1. 和別人合夥他15萬我8萬，資金股60%管理40%，管理股，絕對主權導歸他。需要注意什麼，協議怎麼簽
一、注意盈利資金分配情況，包括賠錢，合夥時間，合夥時間內發生的外債或者舉債分配，撤出資金怎麼辦，資金如果沒用於您們合夥的事或與合夥無關的事怎麼處理。把這些簽好就沒有問題了。
二、可以提前咨詢當地相關律師，避免股權紛爭。同時還應注意財務公開、透明。
【拓展資料】
一、股票分配要做到一個核心兩個關鍵點
一個核心：股權分配的核心是要讓各個創始人在分配和討論的過程中，從心眼裡感覺到合理、公平，從而事後甚至是忘掉這個分配而集中精力做公司。
兩個關鍵點：一是保證創業者擁有對公司的控制權；二是要實現股權價值的最大化（吸引合夥人、融資和人才）。
二、股權分配計劃
有兩種主要的股權分配計劃：股權分配激勵計劃(SIPS)和工資扣存儲存存款計劃(SAYE)。這些可能是國內稅收核準的方案，並且如果真是這樣的話，可以合理避稅，也可以把經濟獎勵和公司的長期繁榮發展聯系在一起。
三、股權分配管理
創始合夥人的得權期、退出機制、回購權，這三點是對股權的完整管理，對於股權的得權、退出和回購都得提前約定好，避免日後不必要的糾紛。
1.得權期
得權期設置為4年，也就是約定了員工必須要在公司工作4年，才能拿到全部的股權，以此來吸引、留住和激勵優秀員工。
2.退出機制
只進不出的結果，只會把路給堵死了。創業公司的股權價值是所有合夥人持續長期的服務於公司賺取的，當合夥人退出公司後，其所持有的股權應該按照一定的形式退出。
提前約定好退出機制的好處就是：一方面對於繼續在公司里做事的其他合夥人更公平，另一方面也便於公司的持續穩定發展。
3.回購
當股東中途退出、轉讓或出售部分股份時，公司可以按照當時公司估值的X%折扣價、原始購股價的X倍溢價或參照公司凈資產，回購該股東手中的股份。
2. 合夥人計劃，融資，都踩中了哪些創業「坑」
七八點股權設計：剛成立的創業團隊該如何設計公司的股權結構，尤其是創業合夥人的股權結構，一直都是一個最為困擾創業者的問題。當然裡面的坑不僅多，而且深。在我們服務創業企業的過程中，我們見過各種版本合夥人股權戰爭的故事，也幫創業朋友處理過各類股權戰爭的事故。我們發現，合夥人之間之所以頻繁爆發股權戰爭或鬧劇，是因為他們既沒有合夥人股權的進入機制，也沒有合夥人股權的退出機制。這就好比是，兩口子不明不白結了婚。婚後發現，雙方完全是兩個物種，想離婚時，卻發現不知道該怎麼離婚，甚至這婚還離不了。一、合夥人股權的進入機制合夥人股權的進入機制，即結婚機制。要做好合夥人股權的進入機制，先得想明白什麼是合夥人？我們認為的合夥人，是既有創業能力，又有創業心態，有3-5年全職投入預期的公司創始人與聯合創始人。合夥人是公司最大的貢獻者，也是主要參與分配股權的人。合夥關系是接近於婚姻關系的[長期][強關系]的[深度]綁定。合夥之後，公司的大小事情，合夥人之間都得商量著來，重大事件，甚至還得合夥人同意。公司賺的每一分錢，不管是否和合夥人直接相關，大家都按照事先約定好的股權比例進行分配。(一).合夥人股權進入的坑請神容易送神難。下述人員均可以是公司的合作者，但建議創業者慎重將下述人員當成合夥人，並按照合夥人的標准發放大量股權。(1)短期資源承諾者之前有創業朋友提到，他剛開始創業時，有朋友提出，可以為他創業對接上下游的資源。作為回報，朋友要求公司給20%股權作為回報。創業者把股權出讓給朋友後，朋友承諾的資源卻遲遲沒到位。這肯定不是個案。很多創業者在創業早期，可能需要藉助很多資源為公司的發展起步，這個時候最容易給早期的短期資源承諾者許諾過多股權，把資源承諾者變成公司合夥人。創業公司的價值需要整個創業團隊長期投入時間和精力去實現，因此對於只是承諾投入短期資源，但不全職參與創業的人，建議優先考慮項目提成，談利益合作，一事一結，而不是通過股權長期深度綁定。(2)天使投資人之前有創業朋友提到，公司早期創業時，3個合夥人湊了49萬，做房地產開發的朋友給他們投了51萬，總共拼湊了100萬啟動資金。大家按照各自出資比例，簡單直接高效地把股權給分了，即合夥人團隊總共占股49%，外部投資人占股51%。公司發展到第3年，合夥人團隊發現，一方面，當初的股權分配極其不合理；另一方面，公司想引進外部財務投資人。多個投資人做完初步盡調後，表示不敢投他們這類股權架構。創業投資的邏輯是：（i）投資人投大錢，佔小股，用真金白銀買股權；（ii）創業合夥人投小錢，佔大股，通過長期全職服務公司賺取股權。簡言之，投資人只出錢，不出力。創始人既出錢（少量錢），又出力。因此，天使投資人購買股票的價格應當比合夥人高，不應當按照合夥人標准低價獲取股權。(3)兼職人員之前由創業朋友提到，他通過朋友介紹，在BAT公司找到個兼職的技術合夥人。作為回報，公司給該兼職技術合夥人15%股權。起初，該兼職技術合夥人還斷斷續續參與項目。後來，參與很少。半年後，停止了參與。創業者覺得，花了大本錢，了件小事，得不償失。對於技術NB、但不全職參與創業的兼職人員，我們建議按照公司外部顧問標准發放少量股權（股權來源於期權池），而不是按照合夥人的標准配備大量股權。(4)早期普通員工之前有創業朋友提到，他們出於成本考慮，也為了激勵員工，在創業剛開始3個月，總共才7名員工時，就給合夥人之外的4名普通員工發放了16%的期權。做完激勵股權後，他們才發現，這些員工最關注的是漲工資，並不看重股權。早期員工流動性也大，股權管理成本很高。對於既有創業能力，又有創業心態，經過初步磨合的合夥人，可以盡早安排股權。但是，給早期普通員工過早發放股權，一方面，公司股權激勵成本很高。另一方面，激勵效果很有限。在公司早期，給單個員工發5%的股權，對員工很可能都起不到激勵效果，甚至起到負面激勵。員工很可能認為，公司是不想給他們發工資，通過股權來忽悠他們，給他們畫大餅。但是，如果公司在中後期給員工發放激勵股權，很可能5%股權可以解決500人的激勵問題，而且激勵效果特好。在這個階段，員工也不再關注自己拿的股權百分比，而是按照投資人估值或公司業績直接算股票值多少錢。
3. 創業公司怎麼寫合夥協議，股權分配，退出機制
一、哪些人才能作為合夥人?
