標，但如果以伊萊克斯的品質增值標准而言，那麼能符合的就少之又少了，因為只有充分了解消費者的需求，全面為消費者著想設計出來的產品才能滿足品質增值的標准，正如屢獲國際設計大獎的新瑞彼得二代吸塵器，無線式的設計不僅滿足了消費者隨時清潔的需求，而且從二合一的機體，體貼設計的防滑膠墊，到輕巧的彈灰裝置的眾多設計細節，無不滿足了消費者使用時的全方位需求，這樣的產品當然廣受市場好評了」。可以說伊萊克斯小家電開創了「品質增值營銷時代」
品質增值行動
對於伊萊克斯小家電的取得的成績，湯鵬坦言：品質增值營銷至關重要，「國際化思考、品質增值行動本身就是創新，而創新就意味著突破，盡管這運作起來可能非常困難」。國內小家電企業大都通過代理商運作，很多品牌往往將貨發給代理商就完事了，伊萊克斯則不然，「從構建銷售團隊之初，我們就確定了通過零售終端充分展示伊萊克斯國際化品牌特性的策略」因此，從銷售隊伍到渠道建立，以及終端開拓，伊萊克斯始終秉承國際品牌形象與品質增值行動相結合。例如在歐美的家電賣場，產品都是依據規格而非品牌進行陳列的，1200瓦，1500瓦，1800瓦，各個品牌吸塵器按照不同規格進行陳列，這是由於歐美市場較為成熟，品牌集中度高，各個品牌品質較為均衡，顧客只需根據自身需要選擇適合規格的產品，而國內市場則完全不同，品牌眾多，品質差異較大，在商場內，都是以品牌為單位按品類各自陳列銷售。而伊萊克斯擁有近百年的家電生產歷史，積淀了濃厚的品牌文化，形成自身獨特的設計風格，伊萊克斯的不同設計風格實際是在不同品類的產品上映射相同元素，如經典風格以黑色搭配金屬銀色，由此在咖啡機，食品加工機，烤麵包機上都體現出這種個性鮮明的元素，更為關鍵的是每個產品都包含了體貼用戶的人性化設計，也就是伊萊克斯全球「產品DNA」，可以說這正是伊萊克斯在歐美等國的銷售模式下能夠脫穎而出的秘訣。面對國內國際巨大的差異，很多國際品牌往往入鄉隨俗，完全按照國內模式，而伊萊克斯則不然，「既然設計風格是我們的優勢，為什麼我們不突出這一優勢呢？」湯鵬反問道。基於伊萊克斯全球「產品DNA」的小家電產品都是按照設計風格陳列的，「起初國內很多商場還是不願接受，但效果卻是很好，很多顧客原本只想買一台咖啡機，但由於喜歡設計風格，結果連同一外觀風格的果汁機也一並般回了家，這就是設計的魅力，我們把這種魅力更好的體現出來，對顧客而言也是一種增值」湯鵬微笑的說。雖然終端陳列只是營銷中的一個細節，但從中可以看出給客戶的增值服務是無所不在。
伊萊克斯成功收購埃及奧林匹克集團
家電巨頭伊萊克斯公司（Electrolux），所佔埃及電器製造商奧林匹克集團(Olympic Group) 的股份已達98.33%。
伊萊克斯公司成功完成了強制性要約收購，並據強制性要約收購發起的相關協議，從奧林匹克金融投資公司S.A.E收購了Paradise Capital公司52%的多數股票。
這已經是一年內，伊萊克斯公司的第二筆海外並購計劃。去年8月間，伊萊克斯曾以1900萬歐元（約合2500萬美元，約合1.60億人民幣）的價格收購了一家烏克蘭洗衣機製造商。
演繹品質增值新概念
如果說伊萊克斯的品質增值營銷讓廣大消費者體會到它的親切和關愛的話，那麼，其品牌增值策略，就不能不讓人感到這個百年品牌所擁有的心平氣和與目光長遠。作為伊萊克斯小家電中國區產品開發和市場營銷的負責人湯鵬向我們列舉出了一個公式來詮釋品質增值營銷：
用戶價值= (產品品質+產品功能和外觀+品牌+服務+價格)/產品周期使用成本
從中可以看出，當各個產品功能，價格，售後服務趨同時，以用戶價值為核心的高品質及獨特的人性化工業設計也就是產品DNA尤為重要，以吸塵器為例，當幾乎所以品牌都在叫賣「拼價格，拼吸力，拼配件」的時候，伊萊克斯提出「真正從用戶角度出發，我們不僅僅是銷售吸塵器，我們要為用戶提供最佳的居室清潔解決方案」，針對不同家庭的不同需求，充分考慮居室面積，地面材質，日常清潔習慣，甚至包括家庭特點如成員年齡，身體狀況，有無寵物等等因素，為用戶提供適合的吸塵器產品。「事實上，對於一位過敏體質用戶或有哮喘病的用戶，吸力過大反而可能有害，對他而言最佳選擇是超凈過濾，避免二次污染，只有站在用戶角度考慮，才能提升用戶價值」湯鵬如是說。同理對於咖啡機，伊萊克斯也不是簡單銷售產品，而是提供一種品味優雅的體驗，從咖啡分類，營養價值，不同的製作方法，讓每一個用戶都能得到自己滿意的咖啡文化體驗，這種超越簡單推銷的品質增值服務，必將提升用戶的價值。遵循著這樣的思路，在湯鵬帶領下，伊萊克斯成功推出了中國首台針對寵物家庭的專用吸塵器，不僅取得了良好的銷量，更了獲得了廣大消費者的喜愛。「近期，我們將陸續推出更多的新產品包括瑞彼得咖啡機，觸摸滑動控制電磁爐等，當然也都延續品質增值的營銷理念，必將帶給消費者以驚喜」湯鵬充滿信心的表示。
