A. 上市公司不得實施股權激勵的情形有哪些
上市公司具有下列情形之一的，不得實行股權激勵：
(1)最近一個會計年度財務會計報告被注冊會計師出具否定意見或者無法表示意見的審計報告；
(2)最近一個會計年度財務報告內部控制被注冊會計師出具否定意見或無法表示意見的審計報告；
(3)上市後最近36個月內出現過未按法律法規、公司章程、公開承諾進行利潤分配的情形；
(4)法律法規規定不得實行股權激勵的；
(5)中國證監會認定的其他情形。
【法律依據】
《上市公司股權激勵管理辦法》第七條，上市公司具有下列情形之一的，不得實行股權激勵：
(一)最近一個會計年度財務會計報告被注冊會計師出具否定意見或者無法表示意見的審計報告；
(二)最近一個會計年度財務報告內部控制被注冊會計師出具否定意見或無法表示意見的審計報告；
(三)上市後最近36個月內出現過未按法律法規、公司章程、公開承諾進行利潤分配的情形；
(四)法律法規規定不得實行股權激勵的；
(五)中國證監會認定的其他情形。
B. 股權激勵效果不佳的上市公司
1.因為股權激勵能最大程度地調動被激勵人的積極性和創造性，發揮其主觀能動性，大幅度地提高公司的績效。
2. 很多企業（尤其是創業公司）在吸引、留住核心人才的過程中都會考慮進行股權激勵計劃，但是股權激勵計劃多種多樣，每種激勵方式都有各自的優缺點以及適用的企業、人員，選擇不當不僅不會起到激勵核心人才的作用，甚至還會引起反作用。
3.而且有弊端一：現代公司的兩大特徵是公司所有權結構的廣泛分散和只擁有少量股權的經理人員對公司具有控制權。 在所有權與控制權分離的情況下，公司資源可能被用來最大化經理人員的利益而不是股東的利益。 為解決這種信息不對稱而可能導致的委託—代理問題和道德風險，股權激勵制度應運而生。
拓展資料：
1. 股權激勵一共有十二種模式，大體分三類：
①大多是利益再分配，以還沒富起來的培訓師為代表，稍微好點兒的則是對薪酬制度的修修補補；
②上市和擬上市公司等的金融課程則是「別人分，我也不得不分，分了也沒什麼作用，還要擔心高管套現離職，更痛苦」其思路「合規→上市→套現走人」；
③真正懂經營的股權激勵，以「身股」為核心，是把利潤做豐厚，把蛋糕做大了再分，公司如何從行業困境中找到新的利潤增長點，員工真正當家作主，共享企業利潤和老闆一起成為公司的主人，實現成長再分紅，再成長，再分紅，良性發展。股權激勵是好事，做好了，老闆、員工、企業三方共贏，做的不好就是個坑
2.有的企業沒有做股權激勵的「土壤」，比如公司股東意見分歧，思想及方向不統一；或者公司基礎架構本身先天不足，股權幾近均分，沒有真正意義上的實際控制人，更無一致行動人，不管什麼事的決策都無法統一行動。
C. 股票股權激勵失敗,公司已經破產,錢會拿回來嗎
股票股權激勵失敗，公司已經破產，錢是收不回來的。因為股票是一種投資性的證券，不管是公司免費配發給你，還是你個人投資購買都要承擔投資失敗的後果。
D. 上市公司不得實行股權激勵的情形有哪些
上市公司不得實行股權激勵的情形主要包括：
1、最近一個會計年度財務會計報告被注冊會計師出具否定意見或者無法表示意見的審計報告；
2、法律法規規定不得實行股權激勵的；
3、中國證監會認定的其他情形。
【法律依據】
《上市公司股權激勵管理辦法》第七條
上市公司具有下列情形之一的，不得實行股權激勵：
（一）最近一個會計年度財務會計報告被注冊會計師出具否定意見或者無法表示意見的審計報告；
（二）最近一個會計年度財務報告內部控制被注冊會計師出具否定意見或無法表示意見的審計報告；
（三）上市後最近36個月內出現過未按法律法規、公司章程、公開承諾進行利潤分配的情形；
（四）法律法規規定不得實行股權激勵的；
（五）中國證監會認定的其他情形。
E. 尋求企業激勵機制失敗的案例
