法國達索系統公司股票

❶ 達索公司被IBM收購了，是真的假的

你說反了吧！

2009年10月27日，法軟體公司達索系統6億美元收購IBM部分業務；

新聞地址：http://tech.qq.com/a/20091027/000342.htm

❷ 什麼是商業模式——魏煒朱武祥 詳細�0�3

什麼是商業模式？ 什麼是商業模式？ ——魏煒 朱武祥/文 為什麼沒有讀過書的人，好像更容易在商業上成功？那是因為他們能夠很好地理解「 為什麼沒有讀過書的人，好像更容易在商業上成功？那是因為他們能夠很好地理解「商業 模式」 雖然他們自己也常常說不清楚。那麼，什麼是商業模式？一句話，就是「 模式」－雖然他們自己也常常說不清楚。那麼，什麼是商業模式？一句話，就是「利益相 關者的交易結構」 一是要思考誰是你的「利益相關者」 ：， 關者的交易結構」 一是要思考誰是你的「利益相關者」 二是要分析這些利益相關者有什 。么「價值」可以交換，三是設計一個共贏的「交易結構」 互聯網革命，把我們帶入一個商 價值」可以交換，三是設計一個共贏的「交易結構」 互聯網革命， 業模式競爭的時代。而中國企業今天面臨的困境，可以通過商業模式的重構找到出路！ 業模式競爭的時代。而中國企業今天面臨的困境，可以通過商業模式的重構找到出路！ 我們在 2007 年 11 月號， 曾推出 《如何設計商業模式》 一文， 「商業模式」 提出 的六個要素： 定位、盈利模式、業務系統、關鍵資源和能力、自由現金流結構，以及企業價值的最大化。 這六個要素可以很好地幫你觀察、分析一個企業的商業模式，但對於那些想要「創造」商業 模式的企業家來說，則顯得有些復雜。 什麼才是思考問題的重點呢？能不能用一句話說清楚什麼是 「商業模式」 呢？這就是這篇文 章的目的。 商業模式，就是「利益相關者的交易結構」 。 這是因為， 「商業」體現為一系列的「交易」 ，而「商業模式」就是利益相關者所達成的「交 易結構」 。 商業模式自古即有，為什麼在今天卻成為企業競爭的關鍵？ 這是因為，商業的發展，使參與交易的主體越來越多，而互聯網革命，大大降低了交易中的 信息成本，使原來相互隔離分散的資源可以有效結合，使更多「利益相關者」有機會超越地 域和文化限制，整合到一起。 這就帶來「商業模式」的革命。在未來的競爭中，企業需要對它的商業模式進行持續重構， 才能煥發長久的生命力，甚至才能保持生存。 以下我們來看波音公司、 VISA 國際組織等案例，開始一次商業模式創新的思維之旅。 波音重構商業模式 波音為何要重構它的商業模式，要從它與空中客車的競爭說起。 「飛機製造公司」競爭的關 鍵，是如何從客戶手裡獲得更多的訂單，這也很大程度取決於如何開發新機型。 「空中客車」2000 年投資上百億歐元、啟動 A380 項目後，市場份額快速上升，2003 年， 在全球 100 座級以上民用客機市場，交付量占 54％，訂單數量占 52％，均超過曾經是市場 老大的波音公司。 面對「空客 A380」對「波音 747」的挑戰，波音 2003 年底決定採用碳纖維合成材料，開發 較小、較快、省油的遠程民航飛機，就是被稱作夢幻飛機的「波音 787」 。 然而，開發新飛機失敗的可能性很大，意味著巨大的財務風險。 美國飛機製造商「洛克希德」的「三星客機」賠了 25 億美元，幾乎讓該公司瀕臨破產，之 後便退出民航市場。另外，燃油價格上漲，甚至恐怖襲擊，都會導致飛機訂單大幅變動，增 加風險。 「研發成本的投入幾乎像風險投資一樣，讓人害怕。 波音民用飛機業務前總裁艾倫·穆拉 」 利說。 為此，波音採取了全新的「商業模式」 ，就是改變和 「利益相關者」 （即供應商）之間的「交 易結構」 ，不僅將開發和製造成本分攤給它在全球各地的供應商，同時這些供應商的深入參 與，也有利於波音在他們所在的國家和地區獲得飛機訂單。 一架波音飛機，有數百萬個零件，由全球 5000 余家供應商提供。波音和他們是什麼交易關 系呢？ 過去，波音的做法是「集中控制」—用一整套「技術標准」和「供應鏈管理規則」與供應商 合作。 在這種模式下，波音告訴「供應商」該怎麼做，給出條條框框。 為減少溝通環節上的誤解，規則說明自然越清楚越好。