㈠ 如何進行標桿管理
當萬科將美國前四大住宅企業之一的帕爾迪住宅公司作為自己在新十年裡學習的標桿企業時，國內房地產業也拋起了一輪學習萬科的熱潮。標桿的力量是無窮的，通過瞄準標桿，企業家們找到了站在巨人的肩膀上思考的機會，重新審視自身的產品、服務與流程。通過研究他人卓越的經營管理實踐，整合他人的經驗與知識為己所用，從而促成自身加速前進與發展。標桿管理已經成為眾多企業快速學習成長和追求卓越的重要管理工具。標桿在哪裡競爭對手所謂：知己知彼，百戰不殆，將競爭對手作為標桿瞄準的對象，主要目的在於專注焦點在彼此間的差距，將直接競爭對手的產品、服務以及最重要的—工作流程與自己本身做比較。盡管競爭對手的產品、服務以及作業流程並不見得是行業內的最佳作業典範，但透過競爭性標桿研究所獲得的信息卻很寶貴，因為競爭對手的作業方式會直接影響你的目標市常通過競爭性標桿的研究，可以讓企業更能有系統的去分析競爭對手與產業環境，獲得比起傳統的商業情報搜集更加有價值的信息，因此對企業在進行策略分析及市場定位有更大的幫助。在美國的企業界中常常將標桿瞄準當成是一種競爭策略工具，任何與營運有關的重要項目只要是可以與競爭對手比較的都會去進行標桿研究。但是企業在競爭性標桿瞄準的時候，通常難以獲得競爭對手的合作，因此可能需要通過倒序製造、競爭對手產品購買分析、競爭對手績效分析等手段來收集各種數據，也可以採用第三方信息源（如消費者調研報告、引進咨詢公司等方式）來獲取企業自身與競爭對手之間在產品、服務以及作業流程等各方面的相關對比數據。企業在競爭性標桿瞄準時，就重點關注競爭對手是如何成為業界最好的，以及成為業界最好需要什麼樣的知識與技能、有哪些有效的方式、憑借什麼樣的流程和方法等。通用性標桿在專注在直接競爭對手的作法的同時，企業還可以將眼光拉離現存的產業中，去看看外部其它產業領導者的作業方式，分析它們之所以能獲得領導地位的原因，找出它們成功的關鍵流程，並且嘗試去整合這些最佳作業典範到自身的流程內。只專注在競爭者作業方式的排外性標桿研究反而會對企業本身追求最佳作業典範帶來障礙。事實上，企業中的許多業務流程（如庫存管理、供應商管理、客戶管理、廣告與僱傭等）在不同的行業中都是相似的，因此，運用標桿瞄準法對這些項目實施瞄準，尤其是在不同的行業對同一項目實施標桿瞄準時，對企業的參考價值可能更大。內部標桿內部標桿瞄準是各種標桿瞄準活動的起點，也是任何企業開始對外部企業進行考察之前所應該完成的工作。大多數的多角化或是跨國性企業都會有數間分公司或是事業單位分布在不同的地點。因此可能會有許多性質相似的企業功能在不同的單位中運作。那這些企業便可以由進行內部作業方式的比較來開始他們的標桿管理活動。當然不可能認為經由企業內部檢視就可以發現最佳作業典範。但這卻比較容易作為一個起點，跨出進行改善的第一步。企業進行內部性標桿研究的目的在於發現企業內不同的單位之間涉及產品品質、獲利能力或是滿足顧客需求能力的不同點。另外，除了比較這些企業經營的關鍵成功因素外，也可以進一步去分析未來可能需要與外部企業進行比較的作業項目。因此，內部性標桿研究可以幫助企業去定義外部標桿管理的明確范圍與主題。如何進行標桿管理第一步，成立標桿研究小組，確定標本研究的主題標桿管理首先需要組建標桿瞄準項目推動小組。小組成員擔負發起和管理整個標桿瞄準流程的責任。在許多大型組織當中，該小組通常擴建為一個獨立的部門，從而能夠更有效地為所有的標桿瞄準活動提供平台支持。標桿瞄準項目推動小組成立後，首先需要確認標桿學習的需求和主題。在決定主題時有一點很重要的是，這項學習的主題必須是對企業的經營或獲利成果有重大的影響，如業務流程的標桿瞄準、機器設備的標桿瞄準、產品生產與製造的標桿瞄準、產品與服務標桿瞄準。只有瞄準企業的這些關鍵成功因素，這樣企業在投入資源來從事標桿學習才有意義。而為了釐清所謂的關鍵成功因素，有必要對現行的作業流程先有充分的了解，並且已有各部分的績效衡量指針可作為檢討的依據，從而才能在眾多的關鍵成功因素中找出需要補強的弱項，來進行學習。第二步，內部數據收集分析標桿研究一個基本而重要的原則，就是在了解另一個研究對象的作業方式、產品、服務等等的信息之前，先徹底的了解自己本身。在這一個階段中企業必須搜集分析自己的內部作業信息，了解目前的作業方式，並且進行檢討，找出需要改進的部分。這個步驟是企業到外界搜集資料前的准備工作。唯有如此，企業才能正確的評估自己能夠改善的程度。如果不曾進行過一次完整的內部分析，也可能會錯過一些重要的內部標桿學習的機會，而永遠不會發現組織內部的一些頗具價值的信息來源及可以獲得的協助。第三步，選定研究對象進行外部數據收集與分析企業在進行標桿學習對象的選取時，就應該要確定自己到底是只要對現行的作業進行一些基本的改善還是要達到樹立典範的程度。因為這涉及了想要改善績效的程度以及投入資源間兩者的均衡。企業可以通過報紙、期刊、國家級獎項名錄或者咨詢公司來找到標桿學習的對象。在選定標桿學習的對象後，企業可以通過電話訪談、問卷調查、書刊雜志、當面訪問、資料庫查詢等資料搜集的方法來收集所需要的資料。必要時可以購買競爭對手的產品，對競爭對手的產品進行倒序製造。在內外部資料信息收集的基礎上，將自身作業方式、產品、服務進行比較，找出之間關鍵性的差異，以確定需要對什麼進行改進和改進的程度和方向。第四步，採取變革行動在找到必改進的方向和程度後，需要選擇制訂出變革的最佳方案，並進一步明晰變革的具體實施步驟以及如何對改進效果進行評價。實施計劃的重要任務或重要組成部分應包含一份組織變革管理計劃，從而一方面盡可能排除組織內部對待變革的種種抵觸力量，另一方面，促成組織成員對方案的理解、接納與支持，以保證變革目標的達成。第五步，持續改進正如所有的變革一樣，標桿瞄準也要求對其進行持續的改進，方可獲得理想的效果。為了使標桿瞄準過程中所付出的心血與汗水獲得更大的回報，應設計一個流程或程序，及時預警標桿項目的績效可能在什麼地方、在什麼時候發生逆轉。必須對標桿瞄準資料庫進行及時更新，標桿項目的績效改進過程是永無止境的。【返回頂部】【關閉窗口】
㈡ 企業做大做強，更關鍵的是什麼
大家都在說把企業做大、做強，結果，不少企業剛剛一做大，還沒做強，已經垮掉了。做大，首先指的是規模，上規模就得擴大投資，擴大投資就得借錢，借錢少不了銀行貸款，銀行貸款往往是短期融資，用短期融資作長期投入，結果現金流出了問題，拆東牆，補西牆，最後把自己折騰死。 企業做大做強，更關鍵的是做長。 萬科的標桿是美國房地產開發商帕爾迪公司（PulteHomes)。帕爾迪對於財務風險的控制認定了一個鐵律：長期有息負債占資本的比率（D/C）不超過40%。這一財務指標的控制使得帕爾迪的資產負債表不緊張，連續55年贏利。萬科自2005年開展多渠道融資，而且相當一部分是股權融資，長期有息負債率並不高，萬科在2007年必須繼續增加權益資本。 所以，要在經營上放開，管理上收緊；營銷上放開，財務上收緊；觀念上放開，制度上收緊。要重營業收入更重利潤，重利潤更重現金流，重現金流更重持續贏利。
㈢ 為什麼一個公寓房的不動產登記上的權利人是「開發商企業」，而不是購買者本人
