⑴ 企業的一些常用有效地激勵機制
企業運用的主要激勵機制形式如下。
1.物質激勵。物質激勵主要通過物質刺激的手段，鼓勵員工工作，其主要形式包括工資、獎金、津貼等。研究表明，中小企業在物質激勵手段上缺乏系統性和多樣性，在報酬形式上，多採用底薪+獎金的「萬能」報酬方式，年薪、股票期權、利潤分成等物質激勵方式應用較少。實踐證明，合理的薪酬制度是基本的條件，是直接影響員工切身利益的重要因素，薪酬分配的合理、公平與否直接影響員工的積極性。 2.目標激勵。組織目標是通過各個群體以及個體的共同努力來實現的，目標具有引發、導向、激勵的作用，企業管理者可以通過將組織的總目標按階段分解成若乾子目標，以此達到調動員工工作積極性的目的。但是，運用目標激勵時應注意以下幾點：目標設置的合理、可行，與員工個體的切身利益密切相關；難度要適當；內容具體明確，有定量要求；應既有近期的階段性目標又有遠期的總體目標，使員工感到工作的階段性、可行性和合理性等等。 3.信任激勵。信任能喚起人們最寶貴、最有價值的忠誠度和創新動力。而信息激勵則是激勵主體用自己的信任、鼓勵、尊重、支持等情感對激勵對象進行激勵的一種模式，是最持久、最「廉價」和最深刻的激勵方式之一。實踐證明，管理者一個期待的目光，一句信任的話語，一次真誠的幫助，都能使員工自信起來，走上成功的道路。員工能否勤奮努力、堅持不懈地工作，與管理者的信任程度有密切的關系。管理者只有信任每位員工，幫助員工樹立自信心，才能最大限度地發揮員工的積極性和創造性，提升員工的績效水平。 4.情感激勵。情感是影響人們行為最直接的因素之一，任何人都有各種情感訴求。情感激勵是通過建立一種人與人之間和諧良好的感情關系，來調動員工積極性的方式。因此，企業領導者要及時了解並主動關心員工的需求以建立起正常、良好、健康的人際關系、工作關系，從而營造出一種相互信任、相互關心及支持、團結融洽的工作氛圍，使被管理者處處感到自己得到了重視和尊重，以增強員工對本企業的歸屬感。 5.行為激勵。情感常常會受到他人行為的支配，進而使自己的行為受到影響。研究表明，樹立企業員工榜樣有利於企業形象的提升，如通過宣傳優秀或模範員工的行為，能激發其他員工的情緒，引發員工的「內省」與共鳴，從而起到強烈的示範作用，引導其他員工的行為。 6.獎罰激勵。獎罰激勵是企業管理活動中一種常用的激勵方法，在中小企業中常被運動。比如表揚、贊賞、晉級和批評、處分、開除等都分別是獎勵和懲罰的一些常見形式。研究表明，贊賞是一種由外在動力轉化為內在動力的較好的形式，不受時間、地點、環境的限制，管理者給員工的一個極小的贊許，都會激勵員工以飽滿的精神狀態投入工作。實踐證明，獎罰措施應用得當，將會發揮較大的激勵效應；但是一旦應用不恰當，就會引起員工的不滿和怨恨，以及行為上的消極對抗。 7.競爭激勵。競爭在企業中是不可或缺的一個環節，競爭激勵則是企業管理者鼓勵進步、鞭策平庸、淘汰落後的關鍵環節。美國哈佛大學的心理學家戴維。麥克里蘭提出人不僅具有權利需要、關系需要還有成就需要。在中小企業中，不乏有高成就需要的人，對勝任和成功有強烈的要求意識，管理者合理的運用競爭激勵機制，讓具有成就需要的人，全身心投入工作，並在競爭中獲得成就感，將有利於企業的創新和興旺發展。 8.危機激勵。隨著競爭的日益激勵，中小企業面臨的環境更加多變。作為企業的管理者，必須適時地向員工灌輸危機意識，讓員工意識到企業面臨的生存壓力以及由此可能對員工的工作、生活等方面帶來的不利影響，以此有效的激勵員工自發地努力工作。
⑵ 怎樣做員工股權激勵才能留住人
1互聯網時代人才的三個趨勢主要有三個特點。
第一是人才的移動化。移動互聯網時代最大的特點就是快速移動，快速移動，不僅包括資金、信息的快速移動，也包括人才的快速移動。人才的快速移動，不管是國有企業、外企，還是民營企業，公司內的人才都是快速移動，留人越來越難。
第二是人力資本化。現在出錢少或者不出錢的人已經越來越成為股東，甚至成為大股東。例如滴滴打車，最近一輪估值250億美金，像陳偉這個團隊，他們出的錢很少，但是這個團隊很強，他們靠出少量的錢就已經成為公司的大股東了，所以人力是資本化的。包括小米、騰訊、華為等，整個團隊出的錢很少，但是在公司佔有大量的股份，而這些股份特別值錢，所以人越來越資本化了。越優秀的人才，你越要把他資本化，他來參與公司未來長期的大盤子的利益分配。
第三是叫創業大眾化。在創業大街這個地方，什麼O都缺。就是不缺CEO。一方面是政府的大力提倡，另一方面創業門檻越來越低，所以基本上創業都大眾化了。
基於前面這三個特點，給每個企業主提出來一個難題。公司怎麼樣做好激勵築巢引鳳？第一要吸引人才第二要留住人才第三要給人才提供創業創新的平台。
2組織內激勵公司在創業期，在成長期，公司本來就比較好的成長性，公司盤子也不是特別大，適合在公司內部做股權激勵。進入機制要做好九定：
