㈠ 論文題目：我國上市公司內部控制的現狀與思考。 求論文大綱和文獻綜述。 可加分。
希望對你有點幫助
論文大綱
第一章 導論
1.1 選題背景和研究意義
1.2 國內外研究綜述
1.3 研究內容及方法
第二章 上市公司內部控制理論基礎
2.1上市公司的界定與特徵
2.2 內部控制的涵義與內容
2.3 上市公司內部控制的涵義、特點與內容
第三章 我國上市公司內部控制現狀與問題
3.3 我國上市公司內部控制現狀
3.4 我國上市公司內部控制存在的問題
3.5 內部控制存在問題的原因分析
第四章 案例分析
第五章 完善我國上市公司內控的對策思考
結論
研究綜述
（一）國外內部控制理論研究綜述
通常，人們將西方內部控制演進分為四個階段：20世紀40年代前——內部牽制階段；20紀40年代末至70年代初——內部控制制度階段；20世紀80代至90年代初——內部控制結構階段；20世紀90年代以來——內部控制整體框架階段。
第一階段是20世紀40年代前，被稱為牽制階段，是內部控制的萌芽時期。在該階段，內部控制的主要目的是查錯防弊，以職責的分工和業務的流程及其記錄上的交叉檢查或交叉控制為著眼點。到了第二階段20世紀40年代末至70年代初，由於社經濟的發展和審計方法的改進，內部控制理論得到了發展。內部控制開始劃分為內部會計控制和內部管理控制，並在此期間推行了一套內部控制體系，其目標在於保護組織財產的安全、增進會計信息的可靠性以及提高經營效率。到了內部控制結構階段，也就是20世紀80年代至90年代初。這一時期，在內部控制制度的設計和審計理論的推進上有大量的舉動，這使得內部控制理論也得到了極大的發展。而改進內部控制制度的方法和提高審計的質量和效率是該階段的重點。到了20世紀90年代，對內部控制多是從會計的角度來研究的。政府在內部控制研究中起到了關鍵的作用，其採取的一系列措施大大地推動了內部控制理論的發展。1992年頒布了《內部控制—整體框架》的報告（COSO報告）。COSO報告是內部控制理論發展的又一新的里程碑，標志著內部控制理論與實踐進入了內部控制整體框架的新階段。2006年7月15日美國著名的《薩班斯—奧克斯利法案》（SOX）已開始對在美國上市的外國公司生效。SOX嚴格界定了上市公司管理者的財務責任和義務；強調了公司內部審計的作用與職責；對公司的信息披露作了明確要求；對公司的外部審計做出嚴格規定。
（二）國內內部控制理論研究綜述
我國對內部控制理論的研究起步較晚，究其原因，主要是由於在改革開放前我國長期的經濟、政治體制所導致的。而在我國開始了向市場經濟體制轉化的步伐後，到了20世紀90年代中後期我國政府才開始積極推進內部控制的規范建設。1986年財政部頒布了《會計基礎工作規范》，在該規范中對內部控制制度作了明確規定。於1997年年初實施的《獨立審計具體准則第9號—內部控制和審計風險》則要求注冊會計師審查企業的內部控制，並對
內部控製做出了定義。1997年5月頒布的《加強金融機構內部控制的指導原則》中規定金融機構要建立起健全的內部控制制度。而我國第一部對內部控制有法律要求的法規是2000年7月實施的《會計法》。
㈡ 關於內部控制的畢業論文選擇一個上市公司作為例子，選哪個公司比較好最近幾年的公司案例
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㈢ 誰有關於企業內部控制的論文， 要寫某具體企業的內部控制，要有具體數據資料.急急急！
內部控制、業績考核與激勵制度-華能實例
——中國華能集團的實在研究與評述
華能集團是中國國有企業100強之一，成立於1988年8月。目前，華能集團由其核心企業（中國華能集團公司）、9家成員公司、400家子公司構成，同時還直接控股30家海外分支機構和海外公司。其中，華能國際電力開發公司和山東華能電力開發公司兩子公司先後於1994年在紐約證券交易所掛牌上市。如何對子公司實行有效控制、如何考核其業績，以及選擇什麼樣的激勵機制，成立伊始，華能集團就在不斷地進行探索。
一、對子公司的控制
