⑴ 中國英美煙草公司的前身
成立於1902年總部位於英國倫敦的英美煙草集團（British American Tobacco,簡稱BAT)是世界上第二大的煙草上市企業。作為世界領先的國際性煙草企業，該集團的業務遍及全球180多個市場，在64個國家擁有80多家工廠，有24個煙葉種植項目以及21家煙葉復烤廠，在50多個市場處於領先地位。全球市場份額從94年的10.7%上升到目前的15%以上，在全球擁有雇員超過9萬人。該公司在全球取得成功，實有賴其超卓的產品質素、深具創意的市場推廣策略及卓有成效的分銷渠道。
集團的早期發展：1902-1932
英美煙草集團
1902年9月29日，為平息激烈的貿易戰，英國的帝國煙草公司與美國的美國煙草公司聯合創辦合資企業——英美煙草公司。
根據協議，兩家公司將不得在對方的國內市場開展貿易，但有權在各自的市場范圍內使用對方的品牌和商標。兩家公司在英國或美國「本地」市場外的業務均交由英美煙草公司經營，從而使新公司的業務遍及加拿大、日本、德國、澳大利亞、南非和中國等多個國家。
詹姆斯·杜克，一位一絲不苟的、自學成才的商業巨子，出任英美煙草第一任主席。他的戰略是僱傭最優秀的人才，開發更加優質的產品，盡量降低產品價格，實施機械化生產、進行合理組織，並進行產品推廣。
在前10年裡，英美煙草發展迅速：1904年進入西印度群島；1905年進入錫蘭和埃及；1906年進入荷蘭、比利時、瑞典和挪威；1908年進入芬蘭、印度尼西亞和東非地區；1911年進入馬來亞（今天的馬來西亞）。
截至1910年，英美煙草的香煙銷量已經超過100億支，公司利潤也急速飈升。
1911年，美國煙草公司放棄了在合資企業中的股份。英美煙草在倫敦股票交易所上市，英國投資商認購了其美國母公司持有的大部分股份。此後，英美煙草可以自由在全球各地獨立經營業務——但由於與帝國煙草公司簽訂了地域協議，英美煙草不能在英國本土開展業務。
1914年，第一次世界大戰爆發，軍隊對煙草的大量需求將公司的產能提高到了極限。1915年，英美煙草共銷售了250億支香煙。
一戰期間，英美煙草建立起了一體化的企業文化，一改以往各自為政的局面。與此同時，由於男性勞動力被抽調參加戰事，公司開始招聘女性員工，從此改變了公司的員工結構。
英美煙草的廣闊市場得益於公司業務的不斷擴張。1921年，Cigarrera Bigott Sucs在委內瑞拉成立。其後數年，英美煙草分別在智利、墨西哥和中非進行了收購活動。
杜克於1923年辭職，其繼任者是雨果·坎利夫歐文（Hugo Cunliffe-Owen），他也是一位才華過人、作風果斷的領導人。雨果先生繼任主席後第一項舉措就是在1925年收購了Ardath Tobacco的海外業務，一並獲得State Express的商標權。
英美煙草在收購北卡羅萊納州的小公司布朗和威廉森後，於1927年涉足美國市場。
1927年，英美煙草公司成立25周年，此時它已經躋身英國領先公司行列，旗下設有120家子公司，全球員工總數超過75,000人。公司立足美國市場，並吞並了其唯一的國際競爭對手Ardath。英美煙草在全球各大洲均建立起了良好的業務，年均利潤超過600萬英鎊。
雖然經濟萎靡不振，但在1932年以前，英美煙草在大部分沒有實施政府壟斷的國家中開辦了工廠。同年，公司營業所建立起獨立的分銷網路，後來演變為成熟的子公司；英美煙草在印度、中國、巴西和奈及利亞等國開展煙葉種植和加工業務，並收購了德國的Haus Bergmann公司。
集團的中期發展：1933—1968
20世紀30年代至60年代期間，第一次世界大戰和非殖民化運動對英美煙草造成了巨大的沖擊。
在經歷了第二次世界大戰的劇變以及失去了中國地區業務之後，公司相繼丟失了多個終端市場。但是，全球銷售額依然保持增長勢頭。
第二次世界大戰（1939-1945）
與第一次世界大戰一樣，二戰也對英美煙草產生了深遠的影響。公司在歐洲地區的業務受到嚴重破壞。在遠東地區，英美煙草與被日本人佔領的公司失去了聯系。1937年，公司在中國境內的香煙銷量超過了550億支。此後，由於日本入侵，英美煙草在中國的銷售中斷了四年多。
在經濟大蕭條期間，公司的利潤一直維持在550萬英鎊左右。到1942年，則猛降至300萬英鎊。此後直到戰爭結束，公司的利潤始終維持在這個水平。
戰後社會