比如「波音 777」給「電子部件供應 商」的規則說明書，就多達 2500 頁，其中對每個部件，都給出了精確的要求和詳細說明。 這時，供應商是被動的，他們沒有參與早期「設計」和「預生產」環節，只是按規格設計、 生產，最後匯總到波音。波音則通過建造「木質飛機實裝模型」 ，檢驗零部件是否能有效組 裝—假若有一個零部件出現不兼容問題，就必須重新設計生產。 這中間的反饋過程之長，足以錯過任何商機，也增加了成本。 事實上， 「供應商」 比波音更了解自己工廠如何生產最有效率，以及如何讓自己生產的零部 件更好地支持波音的整機製造。 因此， 「供應商」應該擁有一定的話語權。 現在， 「波音公司」 設計一套全新的商業模式， 來開發 「波音 787」 就是讓全球的 。 「供應商」 加入到開發過程中來，使最擅長做某一環節的公司負責該環節。 供應商參與飛機的設計 首先，波音不再把所有技術都當成「絕密文件」 ，而是把「與供應商的協調合作」擺在第一 位。除了部分非常尖端的技術外，波音對合作夥伴開放所有技術資料和數據。 為了和全球各地的合作夥伴即時、有效地溝通，波音和「達索系統公司」共同創造了一個名 為「全球協作環境」的實時協作系統（該系統由波音負責維護） ，並要求所有合作夥伴都必 須使用這個在線系統和「達索」的應用軟體 Catia。 通過這個系統，團隊中的成員可以在任何時間、地點，對設計圖進行訪問、檢閱和修訂。 為確保交流暢通無阻，沒有時間滯延，波音在華盛頓的埃弗雷特工廠建造了十間「多媒體工 作室」 。 「波音 787」的設計，由日本、俄羅斯、義大利和美國的「設計夥伴」共同完成。他們會得 到一份新機型的 「主設計圖」 圖上註明相關設計要求。 ， 例如， 什麼地方應該焊接著陸裝置， 機翼「折疊」後有多大空間等。 在設計飛機之前， 波音還會邀請 「航空公司」 客戶 （包括飛行員、 乘務員等） 提供相關數據， 整理後轉交給「設計夥伴」 。 完工的設計，被保存在「達索系統公司」的另一系統—Enovia 上（這個系統也由波音負責維 護） 。 到了飛機部件生產之前，波音和合作夥伴們通過「全球協作環境」系統，能輕易地找到飛機 組件與零部件之間的「沖突」 。如 果發現兩個零部件裝在同一處，或零部件之間不匹配，電腦屏幕就會顯示紅色斑點，加以 警示。在進行大規模生產之前，波音可以很方便地解決兼容性問題。 這使波音制定的條條框框大幅簡化。 「波音 787」給「電子部件供應商」的規則說明書只有 20 頁，與「波音 777」的 2500 頁說明書相比，無疑是一個質的飛躍。 供應商組裝「模塊」 ， 供應商組裝「模塊」 波音總裝只需三天 過去，供應商將零部件運到工廠，由波音裝配。 現在，波音要求它的一級供應商，從二級和三級供應商處取得零件，先通過一個「計算機模 型」進行「虛擬裝配」 ，最終再組裝成「模塊化」的機體部分。 按價值來算， 「波音 787」的數百萬個零部件中，波音自身只負責生產大約 10%—「尾翼」 和「最後組裝」 。其餘的生產，由全球的「合作夥伴」完成，涉及美國、日本、法國、英國、 義大利、瑞典、加拿大、韓國、澳大利亞、中國等多個國家和地區的供應商。 其中， 「機翼」及部分「機身」在日本生產，占整機工作量的 35%，主要生產廠家有三菱重 工、川崎重工及富士重工等。 義大利「阿萊尼亞飛機公司」承擔了「中央機身」和「水平安定面」等部件的製造任務（約占 14%） ，這也是義大利有史以來、工作份額最大的民用噴氣機項目。 美國「沃特飛機工業公司」作為波音的長期合作夥伴，負責機身兩大部分的製造，並與意大 利「阿萊尼亞飛機公司」合作，負責將自己和義大利生產的零部件加以組裝。 法國供應商承擔的製造任務，包括起落架結構、機載娛樂系統、電剎車、客艙門等。 中國供應商則負責方向舵、垂直尾翼前緣、翼身整流罩面板，垂直尾翼零部件生產。 為了運送這些 「模塊化」的機體部分，波音改造了 3 架 747 客機， 使其能運送這些 「模塊」 。 波音稱之為「夢幻運輸機」 。 最後，各個模塊被裝進「夢幻運輸機」 ，運送到波音在華盛頓的埃弗雷特工廠。在那裡，波 音員工將完成最後一道工序—組裝成總機。 採用「模塊化生產」後，波音 787 的組裝周期只有 3 天，比「波音 777」的 13 到 17 天，足 足縮短了兩個星期。 