面對國際金融危機，如何能夠在競爭中取得優勢，伊萊克斯小家電的品質增值營銷確實給我們以啟示。面對未來，湯鵬充滿信心：「相對於歐美發達國家家庭小家電平均25台擁有量，國內城市家庭小家電擁有量僅為7台，我希望更多用戶能夠體驗到伊萊克斯高品質小家電產品所帶來的增值享受」
4. 有誰知道在北京銷售商用伊萊克斯洗碗機的
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5. 瑞典銀瑞達集團的發展道路
Investor AB從事創業投資的做法既不同於傳統的有限合夥制基金，也跟Corporate Venture Capital（企業創業投資）不大一樣。 2006年春天，在正式成立後的第90個年頭，Investor AB終於給自己確定了一個中文名字—銀瑞達。不僅如此，中國歷史發展過程當中的一些標志性事件也被記錄在了Investor AB的大事記當中。
Investor AB所有這些努力的目的其實只有一個，那就是更好地把自己融入到中國的經濟發展過程當中去。 「經濟正在強勢增長的中國對於Investor及旗下的公司而言都是一塊重要的市場。」Investor AB副總裁 Fredrik Lindgren的主要工作之一就是要讓更多的中國人盡快了解和熟悉Investor AB這家瑞典最大的工業控股公司。
相對而言，Investor旗下的愛立信(Ericsson)、伊萊克斯(Electrolux)、ABB、阿斯利康制葯（AstraZeneca）等在中國的名氣要比Investor本身大得多，而且愛立信、ABB進入中國的時間甚至比Investor成立的時間還要早。
造成這種「先有兒子後有老子」現象的主要原因在於Investor主要是通過一系列成功的投資活動才形成了今天的規模。截至2005年12月31日，Investor AB的總資產達到了190億美元。但是在龐大的核心企業體系當中，Investor AB只是參與了SAAB、OMX（Stockholm Option Market，斯德哥爾摩期權交易所）等少數企業最初的創建過程。
在被Investor AB稱為「核心投資」的企業當中，SEB銀行和Investor AB的關系顯得非同尋常。由André Oscar Wallenberg在1856年創辦的Stockholm Enskilda 銀行（SEB銀行）是瑞典首都斯德哥爾摩的第一家私人銀行。在經濟急速發展期，這家銀行迅速成為很多高速成長型公司的重要支持。1877年，瑞典經濟的驟然衰退直接導致了SEB的很多客戶瞬即陷入困境。為了拯救這些公司，部分企業的債務被轉換成了SEB的股權，SEB銀行由此成了很多公司的股東。
1916年，瑞典政府頒布了一項法律，禁止銀行擁有公司股權。SEB銀行因此被拆分成兩個相對獨立的企業實體：SEB銀行和Investor AB。新成立的Investor AB反過來成了SEB銀行的重要股東，並且同時成為了阿特拉斯·科普柯(AtlasCopco) 和斯堪尼亞 (Scania) 等公司的主要股東。
Investor AB股權關系的另一個顯著特徵就是所謂的「雙層股票結構」，即把公司股票劃分為A類股票和B類股票，其中A類股票的股東1股享有1票投票權，B類股票的股東1股享有1/10票投票權。盡管在中國只有網路、蒙牛等少數企業採用了類似的「雙層股票結構」，但是由於這種股票結構在吸引盡可能多的投資者的同時又能夠有效地保證企業（決策）結構的穩定，因此「在瑞典以及其他很多國家，採用『雙層股票結構』的公司並不少見。」Fredrik Lindgren說。 2002年，作為大股東的Investor AB通過增持ABB、Ericsson公司的股票等手段成功地幫助後者渡過了低谷時期，並且重新走上了健康發展之路。有消息稱，Investor AB總是經常性地評估其投資組合，以便採取相應的策略行動。
