❶ 奧迪正式入股上汽大眾有何意義
6月26日，上汽集團董事長陳虹在上汽集團2017年度股東大會上，回答投資人提問時透露：「奧迪已經在上汽大眾持股1%。」
前不久，奧迪品牌CEO魯伯特·施泰德因為大眾「排放門」事件而被捕。作為上汽奧迪項目堅定的推動者，施泰德被捕是否會對這一原本就一波三折的項目再度造成負面影響也逐漸成為業內所熱議的話題。
不過，有汽車分析師表示，中國目前是大眾集團最為重要的市場，集團的重大戰略更加不會因為個人影響而做出變動。
來源：觀察者網綜合
❷ 突然宣布收回奧迪僅剩的0.36%流通股，大眾集團這步是一盤大棋
大眾汽車集團全新汽車軟體開發部門Car.Software（圖片來源：大眾集團官方供圖）
Car.Software在奧迪子公司「奧迪電子創業有限公司(AudiElectronicsVentureGmbH)」基礎上組建，大眾汽車集團也因此成為第一家在研發上把把硬體和軟體分開、也即軟體部門和車輛工程相互獨立起來的大型車企，大眾計劃在2025年之前投資70億歐元在該軟體部門的開發項目上。
按照大眾集團此前公布的計劃，到2025年將為「Car.Software」汽車軟體開發部門集結5000多名數字化專家，開發包括「vw.os」車輛操作系統和大眾汽車雲在內的車載軟體和服務，屆時，大眾集團旗下所有新車型都將在該軟體平台上運行，成本也將隨之大大降低。
「對於客戶體驗來說，軟體正變得越來越重要，所以我們必須在軟體方面具備核心能力。」大眾汽車集團數字化車輛與服務負責人ChristianSenger在2019年9月接受中國媒體采訪時表示。
總部位於德國狼堡的大眾汽車集團是歐洲最大的汽車公司，擁有來自歐洲7個國家的12個品牌，其中總部位於英戈爾施塔特的奧迪是大眾集團旗下認知度最高的豪華車品牌。奧迪品牌2018財年的營收為592億歐元，相比2017財年的598億歐元有所下滑，扣除特殊項目支出前的營業利潤為47億歐元。
持續五年的架構頻繁調整
過去五年中，大眾汽車集團的調整從未停止。2015年9月，隨著「排放門」的發生，大眾汽車集團啟動了一次大范圍的深度調整。大眾監事會通過了大眾汽車集團、旗下品牌、以及北美地區全新管理架構調整的相關決議，這一架構調整的思路是簡化集團層面的機構、體制，把集團與品牌的職能分開，加強品牌和區域管理職能，並為集團管理董事會留有必要的管理空間去為公司制定相關策略、措施。
當時的調整包括將美國、墨西哥和加拿大市場將合並成為新的北美區域；同時，集團層面的管理正式調整為以模塊化平台為導向，其中，保時捷、賓利、布加迪品牌組建為跑車業務集群；奧迪、蘭博基尼和杜卡迪組成的業務集群、卡車事業部，動力工程和金融服務保持原有運營架構；從事量產車生產的大眾（橫置發動機模塊化平台）、西雅特和斯柯達品牌均有一名代表入選大眾汽車集團管理董事會。此外，大眾汽車品牌在四個區域設立管理架構，每個區域的CEO將直接向當時剛就任大眾汽車品牌CEO的迪斯匯報工作。由於各個品牌與區域將承擔更大責任，生產部門也被立即解散。
2016年6月，大眾汽車集團發布「2025戰略」，除了對核心汽車業務進行綜合性調整外，還宣布將在權責「去中心化」宗旨下，使旗下各品牌擁有更大的區域與本土化決策權。作為該調整的一部分，2016年8月，大眾汽車集團宣布在其全球最大的市場——中國設立大眾品牌乘用車中國CEO一職。