第一，定股權激勵的目的。馮侖說，滿書店都是愛情的教材，但是滿大街都是不幸的婚史；滿街都是管理書籍，卻到處都是破產的企業。股權激勵其實也是一樣的情況。大家做股權激勵的時候，很多時候其實本來是要干這個事情，最後干著干著干成了另一個事情，滿街都在做股權激勵，可是到處都是分裂的團隊。其實股權激勵存在的唯一目的就是激勵團隊，而不是分裂團隊。
第二，定發放主體。什麼樣的公司適合去做股權激勵？我們拿兩種類型的公司來比較。第一類公司，原來工業時代這些企業，像富士康一樣製造型的企業，第一企業都屬於資金驅動型、資源驅動型的企業。他們有比較強的薪酬支付能力，他們不需要拿股權當成工資來發放。即便公司給職工發股權，這個股權的想像空間很有限，很難有爆發性的增長，成長空間都有限，這些企業我們覺得不太適合做股權激勵，或者說它的效果特別有限。第二類公司，人力驅動型的公司，都是輕資產的企業，比如說互聯網相關的行業典型的BAT，國外的谷歌、亞馬遜、蘋果，都屬於這類公司，員工很多都是腦力工作者、知識工作者，這些公司其實是人在創造最主要的價值，錢雖然說也很重要，但是跟人相比，他的重要性越來越下降。這些公司在創業的時候，都會經歷一段早期的時候現金流不是特別好，把股票當成工資的一部分發給員工，雖然九死一生，但是萬一做成的情況下，股權的想像空間還是比較大，因為這些公司基本上都是高速成長。
第三，定時。公司什麼階段適合開始啟動做股權激勵？創業公司的股權有三個特點，第一它投資風險巨大。第二投資回報周期很長。第三股權流動性很差。從員工的角度來考慮，他之所以願意掏錢出來，願意持有公司股份，無外乎三個原因：第一是基於對公司創始人的信任。第二是基於對公司運營數據的信任。第三是基於對零投資風險的信任。所以基本上公司你讓員工投錢，讓員工持有公司股票，只會基於這三個原因。所以這三個基點就是大家適合做員工股權激勵的時間節點。對於跟著你幹了三五年認可你，跟著一起追隨你的員工，大家認可你的人的情況下，其實早期的時候就可以讓一部分人參與持股。對於大部分公司來講，其實還是適合在公司外部有融資估值或者現金流做得比較好的情況下，才適合對員工持股。要麼就是說你公司確實一方面可能需要錢，就是需要員工融資，另一方面需要有人大家把它當個事，團結一批人去創業。這種情況下，又沒有融資估值，也沒有現金流也不好的情況下，你可能只能給他們兜底，大家才有可能把錢投出來。所以這是公司適合做團隊持股計劃的三個時間結點。
第四，定人。就是說對什麼人去發股票，定人的時候需要注意哪些問題。本來做團隊股權激勵是要團結大家一起創業的，但是你如果是這些問題沒處理好，最後製造的是公司分裂。
怎麼處理這個問題？我們通常幾個建議，首先股權激勵發放的標准一定要相對公平合理，因為給誰發，發多少，這裡面公司內部肯定要有一套標准，比如說比較多的公司基本上都會跟幾個指標掛鉤，包括崗位、績效、入職時間等。第二這個標准要公開。第三股票發放的結果，拿到不拿到的人大家都能被激勵，而不是說拿到的人被激勵，沒拿到的人最後搞成了分裂。第四股權激勵最好是讓員工主動選擇，而不能是搞攤派。 第五，定量。就是說給員工發股票的話，到底應該給他發多少股票？這是每個創始人後面都會碰到的問題。跟大家討論幾個思路。
第一，股權是一個金融產品，絕大多數人看不明白，因為它太復雜了。
第二，股權激勵，是要激勵團隊，而不是補償。所以數量上面主要是基於他未來有可能為公司創造多少價值，而不是完全按工資來。
第三，要跟團隊溝通明白股權背後代表的價值。股票的價值是代表公司的價值，公司的價值背後是這個團隊的價值，商業模式的價值，產品的價值。給團隊發股票的時候，你不能只講發了多少點，你要給他講明白這個股票背後代表的價值是大項。
第四，毛定心理。很多時候大家都不知道該給多少的情況下，就得找到一個理由去說服自己，說這個數字是公平合理的。確實想不明白，說不清楚的時候，就對標他的薪酬，本身就是一種方式。第六，定工具。就是說發股權。首先，激勵工具，對一個公司來講，其實團隊的激勵主要有兩類，一是非物質的激勵，包括員工的培訓、榮譽、晉升、提升，解決的是員工成長的需求；二是物質激勵，又分為現金激勵和非現金激勵。總體來看，激勵一個團隊的話，在公司裡面不是股權一種方式，是有很多種方式，股權是一種中長期的激勵方式。第二，企業在不同發展階段，不同的激勵方式的側重點。早期的時候，創業公司主要是長期激勵比較多。對於成長期的企業來講，就是短期跟長期結合。到了成熟期以後，基本上股權就很少用了，主要就是發基本工資，發短期激勵。到這個企業衰退期的時候，基本就只發工資，發合作了。所以在創業期跟成長期，這兩個階段長期的激勵方式會用得比較多。
早期的核心創業團隊，通常我們建議是拿限制性股權。
各種不同的激勵工具，是不是我只能用一種激勵工具？其實在公司裡面，針對不同的人，可以把各種激勵工具組合去用。比如之前我們有個客戶，他們做的是一個互聯網家裝的一個項目，以對於這些創業合夥人來講，他們其實發的是股權+限制性股權，這兩種方式相結合的方式。高管跟員工。他們當時主要發的是期權。對於全國各地的城市合夥人，則直接跟收入掛鉤。不是說每個公司一定用這種方式，而是大家需要考慮這些問題。第七，定價。股權到底應該給他多少錢一股？大家討論幾個經常會碰到的事情。