2006年6月14日，Investor AB正式宣布通過二級市場的收購，其持有的Electrolux公司股票比例已經由8.3%上升到了10.8%，相應地，其享有的投票權也從26.6%上升到了28.5%。這也是Investor AB「投資具有發展潛力的企業，創建、發展成功的企業」這一策略的一個最新例證。
為了發現更多的愛立信、ABB和伊萊克斯，1994年，銀瑞達聯合一些投資者共同創建了EQT，主要投資具有成長潛力的中型企業，單項投資規模一般在5000萬美元～1億美元之間。
截至目前，EQT一共募集並且管理著8支不同種類的基金，成功投資並且實現退出的企業超過了20家。銀瑞達對每支基金的投資份額從17%到 32%不等。2000年，銀瑞達聯合EQT成立了Investor Capital Partners（ICP）。ICP總部位於中國香港，投資目標為大中華區的中型企業。ICP管理的基金規模為3.22億美元，其中僅來自銀瑞達的資金就高達2億美元。進入2006年，ICP完成了跟EQT的合並後更名為EQT Partners Asia。
在過去的6年時間里，ICP一共完成了Global Beauty 等4筆投資，並且退出了在imGO(建聯通)、Memorex、GEM等3家企業的投資。Fredrik Lindgren 透露，「ICP的投資回報情況還不錯。」
幾乎在創建EQT的同時，銀瑞達就開始了針對成長期企業的投資活動。2000年，銀瑞達正式成立了由其全資控股的Investor Growth Capital（IGC），IGC獲得的資本承諾最高可達15億美元～18億美元。其中一項大舉措就是跟和記黃埔共同投資3G運營商3 Scandinavia。
連同EQT在內，銀瑞達承諾用於私有股權投資的資金高達30億美元。 目前，IGC在其管理的公司組合當中的投資達8億美元。盡管這些受資公司和銀瑞達處在不同發展階段的其他企業之間相互可以在知識共享、經驗交流、關系網路、人員交流等方面產生協同效應，但是從創建伊始，IGC就不是一家Corporate Venture Capital(CVC，企業創業投資)。
「我們是一家純粹的財務投資者，沒有任何戰略性指標。」IGC亞洲董事總經理馮天樞強調IGC只是單純地從市場潛力、管理團隊、商業模型等方面來考察投資機會並且由投資委員會來判斷和決定是否要投資某個具體的項目。「這和VC們慣常採用的投資模式基本上沒有什麼不同。」
馮天樞本人於2002年6月加入IGC Asia（Investor Growth Capital亞洲有限公司），主要負責技術、互聯網、傳媒等領域的投資。加盟IGC Asia前，馮天樞曾在建聯通有限公司（imGO）任職。
但是，馮天樞所在的IGC亞洲和IGC在美國以及歐洲的投資重點還是有著顯著的差別，例如生命科學領域是IGC在美國和歐洲的投資重點，在亞洲卻並非如此。
盡管在投資決策程序上跟一般的有限合夥制基金沒有什麼不同，但是IGC在組織結構上卻和一般的GP-LP型的創投機構有著顯著的差別。IGC 只是銀瑞達的全資附屬機構，並且IGC的全部投資資金均來源於銀瑞達，因此IGC的11位合夥人看上去更像是銀瑞達的高層管理人員。
「這種結構也是有好處的，他使得我們沒有必要自己花時間去募集資金。」馮天樞表示自己因此能夠把更多的時間和精力花在尋找優秀的項目和培育企業上面。 在全球創投界，有限合夥制基金占據著絕對主導地位，以致於一些所謂的專家把有限合夥制看作是「創業投資基金的內在構成要素和重要特徵」。採用有限合夥制組織形式的創業投資基金存續期一般在7年～10年，必要的情況下可以展期1年～4年。
「有限合夥制基金在這個周期內必須完成判斷選擇企業、投資、幫助企業成長等工作，而且在基金完全到期之前，必須從所投資的企業當中逐漸全部退出來。」在馮天樞和他的同事們看來，「這將使得有限合夥制基金的普通合夥人們面臨很大的壓力。」
相反，IGC卻是一支沒有固定存續期的基金，這就給了馮天樞們很大的自由度。「我們完全可以根據企業發展的客觀需要和發展節奏來做出相應的投資安排。」IGC的這種特質和銀瑞達「創造長期的、可持續的價值」的投資哲學一脈相承，而且也使得IGC管理團隊免受外部有限合夥人追求流動性而產生的壓力。