2010博鰲房地產論壇在海南舉行，本次論壇主題為「新政下的中國房地產」， 700位房地產行業精英以新銳前瞻的思想激烈碰撞，共同探討新政下的中國房地產。 在論壇上， 萬科企業股份有限公司副總裁肖莉在發言時 以下是肖莉的發言實錄： 肖莉：各位朋友，下午好！非常感謝觀點地產給我們這樣一個機會跟大家分享關於金融的話題。實際上我拿到這個話題的時候，談金融創新，我覺得特別的遺憾。大家可以看到這個會議上的資料，寫了以萬科為例。在中國現行制度框架下，我們要做過多的金融創新是非常難的。但是能不能做、怎麼做，我想跟美國的比較跟中國現行環境做一個分享。謝謝！ 首先看一下美國房地產概況，我們經常說中國房地產公司太多，但是看美國兩億人口，有20多萬房地產開發商，中國幾萬供應十幾億人口這樣 的居住，當然現在城市化還在不斷發展過程中。目前大概沒有那麼高，但是相信這個速度會越來越快。所以顯然開發商的數量不是一個問題，但是可以看到這個集中度差別非常大。美國前十家開發商佔到25%市場份額，而中國前十家加起來不到10% ，當然換一個角度說，我們可以看到一個好的方向，未來大的開發商還會有更大空間和機遇。但是這個機遇來自哪裡？金融是一個非常重要的手段。在美國房地產開發企業它的融資渠道非常多，首先是多元化，這里包括有商業銀行和借貸機構的貸款。而中小開發商主要是依靠銀行的貸款。另外有公開的資本市場融資，包括股票、債券、票據等等。大型的開發商企業主要是運用公開資本市場來進行融資。除了銀行跟資本市場，還有民間的投資，如果我們簡單這樣來看，這些東西中國都有，但是我們的差異在什麼地方？首先我們可以看在美國的開發商他大量是依靠票據融資，在過去幾年，美國開發商負債率不斷上升，到近期房地產上市公司整體負債率上升到66%左右，而發行優先票據是上市公司最重要的資金融資渠道，目前上市公司負債的64%是由優先票據構成的。而優先票據佔到美國房地產上市公司資產總額的42% 。我們現在來看一下優先票據。以美國開發商帕爾迪在02年發行的股票 1.7億美元 ，而發行的票據是27億美元，顯然可以看到通過票據方式進行融資是美國大的開發商一個非常重要的渠道，而在中國是不可以做的。帕爾迪65%負債是由票據構成的。關於長期負債問題，美國帕爾迪優先票據平均到期期限 9.9 年。而中國的長期負債，毫無疑問大家都知道房地產是一個長周期的生意，而且一塊地還要分很多年來開發，顯然目前中國的融資環境跟房地產業務的特徵是不匹配的，而小型開發商主要依靠貸款。為什麼小型開發商反而是貸款呢。因為本身發這個票據，包括發股票，它的成本其實是最高的。所以小開發商如果要發票據的話，它的成本過高，用銀行，它成本會更低一些。這樣整個融資渠道是非常清晰的。而且包括融資的方式也可以買地，也可以開發，都是一個非常靈活的使用。 貸款的形式也是非常靈活的，非常中國的貸款，要做到四證齊全，你拿到四證後，再來用這個錢，而且受到種種限制，也不能買地，所以這方面，中國跟美國有很大的差異。簡單的說，美國房企融資的情況他們主要依靠非常發達的債券市場通過嚴格的信用風險評估，讓投資者自身來管理好它的投資風險。所以大量的票據我們可以看到都是通過大的投資銀行發行的。有些票據是有擔保，有些是沒有擔保，可能這中間會有一些利率的差別。這也在提示我們，未來中國信用風險評估系統建立是非常必要。企業可以通過發新的票據籌集資金，償還票據，這樣就可以為且提供一個非常穩定的長期的資金來源。而商業銀行貸款形式也是很靈活，你可以開發，也可以買地，也可以做土地預約制度。 肖莉：融資渠道方面美國也是相當豐富的，中國是大量通過預收款作為融資工具，而在美國預收款基本上是沒有的，而且在美國預收制度是非常寬松的，你只要有一個足夠的法律依據。消費者只是交一點點定金，說我同意做這個房子，接下來由開發商來做，做完後收預收款，因為他有龐大融資渠道，所以開發商不需要預收款。這個也是國外一個基本的商業慣例，他並沒有存在預收款要監管之類的。後面我會談到中國的制度。目前制度框架下會給整個行業帶來更多壓力和風險。 這是中國的狀況，國內這個貸款、預收款佔到房地產開發資金比例70%，而且考慮銷售回款按揭貸款的話，實際上房地產行業有1/3資金來自銀行系統，毫無疑問這樣給銀行帶來風險。從05年到09年基本上在過去這么多年真的是沒有發生任何變化，就是國內貸款比例大概佔了不到20%，自籌資金佔30%多，銷售款佔40%多，我們的金融創新在這個市場是極低極低，因為受制度框架限制。行業是缺乏一個長期穩定的資金來源，前面我談到房地產開發周期特別長的特點，而且前期這個地價和中間投入是非常大的，所以理論上這樣一個行業需要長期資金來支持。不過我們都是短期資金，9個月就要你還了，你剛剛拿了一塊地，你還沒有開始啟動，也沒有銷售，就有銀行跟你說要還錢了。造成行業債務結構非常短期化，毫無疑問會帶來行為短期化。國內上市公司數據，長期負債佔到30%。但是這個所謂的長期就是超過1年期，比方現在經常可以看到有時候發一個信託，一年半，但是一年半能產生這個收益嗎？根本沒有產生收益。但是你就要付這個錢，在這個過程中你又要借新的錢。這是長期沒有穩定資金來源是這個行業重大缺陷。而資本市場融資規模是非常有限的，大家回憶07年應該記憶猶新，當時地價高漲的時候，媒體都報道有一個閉環，上市公司問股東拿錢最後推高房價。但是實際上我們看了這么多年下來，到底上市公司有多少資金是依賴於資本市場的，只有2%來自於資本市場的資金。所以整個規模是非常有限的。而房地產公司整個籌資的資金還是以銀行貸款為主。而且基本上是保持在80%以上的水平。這樣一個缺乏長期的融資渠道和長期穩定的資金帶來的會是什麼。他會產生一個共振，加劇市場波動。融資渠道沒有了，銷售房子賣不動了，那就是預收款沒有了，這兩個資金都下來了。這兩個資金下來後，結果是什麼呢？開發商減少開工，減少拿地，到了下一輪的時候，等到熬過這段時間，到下一個周期，房價慢慢開始回升，成交量開始放大的時候，開發商又開始開工，所以造成總會有一個階段出現供應短缺，就會出現短的波動非常明顯，這是過去四年看的非常明顯的。我們經常會講，我們要在景氣的時候賣樓，不景氣的時候拿地。 190億現金在手上。我們不能把這個錢全部花掉，我們還是非常謹慎，因為要看下半年銷售情況。這就是沒有長期資金，造成行業沒法逆周期操作，如果有一個資金10年穩定給我們，這樣就游刃有餘。我們從上一輪市場調控可以看到資金共振的結果，基本上這三條曲線，金融機構貸款額增長，房地產開發貸款余額增長，以及購房貸款余額增長，這三組數據在同樣一個波動，都上都下。受資金面緊張影響，開發企業被迫減少開工、減少買地，確保資金安全的結果也是非常明顯。這兩個數據是全國房地產開發投資額和全國住宅新開工面積的一個累計，所以我們可以看到上上下下，他都是非常的一致。我們其實還會關心另外一個，前面談到在國外、在美國，其實包括在亞洲、香港、日本等國家，預收監管制度，因為他們不存在預收款商業模式，他有很多融資渠道。但是在中國我們消費者權益角度考慮，確實預收款是應該用它。因為你用了它，可能某個開發商快速拿 走，出國了，造成損失。所以理論上預收款監管是有道理。但是問題是如果大量依靠預收款超過40% 。，從而進一步減少開工、買地，到下一年狀況就是沒有供應，沒有供應的結果或者供應非常少，所以我們覺得預收融資功能弱化會威脅資金的來源。 肖莉：還有一方面，民間閑散資金沒有一個很好的渠道，我們看到城鎮居民，家庭財產占總收入比例只有2% ，所以實際上，民間有錢，但是它沒有投資渠道，所以在沒有辦法去分散民間資金的時候，大量閑置資金進入股市、樓市，本來這個市場在這個供需不能平衡，供應比較少，需求比較旺盛的情況下，投資需求跟剛性需求搶資源，毫無疑問也會推動房價上漲，它激化了房地產供需矛盾。這里我們可以看到工業企業利潤率是非常低的，所以實體經濟收益率非常低的情況下，大量資金從實體經濟流向資產流域。這個也是在09年下半年熱點城市出現快速上漲的原因，這里我們可以看到像北京、上海、杭州，右邊這個表格顯示了上海、北京、杭州和深圳一個比較高的價格的情況。而深圳這個價格漲幅非常大。因為深圳在08年的時候跌的比較多，但是上海跟北京相對來說，在08年會比較堅挺。 肖莉：所以簡單來說，跟美國房地產企業相比，國內房地產企業融資渠道非常有限，過度以來銀行，這帶來以下問題，銀行體系積累過多金融風險、優秀企業信用優勢難以體現、債務短期化，資金來源和行業驚奇度高度相關，共振加劇行業波動，預售款承擔過多融資功能，但驟然弱化又將產生金融風險，民間閑置資金缺乏投資渠道，加大炒房壓力。從融資渠道多元化角度來說，我們會有如下的一些思考，這是萬科一個資金來源，其實我們也沒有特別的優勢，在05年的時候萬科經營型現金流是82% ，就是說82%的錢靠自己賣樓維持企業運作，到06、07年我們做了融資，08年我們發了債，所以我們籌資活動現金流會增加一些，但是到09年也就是到今年因為資本市場到目前也是關閉了，我們看到經營活動現金流又上去72% ，其實這是這個就是賣樓的錢，換句話說，就是預售款。剛才談到預售款，其實融資渠道存在進一步收緊的可能性和趨勢。我們可以看到在之前是廣州、東莞、佛山、惠州、海南等多城市已經實施了預售款監管，今年以來青島天津啟動預售款監管，成都、寧波蘇州也已經開始討論預售款監管。 第二，我們希望能夠增加房地產直接融資渠道，發展房地產產業基金