第一個關於乾股的問題，經常有創始人問，我就是想給某個人發乾股，乾股怎麼發？首先我們認為乾股我覺得不是坑人就是坑你自己。法律意義上不存在所謂的乾股，只存在是你出錢還是他出錢的問題。
第二個關於股權定價從時間上來講分不同的階段，我們整體來講可以把公司的股票定價分三個階段。第一個階段就是公司融資之前，第二個階段公司融資之後，但掛牌上市之前，第三個階段公司掛牌或上市之後。這三個階段其實越早期的時候，公司定價的靈活度越高，定價靈活度越高。
第三個定價這一塊要考慮兩方面的因素，第一要激勵團隊，第二要考慮對公司財務報表的影響。
第四個，對員工來講，在掛牌或者上市之前，員工是沒有付款壓力的。只有等到掛牌或者上市以後，員工才會選擇行權。他那個時候才需要掏錢。第八，定條件。股票發放出去以後，到底以什麼條件去發？大家給人分股權的時候，這個分股權是有條件地給，不是完全不付條件把股票分完就完事了。
不管創始人的股權還是員工激勵的股權，本身是一個人力資本的概念，你既要尊重他的價值，既要激勵他，其實也要約束他。激勵機制主要體現在比如按照低於公司的估值發股票；約束機制其實主要體現在幾個方面。第一對於核心團隊，你要約定全職投入。第二你的股票要分期兌現。第三，要約定離職回購機制。第四要約定好他的敬業盡職義務。這些都是公司股票發放的約束機制，必須把條件約束好。
關於股權分期兌現，怎麼兌現？我們總結了最主要的兌現方式有這么幾種，第一種就是公司用得比較多的就是分四年，每年兌現1/4，這是一種比較常見的兌現方式。第二種方式滿兩年兌現50%，三年75%，四年100%。第三種模式是逐年遞增，第一年兌現10%，第二年兌現20%，第三年兌現30%，第四年兌現40%。第四種方式就是干滿一年兌現1/4，剩下的在每個月之內兌現1/48。其實這四種方式都有公司在用，而且每種不同的方式對團隊都是不同的導向，大家可以根據需要選擇適合你們的方式。第九，定持股主體。包括幾種方式：
第一種直接持股，就是說像期權，兌現了以後就直接個人持股。但是這種直接持股，這種方式我們不太建議大家這么去操作。
第二種代持，代持相當於你跟員工約定好，股票都由創始人代持，在工商層面不體現，所有的投票權都委託給你來行使，代持的方式對於很多相對早期的公司，其實如果是持股人數不多，比如也就三五個人，我們建議大家就可以採取這種代持的方式。
第三種持股平台。持股平台就是說公司是一個持股平台，股東都通過持股平台持股。這種方式就基本上公司到了相對成熟的階段，然後持股人數也很多，這種情況下可以通過持股平台的方式去持股。基本上到了新三板掛牌或者上市的時候，後面基本上全部都會轉換成持股平台。退出機制主要討論四個方面的問題：第一是退出事件哪些事情會導致員工的退出？一是離職，二是業績不達標，三是跟婚姻掛鉤，四是繼承事件。第二是退股范圍。這里會涉及到幾個問題：第一，關於股票99%的問題你都不用問合不合法的問題，只是大家一些商業交易習慣，你們之間兩廂情願，自己約定的事情。第二，回不回購兩種方式都有。第三，退股價值。回購價格是一個退出裡面的核心東西，有幾種方式，首先第一大家要考慮離職的時候，已經兌現的股票跟沒兌現的股票是不一樣的。對於沒兌現的部分通常就原價回購；已經兌現的部分，其實可以參考原來購買價格的溢價、公司的凈資產、最近一輪融資估值的折扣價這三個標准。第四，退股的共識。談退出機制至少要溝通到幾個層面，
第一你跟合夥人去溝通；第二你跟團隊溝通好；第三大家約定好；第四老大得帶頭遵守。
以基本上這四條都會達成共識的情況下，我們就會發現，很多創始人就會發現，談完這些東西他發現這個股權就得這么分，有這些退出機制才是正常的。家談完這些東西以後，大家覺得簽文件簽得很快，沒有任何討價還價的餘地，所以大家先要做好預期管理，先要在軟的理念達成共識，後面再談硬的利益分配機制。
3組織外的激勵
公司一旦做大，大家就會發現組織內激勵就會面臨很大的困難了，老員工不願意分股權，新員工覺得分的少。這個時候在公司裡面做股權激勵，已經沒有多少空間了。所以我們就得去考慮組織外的股權激勵的問題。包括以下幾種方式：第一是萬科的項目跟投式。萬科把每個樓盤項目做成一個公司，做成項目公司不在母體公司裡面分股權，而是在二級公司裡面，每個項目萬科出一部分錢，外部融一部分資，另外公司內部跟投，三波資金一起投這個項目。內部跟投實際上就是解決團隊激勵的問題。內部跟投有幾個方式，首先對每個樓盤項目附了一個上限，第二它裡面分了有些人是必須跟投，有些人可以跟投。通過這種方式，這個團隊放大了，有資金杠桿，又控制了成本，還解決了這個團隊的激勵問題。第二是完美世界的內部孵化的模式。內部孵化分幾個階段，
第一個階段是員工階段，員工提交類似創業計劃書提交給公司，審核通過後，公司投一部分錢，從工資來墊；