但是在一個由有限合夥制基金主導的市場上，如果只是跟著別人投資，IGC的優勢將很難發揮出來。「我們很享受扮演領投或者共同領投的角色。」 馮天樞表示，IGC在其投資的絕大多數企業裡面都至少擁有一個董事會席位，「IGC承諾給企業提供的增值服務主要就是通過積極參與董事會來實現的」。
不過為了能夠有效吸引具有其他附加價值的投資者參與共同投資，IGC還是給自己劃定了一個「3年~7年」不等的投資持有期。這跟絕大部分的創業投資基金的投資持有期幾乎完全一致，但是馮天樞強調，這更多的只是一個「預期值而不是規定值」。
IGC所具有的這種投資彈性在創業者具有選擇權的情況下更能顯示出優勢。例如，陳一舟之所以在1億多美元的投資承諾當中最後選擇了以GA為首的投資者，主要就是看中了GA跟IGC一樣是一支永續型基金。
和IGC一樣，GA的背後也是一些跟Wallenberg家族齊名的投資者。 「IGC總部在紐約。」Michael Ricks強調，盡管IGC的資金全部來源於Investor AB，但是從法律意義上來講，IGC卻是一家地道的美國創業投資機構。
Michael Ricks現任IGC亞洲區CEO，同時他還是IGC加州門羅公園辦公室的負責人。加入IGC之前，Michael Ricks是imGO（建聯通）的CEO。更早的時候，Michael Ricks還曾經擔任過愛立信中國的總裁兼CEO。
「美國市場仍然是IGC的投資重點，其次是包括中國在內的亞洲市場。」Michael Ricks表示IGC未來投資資金的分配將主要取決於市場機會和項目來源。
為了更加貼近中國市場以便尋找更多的投資機會，2006年3月，IGC正式在北京設立了代表處，並由IGC副總裁朱仁輝出任北京代表處首席代表。朱仁輝在2005年8月加入IGC之前，曾經在新加坡經濟發展局及其下屬投資機構EDBV任職達8年之久。在這期間，朱仁輝參與投資了一些中國內地企業，其中就包括掌中萬維。
在中國市場投資價值逐步得到驗證的大環境下，IGC經過4年的觀察後成立的北京代表處只不過是國際主流投資機構進軍中國的一個縮影。根據我們的統計，在過去的18個月當中，募集完成的以中國為主要目標市場的基金規模達到了創紀錄的60億美元。
「我們仍然會堅持在TMT領域尋找投資機會。因為TMT尤其技術本身就是一個非常寬泛的概念。」馮天樞表示IGC以及銀瑞達遍布全球的網路往往是創業者們選擇IGC的重要理由。
「全球化是一個大趨勢，本地色彩顯著的創投行業也不例外。」馮天樞特別強調，華平、凱雷投資等都是一些全球知名的品牌，「這也是IGC努力的目標。」
銀瑞達的全球網路不但可以為IGC投資組合的擴張提供幫助，而且也有可能會成為其潛在的退出通道。「這種事情其實在瑞典就發生過。」Fredrik Lindgren更是期望IGC的投資組合當中能夠成長出像伊萊克斯、愛立信這樣的全球領袖型企業。
IGC在一些受資公司中的投資持有期甚至長達11年～12年；就是企業上市3年～4年後，IGC也依然還在伴隨企業一起成長。盡管如此，跟其他類型的VC一樣，IPO仍然是IGC退出時的首選。
「中國香港、新加坡、英國倫敦甚至日本東京都可能成為我們投資組合的上市目的地。」Michael Ricks表示，盡管這些路徑對於中國企業尤其是TMT領域的企業而言還沒有獲得廣泛的證明，「但是8年前，中國也沒有一家企業在納斯達克上市。」
6. 3oo4o3是什麼股票
江門市地爾漢宇 (300403) 電器股份有限公司，成立於2002年，是中國排名第一、世界排名第二的洗衣機、洗碗機專用排水泵供應商，是國家首批高新技術企業，為全球領先的家電企業提供優質電器配件。地爾漢宇的主要客戶包括韓國的三星、LG、大宇電子，國內的海爾、美的，日本的東芝、夏普、三洋，美國的惠而浦，歐洲的伊萊克斯、ARCELIK、VESTEL、CANDY等國內外著名的家電製造企業。2012年4月25日，公司上市通過證監會發行審核委員會審核，正式發布招股說明書，登陸創業板。
7. 伊萊克斯的創始人，歷史，，目前的擁有者