香港中文大學會計學院財務系教授、體制與治理中心副主任范博宏教授在上海國家會計學院EMPACC課堂上指出：「管理層薪酬制度，對於企業的公司治理來說非常重要，激勵報酬會影響管理層決策的動機。經理人的行為會受到企業薪酬結構影響。」
企業案例>> 光明乳業的品牌危機
2005年，光明乳業經歷了一場嚴峻的品牌危機。6月，鄭州子公司、杭州生產基地分別爆出「過期奶」，「早產奶」丑聞。光明乳業市場銷量受到嚴重打擊。范博宏教授認為，不合理的管理層薪酬制度在一定程度上，誘發了品牌危機的產生。
范博宏教授介紹，光明乳業2002上市時即設立管理層激勵基金，專項用於公司管理層激勵。2004年，光明乳業使用管理層激勵基金，統一從二級市場購買流通股，作為對高管完成關鍵經營指標的激勵。以年報公布前一天收盤價6.28元計算，以總經理王佳芬為核心的4位最高層高管股票市值超過563萬元。在股權激勵方案的刺激下，光明乳業的銷售額和利潤均持續增長，同時也帶來一些其他的效應。企業不斷擴張，不斷並購一系列控股子公司，2003年光明乳業新增控股子公司17家。2004年又新增5家。正是在似乎前途一片光明之時，一系列問題奶事件曝光了，光明乳業陷入了前所未有的危機。這一切是怎麼產生的呢？
危機原因>> 股權激勵方案漏洞太多
光明乳業的品牌危機同其股權激勵方案先天性的不足密切相關。范博宏教授指出：股權激勵方案漏洞太多，激勵成本太高。它只是一個高管激勵方案，而非整個管理層的持股激勵。享受到股權激勵好處的僅限於最高層少數元老級人物，企業中層管理者等其他管理層人員被排斥在外。1999-2003年王佳芬高價引進一批職業經理人出任光明各個重要職位，但他們在2003年、2004年間相繼出局，最高管理層幾乎清一色留下的是50歲以上的老人。
范博宏教授指出：光明乳業對於子公司的激勵機制非常有害於公司整體發展。子公司眾多的子公司經理人員要麼沒有任何股權，要麼僅持有自己子公司股權。子公司自己的激勵方案，往往跟母公司的總體目標背道而馳。光明乳業良好品牌恰如一塊公共用地，對於子公司來說是免費的。
子公司拚命擴大銷售和產出，因為無需負擔任何品牌損失的成本，所以大家都並不在乎砸牌子，都有一種「賺了歸自己，砸了光明虧」的賭博心態，最終必然釀成大禍。
協調股東與管理層的利益、使之密切聯系並趨於一致，是一項根本性的挑戰。范博宏教授強調：高管薪酬結構是否合理是處理這一挑戰至關重要的手段。股權激勵是一把雙刃劍，恰當使用可令管理層同股東利益一致最大化，若被濫用或者歪曲則會令企業遭受重大損失。
F. 股權激勵為什麼不成功
根據你的提問，經邦咨詢在此給出以下回答：
經邦咨詢股權專家根據多年的服務經驗，整理出以下四個實施股權激勵的誤區。
誤區一 推行股權激勵可以完善公司治理結構
完善的公司治理結構是企業推行股權激勵的前提條件，而不是相反。一個治理結構不完善的企業若貿然實施股權激勵方案，甚至會引發企業生存危機。
一方面，大多中小出版企業「船小好調頭」，決策權與控制權可以隨著激烈的市場競爭環境的變化而調整；另一方面，由於規模小、管理制度不夠完善，企業的經營權和決策權掌握在部分管理層手中，造成企業的個人決策多於集體決策以及經營決策的經常性轉變，造成企業發展的不穩定。企業得不到有效監管時，很難保證股權激勵的透明，所以只有建立了與激勵機制相配套的經理人員約束機制，這種股權激勵才能發揮應有的作用。
另外，選擇好的實施時機才能使股權激勵更好地發揮作用。激勵在不同時間進行，其作用與效果是有很大差別的。超前的激勵可能會使員工感到無足輕重；遲來的激勵可能會讓員工覺得多此一舉，使激勵失去意義，發揮不了應有的作用。激勵如同化學實驗中的催化劑，選擇何時運用，要根據具體情況進行具體分析。
誤區二 激勵對象越寬泛越好