第二個階段是工作室階段，如果早期只是一個想法，後面能作出產品了，產品還有一部分利潤，中間賣了貨還能賺錢，這個階段公司跟員工是另外一個互聯網方式，我有30%的分紅權給團隊，賺了錢30%分給團隊；
第三個階段是獨立公司階段，如果說項目越來越成熟，產品越來越成熟，商業模式越來越成熟，團隊越來越成熟，那我們就乾脆設立一個獨立的公司，然後他們就給團隊分股，運營團隊可以佔到30%到49%的股份；
第四個階段，如果說這個項目創始人經過前面這一段時間的歷練，鍛煉的話，他已經是一個成熟的創始人，這個項目也是一個成熟的項目，甚至它具備資本市場的價值，這個時候母體公司就不停地往後退，最後只是財務投資人，那你們可以讓團隊內部可以控股，這個公司未來還可以獨立上市。
⑶ 創業公司股權激勵的三種常見方式
常見的股權激勵方式有以下幾種
利潤分成激勵（超額分紅激勵方案與在職分紅激勵方案）
超額分紅激勵：（1）讓員工更關注利潤、節約成本（2）讓員工養成不斷挑戰目標的習慣，促進員工能力的快速提升（3）讓員工感覺到與企業更緊密的關系（4）促進企業主體快速提升（5）給予團隊更大激勵，促進成長。
在職分紅激勵：（1）增強員工的穩定性和歸屬感（2）增加員工的主人翁精神和榮譽感（3）提高全員對企業利潤的關注度和參與感。
【注意】這兩個激勵方式都是以現金的形式。
虛擬股激勵機制：企業根據目前所擁有的資產總量拆分成虛擬的股份，在企業計劃實施前與每一位被激勵者簽訂契約，約定給予虛擬股票的數量、兌換時間、兌換條件、明確雙方的權利和義務等。被激勵者享有股票價格升值帶啦的現金形式收益，但不享受股票所有權。
優點：（1）相對於其他股權激勵方式而言，成本較低，只需要董事會制定會計公司進行資產核算、效益分析、價格約定等，設計的外部壞境少。（2）激勵期長，避免短期行為。（3）解決了「上市公司不得回購可流通股」的法律障礙和變現問題。（3）被激勵者不需要投入成本，解決了員工沒有錢買股的問題。（4）不影響公司的總資本和所有權架構，避免因變數導致對公司股價的非正常波動。
缺點：（1）虛擬股激勵機制對虛擬股的持有者約束沒有股票期權的約束力強即缺乏真正風險所有者，約束機制效果不足。（2）虛擬股兌換時是依據當時公司股票的價格，如果價格過高，會導致公司的現金支出壓力過大。
實股激勵機制：以合同的形式授予經營者一定數額的股票期權，經營者在一定的行權期內按約定的行權價格自願購買，經營者享有表決權、分紅權、送配股權等一切其他股東相等的權利。
要注意，這種方式有以下缺點：（1）實股期權行權時對股票的來源和退出渠道存在問題，對於非上市公司而言，經營者所持有的股份還沒有正常的退出渠道，無法變現，使所持股份不拒由應有的激勵作用。（2）沒有合適的考核機制，公平性存在很多爭議。
合夥人激勵：是指兩個或兩個以上的合夥人擁有公司並分享公司的利潤，並對經營虧損共同承擔無限責任，合夥人即為公司主人或股東的組織形式。
優點：（1）所有者和經營者的物質利益得到了合理配置，有了制度保障。（2）除了經濟利益提供的物質激勵外，有限合夥人制對普通合夥人還有很強的精神激勵。（3）合夥人制，經營者同時也是企業所有者，並且承擔無限責任，因此在經營活動中能夠自我約束控制風險。（4）公司中，出色的業務骨幹有被吸收為新合夥人的機會，激勵員工進取和對員工保持忠誠，並推動企業進入良性發展的軌道。
缺點：（1）我國目前使用合夥人制的企業一般有三類，會計事務所、律師事務所、咨詢公司，人力資本密集，導致了輕資產、易復制、高裂變的特點，（簡單點說，一個律師自己出去另立山頭是相對容易的一件事）造成組織不夠穩定。
⑷ 常見的股權激勵方式都有哪些都有哪些優缺點
常見的股權激勵方式有以下幾種●利潤分成激勵（超額分紅激勵方案與在職分紅激勵方案）超額分紅激勵：（1）讓員工更關注利潤、節約成本（2）讓員工養成不斷挑戰目標的習慣，促進員工能力的快速提升（3）讓員工感覺到與企業更緊密的關系（4）促進企業主體快速提升（5）給予團隊更大激勵，促進成長。在職分紅激勵：（1）增強員工的穩定性和歸屬感（2）增加員工的主人翁精神和榮譽感（3）提高全員對企業利潤的關注度和參與感。【注意】這兩個激勵方式都是以現金的形式。●虛擬股激勵機制：企業根據目前所擁有的資產總量拆分成虛擬的股份，在企業計劃實施前與每一位被激勵者簽訂契約，約定給予虛擬股票的數量、兌換時間、兌換條件、明確雙方的權利和義務等。被激勵者享有股票價格升值帶啦的現金形式收益，但不享受股票所有權。優點：（1）相對於其他股權激勵方式而言，成本較低，只需要董事會制定會計公司進行資產核算、效益分析、價格約定等，設計的外部壞境少。（2）激勵期長，避免短期行為。（3）解決了「上市公司不得回購可流通股」的法律障礙和變現問題。（3）被激勵者不需要投入成本，解決了員工沒有錢買股的問題。（4）不影響公司的總資本和所有權架構，避免因變數導致對公司股價的非正常波動。