伊萊克斯（Electrolux）股份有限公司是世界知名的電器設備製造公司，是世界最大的廚房設備、清潔洗滌設備及戶外電器製造商，同時也是世界最大的商用電器生產商。1919年創建於瑞典，由Lux有限公司和Elektromekaniska有限公司合並而成，總部設在斯德哥爾摩。目前在60多個國家生產並在160個國家銷售各種電器產品。 伊萊克斯的創始人愛爾克·溫爾格林1912年發明了世界上第一台家用吸塵器，1925年又生產出第一台家用冰箱。在後來的70多年裡伊萊克斯收購並兼並了近400家家電廠商和品牌，除傳統家用電器以外還涉及飲食服務設施、園林設備並成為專業家用電器製造商。公司擁有10萬名雇員，在歐洲擁有22座工廠，2004年銷售額超過160億美元，占據了世界家電市場25%的份額。全球3億5千萬個家庭擁有或使用著伊萊克斯的家電電器產品。 公司產品包括冰箱、洗衣機、空調、吸塵器、爐灶、鏈鋸、除草機及家用微型拖拉機等。旗下的一些著名電器品牌包括AEG、伊萊克斯、Zanussi、Frigidaire、Eureka、Flymo、Husqvarna等。
伊萊克斯公司1987年進入中國，已在中國成立了五家合資公司。目前，中國超過40%的電冰箱廠家使用的是伊萊克斯壓縮機。 2002年漢斯·斯特伯格（Hans Stråberg）當選公司總裁和首席執行官（CEO）。 2010年，斯特伯格宣布辭職。其職位由負責研發、生產和采購的集團高管麥洛夫林（Keith McLoughlin）接替。伊萊克斯董事長馬庫斯貝格說，他尊重斯特伯格的決定。「在他的領導下，伊萊克斯已經成功進行了戰略轉型，並使伊萊克斯的市場價值增加了一倍。」
8. 如何讓本土品牌走向全球化
最近的調查認定，對許多公司的未來而言，全球化是影響最大的因素。根據美國管理協會進行的一項調查，146個受訪者中，有一半選擇全球化作為未來數年裡影響生意的最大因素。在最近由科爾尼公司委託進行的一項調查中，Louis Harris and
Associates公司發現，接受調查的778家歐洲和北美公司中，有一半以上預期在三五年內將擴大其活動的國際范圍。然而，公司所做的不止是從全球著想。在Harris調查的公司中，有一半多已經擴大到新的國家市場。
區域經濟成長步伐的加速，是全球化的一個主要推動力。這種快速成長率不僅改變了這些經濟的規模，而且改變了其先進程度和戰略上的重要性。至少，使你的公司全球化，可以大大有助於股票價值的最大化。
按目前的經濟成長預測，發展中國家下世紀初在全球經濟產出中占據的份額，將比工業化國家更大。例如，中國現在正以全球經濟領導者面貌出現，它在不久的將來將取代美國成為最大的經濟體。
到2020年，在今天的發展中經濟體中，有9個將居世界15大經濟體之列(見圖1)。一些人預測，繼中國之後，將是美國和日本，然後是印度、印尼、德國、南韓、泰國、法國、台灣、巴西、義大利、俄羅斯、英國和墨西哥。這種異乎尋常的成長的原因是：世界人口，特別是過去100年來發展中國家的人口，有了巨大增長，再加上生活水平和人均GDP的提高；戰後貿易和金融流動的巨大增長；人們幾乎普遍接受以自由經濟模式來組織經濟活動。
世界人口。1800年，工業化國家只佔世界人口的21%；到1950年，比例增加到35%。不過這種分布情況已經快速逆轉。現在工業化國家的比例下降到了15%，預期35年內將下降到11%。
貿易流的增大。兩個關鍵因素造成了全球經濟的相互依賴，我們就在這種相互依賴之下經營。首先，貿易夥伴拋棄了支持和保護進口替代政策的關稅和非關稅貿易壁壘；其次，它們將國內經濟向外國資本開放，為更多的經濟活動提供資金。這種結合更有效率地配置了金融和生產資源，對發展中國家的經濟成長作出了貢獻。
自由經濟政策。財政、貨幣改革和私有化，使得發展中國家1994年能夠籌集174億美元資金，確立了繁榮的私部門，恢復了財政的均衡。金融部門減少國家調節和資本管理的自由化，加速了資本市場的發展，增強了一個國家經濟吸引和管理外國資本的能力。穩定價格和貨幣緊縮政策，產生了正的實際利率(positive real interest rates)，形成了龐大的資本流入。
盡管存在這些讓公司全球化的重大原因，但失敗比成功更常見。雖然人們關於確定全球戰略的說法和著述很多，但對於如何實施這樣一種戰略及其對公司業績的影響卻鮮有共識。為了彌補這一缺失，科爾尼公司建議考察一下，從以往發展國際性生意--成功的和不成功--的嘗試中可以學習些什麼教訓。本文的目的是，為近期形成優越全球績效的行動提供具體的、有根據的建議。