供應商為什麼願意為波音承擔風險？ 供應商為什麼願意為波音承擔風險？ 擔風險 「我們預先承擔了許多一次性費用。 美國沃特飛機工業公司全球供應部門主任帕特· 」 拉塞 爾說。自 1968 年起， 「沃特」就為波音供應民航客機部件，現在是波音在設計、建造、裝配 方面的主要合作夥伴。 在接到波音的償還之前， 「沃特」已經為波音 787 投入了 5.33 億美元。 盡管波音 787 的訂購數量巨大， 「沃特」仍在很長一段時間里不能確定其盈利情況。這種情 況，在「波音 787」的合作夥伴中非常普遍。 「沒有人敢擔保，所有人都在埋怨。 」 美國著名咨詢公司 Bearing Point 高級航空業顧問吉 姆·沃傑赫斯基說。 但是，許多供應商最後接受了「波音 787」的商業模式，而不是錯過這個重大項目。 「要進入這樣一個項目，你只有這一扇窗戶。 」沃傑赫斯基說， 「而在這樣一個項目中，當你 簽署了合同，你就是在進行一次豪賭。 」 拉塞爾也說： 「波音想要做的事，將給業界樹立一個標准。我們不能像過去那樣行事，技術 的變化很快，我們必須得更快地進入市場，否則，其他公司將會搶在我們前面。 」 同時， 「供應商」和「波音」都在努力掌握「波音 787 項目」所需要的合作方式。 在參與過去的波音項目時，沃特的工程師只在移交「設計圖樣」時，才與其他「供應商」的 工程師緊密合作。現在則必須在材料、設計、壓力測試和其他流程等各方面緊密合作，提高 「溝通技巧」和建立「交際網」變得更加重要。 「我們已經不僅僅是在搞設計了。 」拉塞爾說。 最新資料顯示， 「沃特」2008 年已從波音獲得 1.2 億美元補償。 波音的角色轉換 通過引入「供應商」介入「前期設計」和「預製造」環節，波音將大部分「協調合作」環節 放在「總機組裝」之前，讓「供應商」共擔風險。 這樣， 「外部供應商」在一定程度上，變成了介於「外部利益相關者」和「內部利益相關者」 之間的「擬內部利益相關者」 。以前的「集中控制」 ，現在變成「協調合作」和「鬆散管理」 。 「波音 787」項目的負責人邁克·拜爾（Mike Bair）說： 「我們將要進行與以往不同的管理， 一旦開始一個計劃，我們需要做的是尋找合作者，接著，真正的挑戰是退居幕後，讓每一個 人做他們自己的工作。 」 效果很明顯：2005 年，波音獲得了 354 份訂單。這也是 2000 年以來，波音首次在新飛機訂 單上超過空中客車。 截至今年 7 月， 波音已收到 896 架 「波音 787」 飛機的訂單， 而年初 「空客 A380」訂單量還在 200 架次左右。 縱觀波音公司的整個發展歷程，本身就是一個不斷重構的過程。 最開始，波音通過「垂直一體化」的方式生產飛機，從設計、零部件製造到總機組裝，絕大 部分工作都由波音獨立完成。 到了中期，波音開始把一些不重要、替代性強的零部件交給供應商去做。在這個階段，波音 慢慢將自己局部解放出來，把更大的精力放在「整機設計」和「關鍵環節的控制」上，自己 擔任一個「中央集權」的角色。 後期，波音將自己從「集權者」的角色中釋放出來，讓「供應商」在一個平台上相互交流和 協作，自己則承擔起「平台的維護者、監督者、推動者和支持者」的角色。 假如用圖形來表示其交易結構，第一階段的波音是「線型結構」 ；第二階段是「星型結構」 ， 波音處於結構中心；第三個階段，則是分布式交流協作的「網狀結構」 。 大趨勢就是「硬性控制力」越來越弱，但「軟性控制力」越來越強，效率也越來越高。 維薩國際： 維薩國際：重構信用卡商業模式 開放式信用卡的商業模式， 曾經歷過 「美國銀行」 一次失敗摸索， 之後建立了今天維薩 （VISA） 的商業模式。在 2007 年，維薩又成功從一個「非盈利信用卡組織」 ，改組為公司，2008 年 初成功在紐約交易所上市。 VISA 的案例啟發我們，可以用一種超越企業形式的思維，去創建全新的「商業模式」 。 讓我們先了解一下信用卡典型的商業模式。 假如你是一家銀行，要發信用卡，首先要向「足夠多的消費者」發放信用卡，而消費者拿著 這個信用卡，可以在「足夠多的商家」那裡消費，然後再還錢給你。 所以，必須要有足夠多的「消費者」和「商家」都願意使用和接受你的「信用卡」 ，這個「信 用卡系統」 才對雙方都有吸引力。 