1.什麼人才是合夥人?
公司股權的持有人，主要包括合夥人團隊(創始人與聯合創始人)、員工與外部顧問(期權池)與投資方。其中，合夥人是公司最大的貢獻者與股權持有者。
既有創業能力，又有創業心態，有 3-5年
全職投入預期的人，是公司的合夥人。這里主要要說明的是合夥人是在公司未來一個相當長的時間內能全職投入預期的人，因為創業公司的價值是經過公司所有合夥
人一起努力一個相當長的時間後才能實現。因此對於中途退出的聯合創始人，在從公司退出後，不應該繼續成為公司合夥人以及享有公司發展的預期價值。
合夥人之間是 [長期][強關系] 的 [深度] 綁定。
2.哪些人不應該成為公司的合夥人?
請神容易送神難，創業者應該慎重按照合夥人的標准發放股權。
(1)資源承諾者
很多創業者在創業早期，可能需要藉助很多資源為公司的發展起步，這個時候最容易給早期的資源承諾者許諾過多股權，把資源承諾者變成公司合夥人。
創業公司的價值需要整個創業團隊長期投入時間和精力去實現，因此對於只是承諾投入資源，但不全職參與創業的人，建議優先考慮項目提成，談利益合作，而不是股權綁定。
(2)兼職人員
對於技術 NB、但不全職參與創業的兼職人員，最好按照公司外部顧問標准發放少量股權。如果一個人不全職投入公司的工作就不能算是創始人。任何邊干著他們其它的全職工作邊幫公司幹活的人只能拿工資或者工資 「欠條」，但是不要給股份。
如果這個「創始人」一直干著某份全職工作直到公司拿到風投，然後辭工全職過來公司幹活，他(們)和第一批員工相比好不了多少，畢竟他們並沒有冒其他創始人一樣的風險。
(3)天使投資人
創業投資的邏輯是：
投資人投大錢，佔小股，用真金白銀買股權;
創業合夥人投小錢，佔大股，通過長期全職服務公司賺取股權。
簡言之，投資人只出錢，不出力。創始人既出錢(少量錢)，又出力。因此，天使投資人股票購股價格應當比合夥人高，不應當按照合夥人標准低價獲取股權。
這種狀況最容易出現在組建團隊開始創業時，創始團隊和投資人根據出資比例分配股權，投資人不全職參與創業或只投入部分資源，但卻占據團隊過多股權。
(4)早期普通員工
給早期普通員工發放股權，一方面，公司股權激勵成本很高。另一方面，激勵效果很有限。在公司早期，給單個員工發 5%的股權，對員工很可能都起不到激勵效果，甚至認為公司是在忽悠、畫大餅，起到負面激勵。
但是，如果公司在中後期(比如，B 輪融資後)給員工發放激勵股權，很可能 5%股權解決 500 人的激勵問題，且激勵效果特好。
二、合夥人股權如何分配?