在制定股權激勵計劃時，如何確定被激勵人員是一個非常重要，也是非常敏感的問題。中小出版企業往往容易把股權激勵當成員工福利，利益均沾，鼓勵大家入股，內部融資，而企業中個別員工對股權激勵缺乏認識，只圖眼前利益，不願與公司長期發展。導致了很多中小出版企業無法實施股權激勵，即使分配了股權也留不住人才。應當明確，股權激勵屬於長期激勵的一種形式，直接目的是吸引和激勵優秀人才，調動其工作積極性，構建一個充滿活力、忠誠、團結奮進的核心團隊，終極目的是提升企業競爭力、創造優秀業績、實現可持續發展，它的目的並不是為員工提供福利待遇或者實現企業內部融資。
目前很多企業採取的方法是，劃定一定的持股范圍，比如主要經營層、中層管理人員等，在劃定范圍內的員工自然就具有享受股權激勵的資格。這種方式簡單易行，但需要注意的是：劃定范圍內的人員中也存在參差不齊的現象，需要建立一套系統的考評體系，對不同的人員進行橫向比較，從而明確他們的相對重要性，並與股權激勵數量掛鉤，適當拉開差距。出版企業可以從給予激勵對象分紅權開始，根據情況逐步變成期權和真正的股權。
誤區三 持股時間一成不變
通過股權激勵計劃，員工持有了一部分股份，但是企業也會有「一次持股，終身享受」的擔憂，也就是擔心員工持有股份以後，具備了被僱用者和企業所有者的雙重身份，如果工作表現不好，反而比原來更加難以約束。有的人拿到股份後就不像以前那樣努力了，企業里只領分紅不作貢獻的人越多，這個企業的未來就越危險。
要解決上述問題，出版企業就必須建立股權流動機制和相應的考評體系。所謂「股權流動機制」主要是依據「以崗定股、股隨崗走」的原則，對員工持有、增減、退出股份的條件、時間、價格等做出一系列約定的一種機制。其核心目的就是要體現員工股權激勵的特性，把持股與員工的工作表現有效結合起來，並且形成制度化、規范化。
誤區四 考核標准越高越好
合理的考核指標能夠激勵管理層努力經營，但又不至於讓他們認為高不可攀而放棄努力。大多數中小出版企業沒有上市，股票不流通，對以股票凈資產定價來決定企業業績的激勵機制難以實施，這時企業可以選取關鍵財務指標來代替以股票作為計量標准，這樣的評價在企業監管到位基礎上會更有效。另外，企業還可以根據自身情況，設定適合於本公司的績效考核指標。績效考核指標應包含財務指標和非財務指標。這些規定應是善意的，具有可行性與合理性，而非一味地從高從嚴。
以上就是經邦咨詢根據你的提問給出的回答，希望對你有所幫助。經邦咨詢，16年專注於做股權這一件事。
G. 大公司的股權激勵也會栽跟頭，這是為什麼
對於非上市公司，股權激勵有助於企業吸引和留住人才。如此龐大的激勵機制，讓企業更有實力吸引國內人才，逐漸壯大自己的企業，與國際企業越走越近。但無論如何成長，都要保障企業的發展，保障企業的利益，保障員工的發展和夢想追求。希望能幫到你。
失敗的定義是：沒有效果或副作用。常見的情況是公司不做股權激勵是可以的。一旦做了股權激勵，馬上就會走下坡路。原因有很多，大致可以分為三類：
1，老闆的問題。有些老闆結構小，心思小。一方面，他們學習了幾天股權激勵課程，然後對自己的企業進行激勵。可想而知，失敗的概率非常高。
對於非上市公司，股權激勵有助於企業吸引和留住人才。如此龐大的激勵機制，讓企業更有實力吸引國內人才，逐漸壯大自己的企業，與國際企業越走越近。但無論如何成長，都要保障企業的發展，保障企業的利益，保障員工的發展和夢想追求。希望能幫到你。
失敗的定義是：沒有效果或副作用。常見的情況是公司不做股權激勵是可以的。一旦做了股權激勵，馬上就會走下坡路。原因有很多，大致可以分為三類：1。老闆的問題。有些老闆結構小，心思小。一方面，他們學習了幾天股權激勵課程，然後對自己的企業進行激勵。可想而知，失敗的概率非常高。2.培訓問題。市場上的培訓大多是營銷培訓，也就是說真正能落地的很少。。
H. 企業家：為什麼有些公司做股權激勵會失敗
失敗的定義是：沒有效果或者有副作用，
常見的情況有，公司沒有做股權激勵還行，一旦做股權激勵，馬上就走下坡路
原因有很多大致分為三類：
1.老闆問題。有些老闆格局很小，胸懷很小，一方面就學了幾天的股權激勵課程，然後就給自己的企業做激勵，可以想像失敗的概率非常高。