2018年4月，大眾汽車集團的改革隨著迪斯的上任更激烈的展開。迪斯上任同時，大眾集團布了公司管理架構的大幅度調整，包括將構建出6個全新的業務領域及中國地區，並將旗下12個品牌劃歸至量產、豪華和超豪華3個全新的汽車品牌群組。其中，奧迪品牌仍是豪華品牌群組的單一品牌。而「非常大而又非常特別」的中國市場成為單獨的業務區，被認為在接下來的電動化、智能化以及出行服務競爭中決定著大眾的未來。
鑒於目前全球汽車行業均處於劇烈變革的階段，確立更加高效的集團管理體系成為各跨國車企集團的共同選擇，出了大眾，戴姆勒也在過去兩年間對集團管理架構進行了大幅調整。
豐厚現金流支撐繼續轉型
在迪斯全力帶動大眾轉航、應對行業危機和企業內部挑戰的同時，大眾汽車集團去年在全球的表現也出現逆轉，與2018年的失意相比，大眾汽車集團2019年表現強勁，各主要指標都優於全球汽車業的總趨勢。
大眾汽車集團2月29日發布的財報顯示，全年銷售收入達2526億歐元，較上年增長168億歐元；未計入特殊項目支出的營業利潤達193億歐元，高於2018財年的171億歐元；未計入特殊項目支出的營業銷售回報率為7.6%，略高於2019財年設定的目標區間（2018財年為7.3%）。由於柴油發動機排放事件造成的特殊項目支出減至23億歐元，其營業利潤也增至170億歐元（2018財年為139億歐元）。
銷量攀升、產品組合優化以及金融服務部門的良好表現，拉動稅前利潤同比增長17.3%，達184億歐元；稅前營業銷售回報率增至7.3%（上一財年為6.6%）。同時，汽車業務的凈現金流顯著增長至108億歐元，2018財年為-3億歐元；凈流動資產增至213億歐元，2018財年為194億歐元。
財報稱，營業利潤增長的驅動力之一源於客戶交付量的小幅增長，達1097萬輛（同比增長1.3%）。大眾集團在幾乎所有地區的市場份額均有所擴大，其中，歐洲和南美市場的客戶交付量增長尤為顯著，北美和亞太區域市場則因整體市場下行趨勢而略有下滑。
值得一提的是，財報特別指出，盡管中國市場面臨挑戰，但集團從中國兩家合資企業——一汽-大眾和上汽大眾獲得的營業利潤仍基本達到上一財年水平，為44億歐元（上一財年為46億歐元），佔大眾集團總營業利潤170億歐元的25.88%。受中國國內車市同比大幅下滑影響，這一佔比比2018年的33.24%有明顯下滑。但仍相當於大眾汽車集團有1/4的營業利潤來自中國。
汽車業務凈現金流的增加將對大眾繼續展開的轉型投資提供關鍵支持。按照2019年11月大眾集團發布的2020年-2024年的未來五年投資計劃，大眾將投入600億歐元（約4646億元人民幣）用於混合動力、電氣化和數字化等領域。其中，330億歐元的支出用在純電動汽車領域，其餘270億歐元用於混合動力和數字化領域。針對中國，大眾在2018年發布了將攜手合作夥伴至2022年總計投資150億歐元在電動汽車、自動駕駛、數字化和全新移動出行服務領域布局的戰略，其中2019年已投入40億歐元，2020年也計劃再投資40億歐元。
大眾方面預計，2020年，汽車業務的研發及資本支出占銷售收入的比率預計將在6.0%至6.5%之間，2018年和2019年的研發支出比率分別為6.8%和6.7%。除了研發支出和柴油發動機排放事件的繼續影響，大眾集團預計，2020年因並購帶來的現金支出也將大幅增加。
因此，集團2020年凈現金流預計會繼續保持正向增長，但整體水平將低於去年。排除柴油發動機排放事件和並購活動的影響，集團2020財年將繼續以實現至少100億歐元的凈現金流為目標。