三、合夥人股權退出機制
後面兩個大同小異，差不都格式和上面一樣；
來自上海知志者；
4. 合夥人制度及怎樣搭建合夥人體系
一、合夥人制度是指由兩個或兩個以上合夥人擁有公司並分享公司利潤，合夥人即為公司主人或股東的組織形式。其主要特點是：合夥人共享企業經營所得，並對經營虧損共同承擔無限責任；它可以由所有合夥人共同參與經營，也可以由部分合夥人經營，其他合夥人僅出資並自負盈虧；合夥人的組成規模可大可小。
1.關於合夥人的概念。合夥人在法學中是一個比較普通的概念，通常是指以其資產進行合夥投資，參與合夥經營，依協議享受權利，承擔義務，並對企業債務承擔無限(或有限)責任的自然人或法人。合夥人應具有民事權利能力和行為能力。在實際立法中，各國對於合夥人向合夥企業投資、合夥經營方面的要求，是大體相同的，而對於合夥人的自然身份、合夥人對企業債務承擔責任的形式，以及民事行為能力的限定，則由於法系的不同和習慣上的差異而有所區別。在對合夥人的身份方面，多數國家規定合夥人可以是自然人也可以是法人，即允許法人參與合夥；少數國家或地區則禁止法人參與合夥。在對合夥人的行為能力方面，所有國家都禁止無行為能力人參與合夥，但對限制行為能力人參與合夥的問題，則有的國家予以允許，有的予以限制或禁止。
2.關於合夥人的責任形式。合夥人的責任形式，指合夥人對合夥企業債務承擔責任的方式，是合夥企業區別於法人類企業的基本特徵。對於合夥人的責任形式，不同國家的法律有不同的規定，有的要求所有合夥人都承擔無限責任，有的規定合夥人可承擔有限責任，有的允許部分合夥人在有人對企業債務承擔無限責任的基礎上承擔有限責任，有的還要求承擔無限責任合夥人對企業債務負連帶責任。我國合夥企業法規定，合夥人應對合夥企業債務承擔無限連帶責任。
3.關於合夥人的權利義務。作為合夥企業的投資人，合夥人在企業享有權利，也負有義務。一般而言，合夥人的權利為經營合夥企業，參與合夥事務的執行，享受企業的收益分配；義務為遵守合夥協議，承擔企業經營虧損，根據需要增加對企業的投入等。由於合夥企業是人合性企業，合夥人的權利義務主要由合夥協議予以規定，對於一些特定的權利義務也可以在事後由全體合夥人共同確定。但對有些合夥人的特定權利義務，法律也進行了一些必要的規范。
目前，我國實行合夥人制的企業基本是三類，會計事務所、律師事務所和咨詢公司。
二、搭建合夥人體系
1、關鍵人才管理的兩種制度選擇
在創業期向成長期過渡的時候，為解決創始人的精力和能力不足問題，企業會嘗試職業經理人制，在企業成長過程中，職業經理人逐漸面臨種種問題。有很多的職業經理人他只願意和有能力承擔有限的責任。職業經理人在與企業博弈的過程中，比較多的情況是追求先取後予，只贏不虧，只可以去奮斗，但是不能與企業共擔風險，分擔責任。不少職業經理人信奉良禽擇木而棲的職場哲學，對企業忠誠度不高。而且良莠不齊的職業經理人隊伍往往魚目混珠，為企業的經營管理帶來很大的風險。
在標桿企業的實踐示範和新的管理觀點兩種主要力量作用下，合夥人制應運而生。在利他時代，職業經理人制和合夥人制並存，隨著時間的推移，職業經理人的弊端將越來越明顯，企業有必要了解並嘗試合夥人制，這是企業從根本上解決人才管理問題尤其是關鍵人才管理問題的有效之道。
2、股權激勵不等於合夥人制
目前對於合夥人制的理解主要有三種：
一種是多位自然人作為股東合夥辦企業，指的是法律意義上的合夥人制，遵循的是合夥制企業法；
第二種是對企業的特定人才實行股權激勵；
第三種是指以股權激勵為核心內容的人才管理體系。
合夥人136模式主張的合夥人制，指的是以股權激勵為核心內容的人才管理體系，簡單的說股權激勵是合夥人制的必要條件，但不是充分條件。
進一步來看，合夥人制有兩種基本的范疇，一個是法律范疇的合夥人制，一個是管理范疇的合夥人制。前者指的是兩個或兩個以上自然人共同出資形式成立公司，共享經營所得，共同承擔虧損，承擔責任，所有合夥人共同參與經營，也可以由部分合夥人經營，遵循的是合夥制企業法的相關規定。
管理范疇的合夥人制有三個要點，第一個要點是公司出於激勵人才的目的讓特定的人才持有一定比例的公司股份，第二個要點是合夥人所持股份既可以是實股又可以是虛股，第三個要點是公司與合夥人之間的責任權利和義務，由公司內部制度或政策約定。
股權激勵是合夥人制的必要條件，而非充分條件。當單純的股權激勵無法迴避這些問題的時候，採取有效的股權激勵方案，應該體現「利、害、情、理」四個字，簡單的說利是給人才的，害是約束人才的，情是尊重和關愛人才，理則是通過持續的教育訓練培訓輔導讓他們明白道理，提升能力。
合夥人136模式中，「1」是指內圈的夢想，即事業走得長遠要基於共同的事業理想或者說富有激情的夢想牽引。「3」是3塊基石，指的是共享利益背靠背的信任和能力互補，這是三塊基石。外圍的6大模塊和「利、害、情、理」4個字有一個對應的關系，激勵機制和升降進退機制側重的是示之以利，評估與考核體系側重的是明之以害，動之以情是在文化准則和培養計劃裡面體現，業務與應力邏輯和評估與考核體現是曉之以理。