中國華能集團可以分為三個層次：核心企業、成員公司和經營單位。第一層為母公司，第二層為子公司，第三層是另一種類型的子公司（即所謂的經營單位）。在20世紀80年代的經濟過熱期，華能集團曾經還有過第四層和第五層。但是，經過幾年重組和改進，華能集團現在只有三個層次。
以前，母公司對子公司只考核「兩張財務報表」（資產負債表和利潤表）和「一個人」（總經理），對子公司監管不嚴。這種模式存在很大弊端，因為它無法控制子公司決策錯誤及其由此所產生的巨大損失，而且這類損失常常是不可逆轉的。「事後控制」的風險相當大。
目前，中國華能集團對其子公司既給予一定的靈活性，又實行必要的監控。母公司對子公司的控制主要體現在三個領域：（1）人事控制。包括經理人員的任命，全年報酬的確定，以及對每個子公司中各職能部門職位數目的確定等。（2）投資控制。現有規定是，投資金額超過一定限額就需母公司批准。如對一些大的子公司，自主投資限額為3千萬元人民幣，小公司則為5百萬元。（3）財務業績控制。每年的財務目標即為上一年的實際經營成果。財務業績從三個方面來評價：利潤、凈資產報酬率和經營活動中產生的現金流量。從結果看，幾乎沒有哪家子公司不能達到它們的目標。期望的凈資產收益率（ROE）是15%，但電力業務由於政策性補貼等因素，其凈資產收益率可以稍低，為10%左右。
二、華能集團的業績考核制度
華能集團業績考核制度經歷了三個發展階段：第一個階段是「目標系統」階段（1989－1991）。在這一階段，考核指標主要是一些絕對量，如主要產品產出單位、完工百分比、利潤、還貸和管理費等。這個系統的主要缺陷是，沒有對投資效果進行考核，從而使得子公司投資失控。
第二個階段是「以合同為基礎的管理責任系統」階段（1992－1996）。該系統除了利潤指標外，還增加了一些反映經營效率方面的指標，如凈資產收益率、凈資產增加值、償還母公司貸款和利潤上交等指標。但是，這一系統的問題是，不同子公司具有不同的獲利水平，使用統一的標准不能達到考核經營效率的目的。同時，該系統也沒有考慮對過程的監控。
第三個階段是「業績考核制度」階段（自1997年以來）。為了考察投資效益，同時考慮到不同產業的差異，華能集團在1997年把以合同為基礎的管理責任系統改為業績考核制度。華能集團還調整了考核指標，以反映經營效率和過程式控制制，如採用了凈資產收益率及其它比率。同時，為了體現債務風險和償債能力，以及改變華能集團存在的高負債現象，華能集團用總資產收益率代替凈資產增加值。隨著改革的深入，華能集團的電力生產子公司成為自主經營的企業。對於電力生產子公司，新系統強調對生產過程的控制，採用了電力產出、利潤、貸款償還和安全措施等指標。對於那些主要從事對能源公司進行管理的分支機構，則使用了利潤和凈資產收益率等指標。
1、電力生產子公司（工廠）的業績考核標准
從1997年開始，中國華能集團的母公司一直使用以下四個標准考核電力生產子公司每年的業績：（1）實際電力生產單位與計劃電力生產單位（千瓦時）；（2）實際利潤與計劃利潤；（3）實際月還款額與計劃月還款額；（4）工廠的安全措施。考核標准如下：
①電力產出基本分為40分。實際產出與計劃產出每相差1%，就增加或減少1分，直到加完或減完20分為止。
②利潤標准基本分為10分。實際利潤與計劃利潤之間每相差1%，則增加或減少0.5分，直到加滿或減完10分為止。
③財務標准有50分的基本分。每延期支付1%的款項，則減少1分，直到減完20分為止。
④工廠安全措施標准沒有設定分數，但是如果發生安全事故，華能集團則將扣減子公司的總工資和薪水。如發生重大事故，扣減人民幣50萬元；發生主要事故，扣減人民幣10萬元等。
滿足所有四個標準的最高分、標准分和最低分分別為150分、100分和50分。
2、非電力生產子公司的業績考核標准
1997年以來，華能集團一直使用以下四個標准對非電力生產子公司每年的經營業績進行考核：（1）實際凈資產收益率與計劃凈資產收益率；（2）實際總資產收益率與計劃總資產收益率；（3）實際與計劃月還款額和利息支付額；（4）實際資本性支出額與計劃資本性支出額。計分方法如下：