對於2020年的市場表現，大眾汽車集團持謹慎態度，預期2020年汽車交付量將與去年市場表現保持一致，集團預計銷售收入將同比增長4%，乘用車業務領域的銷售收入將略有增長，並預期2020年營業銷售回報率將在6.5%至7.5%之間。大眾方面同時提到，持續緊張的地緣政治局勢和沖突，包括在多個國家和地區蔓延的新型冠狀病毒感染肺炎疫情等在內的諸多不容忽視的因素，都會導致2020財年展望中提出的預期存在不確定性。
本文來源於汽車之家車家號作者，不代表汽車之家的觀點立場。
❸ 上海大眾，一汽大眾哪個好
一汽大眾和上海大眾雖然都是德國大眾在中國的合資廠商，但其實兩者之間很大程度上並沒有太多的競爭關系，從技術上來講，兩家都是源自德國大眾的技術，談不上孰強孰弱。
從車型上來講，兩者之間的車型並沒有重疊，也就是說一汽大眾所生產的汽車是上海大眾沒有的，而上海大眾的車型也是一汽大眾沒有的。
比較具有代表性的主力車型比如一汽大眾有奧迪，有速騰，有邁騰，有高爾夫，有捷達，有寶來。
隨著兩家車企的發展，如今它們都有自己旗下的主打車型，但還是那句話，你賣你的寶來，我賣我的朗逸，你賣你的帕薩特，我賣我的邁騰，大家其實互不幹擾。所以你在選擇車型的時候根本不用去管它是一汽大眾還是上海大眾，只管看車的具體型號就行了。
❹ 大眾在中國的市場環境（從政治、經濟、社會、技術角度）
大眾汽車在中國的發展：
上海大眾汽車有限公司（以下簡稱上海大眾）是中德合資的企業,成立於1985年3月, 9月正式投產，是中國改革開放後第一家轎車合資企業,中德雙方投資比例各佔50%,合同期限為45年。2004年5月2日, 中德合資雙方簽訂了新增15億人民幣注冊資本的合同。經過六次增資, 上海大眾的注冊資本將達到78億人民幣。公司位於上海西北郊安亭國際汽車城,佔地面積 321.8萬平方米,建築面積86.8萬平方米，現有職工15000多人。目前已形成四大生產區域（汽車一、二、三廠和發動機廠）和一個技術中心的格局。產品已由最初的桑塔納系列發展到了今天包括桑塔納、桑塔納3000、帕薩特、波羅、高爾、途安在內的五大平台六大系列幾十個品種,年生產能力超過45萬輛,是目前國內生產規模最大的現代化轎車生產基地。
一汽-大眾汽車有限公司是由中國第一汽車集團公司、大眾汽車（中國）投資有限公司、德國大眾汽車股份公司和奧迪汽車股份公司合資經營的大型轎車生產企業,是我國第一個按經濟規模起步建設的現代化轎車生產基地。公司於1991年2月6日正式成立,1996年12月全面建成投產，1997年8月通過國家驗收,1998年4月30日通過德國萊茵技術監督顧問有限公司（TUEV公司）和中國汽車認證委員會質量體系認證中心ISO9001質量體系認證,並於2002年月12月19日獲得ISO14001環境管理體系認證證書。。公司整個項目總投資111.3億元人民幣,注冊資本為37.12億元人民幣。其中,一汽佔60%的股份,大眾佔30%的股份,奧迪佔10%的股份。一汽-大眾公司位於長春市西南部,佔地182萬平方米。經過不斷發展,現已形成年產33萬輛整車、30多萬台發動機、18萬台傳動器的生產能力。一汽-大眾公司含銷售公司、兩個生產廠、12個部門和3個直屬科,現有正式員工約7000人,其中管理人員約為1500人。一汽-大眾公司的主導產品是捷達系列、奧迪系列、寶來系列及高爾夫系列轎車。
大眾汽車曾在中國風靡一時，在98年以前60%-90%的市場份額，曾包攬國產轎車銷量冠軍近20年，但在2005年以年銷量56.7萬輛的業績、19%的市場份額將冠軍寶座讓出，而且南北大眾也是前五大汽車廠商中唯一出現負增長的兩家企業——大眾汽車從巔峰滑落。從近年的統計數據分析，大眾品牌轎車（是上海大眾和一汽大眾的總稱，其數據為上海大眾和一汽大眾的銷售數據和，以下同）在中國轎車市場佔有率持續下降，已由98年的59.2％下降為2004年的26.3％（據最新統計數據顯示，2005年一季度大眾品牌轎車市場佔有率僅為11.5％）。從公開披露的財務數據分析，大眾的狀況亦令人堪憂。2004年底大眾資產總計為537.85億元，同比下降了8.7％；同期應收帳款達到78.7億元，同比增加了40.9％。