㈣ 做商業地產如何積累客戶
重視每一個客戶
不積寸土，無以成高山，不納細流，不能成江海。 千里之行，始於足下。萬丈高樓，從平地壘起。 任何成功的直銷大師，包括安利的「皇冠大使級」的直銷大師，他們都是從「0」起步，從「1」做起的。有了成功的第一個，就會有成功的第二個。耐心地，認真地，邊實踐邊總結，邊摸索邊前進，你發展客戶的速度就會越來越快，信心就會越來越足。 直銷員不應該好高騖遠，一定要重視身邊的每一個客戶，力爭宣傳一個結交一個，結交一個發展一個。這是一條基本原則。
當然，在積累了一定的直銷經驗後，你就可以通過制訂發展策略，通過分析比較，選擇出最佳方案：
1．先易後難。即先發展容易發展的客戶，再發展有一定難度的客戶。這需要將客戶的情況掌握得很熟。
2．先富後貧。先將經濟條件富裕又肯於購買產品的客戶當作「富礦」優先開采，以迅速提升自己的經濟效益。在此基礎上開采那些相對貧窮的客戶。
3．先大後小。即通過調查研究，先將那些有影響力的大客戶首先「拿下」，既穩定了自己的效益基礎，又在消費群體中造成了一定的購買力。
㈤ 帕爾迪的公司
1950年，18歲的威廉·帕爾迪在底特律出售了他開發的第一棟房產——那五間帶走廊的平房是帕爾迪房地產公司至今仍津津樂道的經典，一直到現在那棟房子仍很結實。帕爾迪公司建設的房屋以質量好而著稱。
1956年，帕爾迪公司正式成立了。它最初的開發主要集中在（當時）底特律郊區比較大型的住宅項目和一些商業地產上。在上個世紀50年代末，比爾決定專注住宅房地產項目的開發，並成立了第一家分公司。
60年代是帕爾迪公司迅速成長的年代，在施工設計和技術方面，帕爾迪公司擁有了幾項「第一」，比如帶有未完成的「bonus space」的住宅設計（後來在1971年申請了專利），這些「第一」奠定了帕爾迪公司房地產設計行業的領導地位。
為了進一步開發自己的特色，帕爾迪公司開始建設帶有它顯著特色的「樣板房」。帕爾迪公司的成功促使了公司迅速走出密歇根州，進入了華盛頓、芝加哥和亞特蘭大等城市。今天，這些地區仍然是帕爾迪公司業務的重要組成部分。1969年，帕爾迪股份有限公司的股票上市，首次發行了20萬股公眾股。
70年代是新計劃執行的年份，盡管當時美國的通貨膨脹很嚴重，但是公司通過集中精力開發最具價值的中低檔成本的初級房地產項目也獲得了相當的發展，公司繼續在包括波多黎各在內的10個主要市場上擴張。公司股票也開始在美國證券交易所（AMEX ）上市交易，公司的代碼為PHM。顧客們認為帕爾迪公司所建設的房屋是「質量最好」的。帕爾迪公司在美國率先對建築材料和建築物提供了擔保。為了進一步滿足顧客的需求，ICM抵押公司（現在帕爾迪抵押公司的前身）成立，目的是管理房屋的整個銷售流程。在1979年，帕爾迪公司的雇員達到了1548人，十年間增長了1238%。
80年代是帕爾迪公司繪就增長藍圖的年代。在1985年，鮑勃·伯吉斯成為公司的主席和COO。在他的領導下，帕爾迪公司實施了一系列具有行業先導性的創新。帕爾迪領先品質指標（PQL）被引入，個體承包人和雇員都簽訂了質量和客戶滿意度指標。
在「消費者關懷計劃」中，PQL創新之一，帕爾迪公司開始對消費者進行培訓，告訴消費者對他們的房屋如何正確地保養。為了規避利率劇烈波動的風險，ICM抵押公司推出了一些創新抵押計劃。在1983年，母公司（PHM corporation）的股票在紐約證券交易所上市。總資產從1981年的2.38億美元增長到了1989年的4.33億美元，增長了155%。
進入90年代，帕爾迪公司進入了快速擴張的階段。公司的業務擴張到了全美25個州和40個市場，包括1996年進入了墨西哥市場。90年代主要是集中精力凝練整個業務流程，包括准確鑒別和獲得最具投資價值的地塊、通過細分目標客戶群來改善銷售技術、通過降低成本來建設affordable housing（相當於中國的經濟適用房）以滿足需求的增長。在1996年，在供應房屋設備方面，與通用電氣(GE)建立了排它性戰略合作關系，1996年收購了田納西的拉德諾房屋公司(Radnor Homes)和佛羅里達的迪佛士( Di Vosta)住宅建築公司。1999年以現金收購黑石(Blackstone)公司老年住宅業務。
1996年，帕爾迪公司慶祝成立40周年的慶典，也取得了連續40年收益率持續增長的記錄，這是全球的房地產公司中無可匹敵的記錄。帕爾迪公司也被全美房地產協會和《建築商雜志》授予「美國最好的房地產開發商」。1999年，房地產總收入達到了29億美元。
2000年之後被帕爾迪公司定為超越自我的年代。2000年，公司的總收入達到了40億美元，也是威廉·帕爾迪建設自己第一棟房屋的50周年。2001年7月，帕爾迪公司和老年住宅開發商德爾·韋伯(Del Webb)合並，成為了美國最大也是最賺錢的房地產開發商。公司的名稱也從Pulte Home Corporation更名為Pulte Homes, Inc.，這反映出了公司的商標價值和更加集中於核心的住宅建築開發。
在2001年年末，董事會主席兼CEO鮑勃·伯吉斯退休，馬克·奧博瑞恩成為公司總裁兼CEO，經過一段時間過渡，2002年5月，理查德·杜格斯（Richard J Dugas, Jr. ）成為總裁兼CEO，威廉·帕爾迪成為董事會主席。根據帕爾迪公司網站提供的最新數據，目前，它把其涉獵的市場劃分為16個子市場，在其中的7個市場中被消費者評為最滿意的房地產開發商。2004年，公司的收入達到106.63億美元，凈收入達到了8.37億美元，邊際利潤達到了7.9%，資本負債率為41.0%，雇員超過11000人，在全球建設了超過37萬套房屋。在50多年的時間里，帕爾迪公司的市場遍及美國大陸本土，以及阿根廷、墨西哥、波多黎各等海外市場。
很多國家的房地產公司將帕爾迪公司作為自己的追趕目標，取得如此成就，與帕爾迪公司獨特的客戶理念息息相關。帕爾迪地產國際公司前任主席Mr.John S.Gallagher說過，「如果有什麼成功信條，按重要性排列應是：客戶——社會——企業，如果開發商充分考慮客戶需求，則會很好地滿足社會需求，在這兩點得以滿足後，事業發展則順理成章，不用擔心賺不到錢。」
帕爾迪公司認為，有兩個因素基本上可以解釋大部分的住房購買行為：一是客戶的生命周期（生命階段），分兩大類，A以個人為單位的客戶，B以家庭為單位的客戶；二是客戶的支付能力，以這兩個因素為坐標，建立了「生命周期與支付能力矩陣」。運用這個矩陣，帕爾迪公司建立了兩大類，共有11類細分客戶。按照以個人為單位的客戶，分首次置業者、常年工作流動人士、大齡單身貴族、活躍長者，按照家庭為單位的客戶，分單人工作丁克家庭、有嬰兒的夫婦、單親家庭、成熟家庭、空巢家庭、雙人工作丁克家庭、富足成熟家庭，各個細分類客戶的年齡段逐步上升。
首次置業者以年輕未婚青年居多，他們的購房主要滿足單純的居住需要，他們的支付能力最低；常年工作流動人士也多以獨身為主，由於他們常年在外，需要解決「居無定所」問題；大齡單身貴族物質上比較充裕，精神上追求比較自由的生活狀態，所以對房子的舒適程度有較高要求；活躍長者在美國主要是指二戰後「嬰兒潮」一代人，他們雖然大多數面臨退休或已經退休，但是他們已經積累了比較多的財富，追求幸福的晚年生活，這一階層的住房需求近年來迅速增加，是美國房地產市場的一個重要戰略機會。