缺點：（1）虛擬股激勵機制對虛擬股的持有者約束沒有股票期權的約束力強即缺乏真正風險所有者，約束機制效果不足。（2）虛擬股兌換時是依據當時公司股票的價格，如果價格過高，會導致公司的現金支出壓力過大。●實股激勵機制：以合同的形式授予經營者一定數額的股票期權，經營者在一定的行權期內按約定的行權價格自願購買，經營者享有表決權、分紅權、送配股權等一切其他股東相等的權利。要注意，這種方式有以下缺點：（1）實股期權行權時對股票的來源和退出渠道存在問題，對於非上市公司而言，經營者所持有的股份還沒有正常的退出渠道，無法變現，使所持股份不拒由應有的激勵作用。（2）沒有合適的考核機制，公平性存在很多爭議。●合夥人激勵：是指兩個或兩個以上的合夥人擁有公司並分享公司的利潤，並對經營虧損共同承擔無限責任，合夥人即為公司主人或股東的組織形式。優點：（1）所有者和經營者的物質利益得到了合理配置，有了制度保障。（2）除了經濟利益提供的物質激勵外，有限合夥人制對普通合夥人還有很強的精神激勵。（3）合夥人制，經營者同時也是企業所有者，並且承擔無限責任，因此在經營活動中能夠自我約束控制風險。（4）公司中，出色的業務骨幹有被吸收為新合夥人的機會，激勵員工進取和對員工保持忠誠，並推動企業進入良性發展的軌道。缺點：（1）我國目前使用合夥人制的企業一般有三類，會計事務所、律師事務所、咨詢公司，人力資本密集，導致了輕資產、易復制、高裂變的特點，（簡單點說，一個律師自己出去另立山頭是相對容易的一件事）造成組織不夠穩定。
⑸ 如何建立有效的激勵機制
轉載
有效的激勵機制
一、有關激勵理論概述
激勵是指激發人的行為的心理過程。在企業管理中，激勵可以理解為企業通過創造滿足企業人員各種需要的條件，激發企業人員的各種潛能及努力動機，使之產生實現組織目標的特定行為的過程。馬斯洛的需要層次理論（將人的需求分為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現需要5個層次）這類理論認為人的積極性和受激勵的程度主要取決於需要的滿足程度。
二、 激勵機制的作用
1．吸引優秀人才
在發達國家的許多企業中，往往通過各種優惠政策、豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來吸引企業需要的人才。例如，IBM公司就制定許多頗具吸引力的激勵措施：提供養老金、集體人壽保險和優厚的醫療待遇，給員工興辦每年只需交幾美元會費就能享受帶家屬去療養的鄉村俱樂部，為那些願意重返學校提高知識和技能水平的員工交學費，公司開辦各種培訓班讓員工到那裡學習各種知識。
2．開發員工潛能
美國哈佛大學詹姆斯（ W.James）教授在對員工激勵的研究中發現，按時計酬的分配製度僅以發揮20%～30%的能力，如果受到充分激勵的話，員工的能力可以發揮80%～90%，兩種情況之間60%的差距就是有效激勵的效果。管理學家的研究表明，員工的工作績效是員工能力和受激勵程度的函數，即績效=F（能力*激勵）。如果把激勵制度對員工創造性、革新精神和主動提高自身素質的意願考慮進去的話，激勵對工作績效的影響就更大。
3．留住優秀人才
彼特．德魯克（P．Druker）認為，每一個企業組織都需要3個方面的績效：直接的成果、價值的實現和未來的人力發展。缺少任何一方面的績效，企業註定必垮。在這3方面中，對「未來的人力發展」就是來自激勵工作。美國《財富》雜志在評選本國「500家大公司」時，過去採用的評價指標主要是反映公司經營成果的財務指標。近10年來，則非常重視反映企業活力的「軟」指標，包括領導班子的素質、產品和服務的質量，吸引、培養和留住優秀人才的能力等。把能否吸引、培養和留住優秀人才的能力放在與財務指標同樣重要的位置，這種評價指標的變化，從一個側面說明了激勵的重要性。
4．造就良性的競爭環境
科學的激勵制度包含有一種競爭精神，它的運行能夠創造出一種良性的競爭環境，進而形成良性的競爭機制，在具有競爭性的環境中，組織成員就會受到環境的壓力，這種壓力將轉變為員工努力工作的主要動力。
三、激勵的模式
有關激勵的理論有很多，從早期的需求層次理論、X理論、Y理論到現代的3種需求理論、目標設置理論、期望理論、公平理論等，綜合各類理論，管理實踐中常用的激勵模式主要有以下幾種
1．物質激勵
物質激勵即通過物質刺激的手段，來達到激勵職工工作的目的。常見的物質激勵主要有薪資激勵、福利激勵和股權激勵。
（1）薪資激勵與福利激勵
薪資激勵就是通過對員工薪資體系和薪酬水平的合理設計，達到激勵員工的目的。薪資通常包括基本薪資、獎金和津貼等。薪資使員工從企業獲得的較為穩定的經濟報酬，為員工提供基本的生活保障和穩定的收入來源。
