A. j.c.彭尼公司在全球的擴張會增加或是減少哪些風險
這個公司已經申請破產了，不必研究。2020年5月15日,美國118年歷史的老牌百貨公司JC Penney正式提出破產申請。
B. GTA5暗殺任務相對應的炒股名單以及最高的漲跌幅度
第一：酒店刺殺任務。
在任務之前買進【BET】貝塔制葯(BAWSAQ)
在任務之後賣出【BET】貝塔制葯(BAWSAQ)
21%的回報
在任務之後買入 【BIL】比爾金頓(LCN)
在股價反彈之後賣出【BIL】比爾金頓(LCN)
80+%的回報
第二：多重暗殺任務
在任務之前買進[DEB] 帝邦尼爾Debonaire (LCN)
在任務之後賣出[DEB] 帝邦尼爾Debonaire (LCN)
80%回報
在任務之後買進[RWC] 紅木香煙Redwood (LCN)
在股價反彈之後賣出[RWC] 紅木香煙Redwood (LCN)
300%回報（48小時差不多就能反彈了）
第三：兇殘暗殺任務
在任務之前買進 [FRT] 水果電腦Fruit (BAWSAQ)
在任務之後賣出 [FRT] 水果電腦Fruit (BAWSAQ)
50%回報
在任務之後買入 [FAC] 多硬電腦Facade (BAWSAQ)
在股價反彈之後賣出[FAC] 多硬電腦Facade (BAWSAQ)
30% 回報
第四：巴士暗殺行動
在任務之後買入 [VAP] 威皮Vapid (BAWSAQ)
在股價反彈之後賣出[VAP]威皮 Vapid (BAWSAQ)
100% 回報
稍等幾天股票反彈即可。
第五：工地暗殺任務
在任務之前買進 [GCD] 黃金海岸GoldCoast (LCN)
在任務之後賣出 [GCD] 黃金海岸GoldCoast (LCN)
80% 回報
C. 關於多角度思考問題多維度發散思維的古詩詞
天才從多角度思考問題
全球化加速了「四大轉移」：權力大轉移、人才大轉移、財富大轉移、觀念大轉移。在發展越來越不均衡的世界裡，未來只屬於「有想法」的人。黑格爾說過——人是靠思想站立起來的。企業界一直都在說，不怕做不到就怕想不到，我們正在尋找的這條「阿里阿德涅的綵線」，它正是一條經營智慧的線索、一條讓你從多個角度去思考問題的線索、一條促進你奮然躍起的線索。經營智慧首先是經營創新，經營創新首先是經營我們的思維方式。一些研究創造過程的專家學者認為至少有八種思維方式把天才與常人區別開來。這八種思維方式是：不能遏制的創造激情；從多角度思考問題；天才從相對立角度思考問題；天才進行獨創性組合；天才設法在事物之間建立聯系；天才善於比喻；天才對變化有所准備；天才使自己的思想形象化。由於人的思維活動是一個整合的過程，在科學發明、藝術創作、商業企劃這些創造性活動中，這八種思維方式往往是同時並舉互為作用的。
歷史上那些科學巨匠與藝術天才，他們首要的思維策略即在於能從多個角度去思考問題、研究問題、解決問題。類似達·芬奇、愛因斯坦、弗洛依德這些傑出人物的一個共同特點，就在於他們往往從不同的角度重新構建所遭遇的各個方面的問題。同樣如此，在全球市場上，眾多的商業天才，諸如錢德勒夫人、泰德·特納、邁克爾·戴爾、傑夫·比克斯，他們創造出此前消費者並不知道的市場。不論是科學家、藝術家還是企業家，這些天才人物都善於從多角度思考問題。他們覺得，看待某個問題的第一種角度太偏向於自己看待事物的通常方式，就會不停的從一個角度轉向另一個角度，以重新構建這個問題。他們對問題的理解隨視角的每一次轉換而逐漸加深，最終便抓住了問題的實質。愛因斯坦的相對論就是對不同視角之間的關系的一種解釋。弗洛依德的精神分析法旨在找到與傳統方法不符的細節，以便發現一個全新的視角。而沃爾瑪公司、戴爾公司這些企業則以全新的視角，開發出某種前所未有的全新的商業模式。