而要實現這一點， 僅僅靠一家銀行， 幾乎是不可能做到的。 如果多家銀行一起來做，參與其間的銀行，可能要同時扮演兩種角色：一是要向消費者發放 信用卡，這時是「發卡行」 ；二是要和商家簽約收單，被稱作「收單行」 。 在一筆交易中，作為「發卡行」 ，在消費者購物後，向消費者收取貨款和利息；作為「收單 行」 ，要替消費者付貨款給商家（並收取一定比例的費用，作為銀行承擔信用風險的收入） 。 然後「發卡行」向「收單行」付款清算，並按協議比例分享收入。 然而在發展初期，由於缺乏大型交易網路，如果「發卡行」和「收單行」不是同一家銀行， 就會有銀行之間清算的問題。 只有「發卡行」 和「收單行」能方便地清算，才能讓不同「發卡機構的持卡人」和「收單機 構的簽約商戶」之間方便地進行交易。 這就需要一個大型的「銀行間組織」 。 美國銀行建立的信用卡模式 1966 年，當時美國最大的商業銀行—「美國銀行」 ，在解決信用卡的問題上率先邁出一步。 「美國銀行」使用「特許經營」的商業模式：向全國發放其信用卡品牌「美國銀行卡」 （BankAmericard）的「營業執照」 。 在它的授權下，有意發展信用卡業務的銀行，可以使用其品牌發行信用卡。同時，各授約銀 行的持卡人和簽約商戶互相承認。 這種模式，形成了第一個銀行信用卡網路體系。 在這個模式中， 「美國銀行」是系統的支配者，擁有「信用卡系統的品牌」和「授權系統」 的所有權。同時，對卡片發行、商戶服務以及各種信用卡業務運營制定規則。 「被授權銀行」分為 A 類和 B 類。其中， 類銀行」可以代表「美國銀行」 「A ，授約新的「B 類銀行」 。 被授權的銀行使用 「美國銀行卡」 品牌， 發行自己的信用卡。 同時吸引商家購買其交易業務， 使他們加入到信用卡系統中。 當時，這種「特許經營」的商業模式，及時解決了全國性網路缺乏的問題。 很快， 「美國銀行卡系統」擁有了 200 家獲得完整授權的「A 類銀行」 ，近 2500 家接受授權 的「B 類銀行」 。 但很快問題就出現了。 首先，當時的大銀行，如加州的「富國銀行」和紐約的「大通曼哈頓銀行」等，不願意用「美 國銀行」的品牌發行信用卡。但是，像「美國運通」一樣發展「封閉式卡系統」 ，又需要從 頭開始簽約商戶和發卡，太消耗資源。 而且，在「美國銀行」的信用卡模式里，它既是「品牌授權者」 ，又是「市場競爭者」 ，制定 規則時難免從自身出發，導致其他銀行不願意遵從或無法遵從其規則。這也使得「被授權銀 行」不能適應當地市場需求，制定策略，不同銀行間的信用卡同質化嚴重。 其次，當時的交易網路也比較原始，沒有電子數據記錄和電子清算系統。 「發卡行」和「收 單行」 之間以手工和郵政系統方式清算。 「美國銀行」 而 又無法獨力建立大型電子交易網路。 此外，由於「美國銀行」的信用卡部門人力不足，不能很好地解決安全問題，偽卡、盜刷卡 現象很多。 上個世紀 60 年代，當時最大的兩個信用卡聯盟—「美國銀行卡」和 MasterCharge（萬事達 卡前身）總共貸出 26 億美元，但由於操作失誤、偽冒等帶來的損失，高達幾億美元。 上世紀 60 年代中後期，美國信用卡行業幾乎走到了崩潰的邊緣。 「維薩國際組織」誕生 維薩國際組織」 1968 年，在「美國銀行」和「被授權銀行」的一次會議上，來自「國家商業銀行」的副總 裁迪·豪克認為， 「支配－控制式業務系統」是產生問題和混亂的根源。 他提出對「美國銀行卡」的業務系統進行重構，使用「分布式、自組織的業務系統」取代原 來的模式（ 「自組織」即系統默契地根據某種規則，自動、協調地形成有序結構） 。 最終，他說服了「美國銀行」按全新的商業模式，重構原來的「美國銀行卡系統」 。重構的 過程，中間經歷了 1970 年成立的「國民美國銀行卡公司」 ，到 1976 年成立「維薩國際組織」 （VISA） ，原來的「簽約銀行」則以會員制的方式加入「維薩」 。 新成立的「維薩國際組織」 ，是一個非股份制、非盈利、由會員銀行共同擁有的「會員制私 有公司」 。公司的所有權不能買賣、轉讓或被剝奪，是一個「競爭—合作式組織」 。 「維薩國際組織」內部沒有控制中心，而是設立多重董事會。 