單人工作丁克家庭多是指已經結婚但未生孩子，丈夫工作，妻子做了家庭主婦；雙人工作丁克家庭，夫妻二人都工作，收入比前者自然要高一些，購房能力也要高一些；而有了孩子以後，家庭的經濟負擔就隨之加重，體現在住房購買行為上，一方面要考慮經濟負擔，一方面要考慮撫養嬰兒的需要；單親家庭在收入上比有嬰兒家庭要低一些；工作逐步穩定，孩子也長大成人，就成了成熟家庭；接下來隨著財富的積累就成了富足成熟家庭；而子女最終也要離開，就演變成了空巢家庭。 這個分類中，各個細類客戶的年齡段逐步上升。而按照支付能力上升排序則依次是：單人工作丁克家庭、有嬰兒的夫婦、單親家庭、成熟家庭、空巢家庭、雙人工作丁克家庭、富足成熟家庭。
把上述11類客戶一網打盡，帕爾迪就基本上實現了「從搖籃到墳墓」的終身鎖定，每個人或者家庭都可以從這11種客戶細分中找到自己的位置。
帕爾迪公司宣稱：「讓客戶信任我們，讓他們終生都在購買我們的住房！」帕爾迪公司的現任CEO Richard J. Dugas指出:「客戶體驗對於帕爾迪公司的長遠發展是非常重要的。」
㈥ 萬科怎麼做商業地產
業界評價萬科的時候一般有兩種態度，一是承認萬科在中國地產界的領跑地位，尤其是在2006年萬科的營業規模突破200億以後。但同時也會不無惋惜地提到，萬科只做住宅開發，不做商業地產，也不做持有型物業，不符合國際潮流，未來發展堪虞。持此論者，不在少數。而萬科面對商業地產的國際化風潮，自有應對之道。
一、萬科遠離商業地產自有道理可言
1．一些住宅開發商盲目挺進商業地產
盡管沒有上市公司通暢的融資渠道和手段，但很多規模和實力還不是很大的非上市地產企業仍在住宅開發較為順利的基礎上，信心十足的進入商業地產，並將這一種做法，稱為住宅和商業兩種物業開發並舉的「雙輪驅動模式」。國內某直轄市的一家地產集團在兩年前正是採取了這種模式，期望以此獲得更加快速的積累和發展。事實卻未如人意，商業地產畢竟意味著一支專業的操盤隊伍、一大串優質的商業經營資源、一種強有力的資金籌措能力。而就這三方面的要素而言，絕大多數住宅開發商是不可能在短時間內獲得的。結果是商業地產沒有做起來，住宅地產的土地儲備和開發規模也受到了影響，道理其實很簡單，就是住宅開發商仍然是按照住宅開發思維在做商業地產。2006年該企業經過思考終於調整了戰略，把精力和物力投入到了最熟悉的住宅開發領域，僅僅通過一個新的熱銷項目，又重新奪回了原來較高的江湖地位。
2．做不做商業地產只有適合不適合之分
融資渠道暢順、自有資金厚實、人力資源充沛的萬科，不願意麵對商業地產這個領域。有好奇者問到萬科董事長王石，王石的答復是這樣的：「做不做商業地產沒有對錯之分，只有適合不適合之別。萬科近20年的地產開發歷史所積累的就是住宅開發的經驗，所形成的也是相關的模式和體系，這個體系操作住宅開發非常嫻熟，但對於商業地產卻非常陌生。而中國住宅市場的潛力之大，是足以讓萬科現有的團隊一直操作下去的。」這種思路下，萬科甚至在兩年前主動放棄了世界零售業老大沃爾瑪在商業地產領域的一個非常好的合作機會。
3．萬科參考帕爾迪公司的運營模式
或許這種戰略選擇也與萬科在2004年初選定的標桿企業美國帕爾迪公司的戰略有關。成立於1956年的帕爾迪在創立初期，也做過少量的商業地產，但很快就把住宅開發作為了企業的專業化發展方向。進入20世紀90年代，帕爾迪公司進入了快速擴張的階段。公司的業務擴張到了全美25個州和40個市場。
相關鏈接：帕爾迪公司認為，有兩個因素基本上可以解釋大部分的住房購買行為：一是客戶的生命周期，二是客戶的支付能力，以這兩個因素為坐標，建立了「生命周期與支付能力矩陣」。運用這個矩陣，帕爾迪公司建立了兩大類、共有11類細分客戶。按照這個分類，各個細類客戶的年齡段逐步上升。帕爾迪把各類客戶一網打盡，基本上實現了「從搖籃到墳墓」的終身鎖定，每個人或者家庭都可以從這些客戶細分中找到自己的位置。
萬科目前所使用的客戶分類方法正是淵於帕爾迪的做法，萬科目前的市場擴張和產品系列方法中也隱約可以看到帕爾迪的啟示。從這個意義上看，能夠在不同階段找到適合自己學習的標桿企業是一件幸福的事。
4．運作商業地產一定要慎之又慎
對於嚮往商業地產的開發商而言，首先要檢討的是自己是否具備開發商業地產的資源整合能力和資本運籌能力，如果僅僅停留對於商業物業的理論利潤的預期上，把住宅中的社區商業的操作思路簡單放大是不會有前途的。對於大部分做住宅開發起家的企業，選擇商業地產一定要慎之又慎。
二、萬科用專業外包思路解決商業物業問題
很多事情確是出乎想像的。萬科最近的一個公告讓很多人開始想像：萬科是不是要做商業地產了？2007年7月10日，萬科發布公告，將與亞洲最大的房地產上市公司之一，同時也是商業地產領域的佼佼者嘉德置地結成戰略合作夥伴。
相關鏈接：嘉德置地集團目前是亞洲最大的上市地產公司之一，總部設在新加坡。核心業務包括房地產、服務公寓及房地產金融，分布在亞洲、澳洲、歐洲和海灣地區的主要城市。其房地產和服務公寓網路遍布全球18個國家70多個城市。嘉德置地上市的子公司及合資公司包括萊佛士控股、雅詩閣集團、嘉茂信託、嘉康信託及在澳大利亞和新加坡上市的澳洲置地。
1．與嘉德置地簽署了戰略合作大綱
透過嘉德置地全資子公司凱德商用產業有限公司，雙方簽署了戰略合作大綱。根據大綱，未來雙方將就萬科開發項目中的商業部分展開合作。凱德商用負責提供項目商業部分的開發資金，並負責有關部分的規劃設計、招商以及經營管理等工作。而萬科負責項目開發、建設和日常經營管理。對於萬科已經開發完畢或部分正在開發的項目中的商業部分，凱德商用也有購買意向。而凱德商用企業的主要業務囊括了商用物業投資和經營管理兩大方面，他們在中國主要是收購一些建成的物業進行經營管理，經營管理成熟的資產打包上市，很少涉及開發、建設環節，基本屬於金融和商業的混業經營。
2．凱德與萬科的合作將會推動商場的開發建設
在1000億的目標之下，萬科的發展已經不是單純的滾動開發了。購並成為萬科規模化擴張的重要手段。2006年以來，萬科在一系列收購舉動後，陸續將富春東方的萬軒國際寫字樓等商業項目收入囊中，這些商業項目也急需專業的運營商來經營。此次與凱德商用的合作，可以視為通過專業外包的方式，在一定程度上解決了萬科的難題。
在萬科對市場和客戶需求充分了解的前提下，嘉德置地豐富的商業運營經驗將大有用武之地。尤其是目前國內沒有特別適合社區的綜合性商業，特別是在二三線城市和一些大中型社區中，缺少能滿足居民日常消費需求的商業項目，相信凱德與萬科合作之後將會推動這種商場的開發建設。
3．未來萬科會逐漸把住宅以外的大量業務外包
通過做減法把萬科做成全國第一大房地產公司的王石在近期的深圳萬科發展策略發布會上宣稱「未來萬科會逐漸把住宅以外的大量業務外包」。這其中就包括為萬科立下汗馬功勞的萬科物業。用王石的話說，按照萬科的擴張速度，總有一天萬科物業的員工會超過百萬人。而這將是萬科不能承受之重。據說，萬科的減法戰略已經從聚焦住宅開發的模式升級到了優化內部業務鏈條，甚至准備將財務管理都外包。王石將這種轉型描述為，從營銷的萬科轉變為技術的萬科、服務的萬科。萬科的目標就是做耐克那樣的公司，除了品牌與設計之外其餘全部外包出去。即使在住宅產業的鏈條內，萬科更希望與更專業的公司合作，而自己則專心做資源整合者與品牌塑造者。
萬科面對商業地產運營這個新課題，並不是採取自我組建隊伍的做法，而是通過專業外包和整合實現了不做即做的目標。個中手法，值得玩味。
㈦ 年報掘金的目錄
前言
第一部分樹立價值投資理念
第1章在中國可以做長期投資么
第2章從中石油看價值投資
第1節從年報看中石油
第2節從中石油看價值投資
第3章價值投資者應該如何看年報
第1節財報要動態地看
第2節看年報要仔細
第3節看年報要靈活
第4節看年報要思考
第5節年報是最重要的投資依據
第6節生活可以如此復雜，財務分析亦如是
第二部分從彼得·林奇談起
第4章彼得·林奇：借鑒與批判
第5章格力電器：模式取勝
第1節冠軍的資本之道
第2節格力電器為什麼能與眾不同
第3節格力電器的高負債率值得肯定
第4節公開增發合情理，價值判斷是關鍵