三、遵循合夥人制需要三套遞進方案
在推行合夥人制時，企業需要的三套遞進方案分別是激勵方案、管理方案和促進方案。簡單的說，激勵方案是我們要給合夥人什麼，怎麼給。管理方案是為了確保我們所給予的給到合夥人的，合夥人能相應的回報給我們的合夥事業，回報給合夥企業，怎樣來約束合夥人，確保他能夠為合夥企業為我們的合夥事業創造價值。促進方案主要為了促進激勵方案和管理方案的落地，需要重點關注文化和合夥人的培養。
（1）激勵方案
合夥人的股權激勵分為實股和虛股兩種基本的模式，適用范圍包括集團、公司事業部、部門，分、子公司甚至某一個具體的項目。實股和虛股的區別主要有三點：
第一點，實股是特定人才以一定的方式來持有公司一定比例或者數量的股
份，特點是這個股權是經工商登記的，相應的虛股不經由工商登記；
第二點，持股人無論是否在職都擁有與所持股相應的資產所有權和分紅權，所持股份可繼承可轉讓，虛股只是在職的時候有權利，一旦離職有一些權利分紅權不復存在；
第三點，實股持股人享有的其他股東權利，受法律和內部政策規定和保護，虛股在職期間所享有的其他股東權利主要是由公司的內部政策規定。
在實股和虛股這兩種基本的股權形式之下，股權激勵有10種基本模式，這10種基本的模式中，除了公司股票價格和內部創業的持股是實股，而直接增量分紅和TUP（華為時間單位計劃）是虛股外，其他的既可以是實股又可是虛股。對很多的企業，尤其是非上市公司相對容易落地。企業可以根據自身的情況和需要進行組合式選擇並且在實踐中可以有若乾的變化。
在股權激勵下，當人才獲得更多的股票和股份收益後，豐厚的回報使其奮斗精神下降。要解決這一矛盾，需要企業從文化的角度強調即便已經獲得很多，也應該做有成效的奮斗者，同時要從頂層設計開始把合夥人制設計得更為到位。
在做頂層設計時，為了促進內部的良性競爭，需要對合夥人進行等級差別化的劃分，自下而上分為普通員工、預備合夥人、正式合夥人、核心合夥人、終生合夥人。為合夥人身份層級的定義標准，其中涉及到的要素有崗位基準分，以及因企業的崗位設計不盡合理而設置的修正系數，崗位基準分和修正系數相乘得出合夥人分值，對照第一列裡面的合夥人分值范圍，最終確定特定合夥人身份層級。其中，修正系數由服務年限、歷史貢獻、未來期望3個典型要素形成，可以自行選擇確定。
5. 企業合夥人怎麼分配股權
合夥人股權分配十大要點
根據國家工商總局統計數據，截至2015年5月底，中國的企業數量是1959.4萬戶。中國每天有1萬多家企業注冊，平均每分鍾誕生7家企業。但是，中國企業的存活率卻很低。
根據國家工商總局的統計數據，截至2012年底，14.8%的企業存活期不到1年，28.8%的企業存活期不到2年，近一半（49.3%）企業的存活期不到4年。
我們手頭沒有最新數據，但我們預測，在提倡大眾創業、萬眾創新的2015年，中國企業的存活率不會高於這個數據。
即便是拿到融資的企業，王也提出「警惕C輪死」，預測90%企業會死在C輪。很多企業會走上「一年發家，二年發財，三年倒閉」之路。
我們不去逐一分析，每家創業企業具體的死因。但是，影響創業企業生死存亡的，肯定有合夥人股權。
我們選擇合夥人股權作為討論點因為「三性」：
重要性。我們認為，創業企業的基礎，一是合夥人，二是股權。歸根到底，是合夥人股權。它基本奠定了一家創業企業的基因；
不可逆性。創業企業的產品出點問題，可以通過快速迭代解決。技術或運營出點問題，影響的是公司短期發展。但是，如果合夥人股權出問題呢？經常是不可逆的「車毀人亡」。開局稀里糊塗，難治；
普遍性。在過去，創業者一人包打天下，不需要考慮合夥人股權問題。但是，我們已經進入了合夥創業的新時代，合夥創業已經成為互聯網時代成功企業的標配。但是，對於合夥人股權這個新課題，中國很多創業老手和新手都缺乏基本的認知。
二、統計數據
在我們服務創業企業的過程中，我們見過形形色色的合夥人股權故事，也幫創業企業處理過形形色色的合夥人股權事故。基於項目經驗，我們梳理了導致合夥人股權糾紛的「十大坑」。
專注互聯網公司數據研究的IT桔子據此開發了一套企業股權健康體檢工具。該工具上線後，創業者們紛紛都來「測一把」，3天內共有2134位創業者為自己公司做了股權體檢。基於收集的統計數據，我們准備了本調研報告。
以下是我們的問卷與收集到的創業企業股權體檢數據：
三、數據分析
基於這些一手數據，我們對企業股權體檢結果逐一分析如下，供創始人做合夥人股權架構設計或投資人判斷投資項目時參考：
1、創業團隊是否有大家信服明確的老大？
企業的股權架構設計，核心是老大的股權設計。老大不清晰，企業股權沒法分配。創業企業，要麼一開始就有清晰明確的老大，要麼磨合出一個老大。很多公司的股權戰爭，緣於老大不清晰。比如，真功夫。