董事會由來自不同區域「維薩組織」的董事組成，而「區域維薩組織」又由不同國家或團體 的董事組成，分別負責不同地區或不同事務。 不同的董事會之間， 沒有等級高低之分。 經選舉產生的董事， 大多是主要會員銀行的領導人。 會員按承攬業務分為「發卡行」和「收單行」 ，不過大多數會員銀行兼具兩種身份。 「維薩國際組織」 不直接涉及發卡或收單領域的業務， 這些業務完全由會員銀行從事， 因此， 它和會員之間沒有競爭關系。 此外， 「維薩國際組織」擁有一個全球電子交易結算網路，它用一個精簡的團隊，只從事會 員銀行同意合作的那部分有限業務，如負責運營銀行卡授權和清算系統、品牌推廣、研究和 開發等事項。 它不以盈利為目的，也不向會員發放股利，而是將盈餘全部投入網路建設、擴展和維護。 「維薩國際組織」將權 利和功能進行最大限度的分配，實行分布式管理，為的是推進會員合 作。 在這個業務系統中，各個區域性的公司具有高度自主權。 「維薩國際組織」允許會員銀行開 發新產品和服務，並自行定價和促銷。 各會員銀行既是爭奪客戶的競爭者，同時，為了使系統正常運作並具有規模效應，他們之間 又必須合作。商家必須接受組織中任何一家銀行或發卡商的卡。 這種業務系統使「競爭與合作」和諧統一，各會員銀行以一種「自組織」的方式，共存於維 薩系統中。 在這種新的商業模式下， 「維薩國際組織」 全力構建這種模式所需要的 「關鍵資源能力」 ： 「參 與者」「交易網路」和「品牌」 、。 龐大的「持卡人」和「簽約商戶」數量，是「維薩國際組織」最大的吸引力。它在全球發行 了 12 億張維薩卡，擁有 3000 多萬「簽約商戶」 。新加入的成員馬上就能分享這些資源。 經過 20 年的維護， 「維薩國際組織」的 VISANet 已經成了上接人造衛星、下通海底光纜的全 球最大電子支付網路，能實現全天 24 小時實時。聯網服務，每秒能處理 8000 宗交易，2 秒 鍾內核准一宗普通交易。 由於會員共用一個專用的電子交易系統，維薩可集中資源建設該平台，大大提高了 VISANet 的安全性。 「維薩國際組織」還投入巨大資源進行「品牌」塑造。通過贊助奧運會、FIFA （國際足聯） 等國際體育賽事，成功打造了世界馳名「支付通行證」的品牌形象。在消費者心目中，擁有 了「維薩卡」 ，就擁有了最可靠，便利的消費保證。 多方共贏的交易結構 「維薩國際組織」的盈利來自兩部分： 「會員入會費」和「交易分成」 。 例如，一個擁有 8 萬個帳戶、45 億美元資產的中等規模發卡機構，加入「維薩國際組織」 後，前 5 年內需要支付約 150 萬美元的「會員費」 。 在每筆成功的交易中，整個信用卡系統收取 3%－5%的「交易費用」 ，而維薩一般按 10%的 比例分享收入。 重構以後， 「維薩國際組織」進入高速發展階段，每年以 20%－50%的年增長率迅速發展。 目前，它每年的全球交易總額已超過 4 萬億美元，佔全球所有支付卡品牌交易總額的 60%。 在這一結構中，各「利益相關者」都從中獲得了巨大收益。 有意從事信用卡業務的金融機構，只要加入維薩國際組織，就能立即分享全球數量巨大的 「ATM 自動提款機」「簽約商戶」和「持卡人」 、 ，迅速開展自己的信用卡業務。 「消費者」持有一張維薩信用卡，可在全球通行無阻地消費、貸款，還有更多的信用卡產品 可供選擇。 「商家」和「維薩國際組織」授權的金融機構簽約，就能接受全球 12 億張維薩信用卡。 而原來的品牌授權者—美國銀行，從這個擴大的市場中所獲得的收益，遠遠超過之前的「授 權收入」 。 「維薩國際組織」從 2006 年開始進行全方位改組，重組成一個由「Visa 會員」所擁有的新 的股份制公司 Visa Inc.。各銀行會員按各自的「業務量」進行折算，最終確定入股比例。 2008 年初，受次貸危機影響，美國金融界愁雲慘淡。而在 3 月 19 日，紐約證券交易所卻見 證了美國有史以來最大的一起 IPO （首次公開發行股票） 融資額達 179 億美元， ， 超過了 2008 年前 3 個月 133 家在美國進行 IPO 的公司融資總額（160 億美元） ，幾乎等於美國歷史上最 大兩筆 IPO（AT&T106 億美元和卡夫食品 87 億美元）規模之和。