在國內轎車市場高速增長的00-04年期間，除2003年大眾品牌銷售增長與轎車市場整體保持同步外，其餘幾年大眾品牌轎車市場增長速度均低於市場同期水平。尤其是2004年，大眾品牌不僅沒有保持增長，而且出現負增長，進一步加劇了市場下滑態勢。但與此同時，2005年通用汽車在中國實現連續五年贏利，並首次成為中國汽車銷售量與市場佔有率雙料冠軍，共計銷售汽車66.5萬輛，同比增長35.2%，從而全面超越大眾，成為在華第一品牌。可見目前大眾品牌在中國市場的失敗一方面是競爭對手的壓力所致，而更重要的是自身出來狀況。問題到底出在了哪裡？這個問題有很多方面的解釋，下面我們就從上海大眾與上海通用在中國的本土化戰略的比較這個角度來討論這個問題：
德國大眾是國外汽車品牌進入中國汽車市場的先驅者，與中國最大的轎車生產基地——上汽和中國最大的汽車製造廠——一汽合作。為了規避當時市場的風險和政府壁壘，德方選擇了製造和解決生產方面的問題，而把市場和風險丟給了中方。由於當時幾乎沒有什麼競爭可言，大眾壟斷中國市場十數年。在中國政府放寬對合資企業的外資控股限制後，德方表現出了對話語權的殷切姿態，大力打壓中方。這不僅使得中德雙方的管理者矛盾不斷，而且逼使一汽為了話語權的考慮，在2002年又選擇了與豐田的合作，給德方造成的損失和壓力是顯而易見的。反觀上海通用，1997年，美國通用和上海汽車工業集團合資成立上海通用，雙方各控股50%；2001年與柳州五菱的合作也沒有拉下上汽。通用汽車在進入中國市場以來，從未尋求對其本土合作夥伴的控股或者獨資地位，所有合資公司的股權比例都是五五開。可以說若德國大眾在中國是名副其實的資本家，那麼美國大眾則是盡顯紳士風度的尋求雙贏的朋友。
正是基於上述不同的出發點，造成了大眾和通用的同時期的本土化戰略的實質的天壤之別。下邊我們將從一些具體的方面，如采購、產品布局、對待消費者態度、渠道策略、品牌戰略以及觀念等發面來論證我們的觀點。
1. 零部件采購方式：大眾進口——通用本土采購
大眾為了利用中國政府的一些進口政策優惠，以及從中國市場獲得更多的利潤的考慮，對關鍵零部件一直都採取從德國進口的方式，這一策略給德方帶來的利潤佔德方從中國市場上獲得的年利潤的30%以上。然而，隨著中方合資夥伴的成熟，這一策略埋下了很大的隱患：大眾在中國的兩個合作夥伴的采購和銷售網路各自為政；始終未能在中國建立起零部件配套體系。這一缺乏長遠眼光的策略，不僅加大了經營成本，也給德方埋下了隱患：2003年的歐元升值，零部件的進口僅在匯率上就損失數億歐元。同時，大眾對中國汽車市場長達十數年的近乎壟斷經營，卻沒有建立起保護自己、遏制對手的門檻，給了新進入者機會，而自己也沒有拿得出手的核心的競爭力。
通用卻一心一意與上汽合作，雙方的平等互利的基調，使得通用贏得了上汽的信任和大力支持，大大提高了雙方在談判桌上的效率；並且義無反顧地實施本土化采購，大大降低了采購成本。在零部件配套體系方面，上海通用一直堅持以國產化為主和國外零部件采購為輔的策略，致力於本土化，每個車型都達到了60％以上國產化。對成本的有效控制，使得通用雖然銷量不多、利潤卻高居盈利榜首。
2. 產品布局：大眾產品交錯——通用差異化