第6章投資要關注年報中的異常現象
第1節秦豐農業：億元造假案探密
第2節寧波東睦：業績變臉有預兆
附：海螺型材：成本核算有玄機
第三部分財務報告分析框架與戰略分析案例
第7章戰略分析為什麼重要
第1節哈佛分析框架概述
第2節戰略分析為什麼重要
附一：北海國發：兩年後斗轉星移
附二：財政部行政處罰決定書（財監〔2005〕71號）
第3節為什麼要採用波特的競爭理論作為分析基礎
附：為什麼存貨周轉率越高越容易被ST
第4節戰略思考在企業財報分析中能做什麼
第8章萬科：認真學習帕爾迪
第1節為什麼是帕爾迪
第2節帕爾迪的閃光點
第3節萬科的學習成績如何
第4節激情背後的理性
第5節未雨綢繆
附：覆巢之下，難有完卵
第6節萬科改變戰略？
第7節房地產上市公司戰略比較
第9章 科龍電器：年報透露造假端倪
第1節難解的成本之謎
第2節沒有效益的高成長能夠持續多久
第3節涉嫌虛構巨額收入
第4節雙管齊下，成本也作假？
第5節巨額資金疑被挪用
第6節顧雛軍是經營高手嗎
第10章中集集團：失敗的行業領先者
附：七問中集
第11章五糧液：戰略選擇決定未來
第1節專業化投資，產業衰退期的現金陷阱
第2節多元化投資，屢敗屢戰
第3節戰略選擇決定未來
第四部分會計分析、公司治理與估值
第12章會計分析發現暗藏利潤
第1節對煙台萬華提取秘密准備的思考
第2節深能源：折舊游戲大玩家
第3節浦東金橋：成本核算新政策隱藏利潤
第4節山東黃金：隱藏「黃金」？
第5節陸家嘴：會計政策目的明確，如何運用現金無計
第13章價值投資者也要關注公司治理
第1節達力中國局
第2節鋼鐵行業關聯交易評析——以萊鋼股份為例
第3節金嶺礦業：關聯方隱性佔用上市公司資金
第4節外運發展：破壞股東價值的資本戰略
第5節海馬股份、宇通客車：負債打新股不值
第6節關註上市公司證券投資三大主題：估值、戰略和股東主義
第7節佛山照明：「現金奶牛」真的一心從股東利益出發？
第14章關於估值
第1節價值投資者應該如何看待估值
第2節華泰股份：分析師的預期為什麼這么高
第3節動態市盈率？別太當回事兒
㈧ 萬科副總肖莉：小房地產開發商為什麼喜歡貸款
2010博鰲房地產論壇在海南舉行，本次論壇主題為「新政下的中國房地產」， 700位房地產行業精英以新銳前瞻的思想激烈碰撞，共同探討新政下的中國房地產。 在論壇上， 萬科企業股份有限公司副總裁肖莉在發言時 以下是肖莉的發言實錄： 肖莉：各位朋友，下午好！非常感謝觀點地產給我們這樣一個機會跟大家分享關於金融的話題。實際上我拿到這個話題的時候，談金融創新，我覺得特別的遺憾。大家可以看到這個會議上的資料，寫了以萬科為例。在中國現行制度框架下，我們要做過多的金融創新是非常難的。但是能不能做、怎麼做，我想跟美國的比較跟中國現行環境做一個分享。謝謝！ 首先看一下美國房地產概況，我們經常說中國房地產公司太多，但是看美國兩億人口，有20多萬房地產開發商，中國幾萬供應十幾億人口這樣 的居住，當然現在城市化還在不斷發展過程中。目前大概沒有那麼高，但是相信這個速度會越來越快。所以顯然開發商的數量不是一個問題，但是可以看到這個集中度差別非常大。美國前十家開發商佔到25%市場份額，而中國前十家加起來不到10% ，當然換一個角度說，我們可以看到一個好的方向，未來大的開發商還會有更大空間和機遇。但是這個機遇來自哪裡？金融是一個非常重要的手段。在美國房地產開發企業它的融資渠道非常多，首先是多元化，這里包括有商業銀行和借貸機構的貸款。而中小開發商主要是依靠銀行的貸款。另外有公開的資本市場融資，包括股票、債券、票據等等。大型的開發商企業主要是運用公開資本市場來進行融資。除了銀行跟資本市場，還有民間的投資，如果我們簡單這樣來看，這些東西中國都有，但是我們的差異在什麼地方？首先我們可以看在美國的開發商他大量是依靠票據融資，在過去幾年，美國開發商負債率不斷上升，到近期房地產上市公司整體負債率上升到66%左右，而發行優先票據是上市公司最重要的資金融資渠道，目前上市公司負債的64%是由優先票據構成的。而優先票據佔到美國房地產上市公司資產總額的42% 。我們現在來看一下優先票據。以美國開發商帕爾迪在02年發行的股票 1.7億美元 ，而發行的票據是27億美元，顯然可以看到通過票據方式進行融資是美國大的開發商一個非常重要的渠道，而在中國是不可以做的。帕爾迪65%負債是由票據構成的。關於長期負債問題，美國帕爾迪優先票據平均到期期限 9.9 年。而中國的長期負債，毫無疑問大家都知道房地產是一個長周期的生意，而且一塊地還要分很多年來開發，顯然目前中國的融資環境跟房地產業務的特徵是不匹配的，而小型開發商主要依靠貸款。為什麼小型開發商反而是貸款呢。因為本身發這個票據，包括發股票，它的成本其實是最高的。所以小開發商如果要發票據的話，它的成本過高，用銀行，它成本會更低一些。這樣整個融資渠道是非常清晰的。而且包括融資的方式也可以買地，也可以開發，都是一個非常靈活的使用。 貸款的形式也是非常靈活的，非常中國的貸款，要做到四證齊全，你拿到四證後，再來用這個錢，而且受到種種限制，也不能買地，所以這方面，中國跟美國有很大的差異。簡單的說，美國房企融資的情況他們主要依靠非常發達的債券市場通過嚴格的信用風險評估，讓投資者自身來管理好它的投資風險。所以大量的票據我們可以看到都是通過大的投資銀行發行的。有些票據是有擔保，有些是沒有擔保，可能這中間會有一些利率的差別。這也在提示我們，未來中國信用風險評估系統建立是非常必要。企業可以通過發新的票據籌集資金，償還票據，這樣就可以為且提供一個非常穩定的長期的資金來源。而商業銀行貸款形式也是很靈活，你可以開發，也可以買地，也可以做土地預約制度。 肖莉：融資渠道方面美國也是相當豐富的，中國是大量通過預收款作為融資工具，而在美國預收款基本上是沒有的，而且在美國預收制度是非常寬松的，你只要有一個足夠的法律依據。消費者只是交一點點定金，說我同意做這個房子，接下來由開發商來做，做完後收預收款，因為他有龐大融資渠道，所以開發商不需要預收款。這個也是國外一個基本的商業慣例，他並沒有存在預收款要監管之類的。後面我會談到中國的制度。目前制度框架下會給整個行業帶來更多壓力和風險。 這是中國的狀況，國內這個貸款、預收款佔到房地產開發資金比例70%，而且考慮銷售回款按揭貸款的話，實際上房地產行業有1/3資金來自銀行系統，毫無疑問這樣給銀行帶來風險。從05年到09年基本上在過去這么多年真的是沒有發生任何變化，就是國內貸款比例大概佔了不到20%，自籌資金佔30%多，銷售款佔40%多，我們的金融創新在這個市場是極低極低，因為受制度框架限制。行業是缺乏一個長期穩定的資金來源，前面我談到房地產開發周期特別長的特點，而且前期這個地價和中間投入是非常大的，所以理論上這樣一個行業需要長期資金來支持。不過我們都是短期資金，9個月就要你還了，你剛剛拿了一塊地，你還沒有開始啟動，也沒有銷售，就有銀行跟你說要還錢了。造成行業債務結構非常短期化，毫無疑問會帶來行為短期化。國內上市公司數據，長期負債佔到30%。但是這個所謂的長期就是超過1年期，比方現在經常可以看到有時候發一個信託，一年半，但是一年半能產生這個收益嗎？根本沒有產生收益。但是你就要付這個錢，在這個過程中你又要借新的錢。這是長期沒有穩定資金來源是這個行業重大缺陷。而資本市場融資規模是非常有限的，大家回憶07年應該記憶猶新，當時地價高漲的時候，媒體都報道有一個閉環，上市公司問股東拿錢最後推高房價。但是實際上我們看了這么多年下來，到底上市公司有多少資金是依賴於資本市場的，只有2%來自於資本市場的資金。所以整個規模是非常有限的。而房地產公司整個籌資的資金還是以銀行貸款為主。而且基本上是保持在80%以上的水平。這樣一個缺乏長期的融資渠道和長期穩定的資金帶來的會是什麼。他會產生一個共振，加劇市場波動。融資渠道沒有了，銷售房子賣不動了，那就是預收款沒有了，這兩個資金都下來了。這兩個資金下來後，結果是什麼呢？