對調查的總結
科爾尼公司這項研究的意圖，主要是為了揭示為什麼幾乎所有的公司在其走向全球的努力中目前都業績不佳。我們將"業績不佳"定義為，所取得的結果不如高層管理者的預期或推測；我們將"成功"定義為，達到或者超過了這些目標。縱貫整個研究，這種衡量辦法是我們的基準。
全球化的績效因一種雙刃性的挑戰而受到損害。首先，最常見的戰略規劃方法，未能在運作一種國際性生意中的全球性方面與地方性方面二者之間實現某種有效的平衡。其次，也是最令人吃驚的是，管理層似乎沒有認識到戰略、組織和執行的相對重要性。
全球性與地方性造成全球化業績上的失敗的第一面刀刃，是地理戰略與影響該產業和迫使該產業發生變化的力量(我們稱這些力量為產業驅動力)之間的配合問題。這種配合在全球化相對成功的原因中大約佔40%。因此，聚焦於這一方面，提供了一種具有很大影響的因素，並需要長期性(3至5年)的努力。
這項研究，從我們對戰略部分的考察中出現了三個問題。首先，產品戰略應當非常具有全球性；就是說，這種戰略不是過分強調地區和地方的變異，而應當走在那些推動你的產業全球化的力量前頭。其次，區域性戰略看來是在處理全球性問題和處理地方性問題之間的一種軟弱的妥協。更大程度地利用區域市場和產品戰略，導致全球績效相對較大的下降。再次，由於並非所有驅動力都是全球性的(如客戶服務標准)，因此最佳的戰略通常是反映具體驅動力的混合解決辦法。
例如，像三駕馬車辦法(北美、歐洲和亞太)這種傳統範式是有缺陷的。甚至將亞太作為一個戰略單位的做法也是說不通的。市場的特點要比地理鄰近性更能使一家公司有效地發揮其強勢，這種特點在新興市場如印度尼西亞市場與日本和澳大利亞這樣的先進市場之間是不同的。而且，在東南亞和中國，地位已經穩固的全球競爭角色是很不相同的。可能是建立在缺乏創新和國家之間言歸於好基礎之上的區域主義，擋在了有效全球化的道路中間。
一種新的制定全球戰略的方法，也許是確定有著共同的市場、戰略或商業挑戰的地區或國家集群。這種分組便於學習，也有助於轉移關鍵性能力，而區域戰略則由於力圖適應國家之間的差異而使資源過於分散化。最後，我們的數據表明，無論從戰略還是從支撐這種戰略的組織結構來看，非常具有全球性都是較好的。
戰略、組織與執行之間的相互作用傳統的全球化方法是：制定一種總體性戰略，然後設計所需的組織結構，最後保證公司具備讓該戰略形成活力的能力，我們將這種能力稱為執行能力(見圖3)。然而，在三五年的時間里，制定有效的戰略，只佔全球化努力中績效收益潛力的40%，有效的組織結構則只貢獻10%。
因此，有一半以上的全球績效依賴於執行能力的有效發展，這種能力包括關鍵性能力的轉移、人力資源、管理流程和基礎設施，以及公司文化。執行能力看來是取得全球性成功的發動機。聚焦於這方面，不僅產生最大的影響，而且能在最短的時間框架即大約一年之內產生這種影響。
根據這些發現和其他研究的結果，沒有必要遵循舊的"戰略-組織結構-執行能力"的順序。事實上，公司應當認真考慮扭轉這一次序。等待一個管理團隊設計出一種將公司與那些影響其產業的外部力量配合起來的戰略，重新組織公司結構來支持這一戰略，並設置落實這一結構的管理流程，將失去太多的時間。不管啟動這種走向全球化的動力的事變或因素是否消失、變形或甚至變得更壞，某個競爭者都可能已經更快地適應，競爭優勢將喪失。
執行能力中威力最大的要素，是關鍵性能力的有效轉移。具有20%強的轉移關鍵能力的公司，績效能增進7%。績效更好的公司轉移關鍵能力要比績效較不好的公司好22%。值得注意的是，現在公司不僅無效地轉移其關鍵性能力，而且大多數以很多的方式定義這種能力，使得它們經常引起誤解。此外，關鍵性能力只是反映基本能力需求(新產品開發，低成本製造和其他的基本"必須條件")，而不是競爭優勢的獨特來源。
另一種明顯的發現是，在所研究的每一個公司，都需要全面檢查人力資源方面的習慣做法，這種發現並不令人感到奇怪。盡管幾乎所有的首席執行官都認識到，建立全球性管理的人才隊伍和培養全球性領導者的重要性，但普遍來說，他們對全球性人力資源管理流程的運用和效果的評價仍可以說是無效的。因此，受訪者很少認為他們已經有教育領導人才、培養他們的能力和酬報他們的有效人力資源計劃，而這些領導人是未來在全球舞台上取得成功所必不可少的。