企業有清晰明確的老大，並不必然代表專制。蘋果、微軟、Google、BAT、小米……這些互聯網企業都有清晰明確的老大。老大不控股時，這些企業都通過AB股計劃、事業合夥人制等確保老大對公司的控制力。創業團隊的決策機制，可以民主協商，但意見分歧時必須集中決策，一錘定音。
在公司的股東會與董事會層面，老大隻有對公司有控制，公司才有主人，才不會淪為賭徒手裡不斷轉售的紙牌。老大在底層運營層面適度失控，公司才能走出老大的短板與局限性。有些聲稱試驗失控的創始人，也未必敢在公司股權層面冒險失控。
根據統計數據，有13.5%的企業沒有明確老大。這可能會影響到這些企業的決策效率，甚至引發創業團隊內部的股權戰爭。
2、創業團隊是否有合夥人？
在過去，很多創始人是一人包打天下。
在現在，新東方三駕馬車、騰訊五虎、阿里巴巴十八羅漢……我們已經進入了合夥創業的新時代。創始人單打獨斗心力難支，合夥人並肩兵團作戰共進退才能勝出。創始人需要尋找在產品、技術、運營或其它重要領域可以獨當一面的同盟軍。
「初創企業合夥人的重要性勝過風口的商業模式」，並不為過。在實踐中，有很多創業者問如何做「員工」股權激勵，但很少有創業者問如何做「合夥人」股權設計。
即便有些創業者意識到合夥人的重要性，但你見到他們公司的股權架構時就會發現，上邊還是慈禧，下邊還是義和團。他們認為的重要合夥人，很少持股。
合夥創業，合夥人既要有軟的交情，也要有硬的利益，才能長遠。只講交情不講利益，或只講利益不講交情，都是耍流氓。
根據統計數據，參與體檢的有17.71%創業企業都只有光桿司令創始人，沒有合夥人。創業路上，你們想一個人爬雪山過草地嗎？
3、創業團隊是否完全按出資比例分配股權？
如果把創業看成一場遠距離拉力賽，賽車手最後可以勝出的原因，至少包括跑道的選擇、賽車手的素質與跑車的性能。跑車賴以啟動的那桶汽油，肯定不是勝出的唯一重要因素。創業企業合夥人的早期出資，就好比是那桶汽油。
在過去，如果公司啟動資金是100萬，出資70萬的股東即便不參與創業，占股70%是常識；在現在，只出錢不幹活的股東「掏大錢、佔小股」已經成為常識。在過去，股東分股權的核心甚至唯一依據是「出多少錢」， 「錢」是最大變數。在現在，「人」是股權分配的最大變數。
我們見到，很多創業企業的股權分配，都是「時間的錯位」：根據創業團隊當下的貢獻，去分配公司未來的利益。創業初期，不好評估各自貢獻，創業團隊的早期出資就成了評估團隊貢獻的核心指標。這導致有錢但缺乏創業能力與創業心態的合夥人成了公司大股東，有創業能力與創業心態、但資金不足的合夥人成了創業小夥伴。我們建議，全職核心合夥人團隊的股權分為資金股與人力股，資金股佔小頭，人力股要佔大頭。
人力股要和創業團隊四年全職的服務期限掛鉤，分期成熟。對於創業團隊出資合計不超過100萬的，我們建議，資金股合計不超過20%。
根據統計數據，近一半（43.11%）參與體檢的創業企業都完全按照出資比例分配股權。按照出資比例分配股權，這可以是一個結果，但慎重將團隊成員出資當成決定股權分配數量的依據。
對於剩下的近一半（56.89%）不是按照出資比例分配股權的創業企業，公司得有其它決定合夥人股權分配數量的公平合理依據。比如，以往工作履歷、對創業項目未來的參與度與貢獻度、承擔的創業風險等。
4、創業團隊是否簽署了合夥人股權分配協議？
創業團隊股權的一些進入機制（激勵股權預留、股權比例與出資比例不一致等）與退出機制（分期成熟、回購等），很難寫進工商局推薦使用的標准模板公司章程。因此，我們建議，創業團隊就股權的進入機制與退出機制單獨簽署合夥人股權分配協議。
根據統計數據，高達40.07%參與體檢的創業企業都沒有簽署股權分配協議。對於這些企業，你們回去翻翻你們的公司章程，知道合夥人如何進入退出嗎？
5、創業合夥人是否有退出機制？
合夥人股權戰爭最大的導火索之一，是完全沒有退出機制。比如，有的合夥人早期出資5萬，持有公司30%股權。干滿6個月就由於與團隊不和主動離職了，或由於不勝任、健康原因或家庭變故等被動離職了。
離職後，退出合夥人堅決不同意退股，理由很充分：
（1）《公司法》沒規定，股東離職得退股；
（2）公司章程沒有約定；
（3）股東之間也沒簽過任何其他協議約定，甚至沒就退出機製做過任何溝通；
（4）他出過錢，也階段性參與了創業。
其他合夥人認為不回購股權，既不公平也不合情不合理，但由於事先沒有約定合夥人的退出機制，對合法回購退出合夥人的股權束手無策。
對於類似情形，我們通常建議，
（1）在企業初創期，合夥人的股權分為資金股與人力股，資金股佔小頭（通常佔10-20%之間），人力股佔大頭（80%-90%之間），人力股至少要和四年服務期限掛鉤，甚至核心業績指標掛鉤；
（2）如果合夥人離職，資金股與已經成熟的人力股，離職合夥人可以兌現，但未成熟的人力股應當被回購；
（3）鑒於咱們中國人「談利益，傷感情」的觀念，我們建議，合夥人之間首先就退出機制的公平合理性充分溝通理解到同一個波段，做好團隊的預期管理，然後再做方案落地。