廣義的員工福利，一是法定福利，即政府通過立法，要求用人單位必須以向社會保險經辦機構繳納稅（費）的方式提供的具有強制性的社會保險項目，主要包括基本養老保險、基本醫療保險、失業保險、工傷保險、生育保險等。另一層次的員工福利，是用人單位或行業在沒有政府立法要求的前提下，為增強自身的凝聚力，吸引更多高素質的勞動力和人才，並鼓勵他們在崗位上長期服務，而主動提供的福利，這種福利可以稱為用人單位福利。一般是通過舉辦集體福利設施、發放各種補貼等方式滿足本單位、本行業員工某些普遍性和共同性的消費需要。單位福利具體包括住房補貼、交通補貼、通訊補貼、教育補貼、企業補充養老保險、補充醫療保險等。
（2）股權激勵
股權激勵指通過公司股權的安排，實現對員工激勵的一種形式，主要包括以下幾種形式
①股票期權
實行股票期權的目的是為了將企業利益和經營者的利益最大限度地統一起來，有利於吸引優秀的人才和激勵員工參與公司的發展，其不足之處是這部分收入過多依賴於本企業的股票行情，可能成為經營人員做假賬的重要誘因，如美國安然公司的假賬丑聞等，很大程度上是由股票期權引起的。
股票期權的范圍僅適用於公司經營管理者和做出突出貢獻的人群。
②股票增值權
股票增值權的持有人可以不通過實際買賣股票，僅通過模擬股票認股權的方式獲得公司支付的公司股票在規定時段內的市價差額。股票增值權適用於公司股價成長性好的上市公司。它的優點是不影響總股本、無實際產權關系；缺點是公司的現金支出壓力大，激勵效果易受股市系統因素的影響而降低。
③限制性股票
是指員工只需花費很少的個人投資即可獲得的股票，但需要最低服務年限，否則一切權力都將被剝奪。這種方式有助於留住人才，適用於對企業經營業績不承擔直接責任的高績效員工。
④股票贈與計劃
股票贈與計劃是指將股票無償贈送給高績效員工的一種股權激勵方式，企業往往要求員工在達到一定的資格條件（通常要求達到一定的服務年限）之前一般不會立即擁有股票的完全所有權。一旦渡過了股票被沒收的風險期，員工就擁有了倍增於股票的完全所有權，這時員工所得的股票收入將會被視為一般收入。這種方式適合於對經營業績不承擔直接責任的高績效員工。
2．非物質激勵
非物質激勵是指企業採取貨幣以外的方式激勵員工，主要包括以下方式
（1）帶薪休假
①享受國家法定的福利，指企業在員工非工作的時間里，按工作時間發放工資和福利的一種制度。
②除以上國家法定的福利外，企業組織的短期休閑度假等。
帶薪休假制度有利於緩解員工因競爭激烈、工作緊張而帶來的壓力，可以為員工的身心調整提供便利的條件，使其在正常的工作時間里更加高效地工作。這項激勵給員工精神和體力上帶來的好處是工資所不能替代的。
（2）職業發展
員工工作的目的除了獲取物質需要外，還要追求個人事業的發展，提供明晰的職業發展方向和良好的晉升機會是對員工的重要激勵方式。
職業發展作為重要的非物質激勵因素，對員工特別是處於事業發展階段員工的激勵作用是非常明顯的。
（3）工作激勵
工作激勵是將工作本身變成一種激勵方式，使員工在工作中最大限度地發揮自己的潛能、充分表現自己的才能，從而獲得最大的滿足。常見的工作激勵包括：臨時授權、增加工作的挑戰性、肯定員工的工作成就、提供舒適的工作環境、實行彈性的工作方式、提供穩定的工作機會等。
（4）培訓激勵
培訓激勵是指企業將培訓作為激發員工工作積極性的一種手段。企業通過培訓員工，可以提高工作效率；員工通過培訓，可以挖掘自己的潛力，提高自身素質和能力，從事更加具有挑戰性和競爭性的工作，從而得到更多的發展機會，實現自我價值。
（5）榮譽激勵
榮譽是企業對個體或團隊的崇高評價，是滿足人們自尊需要，激發人們奮力進取的重要手段。榮譽激勵適用於企業的所有員工。
（6）參與激勵
現代人力資源管理的實踐經驗和研究表明，現代的員工都有參與管理的要求和願望，創造和提供一切機會讓職工參與管理是調動他們積極性的有效方法。
（7）情感激勵
情感激勵就是加強與職工的感情溝通，尊重職工，使職工始終保持良好的情緒以激發職工的工作熱情。
（8）企業文化激勵
企業文化是企業的靈魂所在，能對員工的行為產生內在的約束力。優秀的企業文化將會對員工的行為產生永久的激勵作用。
3．影響激勵的重要因素
為了實現有效的員工激勵，企業的激勵機制應該保持一定的公平性，為此，需要提供相應的制度保證，在此，主要從績效考核和競爭上崗兩方面闡述激勵機制的內部公平性。
（1）績效考核
績效考核是企業物質激勵和非物質激勵的基礎，好的績效考核制度，將對員工產生積極的激勵作用，相反，績效考核設置不當，將影響員工積極性的發揮。
（2）競爭上崗
競爭上崗有利於實現職業發展的公平性，從而保證企業內部公平性的實現，是對激勵機制的重要保障制度。
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⑹ 公司激勵機制該怎麼搞
公司激勵機制的規劃和設計需要從3個維度來通盤考慮，包括物質維度、精神維度和時間維度，比如，在物質上，圍繞著如何讓公司與骨幹員工同呼吸共命運來考慮；在精神上，圍繞著如何讓骨幹員工的價值觀與公司價值觀趨同來考慮；在時間上，圍繞著公司過去的歷史、目前的現狀和未來的目標來考慮。
按照上述三個方向，進行思考和設計，就可以推延出許多具體的辦法和制度......