在大眾一家獨大的時代，大眾的兩個合資夥伴採用了產品錯位布局的戰略，為大眾贏得了中國汽車市場的壟斷地位。由於兩個合資夥伴的獨立性，以及對利潤的渴望，和大眾在產品布局上的讓步，兩家合資公司的產品錯位策略走向死亡，例如在車型上，一汽大眾的奧迪、寶來、捷達分別與上海大眾的PASSAT、POLO和桑塔納交錯，兩個有共同血液的企業不得面對市場競爭的尷尬。
上海通用則敏銳的看到了中國汽車市場未來的發展趨勢：市場細分化、用戶個性化。一開始採用的策略就是做全系列乘用車，在產品布局上採用差異化戰略、全面化戰略：在高、中、低檔產品分別推出一個品牌，每個品牌又有多個系列，每個系列又推出多種車型。經過市場檢驗的這一產品布局戰略，顯示出上海通用開拓細分市場的敏銳和能力。
3. 對待消費者：大眾脫離市場需求——通用「以顧客為中心」
大眾的產品在全世界都面臨著市場需求割裂的困擾。一直以來，大眾始終認為「中國的消費者不成熟，大眾的產品價值高，但是中國消費者不了解」。這句話其實說明大眾是了解中國人的消費需求的，但是沒有採取積極的措施去適應中國消費者的這種「不成熟」，而是消極的等待中國消費者的成熟，那時也許中國消費者就能懂得大眾了。讓我們產生這樣一個念頭：那時大眾還在中國存在嗎？
上海通用的經營原則則是「以顧客為中心」，「顧客喜歡什麼、需求什麼，我們就生產什麼」，而不是等著顧客適應自己的產品。通用從中國市場的需求出發，在通用全球資源平台上挑選適合中國市場的車型，並針對中國市場的特點，通過參與、主導產品設計以及逆向工程，對每一款車型進行大量本土化設計的改進，使每一款產品從外形到功能都符合中國的用車環境和中國人的審美標准。這一切的出發點都是基於適應中國市場、適應中國消費者。
4. 渠道策略：大眾網路互不兼容——通用專營體制
大眾是中國第一家銷售網點超過1000家的跨國汽車公司，其中一汽大眾412家，上海大眾546家，奧迪52家，但是大眾卻未能建立一個全國性的分銷網路。上海大眾和一汽大眾分別建有獨立的專賣點和維修點網路，他們的渠道互不兼容，一個品牌擁有兩條完全不同的銷售渠道，意味著更多成本的付出。
通用汽車採用「上海通用授權銷售服務中心」的扁平化品牌專營體制，採用多品牌並銷的渠道策略，最大限度的享用合資品牌的渠道。通用公司對上汽恪守著平等的地位以及均衡擴張的發展戰略，讓合資雙方獲得雙贏。
這種差異其實正如前邊所說的，是由兩個外資企業的不同定位造成的，「資本家」和「朋友」有著鮮明的對比。與「資本家」合作和與「朋友」合作，孰優孰略不言自明。
5. 品牌戰略：大眾「一女嫁二夫」——通用「一夫一妻制」
大眾「一女嫁二夫」的策略在當時的出發點是為了規避風險、擴大市場份額。從長遠來看，卻是弊大於利，上海大眾和一汽大眾都無法單獨享受「大眾」品牌在華的利益，只能致力於子品牌的開拓，各自為政又帶來了「內部競爭」的消耗。這種沖突在其他汽車國際品牌進入中國市場後更加明顯的暴露出來。被業內人士稱「南北大眾割裂問題是大眾中國的癌症」。
通用則一心一意的與上汽合作，有效地控制了成本；採用差異化、多品牌的市場戰略，使得別克、雪佛蘭、凱迪拉克構成一個清晰的品牌結構，覆蓋高、中、低檔市場。
6. 經營觀念：大眾「一絲不苟」、效率低下、高昂成本
大眾在中國的跨度，經歷了從計劃經濟向市場經濟的過渡，依舊保持著一些市場經濟的方式，如花費巨額資金對新款車進行認證，又因為在華合資體系的效率低下，形成了巨大的前期成本。