根據統計數據，雖然經過反復的市場教育，仍然有大量企業（41.10%）並沒有任何合夥人退出機制。即便是已經有合夥人退出機制的企業，退出機制的合法性、合理性、可被執行性，以及合夥人團隊對退出機制的認同感有多高，也是個問題。
6、外部投資人是否控股？
林子大了，什麼鳥都有。對股權缺乏基本常識的，不僅僅是創業者，也包括大量非專業機構的投資人。比如，我們看到，有投資人投70萬，創始人投30萬，股權一開始簡單、直接、高效、粗暴地做成70：30。
但是，項目跑2年後，創始人認為，自己既出錢又出力，吭哧吭哧卻干成了小股東，投資人只出錢不出力卻是大股東，不公平。想找其他合夥人進來，卻發現沒股權空間。投資機構看完公司股權後，沒有一家敢進。優秀合夥人與後續機構投資人進入公司的通道都給堵上了。
我們見過太多上市公司投資個三五百萬，甚至有的孵化器投資個三五十萬，都熱衷於控股創業企業。他們認為，股權占的搶的越多越好。很多初創企業，一開始把股權當大白菜賣。
等到公司啟動融資，發現股權結構不對，想對股權架構進行調整時，發現微調早期投資人股權就是動人家價值三五百萬的蛋糕，是活生生「烤」驗人性。人性，又很難經得起「烤」驗，結果經常是雞飛蛋打。
根據統計數據，高達19.49%參與體檢的創業企業由外部投資人控股。這些企業在未來招募合夥人與外部融資時，都會經歷股權之痛。如果沒有在創業早期調整股權結構，這會給後續合夥人與機構投資人進入添堵，進而限制了公司的發展。
7、是否給兼職人員發放大量股權？
我們看到，很多初創企業熱衷於找一些高大上的外部兼職人員撐門面，並發放大量股權。
但是，這些兼職人員既多少時間投入，也沒承擔創業風險。股權利益與其對創業項目的參與度、貢獻度嚴重不匹配，性價比不高。這也經常導致全職核心的合夥人團隊心理失衡。
對於外部兼職人員，我們建議以微期權的模式合作，而且對期權設定成熟機制（比如，顧問期限，顧問頻率，甚至顧問結果），而不是大量發放股權。經過磨合，如果弱關系的兼職人員成為強關系的全職創業團隊成員，公司可以給這些人員增發股權。
根據統計數據，有13.17%參與體檢的創業企業給兼職人員發放大量股權。
8、是否給短期資源承諾者發放大量股權？
很多創業者在創業早期希望藉助外部資源，容易給早期的資源承諾者許諾過多股權，把資源承諾者當成公司合夥人大額發放股權。但是，資源入股經常面臨的問題是：
（1）資源的實際價值不好評估；
（2）資源的實際到位有很大變數；
（3）很多資源是短期階段性發揮作用；
（4）對於價值低的資源，沒必要花大量股權去交換。對於價值高的資源，資源方也不願意免費導入。
因此，對於資源承諾者，我們通常建議，優先考慮項目合作，利益分成，而不是長期股權深度綁定。即便股權合作，主要也是與資源方建立鏈接關系，通過微股權合作，且事先約定股權兌現的前提條件。
根據統計數據，有12.61%的企業給短期資源承諾者發放大量股權。
9、是否給未來管理團隊與員工預留了一定比例的股權？
創業就像接力賽，需要分階段有計劃地持續招募人才。股權是吸引人才的重要手段。因此，創業團隊最初分配股權時，應該有意識地預留一部分股權放入股權池，為持續招募人才開放通道。
根據統計數據，有17.57%的創業企業沒有給後續人才進入預留股權通道。如果創業團隊後續對預留股權招募後續人才達不成一致意見，這會影響到人才招募，進而嚴重影響公司發展。
10、創業團隊是否有跟配偶就創業股權進行錢權分離的協議？
全職直接參與公司運營管理的核心團隊，是創業合夥人。容易被忽視的是，創業合夥人的配偶，其實是背後最大的隱形創業合夥人。關於配偶股權，一方面，很重要。中國的離婚率近年有上升趨勢，創業者群體的離婚率可能高於平均水平。
根據中國法律，婚姻期間的財產屬於夫妻共同財產，除非夫妻間另有約定。創業者離婚的直接結果是，公司實際控制人發生變更。土豆創始人王薇因為配偶股權糾紛，影響了土豆的最佳上市時機，為此付出了巨大的成本。
創投圈還專門為此設計了「土豆條款」，簡單粗暴地要求創業者配偶放棄就企業股權主張任何權利；但另一方面，很敏感。處理不當，股權沒分完，婚先離了。
為了既保障公司股權與團隊的穩定性，又兼顧配偶合理的經濟利益，穩固創業者後方的和諧家庭關系，我們專門開發了「七八點配偶股權條款」，一方面，約定股權為創業者個人財產，另一方面，創業者同意與配偶分享股權變現利益，做到錢權分離。
根據統計數據，有高達60.03%的創業企業沒有就配偶股權做到錢權分離。如果婚姻出現變數，創業者只能願賭服輸。
四、結語
我們已經進入了合夥創業的新時代。在這個新時代，創始人需要可以並肩作戰的合夥人，而公司核心創業團隊之間建立「共創、共擔、共享」、陽光透明、相對公平合理的合夥創業文化，做好合夥人股權分配，有利於吸引合夥人。
很多創業者還在犯股權分配的常識性錯誤。我們預測，犯這些常識錯誤的比例會高很多。初創企業的基礎，一是合夥人，二是股權。基礎沒打好，糾正的代價極大，甚至無法挽救。
做好公司合夥人股權架構，找合夥人、找投資人、找員工，再也不用糾結了。