戰略與產業驅動力的配合
傳統上，戰略是由市場和產業力量推動的。這些力量包括像貿易壁壘、對競爭威脅的回應、規模經濟、客戶產品需要和客戶服務需要這樣的驅動力。例如，設計一種適應北美自由貿易協定效應的戰略的公司，學會了向貿易集團內部的公司打開大門，同時又維持甚至強化針對外來者的壁壘。不過，公司可以通過繞過或越過某些人們普遍接受的原則，獲得某種競爭優勢。
要非常具有全球性公司應當推動很具全球性的戰略，而不是推動很具地方性的戰略。就是說，要追求實施在全球范圍內協調的戰略，這種戰略超越了產業驅動力所表達的意義。一位調查參與者告訴我們："不要讓本國的貴族推動戰略"。我們的研究顯示，比產業驅動力顯示的情況超前的全球性結構和項目如果增加20%--一種罕見的情況--將導致績效增進3%。與此同時，更多的是根據地方市場而不是根據產業驅動力來制定的戰略--一種更加普遍得多的、越來越流行的方法--進展並不順利。各種戰略，走在一個地區的法律要求和客戶要求前面的程度每提高20%，便導致全球績效下降4%。
這一建議還考慮到了反映全球化驅動力的成長和執行方面普遍的遲滯。即，到了你調整的時候，可能為時已晚。例如，在十年的時間跨度內，客戶服務需要的全球性質將提高82%，而這一驅動力的地方或區域方面將只分別變化26%和52%。同樣，全球性競爭威脅將增加52%，而根據地方基礎它們將只變化11%，從區域上看，只變化28%。
探索替代區域戰略的選擇方案公司應當一步調整到全球戰略，這種戰略以產業驅動力或戰略性挑戰為基礎形成市場的集群，而不是根據地理形成市場的集群。一位參與調查者沮喪地說："我們已經將區域作為一種便利條件繼承下來，但我們知道它們經常實際上沒有好的意義。"另一位參與者承認，他的公司"如今陷入了一種區域集團的心態"。
傳統以鄰近性為基礎的區域戰略是與弱績效聯系在一起的；採用區域產品戰略每增加20%，全球績效便相應下降3%。績效好的公司平均起來對他們採用的區域產品戰略的肯定程度，要比績效差的低19%。不幸的是，採用區域產品戰略的情況很常見，而且還在增多。
以集群為基礎的另一種選擇，是根據產品和市場之間的相似性而不是根據其差異組成單位。這種選擇可以在產業驅動力基礎上建立起來。這些驅動力包括：客戶需要、規模經濟或競爭威脅、戰略挑戰的性質，如市場發展的水平和市場的規模(見圖4)。因此，各個單元聚焦於市場的近似性而不是市場的鄰近性，使得公司能夠通過標准化和和諧化抓住規模經濟的機會。
要允許混合的解決辦法我們提議，公司根據產業驅動力顯示的情況，對戰略的不同成分進行不同程度的協調。公司的各種行業內部和各種行業之間，應當在全球性的或集群性的或地方性的基礎上，不同程度上把不同功能的戰略組合起來。這些混合的解決辦法，依據的是這些不同的程度。這將增加全球性協調的收益，同時又保持因適應地方帶來的許多收益。例如，在全球范圍采購經常是成本上最有效的、戰略上明智的，但銷售和服務應當適應地方的需要和要求。
通過組織來強化戰略
從使組織結構與全球戰略配套方面，公司可以利用的杠桿相對要少些。適當的全球網路結構而不是集中化的控制，是關鍵之所在。
要非常具有全球性即便各種戰略目前仍按對地方的反應來制定，但公司仍應當追求高度的全球協調。採用全球性結構每提高20%，績效便增進2%。一位研究參與者評論道："由於我們從全球的觀點看待我們的生意，因此更容易採取戰略性的決策，而且通常涉及的權衡也得到更好的理解。"
全球性組織結構越來越普遍，但它們並沒有跟上全球戰略的步伐。我們調查中的績效較好者報告，他們比績效較差者採用全球性結構的程度平均要高出13%。
允許混合型結構正如前面所述，當人們追求混合的戰略時，根據戰略目標所示，向不同的生意和不同的功能管理者賦予不同的地理范圍，其效果是特別明顯的。這方面的目的是設計出一些組織結構，它們能強化經過選擇的一系列戰略。在實踐中，這可能意味著單一的企業採用以全球為基礎的生意和以集群為基礎的生意，這種生意以全球性的、集群性的甚至以地方性的支持功能為支撐。
建立執行能力
毫無疑問，在全球化方面最好的投資是在執行層面上。我們的調查參與者取得的成功當中，有大約一半是在這一層面上貢獻而來的。盡管有一種好的戰略和組織結構，但執行能力--包括關鍵性能力，人員，管理流程和公司文化--對公司實現甚至超越其全球角色的目標而言，都產生最大的影響。