二戰結束後，貿易環境異常艱難。英美煙草需要面對通貨膨脹、高昂的煙葉價格，並且需要重建在戰爭中損失的資產，所有這些都令公司盈利受挫。
1952年，英美煙草成立50周年，公司的經營環境開始發生轉變。戰爭動盪最終導致公司損失了多個終端市場，其中包括埃及、印度尼西亞和中國。雖然某些地區中出現了政局動盪，但是公司依然取得了佳績。
新領導層
1953年，鄧肯·奧本海姆（Duncan Oppenheim）出任公司主席一職，為英美煙草揭開了全新的發展紀元。奧本海姆彬彬有禮的風范和過人的法律才智，使公司在隨後的13年中始終保持著穩定的發展。
1953至1955年期間，按照公司利潤計算，英美煙草在英國、法國和德國的公司中位列第三。1960年，公司的全球銷量為2,800億支，貿易利潤創記錄地超過了5,800萬英鎊。
1956年，英美煙草收購了Benson & Hedges的海外業務。和State Express一樣，Benson & Hedges發展成為集團在國際品牌市場中占據領導地位的基石。
多元化發展
20世紀60年代初，英美煙草開始涉足紙張、紙漿、化妝品及食品行業。公司首先購入Wiggins Teape和Mardon Packaging的股份。1964年，公司還收購了英國的Tonibell冰激凌公司和Lenthéric香水公司。布朗·威廉森以及南非和澳洲的英美煙草公司也開始投資食品行業。
1966年，英美煙草收購了雪茄生產商Henri Wintermans，公司盈利首次突破1億英鎊大關。同年，公司新主席登齊爾·克拉克（Denzil Clarke）接任主席職務，進一步加快了公司的收購步伐。
集團的近期發展：1969–今
截至1970年，英美煙草的業務已經遍及全球50個國家和地區。
70年代末，英美煙草產業集團（BAT Instries）成立，並推動多元化發展；80年代進軍金融服務領域。1989年，集團放棄這些領域的業務，將重點重新調整到煙草業務方面。
收購
1970年，在新主席理查德·多布森（Richard Dobson）的帶領下，英美煙草在50個國家和地區中開辦了140家工廠。兩年後，英美煙草撤銷了1902年與帝國煙草公司簽署的地域限制協議，從而獲得了其原有品牌（包括State Express）在英國和西歐的獨家擁有權。
英美煙草致力於開拓全新業務，最終決定發展零售業，在70年代收購了英國的Argos及美國的Saks Fifth Avenue。
1976年，集團進行全面重組。在新主席彼得·馬卡達姆（Peter Macadam）的帶領下，集團運營事宜開始由新控股公司英美煙草產業集團掌控。在兩年時間里，英美煙草產業集團發展為英國第三大企業，並成為自由世界中最大的煙草商，每年銷售卷煙5,000億支。
1977年，英美煙草成立75周年，馬卡達姆評價道：「我們經歷了兩次世界大戰的洗禮，損失了中國地區的業務及其它很多地方的不動產……但是，我們已經變得更加強大，我認為我們目前的狀況比以往任何時候都要好。」
與此同時，布朗·威廉森公司投資1.5億美元資金，在美國喬治亞州梅肯市開設了一處新工廠。到70年代末，英美煙草向中國輸出卷煙，這是自30年前其卷煙業務在中國被國有化後，英美煙草首次重回中國卷煙市場。
70年代末，通過收購Lorillard的國際業務，英美煙草獲得了多個重要品牌，其中包括建牌。
重整業務
1981年，集團產能穩步提升，煙草業務的貿易利潤已經增至前10年的3倍，突破4.63億英鎊。
1984年，英美煙草產業集團收購鷹星保險（Eagle Star）；一年後收購Allied Dunbar；1988年又收購了Farmers Group。1989年，英美集團成為英國最大的保險集團。同年，英美集團稅前利潤上升了24%，突破20億英鎊，卻遭到惡意收購，隨後集團決定重新專注於煙草和金融服務領域，剝離了其它業務。
新機遇
上世紀90年代，經濟逐漸開放，國營專賣制度開始瓦解，中歐、東歐和遠東地區出現了不少嶄新的貿易機遇。1992年，英美煙草收購了匈牙利的Pecsi Dohanygyar，此後又開展了大量收購活動，並建立起了眾多合資公司，涉及地區包括烏克蘭、烏茲別克、捷克共和國、俄羅斯、羅馬尼亞和波蘭。
1994年，英美煙草收購了美國煙草公司，完成了另一次重要收購，獲得了Lucky Strike和Pall Mall品牌的所有權。
回歸根本