6. 合夥人制度股權分配
股權設計對創業家、企業家的重要性不言而喻。股權設計得好，可吸引人才、可融資、可激勵員工，助力企業健康快速發展；股權設計得不好，輕則傷害了創業夥伴的感情、引發各種矛盾或糾紛，重則甚至可能引發牢獄之災，如真功夫的蔡達標事件
在雙創時代，尤其是在阿里巴巴因合夥人制度被拒港交所而轉到納斯達克上市事件後，「合夥人」一詞明顯成為熱詞，也興起了各種的合夥人制度，如事業合夥人、城市合夥人、項目合夥人、業務合夥人等等。本文所述的「合夥人」在法律上更多的時候指的是公司股東或將成為公司股東的合夥人，因為現在的創業經營主體性質一般是有限責任公司。
正所謂「一個好漢三個幫」，創業時有合夥人就容易形成合力，助力創業的成功。看看那些成功的企業家，在創業時一般都有一些合夥人，如：騰訊的「五虎將」、阿里初期十八個合夥人等。即便早已是成功企業家的雷軍在小米創業時仍花了很長時間尋找創業合夥人。有合夥人就必然會涉及到股權比例的分配問題。那麼，作為創始人該如何與合夥人分配股權呢？有沒有什麼標准呢？答案是：沒有標准，也沒有什麼教科書式的答案。本文將結合相關法律規定及一些實務經驗，談談個人對此問題的一些淺見供探討交流。
一、與合夥人分配股權的一些觀念。
1、以保持對公司的控制權為出發點。創始人為什麼需要考慮對公司保持控制權。
2、人比錢重要。創業公司更多的時候是人合，然後才是資合。一起創業，將要在一起走的路是很長的，必須得相互信任。還要考慮合夥人能不能對創業項目有貢獻及能否形成優勢互補等等因素。就像找對象一樣，找的時候要擦亮眼睛，在一起後就同心同德經營好公司，而不是同床異夢，否則估計離同室操戈就不遠了。因此，找合夥人也一樣，雖然很不容易但也要沉住氣、寧缺勿濫。這估計也是雷軍在小米創業前半年花了至少80%時間在找合夥人的原因。幸運的是他找到了七個牛人合夥，經驗豐富且充滿創業熱情。能看到這里的，相信你也會像雷軍一樣幸運的。
3、錢也很重要的，合夥人一定要出錢。選合夥人不僅要相互信任，優勢資源互補，還有一個重要的原則就是「可以共擔風險」。投資創業畢竟是有風險的，如果不願意共擔風險，哪來同心，又如何能同行。那麼，如何體現共擔風險，錢是最重要的考量因素。不出錢，那很大程度上被認為就是不願意共擔風險。當然，有的人剛開始可能沒有錢怎麼辦？可以借。創始人可以借錢給他，讓他寫借條。敢借就意味著願意共擔風險，借了幹活也會更賣力，因為基本上他就有了只許成功不許失敗的沖勁，要不然沒錢還借款啊。
4、股權結構要簡單明晰。股權結構不明晰，不但可能會引發股東內部發生矛盾，也可能會讓外部投資人敬而遠之的。投資人經常說，投資就是投人。所以有一種說法叫做，團隊第一，項目第二。不管對錯與否，至少說明投資人非常看重創業公司中人的因素，股權結構不明晰說明股東這個層面的人不和。同時，如果股權結構不明晰，也會影響公司將在資本市場的融資上市等。
二、要避免「僵局」等相對不合理的股權比例。
1、絕對不要均分。均分股權是最差的股權結構。真功夫是股權均分的經典反面案例；海底撈是股權均分的經典正面案例，因為其剛開始雖是均分但後來改造得好。均分導致企業缺乏領袖核心和擔當人物，創業成功率會相應降低。即使創業成功、賺錢了，人心態也可能會發生變化，因為可能有人覺得在股比一樣的情況下，我比較能幹，這時候各種各樣的問題就會暴露出來。
2、盡量不要一股獨大或一人股東。創始人要考慮如何保持對公司控制權，但也不要一股獨大，比如98%（創始人）：2%（其他合夥人）。這時可能其他合夥人心理就不舒服，感覺能力與自己利益不匹配等等，導致無法同心同行。而一人股東不僅有上述問題，甚至如果在賬目、財產與股東個人不清的情況下，造成股東與公司的人格混同，那股東需要對公司的經營行為承擔連帶責任，故亦不可取。
3、股權結構不宜過於分散。股權分散也可能導致上述的「股權均分」。股權分散導致小股東多，可能會出現兄弟們以股東自居，不利於公司管理，甚至導致管理層出現道德危機。同時，股東多導致難以快速形成有效決策，對股東決策造成不可能想像的干擾。同時，外部投資人對分散的股權結構也會略有所忌的，也影響融資進程。對此，建議利用有限合夥等持股平台歸集小股東股份，同時亦要對公司經營決策機制進行優化。
三、如何較為合理地與合夥人分股權。
跳過上述的「坑」之後，繼續看看該怎麼分股權更為合理。我們認為，利益平衡是一個重要原則。股權分配實則是利益分配，依然繞不開人性。在利益面前有一個原則是利益平衡，才能最大限度使得人的心理平衡，才能一起走得更遠。有原則但沒有標准。下面就常見的一些股東合作模式進行淺析：
1、兩人股東時，股權怎麼分：首先，還是要避免上述所說的「均分」、「一股獨大」。在兩人股東時，還有一種常見股權比例為65%:35%，這種情況下創始人擁有決策權，但合夥人卻在重在決策上擁有一票否決權，看似相互制約，實則各方都不好受，容易導致各方心裡的博弈，不利於長期的合作，故需及時改造。其次，在二人股東時，較為合理的股權安排仍然是考慮保持控制權又不一股獨大，比如：70%:30%或80%:20%，這種股權比例的好處就是合夥人利益足夠大，但又不影響大股東對公司的控制權及快速決策。