增強轉移關鍵能力的能力公司首先必須就關鍵能力轉向那裡取得一致，然後為這種轉移設置永久性機制。這一兩步驟的過程是至關重要的。正如一位參與者所哀嘆的那樣："要是我們公司以前知道我們公司現在知道的就好了。"
關鍵性能力，是用來向那些地位獨特和給公司帶來報償的客戶配送價值的手段和機制。因此，能力並不是公司的產品或服務本身，而是用來發展、影響和更新這種產品或服務的流程。當這樣一種能力是競爭優勢的來源時，它便是關鍵性的；就是說，它是難以復制的，提供其他競爭者提供的東西所沒有的無形收益。例子包括：公司的生意和組織競爭力；像專利、商標和軟體技術等各種形式的知識產權；非專利性但屬排他性的技術產品和流程。關鍵性能力不僅難以有效地在各種單位之間轉移，而且企業內部各部門領導常常對這些能力的界定存在分歧。
我們發現，具有20%強的能力來轉移關鍵性能力的公司，在全球績效方面能獲得7%的增進。績效較好者對自己的轉移能力的評價，要比績效較差者的評價平均高出22%。
正如前面所述，我們發現，對於關鍵性能力，各單位之間，公司與不同行業管理者之間，存在錯誤溝通或缺乏溝通的情況非常嚴重。在本研究中，我們對每位參與調查的公司的首席執行官、行業領導和國別單位領導進行了訪談。平均起來，只有35%的首席執行官和行業領導就他們公司的關鍵性能力達成了一致意見。更令人不安的是，行業領導和他們自己的國別管理者經常只是略為達成一致意見。
因此，公司迫切需要在整個企業確定、創造、利用和更新這些能力。高層管理者必須創造和培育一種人們既善於跨越各種界限交流思想、流程和系統，又善於為這種交流設置永久轉移機制的組織。本研究中很多已經意識到這個問題的首席執行官告訴我們，這已經處在他們最緊迫的日程上："我們必須更明確地、更殫精竭慮地、更大膽果斷地交流、教育和實踐我們的關鍵性能力。"
這種有效轉移的能力，受到全球性公司文化、全球性管理流程的效力和全球性人力資源流程的效力這些強點的推動。事實上，人是提高公司轉移能力的能力的主要武器。然而，當過多的自主性分解給地方管理者時，它對人力資源實踐的有效全球化起到了稀釋作用。如果說參與調查者給全球性人力資源實踐的運用和有效性都打高分，那麼我們就可以假定地方管理層是在某種全球體系的框架之內工作。我們建議公司增進人力資源流程的全球性協調，這意味著減少地方自主性。
要非常具有全球性在推進全球化時，管理流程應當"沖在前頭"(見圖5)。高度全球性的流程，便於全球性的協調和全球性的工作方式。它們還增強了關鍵能力的轉移，減少了復雜解決辦法帶來的懲罰。與戰略和組織層面相比，在短期內實施全球性機制，也是相對比較容易的。這是由於，在全球層面上，有著更加集中的聚焦點，它從特性上看更具操作性；而且新產品開發時間更短，風險更小，爭論也較少。
採用全球性管理流程每提高20%，績效便增進2%。績效較好者報告，他們採用全球性流程要比績效較差者平均多出10%。
結論--首席執行官優先考慮的重點
首席執行官確實承認需要增進他們公司的全球績效(圖6)。所調查的35位首席執行官將最優先考慮的重點放在培養全球管理人才，並以未來五年內能力平均提高65%為目標。這是好消息，因為培養全球性領導者可能是眼下公司所能採取的最重要步驟。如果沒有正確的領導，全球性戰略和全球性組織毫無意義。即便沒有最新流程的支持，超前思維的、具有跨文化適應力的領導者可以管理得更好，至少目前暫時是如此。
這一目標之後，是轉移最佳實踐的願望(能力提高的目標為54%)，為創新和恢復活力而培養人才和領導者(53%)，刺激關鍵性能力的轉移(51%)和充分利用世界性的能力(51%)。這些優先考慮的重點，可以通過遵循我們的主要建議而得到最快最有效的實現：扭轉習慣性的全球化次序。先建立你的執行能力，這將帶動你的組織甚至帶動你的戰略到達競爭前沿的位置。
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知道這個品牌是我的行車記錄儀，流量三年前4g是128，現在還是，卡也不能換，要麼就扔機器。是不是坑，那你還用它幹嘛
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