中國為何創新滯後，關鍵在於所謂的社會精英階層，他們往往從傳統的視角出發，深陷「復制性思維的轄區」。我們不妨來看看，從最傳統的農業直至最前衛的電視媒體，它們行當截然不同，操作者的層面在文化教養、社會地位等等的方面其相差又何止十萬八千里！但就是這樣兩個風馬牛不相及的群體，他們的思維模式卻都基本一致。比如說，像我們這樣一個以農業為主導的國家，自古以來，精耕細作就是傳統農業的寶典。但是，現在發現犁地也會損壞土壤的肥力，增加土壤的侵蝕。而且，不用犁翻耕的土地在總體上也有益於地球生態環境。因為，未翻耕的土地，可以緊緊地控制住碳，否則當有機物腐爛時，碳就會跑到空中形成二氧化碳，如果一公頃土地不耕地，則每年可以吸收一噸碳，這樣可以使土地成為扼制全球變暖的關鍵因素。但是在傳統觀念左右著我們的這個行業里，一家一戶仍然熱衷於精耕細作，非如此不足以體現由祖宗流傳下來的吃苦耐勞的精神。直到今天，我們看到數百萬拉丁美洲人已不再用犁翻地的時候，人們依然故我，深翻不輟。
再來看咱們的電視，中國從中央到地方擁有4千多家電視台，此外尚有五、六十家衛星電視台，在數量上佔全球第一！但是，它們做的是只要一個台就能做好的事。一個節目主持人可以客串數十家電視台重復主持內容相差無幾的節目；一部電視劇在多家衛視台於同一時間上映，並可在全國輪流日復一日地播下去；一種樣式的電視劇（「金大俠」 、「瓊阿姨」或是涉案劇）可以一直演繹下去；同一首歌，可以一個城市又一個城市唱下去；一台晚會形式可以自我叫好一、二十年傳承下來……它們在賺取大把廣告費的同時，正在大肆浪費國家資源。如果千家萬戶的農民干同樣的事還能創造價值的話，那千家萬戶的電視機干同樣的事，除了製造傻瓜觀眾而外，還能創造什麼價值？我們是否該質疑當代的文化精英們，誰該為我們的精神生活質量負責？誰又該為我們的奢侈性浪費負責？
正是因為政府與企業都習慣於「復制性思維模式」，導致今天的中國成為產值大國利潤小國。從第一產業直至第四產業，我國有一百多個產品產量雄踞世界第一，諸如產值第一的鋼鐵、第一的鍾表、第一的服裝、第一的鞋業、第一的茶葉、第一的瓷器…以及等等的第一。而在利潤排序上卻在充當墊底的角色。以產值第一的鞋而論，2001年出口40.72億雙，價值100.96億美元，每雙平均不到2.5美元。每年僅出口美國 即達14億雙，可是還換不回一部「泰坦尼克號」。但願2004年西班牙的燒鞋事件，能把中國製鞋業的老闆們從「復制性思維模式」的陷阱中燒將出來。復制性思維方式，從單一的固定的角度看問題，乃是一種「死本能情結」；從多角度研究問題，則是一種「生本能情結」，它主導「創新性思維方式」。