①凈資產收益率（ROE）的基本分是60分。如果實際凈資產收益率高於計劃數，則每增加0.5%，加1分，直到加完20分為止。相反，如果實際凈資產收益率低於計劃數，則每下降0.5%，減1.5分，直到減完20分為止。
②總資產收益率（ROA）的基本分是40分。計劃的總資產收益率要考慮銀行貸款利息率和華能集團的財務狀況。如果實際總資產收益率比計劃的總資產收益率高，則每增加0.5%，加1分，直到加完10分為止。如果實際總資產收益率低於計劃總資產收益率，則每下降0.5%，減1分，直到減完10分為止。
③財務標准沒有基本分，但是它取決於華能集團的內部貸款合同。任何低於20%的延期付款額，都扣減5分；如果延期付款的金額超過20%，那麼每延付20%，在前述基礎上再減少1分，直到減完10分為止。
④資本性支出標准。每個子公司在每年7月1日以前都要支付母公司投資於子公司的8%的資本額。任何延期付款金額低於20%的子公司，都減少5分；如果延期付款額超過20%，那麼每延期付款20%，再減少1分，直到減完10分為止。
滿足所有四項標準的最高分、標准分和最低分分別是130分、100分和50分。
三、激勵制度
華能集團的激勵制度是建立在上述業績考核基礎上的。集團公司給予子公司的年度獎金額根據以下規則計算：
如果某個子公司業績考核為100分，那麼總的獎金額為整個子公司工資和薪水總額的50%；如果業績考核超過100分，則每超出1分，總獎金額中增加工資和薪水總額的0.5%；如果業績考核分低於100分，則每下降1分，總獎金額中扣去工資和薪水總額的0.5%。根據這個公式，一個子公司所能獲得的最大獎金額是該公司工資和薪水總額的65%。
通過上面的計算，形成每個公司的獎勵基金。各子公司內部的分配則取決於其所在的組織層面和業績等級。每個組織層面給予一定的分數，例如，高層管理人員為4分，中級管理人員為3分，監督人員為2.3分。將獎勵基金在所有滿足條件的人員所得的總分中進行分攤，從而得出每1分可以獲得的獎金額。
對部門員工的業績等級評定由其上級、同級和下屬通過四個業績指標來進行（括弧中指明了各項的權重）：道德品質（20%）、努力程度（20%）、個人能力（20%）和工作業績（40%）。在評定的分數中，上級的評定結果佔50%的權重，同等級別的評定結果佔30%，下屬的評定結果佔20%。
在計算每個子公司總經理的獎金額時，有一個指導方針：（1）如果公司很好地滿足了所有四個標准，那麼公司總經理可以獲得的獎金額將是公司員工獎金額平均數的2.5倍到2.8倍；（2）如果公司滿足所有四個標準的計劃數額或標准數額，那麼公司總經理的獎金額將是公司員工獎金額平均數的2.0倍到2.5倍；（3）如果公司沒有滿足四個標准，但是仍有贏利的，那麼公司總經理的獎金額將是公司員工獎金額平均數的1.5倍到2.0倍；（4）如果公司沒有贏利，那麼公司總經理的獎金額不能超過公司員工獎金額的平均數。
每個員工每年增加的報酬額中，有65%以增加月薪的形式發放，還有30%則作為一次性獎金發放。1997年，集團支付的最大一筆獎金額是人民幣30000元。雖然獎金的數額不是很大，但是員工們對這種獎金體系比較滿意，因為這樣的業績考核制度對每個員工都是透明的、公正的。
㈣ 要寫企業內部控制的碩士論文,哪有具體企業數據,提供一下,謝謝
一些大的上市公司會在年報中公布重要的與會計報表有關的控製程序，可以參考一下。
㈤ 內部控制環境有問題的上市公司有哪些 想寫論文用案例分析 謝謝大家 幫
沒上市的公司現在擠破頭上市，上市後由於經濟基礎，員工素質，公司內部制度，公司文化理念都沒那麼流暢，科學，所以這樣的公司比比皆是啊
㈥ 本科畢業論文，寫關於上市公司內部控制問題和對策，老師要求我選取多家樣本公司進行比較分析，請問選取多
當然是越多越好了，但是考慮到實際也不可能這么做。３０家合適點。理由就是不多不少，你再弄多點也行，只有數據越普遍越多樣，結果才越准確。
㈦ 淺析貨幣資金的內部控制 論文中舉例某一企業的實例.