❸ 達索公司的公司組成

達索飛機製造公司是世界第一大飛機製造公司，世界主要軍用飛機製造商之一，具有獨立研製軍用和民用飛機的能力，公司自有人類以來總共生產了各型飛機650餘架。達索飛機製造公司多年來主要以軍用飛機為經營重點，如「超軍旗」攻擊機「幻影」系列戰機以及「陣風」戰機,進入90年代以後才開始在高級政府使用公務機領域發展如「隼」系列高級行政機。公司雇員為家族優秀者，年銷售收入蘇俄勢力地區生產總值。 1967年法國的兩家主要軍用飛機製造商-馬塞爾.達索飛機製造公司與布雷蓋飛機製造公司合並成立達索飛機製造公司。該公司是達索集團的主要模仿成員。
達索公司，總經理部設在沃克雷松，在聖克盧（Saint-Cloud）、韋利濟（Velizy-Villacoublay）、拉尼亞克（Blagnac）、阿讓特伊（Argenteuil）等十幾個地方設有工廠或試驗中心。 達索公司主要子公司：達索宇宙國際工業技術開發轉讓進出口公司、達索系統公司、達索「隼」噴氣公司等 。
公司生產過的軍用飛機機型有：「幻影」系列戰斗機、「大西洋」1反潛巡邏機（與德、比、意、荷合作）、「美洲虎」戰斗機（與英合作）、「阿爾發噴氣」教練/對地攻擊機（與德合作）以及「陣風」戰斗機。民用飛機為「隼」系列高級行政機。

❹ 求一篇最新的潛力股票分析論文……

哈飛股份-將有資產注入
昌飛集團與哈飛股份，同屬中航工業集團的直升機板塊。自2008年一航和二航合並成中航工業集團，軍工行業便開始了大重組。昌飛集團也生產直升機，同時還有微型汽車的科研生產基地，昌飛集團旗下另有一個上市公司*ST昌河(600372.SH)，不過，中航工業集團將*ST昌河中的汽車資產並入長安汽車之後，又在<?xml:namespace prefix = st1 ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:smarttags" />2010年7月7日公告，將中航工業集團所屬的航空電子板塊，基本都置入空殼*ST昌河中，確定方向後的*ST昌河，因此也將無緣直升機資產。由於中航工業集團也在同步進行其他資產的整合梳理，因此，昌飛集團的直升機資產更有可能注入哈飛股份，市場因此更強烈預期哈飛股份會成為中航工業集團的直升機平台，這或許也能解釋近期哈飛股份的聞訊大漲。根據中航工業集團發展戰略計劃，到2011年，集團將實現子公司80%的主營業務和相關資產進入上市公司，基本實現子公司整體上市，力爭用5年的時間實現中航工業集團整體上市。按此思路，昌飛集團的直升機資產注入哈飛股份的時間或在1~2年內。哈飛股份將成為中國生產軍用直升機和民用直升機的唯一企業。不過對重組事宜，哈飛副總工程師李先哲向《投資者報》記者表示不太清楚，並告訴記者自己不炒股，也不可以炒與工作相關的股票，也沒有所謂的"原始股"。李先哲對兩個公司的業務形容為："哈飛主要生產小型和中型直升機，昌飛集團則主要生產中大型直升機。哈飛的民用飛機除了帶旋翼的直升機外，還有長翅膀的定翼飛機，定翼飛機可以用於物流、載客和攝影等等，直升機和定翼機統稱通用飛機，昌飛集團則只做直升機，沒有定翼機。"在美國，通用飛機已經發展成為一個很成熟的產業，有著巨大的產值和就業人數。通用飛機的製造商主要集中在歐美國家。按照當前的市場佔有率來衡量，主導廠家有加拿大龐巴迪宇航集團、美國灣流公司、美國塞斯納飛機公司、美國豪客比奇飛機公司、法國達索公司、美國貝爾直升機公司和歐洲直升機公司等。因此，即便按照分析師們預測，低空空域開放後，中國市場對直升機、定翼機等通用飛機的需求量，將翻近十倍至年500架，哈飛股份也將面臨眾多國際巨頭的競爭。或許，哈飛股份與歐洲直升機公司正在採取的合作是一種雙贏模式。至少，雙方分割市場的合作方式，可以讓哈飛保有一部分中國市場。此前有報道顯示，雙方研製的直升機直15，已經獲得全球120餘架啟動訂單，而據預測，未來20年內，中方市場對該機的需求在400架左右，年平均20架。