2.培訓問題。市面上大多數的培訓都是營銷式培訓，也就是說真正能落地的就比較少，想通過這種課程學習股權激勵，本身很難。
3.公司問題。其實有很多公司是不太適合股權激勵，比如，我們的公司還很小的情況下，此時需要的是給錢，給現金，給精神激勵，而不是股權，即使給股權，操作起來也很難。還有行業，行業的不同，需求也不同。
I. 股權激勵：為什麼很多企業實行股權激勵會失敗
其實個人認為想要做好股權激勵，前提必須精通人力資源及各種激勵理論，推薦看下類似《人力資源管理必讀12篇》之類的教材。下面簡單說下為股權激勵通常會失敗的原因。股改企業眾多，而真正成功者卻較少。原因就是這些企業總是在代理制的框架內，用股改對薪酬績效體系為主的激勵制度做修修補補，而不是從建立共享制的角度徹底改革，再造企業的激勵制度與勞資關系，比較如下：
維系代理制的股改特徵
1. 對骨幹員工的激勵主體依然是薪酬績效，而不是股權分紅
在方案中員工永遠是打工的，不是合夥人。分紅分多少，怎樣分全由老闆說了算。
員工在分紅上既無安全感更缺自豪感，從而難有主人翁的心志。
最終股改只能淪落為替舊有薪酬績效體制打補丁，擦屁股，此類股改失敗是必然的。
2. 總怕給多，不怕給少。只怕自己吃虧，不顧員工感受
目標總是讓員工多幹活少拿錢，股改大多在「術」的層面上算計和糾結。
因此，大多數基數指標只能每年一定，分紅就要年年重新算。費時費力又費心，老是鞭打快牛，員工永遠難以安心。
老闆不願自己被約束，很少用章程、合同等法制化方式保護員工長期利益，使分紅制度化。
員工無長期追求，則只能視分紅為績效考核一部分，激勵不到位，讓員工依然只看眼前，無長遠打算，此類股改無法成功。
3.最怕自己吃虧，總在銀股上找出路，千方百計讓員工出錢買股份，認為員工出了錢，才能對自己忠心。
逼著窮人干富人的事，破壞有錢出錢，有力出力的社會共贏原則，想用出錢「銬」住員工。這樣只能留住奴才，培養不出主人。
從而，員工參與度大打折扣，信任度也會變得極低，沒有多少窮人願拿自己的錢去和富人共同試驗……多數方案尚未落地，已困死胎中。目前，多數上市公司的期權在無身股激勵的發放，大多屬於此例。
4.股改源於老闆對「己利」的追求，並非企業家精神的體現。
因此，股改同時往往調整薪酬績效體系，變換提成方法、福利制度，基數為分紅「封頂」。
以確保老闆拿大頭，絕對利益不受「損傷」，這樣的股改失敗成為必然，也無法與企業傳承有效對接。
建立共享制的股改特徵
1. 對骨幹員工的激勵，以股權分紅為主，薪酬績效為輔
老闆在追求企業利益最大化的共同基礎上，科學確定勞資分紅比例。
尋求長期穩定的制度化解決方案，讓員工既有安全感，又有自豪感，更注意培養員工的主人翁心志，股改才可能成功。
2. 不怕給多，只怕給少，不怕自己吃虧，首先關注員工感受。
目標是讓員工干同樣的活多拿錢，力爭在制度層面重塑勞資關系，由對抗轉為共贏。
因此，股改起步特別強調基數一定三年不變，二期股改的指標，也在一期股改的第二年底給出並相應推出功勞身股、銀股、期權等，讓員工有長期打算，努力當家作主。
特別重視正規動員，完善的合同制約，庄嚴的分紅儀式。
在法制化全面保證員工利益的同時也保護了企業與老闆的利益。
3.著力推動以身股為主導的共享制建立，期權為特徵的銀股贈與計劃，讓員工有近期又有長遠利益。
倡導老闆出錢，員工出力，使股改一起步就有了員工廣泛參與的基礎和積極性，員工就是不相信也可試一把。
在上市公司股改中，特別強調身股為主與期權結合的整體推進，在共享制建立中，逐漸取得員工信任，勞資一體共享未來。
4.股改源於企業家精神的體現，不是老闆「己利」的追求。
為取信於員工，股改起步強調，過去薪酬績效體系不變。員工是在增量利潤中佔有大頭，最終合理穩定與老闆的共享比例。
企業家是在追求財富絕對增長、安全和更高生活質量的同時，自願讓員工的佔有比例合理提高，最終讓員工拿分紅的大頭。這種共享制的建立，讓企業傳承變得易行、簡單。