從多角度出發研究問題，乃是「創新性思維」的開始。美國的金門大橋變道創意就是一個顯例。1937年金門大橋建成後，堵車情況非但沒有改善反倒變得更加厲害了。管理部門為此花數千萬美元向社會廣泛徵集解決方案，結果，中獎的方案卻是出人意料的簡單：把大橋中間的隔離欄變成活動的——根據上下班的人流去向，規定上午向左移一條車道，下午向右移一條車道。結果堵塞的問題迎刃而解。顯然，橋是「死的」（它不可能隨意加寬），而換一個角度，人是「活的」，我們可以把固定的車道變成「活動」的車道。此法後來在世界各地廣為應用，效果都很不錯，上海四平路的堵車問題就是借鑒成功的一個典型案例。
換個角度看——垃圾是放錯了地方的寶。1974年美國自由女神像除舊翻新，清除下來的垃圾堆積如山，當時政府公開招標清理堆積的垃圾。因為紐約州對垃圾的處理規定十分嚴厲，弄不好不僅不能掙錢，還可能招致環保部門的投訴，許多運輸公司都望而卻步。其時正在法國旅行的麥考爾公司董事長聞訊當即趕赴紐約，看過自由女神像下面堆積如山的廢銅爛鐵立馬簽字攬了下來。他讓人把廢銅熔化，鑄成小自由女神像；把水泥塊和木頭加工成底座；把廢鉛、廢鋁做成紐約廣場的鑰匙，最後，他甚至把從自由女神像身上掃下來的灰塵都包裝起來，出售給花店。這位從奧斯維辛集中營走出來的猶太人讓這堆垃圾變成了350萬美元現金，硬是把每磅銅的價格整整翻了一萬倍——實現了28年前父親為他設定的目標。1946年，麥考爾隨父親來到美國，在休斯頓做銅器生意。一天，父親問他一磅銅的價格是多少，麥考爾說35美分。父親說，「對，整個得克薩斯州都知道每磅銅的價格是35美分，但是，作為猶太人的兒子應該說3.5美元。你試著把一磅銅做成門的把柄看一看。」
其實，類似的例子俯拾皆是，並非猶太人的「經營專利」。沈陽有個王洪懷，原是拾破爛的。有一天他想到發財，收一個易拉罐才賺幾分錢，如果把它熔化了當金屬賣，興許可以掙「大錢」。於是他試著熔化了一隻，成了一塊指甲大小的銀灰色金屬。他花了600元錢請有關方面進行化驗，技術人員告訴他，這是一種很貴重的鋁鎂合金。王洪懷算了筆帳，當時市場上的鋁錠價格，每噸在1.4萬元至1.8萬元之間，賣材料比賣廢品要多賺六七倍錢。於是他創辦了一家金屬再生加工廠，為了吸引人們交售空易拉罐，他把每隻從幾分錢提升到一角四分。就這樣，他在一年內用空易拉罐煉出了240多噸鋁錠，僅頭三年就賺了270萬元，從「拾荒的」一躍而為百萬富翁。世界旅館業霸主希爾頓說過，「一塊價值5美元的生鐵，鑄成馬蹄鐵後可值10.5美元，倘若製成工業上的磁針之類就值3000多美元，而製成手錶發條，其價值就是25萬美元之多了。」按希爾頓的思路走下去，王洪懷並不就此止步於「金屬再生加工廠」，前景自當了得。
換個角度看問題實在是太有必要了。中國媒體，沒了廣告便沒了炊煙；而美國的HBO，刻意不做廣告卻大把賺錢。當中國和全球絕大多數的大眾媒體離開了廣告便無法賺錢、便無法存活的時候，被譽為世界上最優秀的電視台HBO，它不做任何廣告，卻是美國最賺錢、最受歡迎，也是最大的有線電視台。從1972年11月開播，如今，它擁有2800萬觀眾和高達21億歐元的營業額（盈利高達5.85億歐元），並建立了眾多的分支頻道。它製作的電視劇和電影，如《大象》、《美國天使》、《兄弟連》等屢獲國際大獎，成為收視率最高、最受歡迎的作品。它的掌門人傑夫·比克斯從不同的角度去做同一種事情，堅持打破常規不受限制正是他走向成功的關鍵。