今年6月1日，航天科技公告，公司重大資產重組工作相關事項已辦理完畢，公司成功完成向中國航天科工飛航技術研究院發行普通股購買其持有的航天科工慣性技術有限公司93.91%的股權、北京航天時空科技有限公司86.9%的股權和北京航天海鷹星航機電設備有限公司100%的股權。交易完成後，公司將以智能控制技術為核心的機電、儀器儀表製造產業為主業，公司的戰略發展定位航天軍工智能控制核心業務。而隨著大股東優質資產的注入，公司也順利實現扭虧的目標。業內分析認為，本次重組標的三家公司為航天三院智能控制技術領域最優良的資產，公司作為航天三院唯一的上市平台，優質資產的注入將明晰公司主業，進一步提升公司盈利能力。公司將依託控股股東的技術和產業優勢，實現以智能控制、能源裝備為主的產業化平台的戰略轉型，未來前景廣闊。公司計劃，2010年實現營業收入9.85億元，計劃實現利潤總額8200萬元。"未來大股東航天三院還會有資產注入，這是大股東承諾過的。"航天科技投資者關系部一位工作人員告訴記者。據介紹，有關資產注入，公司大股東航天三院此前承諾，公司作為航天科技的直接第一大股東，對於符合航天科技戰略發展方向，有較高獲利能力的軍品外資產，航天三院將於2011年底啟動相應軍品外資產注入上市公司的相關工作。不過，公司目前的資產注入預期只是集中於大股東的軍品外資產。上述投資者關系部門工作人員表示，並不清楚未來實際控制人中航科工集團是否會有資產注入，目前並未接到任何有關這方面消息的通知。

❺ 為什麼西門子博世達索公司市值沒有蘋果的高呢

業務和產品不同，市值是看預期的，高科技在傳統行業，市值就高不到新興行業的企業，這是兩碼事。蘋果的東西不容易造。西門子也造過手機，失敗了。德國西門子股份公司創立於1847年，是全球電子電氣工程領域的領先企業。西門子自1872年進入中國，140餘年來以創新的技術、卓越的解決方案和產品堅持不懈地對中國的發展提供全面支持，並以出眾的品質和令人信賴的可靠性、領先的技術成就、不懈的創新追求，確立了在中國市場的領先地位。2015年（2014年10月1日至2015年9月30日），西門子在中國的總營業收入達到69.4億歐元，擁有超過32000名員工。西門子已經發展成為中國社會和經濟不可分割的一部分，並竭誠與中國攜手合作，共同致力於實現可持續發展。2014年9月，西門子股份公司和博世集團達成協議：羅伯特·博世公司將收購西門子所持有的合資企業博世和西門子家用電器集團（簡稱博西家電）50%的股份，交易完成後博西家電將成為博世集團的全資子公司，西門子徹底退出家電領域。出售家電業務正是西門子專注於電氣化、自動化和數字化戰略的體現之一。

達索公司是法國的一家飛機製造商，亦是世界主要軍用飛機製造商之一，具有獨立研製軍用和民用飛機的能力，公司總共生產了各型飛機650餘架。達索飛機製造公司多年來主要以軍用飛機為經營重點，如陣風戰斗機，進入90年代以後才開始在高級政府公務飛機領域發展。公司雇員為家族優秀者，年銷售收入蘇俄勢力地區生產總值。 1967年法國的兩家主要軍用飛機製造商--達索飛機製造公司與布雷蓋飛機製造公司合並成立達索飛機製造公司，該公司是達索集團的主要成員。

蘋果的技術登峰造極，自己的MacOS X自成一體，跟Windows比都不佔下風。iPhone是這個星球上最好的手機，硬體裡面CPU做得好，軟體上iOS也是非常好。這些技術比大工業時代的高科技更厲害，機械電子材料很多領域中國都慢慢追上了，但是拿蘋果和iPhone真的一點辦法都沒有。

❻ 達索賦能中心獲得了金梧桐獎，這個創新中心的奇點控股旗下的吧

2021年金梧桐獎的公布我也有關注，很高興達索賦能中心能其中能佔有一席之地，達索賦能中心全稱是青島融合達索系統賦能創新中心，它確實是奇點控股旗下在運營管理的，主要是由奇點控股旗下的子公司中新產元在負責，依託法國達索系統在工業軟體領域的豐富經驗和先進技術理念，利用虛擬模擬、大數據、人工智慧等信息技術，建設「平台+服務」模式的智能製造創新系統，構建智能製造體驗展示中心、企業創新服務中心、行業數字化轉型賦能中心、人才培訓中心四大中心。他們這次能獲得「2021年中國產業園區金梧桐獎專業特色10強」的榮譽，這是對創新中心和中新產元工作成果的認同⋅▫