⑺ 創業公司如何實施股權激勵
但如何實施才能更有效呢？且聽本期三位嘉賓將他們的實踐經驗娓娓道來。股權激勵是當然之選文/ 宋崇宇如何增強員工的向心力？如何穩定員工？這些問題是困擾廣大創業公司的難點和重點。而考慮到創業公司很難通過提高工資和福利的方式來實現員工隊伍的穩定，股權激勵便是當然之選。全面考慮雙方情況創業公司應該分析員工和公司兩方面的情況，來確定較佳的股權激勵方案。從公司的角度來說，主要考慮的問題是：如何用較低的現金成本穩定員工、如何鎖定和促進員工的長期貢獻。從員工的角度來說，主要考慮的問題是：如何從公司的業績增長中盡快獲得收益、如何從公司未來的高成長中獲得未來的利益。解析實施方式創業公司實施股權激勵的方式有如下幾種。虛擬股權。員工獲得虛擬的股權比例，並不獲得實際的股權，獲益與對應公司股權的分紅相關。股權增值權。員工按照一定的股權比例獲得對應的股權增值收益。股權直接授予。在一定的條件下，直接向員工授予公司的股權。股權期權。授予員工在未來某一時間購買或獲得股權的權利。如果創業公司在短期內業績增長有限，那麼虛擬股權和股權增值權的方式均會給公司造成較大現金支付壓力。而且虛擬股權的方式並不會對員工的長期表現產生較大的激勵作用，因為員工的收益與分紅有關，就算業績下滑，也可能會得到分紅。盡管股權增值權方式能將員工利益與公司未來業績的增長掛鉤，但員工未得到實際股權，並不和其他股東一起承擔公司經營風險，因而獲得的激勵作用也有限。採用股權直接授予方式，員工獲得的是實實在在的「股權」（一般情況下授予人是公司的大股東），公司可以用這種方式代替現金支付，從而節省成本。另外，員工獲得股權後，其利益便與公司整體利益掛鉤，這對鎖定員工的長期貢獻具有重大意義。從員工的角度來說，一旦獲得真實的股權，則不僅可在公司有盈利時獲得分紅，而且可以股東的身份分享公司未來發展的收益。就股權期權而言，可以通過設定獲得股權的對價從而將員工的收益與股權的增值鎖定，因此在激勵效果方面比股權直接授予要強許多。但獲得股權的對價、獲益的評估等因素對股權期權的實施非常重要，這便涉及公司價值評估的問題。對於IT行業的創業公司來說，公司的發展可能非線性，也可能根本無規律可循，因此公司現在價值的評估及未來價值的預估都是比較困難的問題，而且容易導致員工和公司之間出現分歧。在這種情況下，IT行業的創業公司如果實施股權期權存在一定的不確定因素。綜上，對於IT行業的創業公司來說，建議先對員工實施一定數量的股權直接授予以實現員工的基本穩定，然後，設定業績增長等指標或明確工作時間等條件，分期分批實施股權期權。最後要強調的是，股權激勵的工具是「股權」，其對於公司來說是一種「稀缺資源」，因此，需要嚴格界定被授予者的范圍，同時還應謹慎設計方案，爭取用最少的成本達成最大的激勵效果。留住人才，穩定團隊文/ 鄭友才在移動互聯網領域，真正的資產是人才，如何留住人才是創業成敗的關鍵所在。本文將主要討論創業公司如何通過實施股權激勵，來留住人才、穩定團隊。創業型公司各方面的資源都非常有限，所以在分配和利用資源時一定要精打細算。加強新人的培養，不僅可為日後進行人才梯隊管理做准備，還可以節約大量的薪資成本。然而，新人會逐漸成長為行業老人，面對公司很難開出誘人的薪資的現狀，難免會心理失衡。因此，創業公司需要強化公司奮斗目標，增強員工對公司的歸屬感和認同感，同時應採取相應的物質激勵措施。從長遠發展來看，股權激勵是很不錯的辦法。實施股權激勵一般有股份和期權兩種方式。無論採用哪種方式，都要有相關條件，如員工必須在公司工作連續兩年、離職後期權失效，等等。目的是讓員工與公司一起成長，一起奮斗，一起分享。創業公司可以拿出10%～30%的股份，獎勵優秀員工，留住人才。有兩種操作方式：一是直接無償給予員工，通常員工占股比例較少；另一種方式是有償給予，要求員工出部分資金來購買公司股份。出資比例因各個公司的情況而定，常見比例是1:1，即員工購買1股，公司給予1股。期權方式是大多數互聯網公司經常採用的。