邁克爾·戴爾認為，「成功在很大程度上並不取決於能力，而取決於你是否願意換一個角度來看你所熟悉的事物。」正因為換了一個角度，他發現從「產品→商品」，居然有那麼多中間環節。他決定躍過中間環節「直達」消費者，在節省成本的同時，正是採用了「直達」新模式，也為「批量度身定做」、「網路營銷」創造了條件。1984年創立的DELL「直達營銷」新模式，使戴爾公司大獲成功，10年後它的股票市值已達100億美元，股票價格上漲了296倍。1996年7月創辦網上商店，該「店」每周接待客人在200萬人次以上，每天賣出1400萬美元產品和服務；1999年啟動全球戰略聯盟，目前已有120個戰略夥伴，其中包括微軟、Novell、SAP等各個領域內世界頂級公司；截止2002年，戴爾電腦的全球市場已上升到15%，銷售額達310億美元，利潤18億美元。它逼使惠普與康柏聯合起來，然後，這些後起之秀又迫使IBM退出PC零售市場。2004年，IBM在連年虧損後，最終把PC這一塊完全轉讓給了中國的聯想集團公司。作為競爭的勝出者邁克爾·戴爾在闡述自己的成功時說：「我的公司恰恰可以證明，我們可以看到競爭對手不願去看、認為並不存在的機會，並且利用這種機會來盈利。」
事實上，換個角度去思考，人人都可以是「戴爾」。戴爾本人曾經一再說，「要想做到以不同於他人的方式去思考，你不一定是個天才，甚至不一定非得是高學歷的專家。」事實上，他自己就是一個大學肄業生。關鍵是你得擺脫「復制性思維」定勢。據說中國清代有個叫葉天士的名醫，一次，他在診治一位紅眼病患者時，發現此人為眼疾而憂心忡忡，即說，閣下的眼疾只需吃上幾副葯就行了。但閣下的腳卻會在七天後長出一個毒瘡，弄不好則有生命危險。那人一聽，大驚失色，急急詢問療瘡之法…葉天士囑其連續按摩腳底七天，並付與其一款祖傳秘方。那人千恩萬謝而去，回家後按大夫所囑不敢稍有懈怠，果然七天後腳上沒有長出毒瘡，而他的眼疾也好了。當他前去道謝時，葉天士道出了真相，原來那腳下長瘡是哄他的，意在分其心而已。
顛覆傳統，換個角度創新機會多——芭比娃娃創新玩具業。錢德勒夫人創造芭比娃娃，就是因為她換了一個角度，把歷來任由孩子捏弄的「娃娃」塑造成與兒童心靈有約的「偶像」，因而改變了某種傳統玩具在人門心目中的地位，也因而創造出新的「賣點」。1959年，美泰玩具公司瀕臨破產，其時，公司創始人露絲·錢德勒創造了一款以她女兒名字命名的成人型娃娃——芭比。在股東們一片反對聲中於紐約上市，出人意料的是，這一年就賣出了35萬個。此後，又不斷遭到女權主義者的抨擊，露絲也於1975年被排擠出公司。但是，歷時48年的芭比，在150個國家售出10億多個，年銷售額達10億美元以上（1998年創下18億美元的記錄）。芭比也隨之而成為某種時尚文化，它被公眾評為「60年代美國人最希望記住的15個主題之一」。此後，各國玩具公司紛紛仿效（或追隨、或反對），就像「可口可樂」、「哈佛經典」、「好萊塢」一樣，「芭比」也成了行業的代名詞。目前，在全球范圍，芭比娃娃以每秒售出兩個的速度雄踞行業榜首。據統計，一個美國女孩平均擁有8個芭比娃娃、義大利和日本各為7個、法國和德國各為5個。
虛擬人物，竟然成了大眾偶像、甚而是「大眾情人」。為了把「人物形象」激活，芭比娃娃每年要添置120套新裝。據不完全統計，為了給芭比和她的朋友做服裝，截止1999年，在過去的40個年頭里共用了10萬公里料子，為她縫制的各類鞋子總計10億雙之多。這個虛擬人物，扮演了明星、歌姬、醫生、護士、教師、模特、空中小姐、嬉皮士女郎、賽車手、運動員，直至牙科醫生等70多個角色，從孩子的玩伴轉而成為大眾偶像。它的最成功之處在於能吸引消費者共同創新產品，不僅孩子們情有獨鍾，連成人也都成了狂熱的追隨者，從而使這個虛擬人物成為「大眾情人」。一位名叫芭芭拉的美國女郎，自稱能與芭比的靈魂溝通，並出版一份通訊來報道她們之間的對話，據說芭比的第一句話是：「我需要尊重。」一位英國女孩，為了使自己像芭比，曾先後做了12次整容手術。