大眾在中國形成了一套具有嚴重中國特色的龐大的包括生產、銷售、服務等各個方面的體系：反應遲鈍、官僚作風嚴重、德國總部遙控大眾中國的業務。使得日常的運營過程效率低下，據說上海匯眾為上海通用和上海大眾同時提供底盤組裝，前者的供貨期是三天，而後者是五至七天。在成本這一塊也加了濃濃的一筆。
大眾在中國的初期巨大的成功，除了產生巨大利潤之外，也給大眾留下了錯誤的市場經營觀念：不太重視引進新產品、改善營銷策略、分析中國消費者需求、價格政策保守僵硬。這種認識上的失誤，低效的反應，缺少應變機制，加上市場競爭的急速激烈化，直接導致了大眾在市場上的敗退。
7. 內部沖突：一汽與上海大眾及德國大眾間的矛盾重重
中國和德國兩種不同文化的交織，以及中國汽車市場的一些獨特性，形成了大眾在中國獨特的「W」形象。在帶給大眾成功的同時，也埋下了種種的隱患，這種隱患在日益激烈的市場競爭中暴露無遺，並顯現出極大的負面作用。中德雙方的沖突首先表現在文化差異的問題。包括思維方式、行為方式等的不同。德國人往往有更強烈的合同意識和更強烈的時間觀念，他們不僅有更規范的工作流程，也更崇尚市場經濟的作用；而中方的思維方式更偏向感性，強調隨機應變而非嚴格的執行計劃，家族意識較強，同時也更看重個人的利益，在經濟自由度上政府幹預較德國也明顯增強。基於以上不同的文化認識和習慣，中德雙方往往在工作中發生不同程度的摩擦。雖然有包括恩波跨文化培訓及相互間的參觀交流平台等，在一定程度上緩和了相互間的文化沖突，但仍然可以看出德國大眾與中國企業間的溝通有明顯的障礙：德國大眾始終想以自己的企業理念來指導中國市場，而中方則想保持相對獨立的經營脈絡，包括發展其他品牌車系的合作，從某種意義上來說，也是為了維持與德國大眾的對話權，但也因此而削弱了中方對大眾的資金、技術和人力投入。由於這種種難以調和的矛盾，中德雙方的合作不盡順利，給大眾在中國的本土化發展造成了一定的困擾。
一汽與上海大眾間的沖突表現在相互獨立的組織設計和價值鏈網路，以及為了搶占市場相互的激烈競爭。由於都採用的事業部制，上海大眾通過運用IAT模式重組和上汽組織重組後的組織結構結果幾乎重合，如下圖。同時，由於兩者保持相互獨立，不論從供應鏈或者銷售鏈或者組織費用來說，一定程度上增加了物流成本、銷售管理成本等運營成本，相對於其他經過整合的品牌，明顯降低了成本優勢。再者由於是各自為政，相互間為了爭奪市場份額和產品利潤的差異化競爭，往往因為過於強調各自的大眾子品牌而打壓對方，大眾作為一個整體的產品形象在這樣的一個氛圍下則被淡化，無形中則削弱了大眾的品牌價值和競爭力。這也成為大眾在中國發展的另一個障礙。
從以上的分析中，不難看出，本土化戰略是大眾在中國打的一張「親民牌」，卻也暴露出了各個方面的問題，窺一斑而見全貌，大眾的問題已經不單單是簡單的變化就能改善的，必須直接從其組織、戰略上進行改革或者整合。對此問題，我們小組提出以下幾點看法：
1. 強力整合南北大眾，實現資源優勢互補
對於南北大眾的整合，大眾公司早有打算，但遲遲不能徹底解決。這既有大眾公司本身因素，又有客觀環境影響。暫不論一汽和上汽作為競爭對手能否聯姻，就是地方政府亦不願自己的企業被別人重組，這涉及到太多集團的利益。整合，對於大眾、大眾中國、上海大眾和一汽大眾來說不僅困難重重，而且搞不好還會造成傷害。因此，在南北大眾整合的問題上，我們建議大眾公司先從配套體系開始著手。例如，先參考或逐漸控股一汽大眾和上海大眾的上游配套供應商，然後再設法聯合一汽大眾和上海大眾就關鍵零部件總成進行聯合開發。這樣一路走來，南北大眾將逐漸從對手演繹成合作夥伴，最終實現南北大眾的徹底聯合。
2. 理清品牌定位，重祭「大眾」寶典