1998年，英美集團剝離了其金融服務業務。同年，集團收購了墨西哥境內的領先煙草公司Cigarrera La Moderna。
英美煙草主席白禮頓
1998年，英美煙草私人有限公司成為一家在倫敦股票交易所獨立掛牌的公司，馬丁·白禮頓（Martin Broughton）出任主席。1999年，全球第二大煙草公司英美煙草宣布與世界第四大煙草公司樂富門國際煙草公司合並。通過此次合並，英美煙草吸納了多個重要品牌（其中包括登喜路）。
進入新千年
與樂富門合並後，集團在加拿大市場的股權發生了重大變化。現在加拿大已經成為集團利潤最高的市場。2000年，樂富門出售了其在加拿大的股份，並購入了英美煙草聯營公司Imasco的其餘股份，並售出了非煙草業務。現在，加拿大業務已重組為英美煙草全資擁有的純煙草子公司，稱為加拿大帝國煙草（Imperial Tobacco Canada）。
2001年，集團宣布一系列新投資計劃，涉及土耳其、埃及、越南、韓國和奈及利亞多個國家。
2002年，英美煙草成立一百周年。集團重申其對下屬員工、自身產品和煙草行業的信心，並宣布將在奈及利亞、韓國和土耳其開始新投資。
同年，英美煙草成為第一家發布社會報告的煙草公司。
2003年，英美煙草獲得了秘魯Tabacalera Nacional公司的控制權，並贏得了對義大利前國家煙草專賣局ETI與塞爾維亞Duvanska Instrija Vranje煙草公司的競標。此外，英美煙草還提出了將其美國子公司布朗·威廉森的美國業務和RJ雷諾煙草公司進行合並的計劃。
2003年11月，馬丁·白禮頓宣布自己將於2004年6月從英美煙草退休。截至2004年6月，白禮頓已在英美煙草任職十年，其中前五年擔任集團總裁，後五年擔任集團董事會主席。
保羅·亞當斯於2004年7月繼任集團總裁，杜立石（Jan Plessis）擔任非執行主席。
2004年，布朗·威廉森的美國業務與RJ雷諾煙草公司正式合並，雷諾美國（Reynolds American）公司成立。新公司擁有更加強大、更加穩定的業務，英美煙草擁有其中42%的股份。
2005年，英美煙草在瑞典和南非試銷售瑞典款無煙型產品snus，使得吸煙者有機會享用風險更低的無需點燃型煙草。
2006年，在瑞典和南非銷售snus的店鋪進一步擴大，Toscano雪茄開始在義大利銷售。同年10月，集團退出F1賽車贊助——作為對2001年簽署的《國際市場推廣准則》的一項長期承諾。
2007年，snus擴展到加拿大市場進行試銷，我們將煙斗煙草的一些商標出售給了丹麥Orlik煙草公司。2007年5月，我們向Skandinavisk Tobakskompagni公司雪茄部門出售了比利時的雪茄工廠及其相關品牌。
2008年，集團以17.2億美元的高價贏得了土耳其國有煙草公司Tekel的卷煙資產拍賣。隨後，又獲得了Skandinavisk Tobakskompagni卷煙和無煙型產品snus銷售權。
⑵ 港股打新怎麼買比較好有沒有申購方案啊
港股如何參與打新?港股打新有哪些規則?
港股那邊買股票一定要買盤子大，流動性好的，小市值公司我不看的。另外就是要選長期持續分紅的，港股通常一年分紅2-4次，很厚道。那邊藍籌的估值便宜，你要是剛過去不懂怎麼玩，就照著同時在內地和香港上市的H股買即可，基本都比a股便宜一大截。或者就跟著李嘉誠買點他旗下的電力公司，股價又牛又穩。港股那邊的交易成本比A股高，所以去了以後不要高頻交易，買一堆高息股放著不用管就行了，那邊分紅不交稅。
總體來說是個比A股更厚道的市場，但記得千萬別把在A股炒垃圾小盤股的習慣帶過去。
6月份港股打新可能有肉吃，中國煙草公司的香港子公司要ipo了。另外有個事需事先提醒，港股出金需要有離岸賬戶，所以開戶之前最好就先咨詢相關事宜。
港股新股申購的注意事項
一、參與港股上市的新股認購，最重要的是要選擇一家靠譜的券商
開通滬港通賬戶可能是你首先想到的。但是，港股通有最低50萬的門檻限制，不太適合一般股民。
其次，可以選擇香港本地券商開戶。這比較麻煩，需要本人攜帶相關證件前往香港開戶，而且開戶周期比較長，交易傭金成本也比較高，大概需要千分之幾。
最方便的是，選擇持有香港證監會牌照的互聯網券商。比如嘉銀港股，就持有香港證監會1/4/9號牌照。這類券商通過互聯網技術創新，把傳統的線下業務模式搬到了線上，用戶只需要准備好證件，線上自主開戶。沒有資金限制，不用跑到香港開戶，是不是體驗棒棒的呢?