1.付款與預算結合，增強付款的計劃性
1.1 付款控制採用與預算結合的方法，增加付款的效率並降低資金成本；
每月天由采購部向財務部提交下月付款計劃，列明供應商名稱及付款金額及付款時間；
1.2 財務部審計付款計劃並報公司資金管理部門或財務總監審批；
1.3 公司出納根據經批準的付款計劃執行付款程序；
1.4 公司財務部稽核員在出納付款前復核收款名稱、收款賬號、金額是否與審批後的付款計劃一致，保證付款執行操作的正確性；
1.5 公司財務部主管每月末對稽核員的稽核記錄進行抽查；
2.付款與授權審批制度結合，提高公司效率
2.1公司制定了授權審批制度
2.2對公司的供應商評級（A信譽度高、B信譽度中級、C信譽度較低）、
2.3對公司的A級供應商優先付款、
2.4從金額上制定了授權制度，50萬以上需財務總監審批，50萬以下由資金管理部經理審批；公司實際上80%的單筆付款均在50萬以下，因此提高了整體工作效率；
3.收款的控制
3.1公司對庫存現金余額採取定額控制的辦法，保證不影響非預見性付款的同時，余額相對較低，以保證庫存現金的安全性；
3.2如公司收到大額現金，需立即送存銀行，辦理銀行存取款業務時，金額超過5萬元的，必須由公司財務部另一名同事陪同，並由公司專車接送（如條件允許），如無條件，可打計程車，以避免搭乘地鐵、公交時，環境復雜，增加丟失的機率。
3.3公司不得坐支現金；
4.跨部門的流程改進
4.1公司財務部與銷售部門溝通後，擬通過提高應收賬款的周轉率來增強公司財力效率；
4.2公司銷售款項在完全業務交付產品後，必須在2月內回款，銷售人員的獎金與當月回款金額掛勾；從機制上增強公司銷售人員促進回款的積極性；
實務中的一些理解，希望對你有幫助！
㈧ 海瀾之家的內部控制論文
寫過了，可以給你一份例文。
一篇內質不錯的文章，字跡可憎，其分值往往不理想。為何？其一，字和卷面差，按評分要求要扣分，其二，試卷的「面目」在一定程度上控制著閱卷者打分的情緒。美觀整潔的書寫是文章最好的「外衣」，它對閱卷者評分印象的形成是直接有效的：首先，筆劃要清楚。字跡筆劃清楚，字體端正，就能給閱卷者留下好印象。相反，龍飛鳳舞，一路狂草，但難以辨認，就算文章寫得好，也難以讓人欣賞。其次，字體要適中。字體過大，卷面有擁擠繁亂之感，觀之不雅。字體過小，閱讀起來如覺蟻行，極其費神。再次，盡量少塗改。要塗改也須規范地塗改，切忌亂塗亂畫，在卷面留下醒目的墨點，造成凌亂之感。
㈨ 企業如何搞好內部控制實現股東財富最大化論文
一、成本控制；
二、負債率控制；
三、企業外部形象控制；
四、內部形象控制；
五、員工對企業的認可度控制；
六、企業發展戰略控制。