在公司上市或並購後，員工能從中獲取相應的報酬。中國法律上沒有明確承認期權這種方式，屬於公司與員工之間簽訂的一種民事協議。但在西方國家是予以認可的。通常的做法是拿出公司股份的5%～15%作為期權池，劃分成若乾股期權，對每股期權單獨定價，根據員工的貢獻和職位高低配以不同數量的期權。操作起來相對簡單、有效。股權激勵是一種長期激勵措施，是保持員工積極性、創造性的有效手段。但人都是有惰性的，創業公司需要不斷刺激員工，讓員工不僅能看到長遠的發展，也能追求到短期利益。短期激勵主要是獎金、福利手段。收入穩定的創業公司，可以按每個季度對員工進行獎勵，最有效的方式是按月對員工予以獎勵。福利手段，就比較多了，比如來自外部的培訓和交流，及公司組織的各類活動、商業補充保險等都是讓員工認同公司的一種有效的短期激勵手段。巧施股權激勵，招賢納士文/ 肖鵬對互聯網領域的創業公司來說，人才尤為重要。能否吸引優秀的人才加盟，是決定公司未來能否成功的關鍵。「良禽擇木而棲，賢臣擇主而侍」，要想吸引優秀的人才，必然要提供足夠的發展空間和比較豐厚的待遇。公司初創階段，包括資金在內的各方面資源都比較緊張，沒有能力單純用高報酬來維持激勵。這時，股權激勵就成為創業公司招募人才並激勵他們努力工作的重要手段之一。合理的薪酬是根本股權激勵只是一種激勵手段。按照馬斯洛的需求層次理論，股權激勵更偏向於被尊重和自我實現的需求，屬於高級需求。而合理的薪酬制度屬於生理和安全的需求，要優先滿足。首先是基本薪酬制度設計必須合理，然後是以浮動薪酬調動核心人員積極性，最後是股權性薪酬激發管理層及核心人員與公司共同發展的積極性。而很多創業企業一上來就講股權激勵，在沒有建立起完善的基本薪酬制度的情況下，搞股權激勵顯然是本末倒置的。需注意的四個問題創業公司在實施股權激勵時，最容易出現問題的地方就是創始人和公司員工對公司未來估計的不一致。尚未經歷過融資的創業公司的股票價格還沒有進行過公開公平的估值，因此股票價格的確定具有主觀性和不透明性。由於創始人對公司傾注了極大的 心血，很容易形成錯覺高估公司的價值；而被激勵對象往往因為創業公司條件簡陋、各方面福利待遇和手頭可供調用的資源不能與大公司相提並論，從而低估公司的價值，認為獲得的股份或期權是雞肋，不足以補償自己的付出。所以，與公司員工充分交流，對公司的價值有比較一致的預期是非常重要的。其次，空頭支票也要盡量避免。在實施股權激勵時，有些創業公司往往把前景描繪得特別美好，但基本實現不了。因為員工不是傻子，這樣的空頭支票沒有任何作用。即便員工一時相信了，但一旦意識到公司的真實情況，就會感到受欺騙，產生反效果。 還可能出現一種情況。在公司真正達到股權激勵條件後，創始人卻突然反悔，覺得當初定的條件太寬松而不願兌現或打折扣，這樣也必然影響士氣。最後，要注意免費午餐造成的不良後果。拿到股份很容易，很可能反而導致員工失去工作動力，起到反作用。小規模公司，全員持股在規模較小的互聯網創業公司里，每個員工都很重要，所以比較適合實行全員持股計劃，由實際出資創始人持實股，核心人員持乾股，其他員工給以期權。至於拿出多少股份來做激勵，要依據公司的價值、員工的能力和貢獻等，沒有一定之規，分寸需要創始人自行把握。同時，也要參照激勵員工的個人意願。如果員工更願意拿高工資、低股份，在公司條件允許的范圍內，也無不可。由於創業公司的業績具有不確定性，所以股價通常具有主觀性且定價機制不透明，但要注意定價不宜超過真實股價過多。如果是無償贈予核心人員的乾股，則要考慮人員中途離職的問題。目前市面上流行的協議時間在四年左右，因為時間太長會造成過度的壓力，太短則起不到激勵作用。購買股份的資金最好由被激勵對象出，因為這能將被激勵對象與公司利益捆綁，有助於發揮被激勵對象的積極性，同時緩解公司的資金壓力。作者宋崇宇，北京市中銀律師事務所合夥人律師。作者鄭友才，摩安CEO。作者肖鵬，阿普創新創始人兼產品總監。本文選自《程序員》雜志2012年04期，未經允許不得轉載。