另外，這些交易APP也非常符合大家日常使用習慣，投資港股，盡在掌握，可以說是分分鍾的事情了。最重要的是，互聯網券商的交易傭金要低很多。嘉銀港股的傭金是萬分之四，還有各種免佣、送Lv-2行情、投顧服務等各種優惠活動。
二、要了解港股打新和A股打新的一些區別，針對性地打新
港股打新的中簽率比A股打新更高。因為港股打新是按照認購額分配的，簡單點說，就是你認購的越多，中簽率也就越高。
很重要的一點是，漲跌幅限制不同。港股是沒有漲跌幅限制的，比如當年閱文集團上市，當天漲幅就超過86%!港股破發經常出現，而且跌幅也是相當驚人，所以要有心理准備。
再者，港股的交易時間與A股不同。港股交易時間為9:30-12:00、13:00-16:00，因此港股打新一般有截止日16:00結束申購的要求，融資則在12:00結束申購(有的券商會提前截止)，這個需要留意一下。
最後，買賣單位不同。A股的一手是100，但是港股的1手是不固定的，有可能是100，也有可能是200/300/400等等，所以大家在購買時千萬要看仔細了。
三、最後卻是最重要的，准備好充足的「彈葯」，趕緊入金小米打新
⑶ 關於中國太保股票問題
做股票是炒預期、贏利能力和分紅能力，與凈資產有關系但不是全部。象中國石油在海外上市當時只募集29億美元，它的凈資產並不很高，而六七年的分紅確高達119億美元，所以股價開盤就開在48元，
而中國太保人們預計贏利和分紅能力達不到理想的預期，或者基本面出現惡化，所以目前它不值30元。
⑷ 為什麼證券帳戶不能申購 可轉債
根據此前的規定，參與創業板可轉債申購、交易、轉股的投資者，應符合創業板市場投資者適當性管理要求。也就是說，需開通創業板許可權後，才可申購創業板公司可轉債，這將一些可轉債的投資者攔在了門外。
從近期的可轉債發行情況看，創業板公司可轉債的平均有效申購戶數接近450萬，滬深主板公司可轉債平均有效申購戶數則在650萬左右。
(4)中國煙草股票認購擴展閱讀
深交所開始施行《創業板投資者適當性管理實施辦法（2020年修訂）》，同時廢止了舊的管理辦法。修訂後的管理辦法只對創業板可轉債轉股、可交換債換股參照適用創業板投資者適當性管理要求，對可轉債、可交換債的申購、交易則未作此規定。
7月22日，深交所在官網熱線問答欄目明確表示，投資者參與可轉債、可交換債的申購、交易的，需適用債券適當性管理相關規則。投資者參與創業板可轉債轉股、可交換債換股，參照適用創業板投資者適當性管理要求。這也意味著，不需開通創業板許可權也可申購和交易創業板公司可轉債。
⑸ 新時期國有企業改革有多個新亮點
近年來，本著分類監管的原則，地方國資委在地方國有企業分類標准方面先行進行了積極探索，根據自身所具體監管的國有企業情況，對本地國有企業進行了相應類別區分。
總體而言，地方層面基本上是按照三分法劃分國有企業，但各省市區具體歸口又有所差別；第一類公共服務類和第三類競爭類的劃分口徑比較統一，第一類基本上是以市政公用事業為主，第三類是以市場為導向實行商業化運作、以追求企業價值和經營利潤為主要目標的企業，差異較大的是第二類功能類企業的劃分。北京市的做法是將市屬國有企業分為城市公共服務類、特殊功能類和競爭類；上海市則將國有企業分成競爭類、功能類和公共服務類；湖南省則根據企業屬性、產業特徵和發展階段，按公益、功能、競爭三個類別對國有企業實行分類管理。
正是基於地方國資委普遍採用了三分法的分類方法，因而市場一直都預測國務院國資委也將在地方國資委前期實踐探索的基礎上，按照三分法對中央企業進行分類；甚至於已經有一些研究機構按照三分法標准，將國務院國資委所管理的中央企業進行了操作層面上的模擬分類。
不過《指導意見》並沒有明確指出哪些中央企業應該歸入到公益類企業，哪些中央企業應該歸入到商業類企業；而且提出應「按照誰出資誰分類的原則，由履行出資人職責的機構負責制度所出資企業的功能界定和分類方案」，也就是說，並不強行規定地方國資委對國有企業進行分類管理的分類標准。預計後續將會出台分類監管的細則性文件，對中央企業的具體分類做出明確界定。
具體到個體企業的歸類，仍將面臨不小的困難。目前我國有14萬多家國有企業，其中國務院國資委所管的中央企業有113家。企業混合多元化發展的事實，使得我們很難從單一維度對一個國有企業進行分類。國有企業的規模越龐大、控股層級越多，分類也就越困難；尤其是對那些主業不突出甚至沒有明顯主業的國有企業，分類尤為艱難。當然，也許我們可以從最底層的法人單位開始進行分類，而只是對集團層面進行模糊功能界定。