開發商減少開工，減少拿地，到了下一輪的時候，等到熬過這段時間，到下一個周期，房價慢慢開始回升，成交量開始放大的時候，開發商又開始開工，所以造成總會有一個階段出現供應短缺，就會出現短的波動非常明顯，這是過去四年看的非常明顯的。我們經常會講，我們要在景氣的時候賣樓，不景氣的時候拿地。 190億現金在手上。我們不能把這個錢全部花掉，我們還是非常謹慎，因為要看下半年銷售情況。這就是沒有長期資金，造成行業沒法逆周期操作，如果有一個資金10年穩定給我們，這樣就游刃有餘。我們從上一輪市場調控可以看到資金共振的結果，基本上這三條曲線，金融機構貸款額增長，房地產開發貸款余額增長，以及購房貸款余額增長，這三組數據在同樣一個波動，都上都下。受資金面緊張影響，開發企業被迫減少開工、減少買地，確保資金安全的結果也是非常明顯。這兩個數據是全國房地產開發投資額和全國住宅新開工面積的一個累計，所以我們可以看到上上下下，他都是非常的一致。我們其實還會關心另外一個，前面談到在國外、在美國，其實包括在亞洲、香港、日本等國家，預收監管制度，因為他們不存在預收款商業模式，他有很多融資渠道。但是在中國我們消費者權益角度考慮，確實預收款是應該用它。因為你用了它，可能某個開發商快速拿 走，出國了，造成損失。所以理論上預收款監管是有道理。但是問題是如果大量依靠預收款超過40% 。，從而進一步減少開工、買地，到下一年狀況就是沒有供應，沒有供應的結果或者供應非常少，所以我們覺得預收融資功能弱化會威脅資金的來源。 肖莉：還有一方面，民間閑散資金沒有一個很好的渠道，我們看到城鎮居民，家庭財產占總收入比例只有2% ，所以實際上，民間有錢，但是它沒有投資渠道，所以在沒有辦法去分散民間資金的時候，大量閑置資金進入股市、樓市，本來這個市場在這個供需不能平衡，供應比較少，需求比較旺盛的情況下，投資需求跟剛性需求搶資源，毫無疑問也會推動房價上漲，它激化了房地產供需矛盾。這里我們可以看到工業企業利潤率是非常低的，所以實體經濟收益率非常低的情況下，大量資金從實體經濟流向資產流域。這個也是在09年下半年熱點城市出現快速上漲的原因，這里我們可以看到像北京、上海、杭州，右邊這個表格顯示了上海、北京、杭州和深圳一個比較高的價格的情況。而深圳這個價格漲幅非常大。因為深圳在08年的時候跌的比較多，但是上海跟北京相對來說，在08年會比較堅挺。 肖莉：所以簡單來說，跟美國房地產企業相比，國內房地產企業融資渠道非常有限，過度以來銀行，這帶來以下問題，銀行體系積累過多金融風險、優秀企業信用優勢難以體現、債務短期化，資金來源和行業驚奇度高度相關，共振加劇行業波動，預售款承擔過多融資功能，但驟然弱化又將產生金融風險，民間閑置資金缺乏投資渠道，加大炒房壓力。從融資渠道多元化角度來說，我們會有如下的一些思考，這是萬科一個資金來源，其實我們也沒有特別的優勢，在05年的時候萬科經營型現金流是82% ，就是說82%的錢靠自己賣樓維持企業運作，到06、07年我們做了融資，08年我們發了債，所以我們籌資活動現金流會增加一些，但是到09年也就是到今年因為資本市場到目前也是關閉了，我們看到經營活動現金流又上去72% ，其實這是這個就是賣樓的錢，換句話說，就是預售款。剛才談到預售款，其實融資渠道存在進一步收緊的可能性和趨勢。我們可以看到在之前是廣州、東莞、佛山、惠州、海南等多城市已經實施了預售款監管，今年以來青島天津啟動預售款監管，成都、寧波蘇州也已經開始討論預售款監管。 第二，我們希望能夠增加房地產直接融資渠道，發展房地產產業基金
㈨ 蓮花汽車公司的創始人故事
蓮花性情跑車(LOTUS)，在世界各國「蓮花迷」的心目中，早已升華為浪漫愛情與賽車驕子合二為一的最佳聚合體。倘若沒有女友--海爾小姐（Hazel)家的後院，柯林-查普曼就難覓改裝性情的最佳場所，更不用說由改裝跑車到製造跑車的人生第一躍；如果失去夫人海爾的相知相助，查普曼定會被迫放棄自己的孜孜追求。正是由於與戀人海爾的琴瑟和鳴，才使得蓮花性情跑車獨具俠骨柔腸的誘人氣質；正是由於與夫人海爾的比翼雙飛，才使得蓮花機械工程股份有限公司威風八面。查普曼與夫人海爾，因性情跑車製造相識、相知、相伴，是環球車壇絕無僅有的比翼鳥、連理枝，他們編織出了「車壇最佳夫妻檔」的浪漫故事。
柯林-查普曼1928年出生於英格蘭薩爾伊郡的一個中產階級家庭。17歲時的查普曼自認為騎自行車的技術無人能及，但卻在聖誕節騎車上學途中，因肆意飆車躲避不及，被疾馳的汽車撞傷了雙腿。就是這次小小的交通事故，卻讓查普曼因禍得福，不僅與前來看望他的女生--海爾小姐一見鍾情，而且獲得了父親為他購置的代步工具--一輛1937年出廠的莫利斯特8型跑車。正是父親的這次慷慨解囊，激發了查普曼把玩汽車的濃厚興趣，他一下子迷上了汽車改裝這個極富創意的新手藝。在19歲那年，已是大二學生的查普曼，偶爾購得一輛1930年出廠的老舊奧斯汀7型跑車（AustinSeven)。面對醜陋的跑車，查普曼知難而進，在女友海爾小姐家的後院鼓搗起來，最終將不中看的跑車改裝為魅力四射的性情跑車。性情跑車起個什麼名號最能吸引人們的眼球呢？一天，查普曼從苦思冥想中抬起頭來，久久注視著海爾小姐那清麗的面龐和婀娜的身姿
，忽然靈感頓生--性情跑車同女友一樣那麼讓人憐愛，好似一朵出水芙蓉。「蓮花」，不就是性情跑車的最佳名號嗎？於是蓮花-瑪爾卡Ⅰ型性情跑車（LotusMarkⅠ）就在海爾小姐家的後院誕生了。
查普曼由此一發而不可收拾，不僅大學深造期間改裝完成了蓮花-瑪爾卡Ⅱ型性情跑車（LotusMarkⅡ），而且在21歲成為英國皇家空軍一員後，仍舊戀戀不舍汽車改裝的業余愛好。為了使自己改裝的性情跑車能喚起「跑車迷」的興趣，查普曼參加了林間角逐業余跑車大獎賽，奪得冠軍。這一奪魁帶來了意想不到的廣告效應，蓮花-瑪爾卡Ⅰ型和Ⅱ型性情跑車竟賣出了20餘輛，查波曼也由此獲得了「創業第一桶金」。
脫下軍裝的查普曼，先在倫敦的一家鋼結構公司擔任工程師，後步入英國鋁業公司設計發展部門就職，業余時間仍十分執著於改裝性情跑車的活計。22歲那年，查普曼在一項跑車大賽中結識了志同道合的亞倫兄弟，便將設在女友家後院的改裝車間搬進了亞倫兄弟設在倫敦北方的綠林改裝廠。
一年後，海爾小姐親手駕駛男友改裝製造的蓮花-瑪爾卡Ⅲ型性情跑車（LotusMarkⅢ），在馳名世界的英國銀石賽車場勇奪AMOC大賽女子組冠軍，這也是改裝型蓮花性情跑車首次獲得世界跑車大賽桂冠。這次大賽的勝利，促使查普曼踏上了製造性情跑車的漫漫征程。就這樣，在海爾小姐的關愛和鼓勵下，查普曼以虎虎生氣，與亞倫兄弟中的邁克-亞倫聯手攻關，於1952年1月1日合資創辦起性情跑車製造企業--蓮花機械工程公司。為了把有限的資金用在刀刃上，查普曼不得不先將工廠設在父親的舊馬廄中。經過無數次的圖紙設計和工廠實驗，查波曼終於擺脫了改裝跑車的低檔次，設計製造出了被贊譽為馬廄里飛出的蓮花精靈的蓮花-瑪爾卡Ⅳ型性情跑車（LotusMarkⅣ）。
這一由改裝催生出查普曼無盡的創意，不僅設計出了蓮花-瑪爾卡Ⅴ型性情跑車（LotusMarkⅤ），而且製造出了第一輛進入市場銷售、鋼骨式結構車架、高張力鋁金鋼板車身的雙座敞蓬蓮花-瑪爾卡Ⅵ型性情跑車（LotusMarkⅥ），進而研發出車身僅重400千克、抓地性奇佳的蓮花-瑪爾卡Ⅶ型性情跑車（LotusMarkⅦ）。後來在女友的鼎力扶助下，查普曼將公司更名為蓮花機械工程股份有限公司，並在原來的「蓮花」標識上方加上了他名字每個單詞的第一個字母的縮寫--CABC，這一重疊的英文字母突顯出創意為先、冒險至上的企業精神。
1954年，查普曼與海爾小姐走進了婚姻的殿堂，車壇有情人終成眷屬。1955年查普曼辭去了英國鋁業公司的職務，與好友佛蘭克-考斯廷並肩作戰，全副身心地致力於蓮花性情跑車的研發、製造和銷售，不僅獲得了英國汽車製造及銷售協會的認證，而且在世界級的倫敦汽車大展中首次亮相。