對比日韓系產品，大眾產品毫不遜色，但為何仍面對新產品上市的「一次又一次失敗」？大眾是否該重新審視一下問題的根源？
由於上海大眾和一汽間的競爭，為了樹立各自的企業形象，強化各自的品牌，相繼不斷地推出自己的子品牌，從上海大眾的包括桑塔納、桑塔納3000、帕薩特、波羅、高爾、途安在內的五大平台六大系列幾十個品種，到一汽大眾的捷達系列、奧迪系列、寶來系列及高爾夫系列轎車等等，由於在中國有過多的大眾發展的子品牌，在宣傳等過程中，因為強調這些子品牌反而淡化了大眾這個大的企業產品形象本身，也給消費者對大眾的認識造成了一定的誤導。從這方面來講，品牌的整合是重樹大眾的「大眾」品牌形象、提升品牌價值的一個必然要求。
再者，回顧大眾產品在歐洲和南美洲的成功，我們看到大眾真正做到了為「大眾生產好車」的責任，因此成功是歷史的必然。反觀大眾在國內新品的定價，就顯得「曲高和寡」了。關於大眾產品定價過高一事，已遭到社會各界人士廣泛置疑，我們就不再贅述。我們只想援引大眾成功的一個案例來說明價格對於中國市場意味著什麼。2004年5月，在市場仍高歌猛進的時候，上海通用率先實施「突破2005」行動，緊接著上海大眾、一汽大眾首次聯合行動，對旗下所有產品實施大幅降價，此舉不僅在國內引起巨大反響，而且為南北大眾迎來了銷售高峰。我們想證明的是，只要企業認真對待市場，確定合理的價位，必然可以得到消費者的青睞。
另外，大眾集團還有奧迪、斯科達、賓利等眾多品牌，只要大眾理清品牌定位，在市場廣闊的家庭用車市場推出真正適合大眾消費的產品，一定可以重現昔日輝煌。
3. 提高本土化進程，設立高級別研發中心，變中國為大眾全球生產基地
在這個方面，我們呼籲德國大眾在對南北大眾的整合基礎上，可以給中國大眾以更多的自由。畢竟，兩國的競爭環境和市場環境是不完全一樣的，而中國大眾是直接面向中國市場的，對市場和環境有更深入、更真實的了解，過於集中的控制，不完全適宜的經營理念，往往使中國大眾失去了在中國市場的活力，降低了企業對市場和環境變化的應變能力，成為本土化進程中的絆腳石。
對於大眾中國市場策略失誤，我們還有一處不能不提。作為國內最早的轎車生產企業，也是最成功的轎車企業，上海大眾，亦包括一汽大眾，不僅是大眾在華的汽車合資企業。他們同時還肩負著振興中國轎車工業，開發自主知識產權汽車的重任。可是20年過去了最有能力實現自主知識產權開發的上海大眾，至今沒有推出一款令國人滿意的產品。這不僅令普通百姓不滿，亦引起高層的震怒和怨言。大眾應該清楚的意識到這種潛在的危害。
同時，對於大眾而言若不盡早實現關鍵零部件的國產化，首先不利於成本降低。一旦遇到國際匯率波動，國內合資企業必然大受影響。其次中國市場廣闊，對於國際汽車市場有蓄水池作用。若大眾將中國變為其全球生產基地，一方面可以利用中國低廉勞動力成本提高全球產品競爭力，而且當國際市場需求不旺時，可加大中國市場銷售量，消化多餘產能，反之亦然。
結語：
中國汽車是一塊大蛋糕，特別是正處於汽車行業井噴的階段，可謂是兵家必爭之地，大眾盡管面臨著種種問題，但決不會束手就擒，將自己辛辛苦苦做大的蛋糕往別人嘴裡送。隨著越來越殘酷的市場競爭，大眾在中國是應該調整一下自己的戰略，以更本土，更符合中國特色的嶄新面貌出現在中國，在未來的市場中占據一席之地。
本文來自中華英才網
❺ 科創板的概念股票
科創板是在上海交易所設立的，按照命名習慣，上海交易所的上市股票都是以6開頭的。那麼估計科創板的股票也是以6開頭的。
❻ 奧迪入股真的上汽大眾了嗎