混合所有制改革將不設時間表
自十八屆三中全會提出混合所有制經濟是我國基本經濟制度的重要實現形式、發展混合所有制是當前深化國企改革的基本方向以來，不少中央企業、地方國有企業都對混合所有制改革進行了積極探索；幾乎所有省（直轄市、自治區）都紛紛出台了相應改革方案，提出了推進混合所有制改革的中長期目標。各級政府和國有企業對中央提出的混合所有制改革要求快速做出了積極反映，部分地方的改革目標甚至超出了預期。
目前已經出台的國企改革方案中，動輒提出2015年全面完成國有企業公司制改造，到2017年，混合所有制企業戶數比重超過70%甚至更高的比例目標，同時提出打造多少家年營業收入超千億元或資產超千億元、初具國際競爭力的國有控股混合所有制企業。改革時間表和目標的明確設定確實令人振奮，但我們可能忽視了在時間表的背後可能隱藏的混合所有制改革被運動化扭曲的風險。
《指導意見》明確提出，應「穩妥推動國有企業發展混合所有制經濟」；對「適宜繼續推進混合所有制改革的國有企業，要充分發揮市場機製作用，堅持因地施策、因業施策、因企施策，宜獨則獨、宜控則控、宜參則參，不搞拉郞配，不搞全覆蓋，不設時間表，成熟一個推進一個」。這一表述將成為今後推進國有企業混合所有制改革的綱領性要求，既可以為當前局部地區國有企業混合所有制改革的盲熱適當降降溫，也可以為未來改革的成功推進奠定更堅實基礎。
不設時間表，一方面表明中央已經充分認知到了國有企業混合所有制改革所可能面臨的困難與阻力，並不冀圖能夠在短時間內全面推進混合所有制改革；另一方面表明形式上的股權混合多元化不是中央所期望看到的混合所有制改革的最終結果，除了股權結構上的變化，更需要穩妥推進混合所有制企業在公司治理結構、管理提升與優勢互補等多方面發生積極變化。
因此，各級政府和國有企業，都應該充分估計到混合所有制改革的困難，既不悲觀守成，也不盲目樂觀；既不刻意追求時間進度，也不錯失改革機會，穩妥有序推進國有企業的混合所有制改革。在改革進程中，除了積極引進非國有資本進行股權結構改造，更需藉助非國有資本的參與，加快現代企業制度建設，不斷提升管理水平，綜合發揮國有資本和非國有資本的各自優勢，從而實現混合所有制企業的更快更好發展。
探索建立國家特殊管理股制度
特殊管理股制度是一種國際通行的股份制企業管理制度。特殊管理股是指具有特殊投票權的股權，既可以是有較多投票權的股權，即「一股多票」，保證創始股東在企業中始終保有最大決策權和控制權；也可以是對某些事項有特殊投票權的股權，如規定特殊管理股可以在股權比例較低的情況下依然享有「一票否決權」，保證創始股東對企業的嚴格掌控力。這一賦予政府所持有股票特殊權力的制度安排，往往表現為政府保留特殊一股(或極少數股份)的形式，由於這一股(或極少數股份)具有黃金般的價值，往往也被稱為「黃金股」(Golden share)。換個角度來說，黃金股是指政府持有的特殊一股(或極少數股份)，具有某種法定的特殊權力，永久性地或有期限地允許政府在國有企業混合所有制之後依然擁有在某些特別重要事務上的超級投票權和終極否決權。
最早的特權股來自於1903年創立的福特汽車公司，而特殊權力制度被廣泛運用則是在20世紀70-80年代的歐洲。近年來，特殊權力制度更多是以雙層或多層股權結構的形式在公司中顯現。如2002年美國《標准公司法》和2006年的英國《公司法》，都允許實行類別股份制度或者說多層股權結構；每個公司都有權設計和發行該公司章程所設定的一個或數個類別的股份及數量，公司章程也可在與本國公司法令不相抵觸的范圍內，限制或取消任何類別股的表決權或給予特殊表決權。
我國關於國家特殊管理股制度的構想最早始於2013年。2013年11月，黨的十八屆三中全會《中共中央關於全面深化改革若乾重大問題的決定》提出，要對按規定轉制的重要國有傳媒企業探索實行特殊管理股制度。2014年2月，中央全面深化改革領導小組第二次會議審議通過的《深化文化體制改革實施方案》把在傳媒企業實行特殊管理股制度試點列為2014年工作要點。日前發布的《指導意見》則提出，在推進公司制股份制改革時，允許將部分國有資本轉化為優先股，並在少數特定領域探索建立國家特殊管理股制度。不過目前看來，在我國進行國家特殊管理股的實踐還存在有諸多挑戰與障礙，需要後續改革逐一克服。首先需要明確的是，哪些領域屬於《指導意見》所說的少數特定領域；其次，國家特殊管理股制度與當前《公司法》中的同股同權原則相抵觸，需要修法或根據法律授權由國務院另行做出相應制度安排；再次，特殊管理股制度作為一種雙層(多層)股權結構的試點，還需要一系列相關配套制度與措施的保障。