伴隨著一輛又一輛不同型號的「蓮花性情跑車」橫空出世，查普曼開始注目於檢驗跑車優劣的最佳場所--F1大獎賽，鑽研起空氣動力學在F1大獎賽運動中的應用問題。為了減少空氣阻力對跑車速度的掣肘，他於1970年在「蓮花性情跑車」上安裝了獨自設計的翹起角度更大的板條尾翼，使得「蓮花性情跑車」在F1大獎賽賽場上出盡了風頭，也使得1957年成立的「蓮花車隊」一路凱歌高奏。
查普曼在1956年著手開發他的第一款單座比賽用車。這款按照F2標准設計的蓮花12型賽車在1957賽季取得了一些勝利。查普曼發現他們所採用的克萊邁克斯引擎的潛力還相當大，因此決定進軍一級方程式大獎賽。格拉漢姆-希爾和克里夫-阿里森駕駛的蓮花12型賽車在1958年的摩納哥大獎賽上首次亮相。在賽季晚些時候蓮花16型取代了12型。蓮花在1958和1959賽季並沒有在F1取得多大的成功，1960賽季查普曼開始採用後置引擎的蓮花18型。同時，隨著業務的擴張，蓮花遷到了位於切斯赫特的新廠房。
在1960年的摩納哥大獎賽上，斯特林-莫斯駕駛著蓮花賽車戰勝了當時居於統治地位的法拉利賽車獲得了冠軍，這是蓮花賽車首次取得F1分站冠軍。而在1961年蓮花獲得了車隊的年度冠軍。
與此同時，蓮花不僅在F2和初級方程式等賽事中取得成功，他們的公路跑車事業也蒸蒸日上，Seven、Elite、Elan和Cortina等經典車型不斷地涌現。蓮花在賽道上的成就在1963年達到了一個新的高度，這一賽季吉米-克拉克駕駛著蓮花25型獲得了七個分站的勝利，獲得了世界冠軍頭銜。1964年克拉克在最後一站比賽中輸給了對手而未能衛冕，不過這位蘇格蘭車手在1965年重新奪回了世界冠軍。1966年F1採用了三升引擎的新標准，查普曼選擇採用BRM引擎，事後證明這並非是一個明智的選擇。一年後蓮花賽車開始使用著名的考斯沃斯DFVV8引擎，1968和1972年，格拉漢姆-希爾和艾默生-菲迪帕爾迪分別駕駛裝備此款引擎的蓮花賽車獲得世界冠軍。在賽場上的巨大成功，使得蓮花跑車在市場上持續熱銷，促使蓮花在1966年再次從切斯赫特搬遷到諾爾佛克。1978年，首輛應用符合地面效應空氣動力學原理設計的蓮花-瑪爾卡79型性情跑車，以其過彎、沖刺、疾馳的卓越性能，奪得F1大獎賽冠軍，榮膺年度總冠軍。
蓮花在賽道上所取得的成就，與柯林-查普曼天才般的創新能力不無關系。蓮花25型是F1第一款使用一體化車架設計的賽車，蓮花79型開創了「地面效應」的先河，雖然這種設計很快就被F1管理層所封殺，但絲毫不能抹煞查普曼驚人的創造力。查普曼的才能不僅體現在工程技術層面上，而且他在車隊的領導和經營上也有獨到的創見，特別是他在1968年的摩納哥大獎賽上，給F1首次引入了商業贊助的概念。同時，車架的設計也出現了革命性的變化。蓮花25型賽車，這是歷史上第一次採用一體化方式設計製造的單座賽車。與傳統的管狀車架相比，新車架改由輕量化的、由鉚釘釘連的盒狀金屬板製成，這樣做的好處是在降低了車重的同時增加了車架的堅固性，提高了抗扭曲能力，從而更好地保護了車手的安全。在蓮花25型賽車上，車手不再是直挺挺地坐在駕駛艙內，而是用幾乎平躺的姿勢「躺」在駕駛座上。這一改進一直延續到了今天。同年，小直徑的鋼制方向盤也開始被各車隊普遍採用。法拉利在堅持保留大直徑木製方向盤一年後，也不得不跟隨潮流。
查普曼一邊在賽場上積累錦標，一邊不斷研製獨特的跑車。1962年推出Elen型跑車。該車堅固之極，車身採用樑柱式骨架，路面表現好得出奇，自1965年又推出一款2+2敞篷跑車，使其地位不斷鞏固。
隨著業績的拓展，蓮花車廠於1966年推出了一輛Europe型超現代化敞篷跑車。但直到此時，蓮花車廠都是採用其他品牌的發動機。查普曼長期為此事而焦心，1974年生產百分之百的自家產品Elite車型時，情況才大為改觀。該車採用2升容積4氣缸發動機，4個座位寬大、舒適，是貨真價實的豪華跑車。由此造就了該品牌的輝煌時代。60年代，蓮花曾與福特合作，代為設計改裝葛天娜（Cortina即千里馬）而成為性能超群的蓮花葛天娜（LotusCortina)。也曾將雷諾知名的渦輪引擎，配置在歐羅巴型跑車上。而近年雪佛萊（CorvetteZR-1)跑車所採用的375匹馬力（275.6千瓦）LT-5強勁引擎，即是蓮花協助設計的。德國歐寶的金牌車款歐米茄經蓮花改裝成LotusOmega轎跑車，配置雙渦輪增壓器之後，可輸出377匹馬力（277千瓦），獨步同級車系。而中國汽車業界共同投資開發的「共享引擎」，也是拜託這位資深績優的車壇先進--蓮花汽車公司技術指導。
正當「蓮花」品牌在世界車壇聲名遠揚之際，年僅54歲的查普曼，卻因積勞成疾於1982年因心臟病不幸去世。雖說這位汽車界的天才和創新者英年早逝，但他發明出的前置引擎前輪驅動（FF)、前置引擎後輪驅動(FR)、中置引擎後輪驅動（MR)等3種經典跑車型號的獨創業績，卻為他贏得了「與法拉利、保時捷一道，尊為20世紀車壇三大奇人」的美譽。而一路凱歌高奏的「蓮花車隊」，則為他獲取了「一人創造出一個汽車品牌系列的環球車壇第一人」的桂冠。他與海爾小姐
於亂世中堅挺80年代，五十四歲的查普曼突因心臟病去世，蓮花汽車立即瀕臨破產邊緣。幸得海爾及全廠員工的努力奔走，而於1983年中期，由英國汽車拍賣集團（BCA)主管大衛-威金斯接掌營運。英國汽車拍賣集團為重振蓮花車廠的業務，必須投入三百五十萬英磅的資金，1983年7月，日本豐田汽車以一百六十萬英磅，買下百分之十六點五的股票，雙方保持良好的合作關系，直到1985年底，世界最大的汽車公司--通用准備並購蓮花之後，蓮花始終在該公司元老之一的邁可-金伯利領導下奮發圖強，期盼東山再起。
1986年初通用以三千四百萬美元，控制了蓮花汽車的百分之五十八股權。次年再將控股增加至百分之九十七，完全擁有了這朵綻放的蓮花，但是給予充分的自主研發空間。
經過長達十八個月的談判，通用終於同意以三千萬英磅，將蓮花「割愛」給義大利的布加迪（Bugatti)車廠。這兩家以技術見長的跑車廠於1993年11月正式合並，立即展開將愛蓮跑車重新送入市場的准備工作。他們把蓮花的獨門利器--主動式懸掛系統及噪音抑制系統，安裝在目前世界上跑得最快的量產超級跑車布加迪EB112，攻入汽車業最主要的戰場--北美車市，並為EB112豪華四門房車的研發工作，奠定扎實的基礎。看起來，蓮花汽車是別處又逢春，生機盎然，前程似錦。查普曼始終不是一個普通意義上的老闆，直到他去世時，蓮花品牌的所有車型都是由他親自負責設計、製造的。查普曼始終親自參與各項設計與賽事，甚至親自駕駛新車去測試。他不僅在設計方面出類拔萃，而且是一名出色的駕手。像這樣由單獨一人創造出一個汽車品牌整個系列，在世界上極其罕見。
㈩ 萬科副總肖莉：小房地產開發商為什麼喜歡貸款
2010博鰲房地產論壇在海南舉行，本次論壇主題為「新政下的中國房地產」， 700位房地產行業精英以新銳前瞻的思想激烈碰撞，共同探討新政下的中國房地產。 在論壇上， 萬科企業股份有限公司副總裁肖莉在發言時 以下是肖莉的發言實錄： 肖莉：各位朋友，下午好！非常感謝觀點地產給我們這樣一個機會跟大家分享關於金融的話題。實際上我拿到這個話題的時候，談金融創新，我覺得特別的遺憾。大家可以看到這個會議上的資料，寫了以萬科為例。在中國現行制度框架下，我們要做過多的金融創新是非常難的。但是能不能做、怎麼做，我想跟美國的比較跟中國現行環境做一個分享。謝謝！ 首先看一下美國房地產概況，我們經常說中國房地產公司太多，但是看美國兩億人口，有20多萬房地產開發商，中國幾萬供應十幾億人口這樣 的居住，當然現在城市化還在不斷發展過程中。目前大概沒有那麼高，但是相信這個速度會越來越快。所以顯然開發商的數量不是一個問題，但是可以看到這個集中度差別非常大。美國前十家開發商佔到25%市場份額，而中國前十家加起來不到10% ，當然換一個角度說，我們可以看到一個好的方向，未來大的開發商還會有更大空間和機遇。但是這個機遇來自哪裡？金融是一個非常重要的手段。在美國房地產開發企業它的融資渠道非常多，首先是多元化，這里包括有商業銀行和借貸機構的貸款。而中小開發商主要是依靠銀行的貸款。