2、三人股東時，股權怎麼分：除了遵循避免均分、一股獨大、利益博弈的原則外，依然建議大股東保持控制權，要麼自己的股比就有絕對控制權如：70%:20%:10%，要麼在一般事項有決策權，重大事項取得一人支持即可，又能確立自己的核心地位，如60%:30%:10%。這些股權比例的安排不是絕對的，但至少是較為合理的股權比例。
3、四人以上股東時，股權怎麼分：四人以上的股權架構貌似有點復雜，但其實原理一樣的，除了遵循避免均分、一股獨大的原則外，建議創始人至少要保住股權生命線中的一條線：如絕對控股線（67%）、相對控股線（51%）、一票否決權（34%）等。保住生命線的合理性在於創始人享有一定的話語權，不至於創業成空。
四、以始為終，提前設定好游戲規則。
「我從哪裡來，我在世上的價值，我死後要去哪裡」這是哲學家常常向世人拋出的問題。而對於創業合夥人，創始人需要考慮的則是「怎麼合、怎麼一起玩、怎麼分」。也就是說，除了上述股權比例怎麼分配設計外，還要考慮與合夥人在一起創業的日子裡怎麼搭夥過日子，這需要有議事規則、決策規則、共事規則等。同時，還要考慮若是萬一不幸必須分手怎麼辦，怎麼分手才能最大限度降低給各方造成的傷害，至少好聚好散。
人無完人，同理也沒絕對完美的股權結構。但有一點是肯定的，選對合夥人勝於完美的股權架構。只是如何判斷是否選對合夥人誰也不知道，所以還是要盡量設計好股權架構。
7. 合夥開公司股份怎麼分配！
合夥開公司，股權一般按照出資人所認繳的出資額分配。股東應當按期足額繳納公司章程中規定的各自所認繳的出資額。股東以貨幣出資的，應當將貨幣出資足額存入有限責任公司在銀行開設的賬戶。
一、通常合夥的股權分配是按照出資比例，將100%的股權分割，出資一樣的話就是均等分，不一樣就是誰出的多，誰占的股份多。如果其中有技術入股或者專利入股的，需要將其技術折算成資金，再重新分配，比如說三個人合夥，出資一樣，那麼每個人是佔33.3%的股份，如果其中一個人是技術入股，那麼可以採取幾種方案，比如說出資還是一樣的，但會將這個人的技術折成股份，比如說他就變成了40%，另外兩個人30%。
還有一種方案是這個技術的人直接將技術按照價值摺合成現金，相當於他少出一部分資金，然後另外兩個人多出一些資金等等，分配的形式以大家協商為准，這個由於具體的情況不同，所以不能千篇一律。
二、商定好初步的股權分配之後，還要確定好增資、退出等等的股權變更協定，比如說將來生意好了，另外兩個合夥人想要買這個技術股東的股份，怎麼定價，將來生意不好了，有人想退出，股權折價等等，這些都是最好從一開始就寫在紙面上，以免日後的麻煩。
所有這些都商定好之後，一定要白紙黑字的寫在合同上，所有股東簽字確認，有幾個股東就有幾份，全部都簽好字並且設立好賬戶以及到賬的最後期限，因為如果資金不到賬，後續的事情就沒有辦法進行下去了。
如果條件允許，更為穩妥的方法是去公證處將幾方的合同進行公證，這樣避免了將來如果出現合作不愉快，因為合同問題引起的爭執。
拓展資料：
股份一般有三層含義：股份是股份有限公司資本的構成成分；股份代表了股份有限公司股東的權利與義務；股份可以通過股票價格的形式表現其價值。其代表對公司的部分擁有權，分為普通股、優先股、未完全兌付的股權，具有金額性、平等性、不可分性和可轉讓性四個特點。
8. 公司股票與公司合夥人的關系！
要控制公司根本不用持有全額股票，甚至不用50%，發行股票的目的在於籌集資金，你把所有股票都買了還籌集什麼啊（都是自己的錢了），股票就相當於一個憑證，就是拉人入伙一起做生意的憑證，通俗一點說就是你要做生意但是錢不夠多你又不想去借錢（發行債券），你就只能讓別人一起投資做生意（拉人入伙），但是以後賺了怎麼分呢？怎麼知道誰出多少錢呢？股票就誕生了，股份公司把資本分成等額股份，再定個價格，然後大家去買，買的越多說明你對這家公司的控制越強，所以股東就產生了，只要你持有的股票到了一定比例就能很好的控制公司了，你出的那些錢就是公司的自有資本了不需要還給你（這就是和債券的區別），你的收益可以從公司的分紅獲得，也可以買賣股票差價獲得。基本上就是這些了，有些地方說的比較通俗不夠嚴謹一點。
9. 陽光控股的合夥人計劃是什麼
其實這次陽光合夥人的選拔機制，是在踐行陽光人才培養理念和精英文化的基礎上，借鑒國內外一些大公司的做法，反復醞釀、廣泛討論後形成的這么一個計劃。
陽光的合夥人計劃分為三個：全球合夥人：主導與參與集團總體發展戰略和業務布局，發揮全產業鏈、全局性影響力的引領者；高級合夥人：保障公司持續健康發展，不斷提升所在產業板塊市場競爭力與價值創造力的中堅力量；合夥人：負責公司戰略落地、專業管理或項目實施的執行骨幹。
這次是有二十六位陽光的精英進入了首批合夥人名單，其中全球合夥人七名，高級合夥人十九名。