保障經理層經營自主權
在成熟市場經濟體系下，企業經理層應當依法具有完全的經營自主權。但在我國國有企業中，經理層的經營自主權從來沒有真正得到過充分有效的保障。盡管經歷多次國有企業改革後，企業經理層的經營自主權確實已經在很大程度上得到了體現，但來自政府部門和其他機構的干預仍然普遍存在。正是由於經理層經營自主權的缺位，在事實上削弱了國有企業經理層的積極性，影響了管理效率的發揮，從而抑制了國有企業經營績效的改善。
回顧國企改革歷程，在改革開放至今30多年的時間里，國企改革先後經歷了擴大企業經營自主權、建立現代企業制度、「抓大放小」、戰略性改組、推進國有資產管理體制改革等階段。
擴大企業經營自主權，是針對國有企業改革提出的重要改革措施之一；改革目的在於提高企業的生產和管理效率，推動全民所有制工業企業進入市場，增強企業活力，提高企業經濟效益。1979年7月13日，國務院發布了《關於擴大國營企業經營管理自主權的若干規定》。1980年9月2日，國務院批轉國家經委《關於擴大企業自主權試點工作情況和今後意見的報告》，批准從1981年起，把擴大企業自主權的工作，在國營工業企業中全面推開，使企業在人、財、物、產、供、銷等方面，擁有更大自主權。
1984年5月10日，國務院發布《關於進一步擴大國營工業企業自主權的暫行規定》，進一步下放了生產經營計劃、產品銷售、產品價格、物資設置、人事勞動管理、工資獎金、聯合經營10個方面的權力。1986年，國務院下發了《關於深化企業改革，增強企業活力的若干規定》，提出要推行各種形式的經營承包責任制，給經營者充分的經營自主權。
1993年11月，中共十四屆三中全會通過的《中共中央關於建立社會主義市場經濟體制若干問題的決定》指出，改革10多年來，通過「採取擴大國有企業經營自主權、改革經營方式等措施，增強了企業活力，為企業進入市場奠定了初步基礎」，並要求「繼續深化企業改革，必須解決深層次矛盾，著力進行企業制度的創新」，這為前期國有企業經營自主權改革畫上了階段性句號。但事實上，國有企業經理層的經營自主權，仍在很多方面受到不同部門和機構的牽掣。
為切實保障國有企業經理層經營自主權，《指導意見》提出，若「法無授權任何政府部門和機構不得干預」國有的自主經營活動。這一規定，可能意味著後續國有企業改革將就經理層自主經營權實施負面清單管理制度。而且在經營自主權方面，《指導意見》還做出了進一步安排：國有企業依法獨立自主開展生產經營活動，實現優勝劣汰、有序進退；堅持黨管幹部原則與董事會依法產生、董事會依法選擇經營管理者、經營管理者依法行使使用人權相結合；企業內部薪酬分配由企業依法依規自主決定；建立健全以合同管理為核心、以崗位管理為基礎的市場化用工制度，真正形成企業各類管理人員能上能下、員工能進能出的合理流動機制。
以管資本為主推進經營性國有資產集中統一監管
按照新中國建立後留下來的管理路徑，目前依然還是根據行政主管部門或產業屬性分類，把國有資產劃分到不同的歸口部門進行管理。據不完全的數據統計，目前全國國有資產的總規模大約在280萬億元以上，其中國務院國資委負責監督管理的113家非金融類中央企業資產規模約40萬億元。
也就是說國務院國資委事實上只管理了全國國有資產的15%左右；82個中央行政事業單位所屬的6000多家企業和中國對外文化集團公司、中國出版集團公司、中國煙草總公司以及最新成立的中國鐵路總公司等財務關系在財政部單列的國有企業，以及中國郵政集團公司和所有金融央企均由財政部履行出資人職責進行監管；地方國企則由省、市兩級地方政府的多個國有資產監管機構分散監管。