另外有公開的資本市場融資，包括股票、債券、票據等等。大型的開發商企業主要是運用公開資本市場來進行融資。除了銀行跟資本市場，還有民間的投資，如果我們簡單這樣來看，這些東西中國都有，但是我們的差異在什麼地方？首先我們可以看在美國的開發商他大量是依靠票據融資，在過去幾年，美國開發商負債率不斷上升，到近期房地產上市公司整體負債率上升到66%左右，而發行優先票據是上市公司最重要的資金融資渠道，目前上市公司負債的64%是由優先票據構成的。而優先票據佔到美國房地產上市公司資產總額的42% 。我們現在來看一下優先票據。以美國開發商帕爾迪在02年發行的股票 1.7億美元 ，而發行的票據是27億美元，顯然可以看到通過票據方式進行融資是美國大的開發商一個非常重要的渠道，而在中國是不可以做的。帕爾迪65%負債是由票據構成的。關於長期負債問題，美國帕爾迪優先票據平均到期期限 9.9 年。而中國的長期負債，毫無疑問大家都知道房地產是一個長周期的生意，而且一塊地還要分很多年來開發，顯然目前中國的融資環境跟房地產業務的特徵是不匹配的，而小型開發商主要依靠貸款。為什麼小型開發商反而是貸款呢。因為本身發這個票據，包括發股票，它的成本其實是最高的。所以小開發商如果要發票據的話，它的成本過高，用銀行，它成本會更低一些。這樣整個融資渠道是非常清晰的。而且包括融資的方式也可以買地，也可以開發，都是一個非常靈活的使用。 貸款的形式也是非常靈活的，非常中國的貸款，要做到四證齊全，你拿到四證後，再來用這個錢，而且受到種種限制，也不能買地，所以這方面，中國跟美國有很大的差異。簡單的說，美國房企融資的情況他們主要依靠非常發達的債券市場通過嚴格的信用風險評估，讓投資者自身來管理好它的投資風險。所以大量的票據我們可以看到都是通過大的投資銀行發行的。有些票據是有擔保，有些是沒有擔保，可能這中間會有一些利率的差別。這也在提示我們，未來中國信用風險評估系統建立是非常必要。企業可以通過發新的票據籌集資金，償還票據，這樣就可以為且提供一個非常穩定的長期的資金來源。而商業銀行貸款形式也是很靈活，你可以開發，也可以買地，也可以做土地預約制度。 肖莉：融資渠道方面美國也是相當豐富的，中國是大量通過預收款作為融資工具，而在美國預收款基本上是沒有的，而且在美國預收制度是非常寬松的，你只要有一個足夠的法律依據。消費者只是交一點點定金，說我同意做這個房子，接下來由開發商來做，做完後收預收款，因為他有龐大融資渠道，所以開發商不需要預收款。這個也是國外一個基本的商業慣例，他並沒有存在預收款要監管之類的。後面我會談到中國的制度。目前制度框架下會給整個行業帶來更多壓力和風險。 這是中國的狀況，國內這個貸款、預收款佔到房地產開發資金比例70%，而且考慮銷售回款按揭貸款的話，實際上房地產行業有1/3資金來自銀行系統，毫無疑問這樣給銀行帶來風險。從05年到09年基本上在過去這么多年真的是沒有發生任何變化，就是國內貸款比例大概佔了不到20%，自籌資金佔30%多，銷售款佔40%多，我們的金融創新在這個市場是極低極低，因為受制度框架限制。行業是缺乏一個長期穩定的資金來源，前面我談到房地產開發周期特別長的特點，而且前期這個地價和中間投入是非常大的，所以理論上這樣一個行業需要長期資金來支持。不過我們都是短期資金，9個月就要你還了，你剛剛拿了一塊地，你還沒有開始啟動，也沒有銷售，就有銀行跟你說要還錢了。造成行業債務結構非常短期化，毫無疑問會帶來行為短期化。國內上市公司數據，長期負債佔到30%。但是這個所謂的長期就是超過1年期，比方現在經常可以看到有時候發一個信託，一年半，但是一年半能產生這個收益嗎？根本沒有產生收益。但是你就要付這個錢，在這個過程中你又要借新的錢。這是長期沒有穩定資金來源是這個行業重大缺陷。而資本市場融資規模是非常有限的，大家回憶07年應該記憶猶新，當時地價高漲的時候，媒體都報道有一個閉環，上市公司問股東拿錢最後推高房價。但是實際上我們看了這么多年下來，到底上市公司有多少資金是依賴於資本市場的，只有2%來自於資本市場的資金。所以整個規模是非常有限的。而房地產公司整個籌資的資金還是以銀行貸款為主。而且基本上是保持在80%以上的水平。這樣一個缺乏長期的融資渠道和長期穩定的資金帶來的會是什麼。他會產生一個共振，加劇市場波動。融資渠道沒有了，銷售房子賣不動了，那就是預收款沒有了，這兩個資金都下來了。這兩個資金下來後，結果是什麼呢？開發商減少開工，減少拿地，到了下一輪的時候，等到熬過這段時間，到下一個周期，房價慢慢開始回升，成交量開始放大的時候，開發商又開始開工，所以造成總會有一個階段出現供應短缺，就會出現短的波動非常明顯，這是過去四年看的非常明顯的。我們經常會講，我們要在景氣的時候賣樓，不景氣的時候拿地。 190億現金在手上。我們不能把這個錢全部花掉，我們還是非常謹慎，因為要看下半年銷售情況。這就是沒有長期資金，造成行業沒法逆周期操作，如果有一個資金10年穩定給我們，這樣就游刃有餘。我們從上一輪市場調控可以看到資金共振的結果，基本上這三條曲線，金融機構貸款額增長，房地產開發貸款余額增長，以及購房貸款余額增長，這三組數據在同樣一個波動，都上都下。受資金面緊張影響，開發企業被迫減少開工、減少買地，確保資金安全的結果也是非常明顯。這兩個數據是全國房地產開發投資額和全國住宅新開工面積的一個累計，所以我們可以看到上上下下，他都是非常的一致。我們其實還會關心另外一個，前面談到在國外、在美國，其實包括在亞洲、香港、日本等國家，預收監管制度，因為他們不存在預收款商業模式，他有很多融資渠道。但是在中國我們消費者權益角度考慮，確實預收款是應該用它。因為你用了它，可能某個開發商快速拿 走，出國了，造成損失。所以理論上預收款監管是有道理。但是問題是如果大量依靠預收款超過40% 。，從而進一步減少開工、買地，到下一年狀況就是沒有供應，沒有供應的結果或者供應非常少，所以我們覺得預收融資功能弱化會威脅資金的來源。 肖莉：還有一方面，民間閑散資金沒有一個很好的渠道，我們看到城鎮居民，家庭財產占總收入比例只有2% ，所以實際上，民間有錢，但是它沒有投資渠道，所以在沒有辦法去分散民間資金的時候，大量閑置資金進入股市、樓市，本來這個市場在這個供需不能平衡，供應比較少，需求比較旺盛的情況下，投資需求跟剛性需求搶資源，毫無疑問也會推動房價上漲，它激化了房地產供需矛盾。這里我們可以看到工業企業利潤率是非常低的，所以實體經濟收益率非常低的情況下，大量資金從實體經濟流向資產流域。這個也是在09年下半年熱點城市出現快速上漲的原因，這里我們可以看到像北京、上海、杭州，右邊這個表格顯示了上海、北京、杭州和深圳一個比較高的價格的情況。而深圳這個價格漲幅非常大。因為深圳在08年的時候跌的比較多，但是上海跟北京相對來說，在08年會比較堅挺。 肖莉：所以簡單來說，跟美國房地產企業相比，國內房地產企業融資渠道非常有限，過度以來銀行，這帶來以下問題，銀行體系積累過多金融風險、優秀企業信用優勢難以體現、債務短期化，資金來源和行業驚奇度高度相關，共振加劇行業波動，預售款承擔過多融資功能，但驟然弱化又將產生金融風險，民間閑置資金缺乏投資渠道，加大炒房壓力。從融資渠道多元化角度來說，我們會有如下的一些思考，這是萬科一個資金來源，其實我們也沒有特別的優勢，在05年的時候萬科經營型現金流是82% ，就是說82%的錢靠自己賣樓維持企業運作，到06、07年我們做了融資，08年我們發了債，所以我們籌資活動現金流會增加一些，但是到09年也就是到今年因為資本市場到目前也是關閉了，我們看到經營活動現金流又上去72% ，其實這是這個就是賣樓的錢，換句話說，就是預售款。剛才談到預售款，其實融資渠道存在進一步收緊的可能性和趨勢。我們可以看到在之前是廣州、東莞、佛山、惠州、海南等多城市已經實施了預售款監管，今年以來青島天津啟動預售款監管，成都、寧波蘇州也已經開始討論預售款監管。 第二，我們希望能夠增加房地產直接融資渠道，發展房地產產業基金