6月27日報道，日前，國家企業信用信息公示系統公布了，奧迪股份有限公司斥資1.15億元認購上汽大眾1%的股份，其中股權信息已於6月14日完成變更，股東組成部分由此前的4家公司增至5家。
上汽集團董事長陳虹在6月26日的上汽集團2017年度股東大會上，回答投資人提問時透露：「奧迪已經在上汽大眾持股1%。」這意味著，上汽大眾已經可以生產掛有上汽奧迪商標的汽車產品。
其實，上汽大眾的股權已於6月14日發生變更，投資人變更一欄顯示，新增奧迪股份有限公司。此外，上汽大眾股東信息中也有了相應更新，奧迪正式持有上汽大眾1%股權。事實上，奧迪持有的1%股份來自於德國大眾汽車公司的轉股，這將代表著上汽大眾已具有生產和銷售奧迪品牌產品的資質。
由此，上汽大眾的股份變更為上汽集團持有50%，德國大眾汽車公司持有38%，大眾汽車(中國)投資有限公司持10%，斯柯達汽車公司和奧迪股份有限公司各持有1%。
2，新興際華董事長奚國華將任一汽集團總經理
日前，據幫寧工作室報道，現任新興際華集團有限公司董事長、黨委書記的奚國華將遠赴長春，擔任一汽集團總經理，馳援改革中的一汽集團。新浪汽車第一時間致電一汽集團，但截至發稿尚未回復。
分析人士認為，隨著奚國華的到任，改革中的一汽集團將有所受益。
去年8月，徐留平北上，一汽集團從人事變化、機構調整等方面進行了全面改革，向混合所有制企業和完全市場化公司治理方向邁進。
現如今，伴隨著改革中多位技術人才的流失、內部機構的不斷調整、領導團隊的密集調整以及處於輿論風口上的紅旗品牌，給一汽集團混改提出了新挑戰。
奚國華在關鍵節點加盟，勢必對一汽改革有所推動。但如何配合徐留平推進一汽混改，是他上任後要面對的全新挑戰。
❼ 上海汽車,這股票怎麼樣,適合長期投資嗎
長線投資目前價位不適合，而且未來國內油價只會越來越高，行業前景暗淡.建議考慮其他行業.
❽ 一汽大眾和上汽大眾到底有什麼區別
大眾可以說是中國車壇里的王者了，長期占據中國車市銷量榜首。大眾進入中國市場後，形成了南北兩派的局勢，即南有上汽，北有一汽。雖然同樣頂著大眾的標志，但卻又大不相同，你能分的清楚嗎？上海大眾汽車有限公司（Shanghai Volkswagen Co.Ltd，以下簡稱上汽大眾），是一家中德合資企業，中德雙方投資比例為：上海汽車集團股份有限公司50%，德國大眾汽車集團40%、大眾汽車（中國）投資有限公司10%。
一汽大眾呢，雖然把邁騰那麼先進的平台搶去了，手上那麼多明星車型（比如速騰、邁騰、奧迪），卻賣不過上海大眾，而且在發動機上，雖然都還沒有像吉利比亞迪那樣搞自主研發，但上海大眾有工廠自己生產EA111（16氣門）。1.4TSI這樣的先進發動機，一汽呢，發現自己除了拿大眾的產線來一成不變地造大眾的車型外，居然只能給速騰這樣的好車裝上二氣門的爺爺級發動機。現在哭爹爹告奶奶地終於說動上海大眾拿出1.4TSI發動機來供應他的速騰了，真是可憐。上汽大眾在早期的代表作是桑塔納，在那個時候的桑塔納堪稱國內轎車第一大品牌，如果有人說他開的是輛桑塔納，那這個人就牛逼的不行了。而一汽大眾的代表作是捷達，雖然捷達生產要比桑塔納晚一些但還是很受歡迎，畢竟當時的情況也就這么幾款轎車了。這兩款車也都沒有讓人失望，質量過硬，正是這兩款車為大眾叩開中國車市的大門，同時也建立了大眾良好的口碑，這也是大眾今天在中國車壇這么輝煌的原因之一吧。
北有一汽，在南方上汽大眾服務點更密集一點而在北方一汽大眾更勝一籌，這也就間接導致北方買一汽的多一點，南方買上汽的多一點，當然這些都是相對而言。這倆家車企造就了大眾在中國的成功，大眾至今仍然穩坐中國汽車銷量榜首。