這種不完全、不統一的分散監管體制，一方面容易形成國有資產監管的真空和漏洞，從而帶來國有資產流失風險；另一方面也不利於對全國國有資產進行全局性、整體性的發展規劃，往往會帶來國有企業資源配置效率的損失。尤其是2005年以來，大批中央企業紛紛建立了金融控股平台，產融結合成為中央企業發展重要方向；截至2012年底，有68家中央企業擁有219戶金融企業（不含招商局作為第一大股東的招商銀行(600036,股吧)），涉及財務公司、保險公司、銀行等15 個金融領域，資產總額2.9萬億元，占央企總資產的9.3%。中央企業產融結合的發展，對長期以來產業國資與金融國資分業監管模式提出了嚴峻挑戰。
面對國有資產多頭監管所帶來的諸多問題，以及國有企業混業經營形成的新挑戰，構建統一國有資產監管體制的改革呼聲日益高漲；黨的十八大以來，國有資產統一監管改革已經在地方層面進行了積極探索，取得了初步成果，北京、天津、上海和重慶4個直轄市，已經實現經營性國有資產全覆蓋監管。同時，多年來深入開展的理論探索也指出，無論從國有資產配置效率、還是國有資產有效監管的角度，加強和完善現行國有資產監管體制機制、推動建立「全口徑、全覆蓋」的統一國資監管體系已經勢在必行。
《指導意見》明確提出，未來要以管資本為主推進經營性國有資產集中統一監管，這為國有資產監管改革指明了正確方向。這一改革將會涉及國務院和地方政府多個部門之間的利益協調，甚至會涉及機構調整與撤並問題，改革難度可想而知。不過隨著國有資產監管從「管企業」向「管資本」的過渡，構建國有資產統一監管體系的改革難度會有所下降。考慮到改革所涉及面廣和難度大的客觀事實，相關改革應該有計劃、分步驟推進。
也正因為如此，《指導意見》只是提出「穩步將黨政機關、事業單位所屬企業的國有資本納入經營性國有資產集中統一監管體系」，目的是實現經營性國有產業資本的統一監管，暫未提及產業國資與金融國資的統一監管問題。按照中央的安排，在2020年前可能將基本完成全部中央行政事業單位所屬企業和中國對外文化集團公司、中國出版集團公司、中國煙草總公司、中國鐵路總公司、中國郵政集團公司監管關系的劃轉，然後在總結前期改革經驗的基礎上，再考慮解決產業國資與金融國資統一監管的問題。
通過實行員工持股建立激勵約束長效機制
員工持股制是發達國家企業長盛不衰的一個重要原因，通常包括核心層持股、骨幹層持股和老員工持股三個層次。核心層包括董事長、副董事長、總經理、副總經理等，骨幹層包括二級公司經理、職能部門負責人和技術、管理骨乾等。管理層持股在任職期間和離任後5年之內不允許出售。再加上老員工持股，可以將企業員工的物質利益與企業經營績效緊緊捆綁在一起，能充分調動他們的積極性，使他們不僅關心企業近期盈利，更關心企業長遠發展。
在我國，改革開放以來涌現的華為、聯想等一些成功的民營企業，也實行員工持股；部分國有企業也在員工持股方面進行了探索。自從十八屆三中全會提出可以在混合所有制企業推行員工持股計劃以後，員工持股計劃成為深化國企改革的一項重要工作，並且引起了社會與企業的廣泛關注。2014年6月份，證監會制定並發布了《關於上市公司實施員工持股計劃試點的指導意見》，鼓勵上市公司實施員工持股計劃，此後，陸續有公司發布了員工持股計劃，至2014年年末，形成了小高潮；而從實施方式來看，有員工認購、大股東增予、員工持股計劃參與公司定增事項等。
《指導意見》提出要在混合所有制國有企業通過員工持股計劃的實施，建立起激勵約束的長效機制，這反映了中央對這一改革措施的兩層意思：其一是，員工持股計劃改革范圍目前僅局限於已經完成或正在推進混合所有制改革的國有企業，尚未推進或不宜推進混合所有制改革的國有企業不適用員工持股。其二是，實施員工持股計劃的目的是要在混合所有機制國有企業建立起可以長久發揮激勵約束作用的新機制，而不是簡單地讓所有員工分享國有資產增值成果，更不是要大家共同瓜分國有資產；從這個層面看，員工持股計劃的授股范圍應該是指向國有企業中那些需要激勵約束的關鍵員工。
員工持股，看起來很吸引人，但真正實施起來的難度也不會小。目前大家更多關注的是員工持股的比例安排，對其他問題的關注度相對較低，但阻礙員工持股改革順利推進的，其關鍵可能並非持股比例的確定。在績效好而且很穩定的國有企業，推行員工持股應該會很順利，但在效益不好的國有企業，它們最迫切需要藉助員工持股來激勵員工積極性與創造性，但員工參與持股計劃的熱情卻並不會高。而如果只是在效益好的國有企業推行員工持股，似乎又有借機侵佔國有資產的嫌疑。而且在實施員工持股計劃時，公平與效率的兼顧，使得員工持股范圍的確定與持股方式的選擇變得很困難。此外，什麼樣的價格既能確保國有資產不受侵蝕，又能確保對授股對象具有吸引力？一系列問題的解決，可能還有待《關於混合所有制企業實行員工持股試點的指導意見》的正式出台。