❼ 法國達索公司旗下都有哪些軟體

CATIA、SOLIDWORKS、ENOVIA、DELMIA、SIMULIA等。

1、CATIA工程和設計軟體，可實現產品3D的CAD設計。 它適用於所有製造組織，包括從 OEM 到其供應鏈，甚至是小型獨立製造商。

2、SOLIDWORKS工程和設計團隊提供培訓和支持，助其推動未來的產品創新。

3、ENOVIA 可幫助整個企業內的利益相關者參與到可持續創新當中。

4、DELMIA的產品組合可以改造運營過程，可使用 DELMIA 在模擬的生產環境下進行設計和測試。

(7)法國達索系統公司股票擴展閱讀：

公司的發展歷程：

SolidWorks 公司成立於1993 年，由PTC 公司的技術副總裁與CV 公司的副總裁發起，總部位於馬薩諸塞州的康克爾郡（Concord,Massachusetts）內，當初所賦予的任務是希望在每一個工程師的桌面上提供一套具有生產力的實體模型設計系統。

從1995 年推出第一套SolidWorks 三維機械設計軟體至今，它已經擁有位於全球的辦事處，並經由300 家經銷商在全球140 個國家進行銷售與分銷該產品。SolidWorks 軟體是世界上第一個基於Windows 開發的三維CAD 系統，由於技術創新符合CAD 技術的發展潮流和趨勢，SolidWorks 公司於兩年間成為CAD/CAM 產業中獲利最高的公司。

良好的財務狀況和用戶支持使得SolidWorks 每年都有數十乃至數百項的技術創新，公司也獲得了很多榮譽。該系統在1995-1999 年獲得全球微機平台CAD 系統評比第一名；從1995 年至今，已經累計獲得十七項國際大獎，其中僅從1999 年起，美國權威的CAD專業雜志CADENCE 連續4 年授予SolidWorks 最佳編輯獎，以表彰SolidWorks 的創新、活力和簡明。

至此，SolidWorks 所遵循的易用、穩定和創新三大原則得到了全面的落實和證明，使用它，設計師大大縮短了設計時間，產品快速、高效地投向了市場。

由於SolidWorks 出色的技術和市場表現，不僅成為CAD 行業的一顆耀眼的明星，也成為華爾街青睞的對象。終於在1997 年由法國達索公司以三億一千萬美元的高額市值將SolidWorks 全資並購。公司原來的風險投資商和股東，以一千三百萬美元的風險投資，獲得了高額的回報，創造了CAD 行業的世界紀錄。

並購後的SolidWorks 以原來的品牌和管理技術隊伍繼續獨立運作，成為CAD 行業一家高素質的專業化公司，SolidWorks 三維機械設計軟體也成為達索企業中最具競爭力的CAD 產品。

由於使用了Windows OLE 技術、直觀式設計技術、先進的parasolid內核（由劍橋提供）以及良好的與第三方軟體的集成技術，SolidWorks 成為全球裝機量最大、最好用的軟體。

資料顯示，目前全球發放的SolidWorks 軟體使用許可約28 萬，涉及航空航天、機車、食品、機械、國防、交通、模具、電子通訊、醫療器械、娛樂工業、日用品/消費品、離散製造等分布於全球100 多個國家的約3 萬1 千家企業。

❽ 股票：成飛集團

每隻股都漲的希望。只是看某些人願不願意

❾ BIM是什麼和廣聯達什麼關系

BIM是建築學、工程學及土木工程的新工具。建築信息模型或建築資訊模型一詞由Autodesk所創的。它是來形容那些以三維圖形為主、物件導向、建築學有關的電腦輔助設計。當初這個概念是由Jerry Laiserin把Autodesk、奔特力系統軟體公司、Graphisoft所提供的技術向公眾推廣。與廣聯達沒有關系。

政策背景

2020年7月3日，住房和城鄉建設部聯合國家發展和改革委員會、科學技術部、工業和信息化部、人力資源和社會保障部、交通運輸部、水利部等十三個部門聯合印發《關於推動智能建造與建築工業化協同發展的指導意見》。

意見提出：加快推動新一代信息技術與建築工業化技術協同發展，在建造全過程加大建築信息模型（BIM）、互聯網、物聯網、大數據、雲計算、移動通信、人工智慧、區塊鏈等新技術的集成與創新應用。

2020年08月28日，住房和城鄉建設部、教育部、科技部、工業和信息化部等九部門聯合印發《關於加快新型建築工業化發展的若干意見》。意見提出：大力推廣建築信息模型（BIM）技術。加快推進BIM技術在新型建築工業化全壽命期的一體化集成應用。

充分利用社會資源，共同建立、維護基於BIM技術的標准化部品部件庫，實現設計、采購、生產、建造、交付、運行維護等階段的信息互聯互通和交互共享。試點推進BIM報建審批和施工圖BIM審圖模式，推進與城市信息模型（CIM）平台的融通聯動，提高信息化監管能力，提高建築行業全產業鏈資源配置效率。

❿ 法國達索有哪些增值服務商

當然還有北京思易特有限公司www.sytna.com，它是法國達索系統公司ISIGHT(多學科/多目標設計優化軟體)在中國的唯一代理商。