建立責任追究倒查機制
在過去很長一段時間內，國有企業決策的責任追究機制一直都處於缺失狀態。但隨著國有企業改革的深入，國有資產流失和損失現象時有發生，為加強國有資產管理，確保國有資產不受企業內部人為因素侵害，2008年8月18日，國務院國資委發布了《中央企業資產損失責任追究暫行辦法》，對國有企業各類資產損失行為及其處罰措施進行了明確規定，並提出對調離工作崗位或者已離退休的資產損失相關責任人給予經濟處罰、行政處分和禁入限制。
而對國有企業重大決策責任的追究，其明文規定應是始於2010年7月發布的《中共中央國務院關於進一步推進國有企業貫徹落實「三重一大」決策制度的意見》，指出要建立對「三重一大」決策的考核評價和後評估制度，並逐步健全決策失誤糾錯改正機制和責任追究制度。一些地方國資監管部門也先後發布了關於國有企業決策失誤責任追究方面的管理規定。不過從最近這幾年國有企業改革與發展實踐看，有關責任追究制定並沒有充分發揮預防作用，國有資產流失現象仍然十分嚴重。
明確提出重大決策終身責任追究制度及責任倒查機制，應該是來自十八屆四中全會通過的《中共中央關於全面推進依法治國若乾重大問題的決定》，文件中提出要建立針對重大決策嚴重失誤或者依法應該及時做出決策但久拖不決造成重大損失、惡劣影響的行政首長、負有責任的其他領導人員和相關責任人員的終身責任追究制度及責任倒查機制。
《指導意見》繼承了十八屆四中全會依法治國的改革精神，提出了築牢「四道防線」、建立健全「六個機制」的系列舉措，以實現防止國有資產流失的目標；其中針對國有企業「一把手」來說，最關鍵的就是建立健全國有企業重大決策失誤和失職、瀆職責任追究倒查機制。這應當是解決當前國有資產流失問題的關鍵所在，只有始終保持對國有企業「一把手」終身追責的高壓，才能從源頭上根除「一把手」失職與瀆職現象的發生；才能鞭策「一把手」始終保持清醒的頭腦，嚴格遵循國有企業決策規范，全面、科學進行決策分析，充分了解決策風險並做好風險應對預案，謹慎、科學進行決策，進而確保國有資產安全。
（作者單位：中國企業聯合會）
《中共中央國務院關於深化國有企業改革的指導意見》明確提出將國有企業劃分為公益類和商業類兩個大類，終結了市場此前關於國有企業分類方法的討論。不過《指導意見》並沒有明確指出哪些中央企業應該歸入到公益類企業，哪些中央企業應該歸入到商業類企業。
《指導意見》明確提出，應「穩妥推動國有企業發展混合所有制經濟」；對「適宜繼續推進混合所有制改革的國有企業，要充分發揮市場機製作用，堅持因地施策、因業施策、因企施策，宜獨則獨、宜控則控、宜參則參，不搞拉郞配，不搞全覆蓋，不設時間表，成熟一個推進一個」。
不設時間表，一方面表明中央已經充分認知到國有企業混合所有制改革所可能面臨的困難與阻力，並不冀圖在短時間內全面推進混合所有制改革；另一方面表明除了股權結構上的變化，更需要穩妥推進混合所有制企業在公司治理結構、管理提升與優勢互補等多方面發生積極變化。
特殊管理股制度是一種國際通行的股份制企業管理制度。特殊管理股是指具有特殊投票權的股權，既可以是有較多投票權的股權，即「一股多票」，保證創始股東在企業中始終保有最大決策權和控制權；也可以是對某些事項有特殊投票權的股權，如規定特殊管理股可以在股權比例較低的情況下依然享有「一票否決權」，保證創始股東對企業的嚴格掌控力。
《指導意見》明確提出，未來要以管資本為主推進經營性國有資產集中統一監管，這為國有資產監管改革指明了方向。這一改革將會涉及國務院和地方政府多個部門之間的利益協調，甚至會涉及機構調整與撤並問題，改革難度可想而知。不過隨著國有資產監管從「管企業」向「管資本」的過渡，構建國有資產統一監管體系的改革難度會有所下降。
員工持股制是發達國家企業長盛不衰的一個重要原因，通常包括核心層持股、骨幹層持股和老員工持股三個層次。管理層持股在任職期間和離任後5年之內不允許出售。再加上老員工持股，可以將企業員工的物質利益與企業經營績效緊緊捆綁在一起，能充分調動他們的積極性，使他們不僅關心企業近期盈利，更關心企業長遠發展。