今年48歲的芭比何以能永葆青春？關鍵在理念創新，經營者一反傳統，變玩伴而為偶像，從而創造出全新的市場。為了保持活力，他們創新組合營銷新思路，每年都要推出12~20個系列。針對不同的消費者，該公司設計出不同的「版本」，有大眾一族，也有精品系列，甚至還推出經過編碼限量發售的「絕版」。由於設計有新意，盡管售價不菲，「絕版」的造型一時間成了爭相收藏的珍品。現在，收藏各類芭比版漸漸成了時尚。台灣有一位30多歲的小學男教師，他在1999年於台中逛百貨公司時，看見新上市的「薇拉王新娘芭比」，被它的精緻、華麗的造型所打動，由此開始收藏了近百個各種版本的芭比娃娃，都是限量版或超限量版。其中包括有花語系列、模特兒系列、復古系列、藝術家系列、世界系列等。其中最精緻的一款系列，價位高達新台幣兩萬多元。
芭比娃娃所以能風行世界，很大程度上得益於他們實施的系列營銷。盡管單個產品也可能十全十美，但是，如果沒有「眾星拱月」、如果沒有「綠葉相映」，消費者很可能會出現「審美疲勞」棄之而去。因此，如何不斷地保持主打產品的「新鮮度」乃是營銷新課題。而美泰公司圍繞芭比娃娃所實施的系列化運作，不僅大大提升了產品的附加價值，更其重要的是，系列化運作使之找到了比單一產品多得多的新營銷點。比如說，他們不僅為芭比設計了多重身份造型，還以「她」為核心創造了眾多的人物系列和動物系列。作為系列的芭比家族，她有男友「肯」，而後有許許多多的親戚朋友，包括32個男友、12個親戚、和38種動物…於是便有了許許多多的故事。作為賣點，創意小組圍繞芭比製造了一個又一個事件，她一會兒宣布與表哥「肯」訂婚，一會兒又宣稱她決計與「肯」分手。為了不斷引起大眾關注，2000年，芭比決定與另一個娃娃瓦妮莎「競選總統」…
圍繞著芭比的設計師多達數百名，他們不斷地為她整容，不斷地把一些著名的公眾人物變幻成芭比的臉譜。從而形成眾星拱月、群星輝映的態勢，在產品的變幻中奪人眼球。打1959 年以來，芭比始終保持著青春、亮麗的形象，曲線玲瓏、光彩照人。
2002年4月27日，1942年與朋友哈羅德·馬特森合作創辦美泰玩具公司的錢德勒夫人在洛杉磯去世，終年85歲。第二天，「埃菲社」有一篇報道稱——玩具娃娃中的女王芭比娃娃昨日成了「孤兒」。無可置疑，芭比娃娃作為某種「人物形象」已經被廣泛接受。從錢德勒夫人創造出並賦予芭比娃娃以生命的那一刻開始，「娃娃」不再是任意捏弄的玩具，而是孩子們心目中的偶像。經過近半個世紀的創新性營銷，芭比娃娃就像可口可樂、米老鼠、漢堡包似的成了行業的標准與象徵、成了美國文化一個強有力的組成部分。芭比娃娃的誕生引來無數的競爭者、挑戰者與模仿者，諸如此類的「羽西娃娃」、「椰菜娃娃」及眾多的「阿拉伯娃娃」都是她的跟進者。
芭比啟示：換個角度創新機會多。錢德勒夫人創造芭比娃娃，就是因為她換了一個角度，把歷來任由孩子捏弄的「娃娃」塑造成與兒童心靈有約的「偶像」，因而改變了某種傳統玩具在人門心目中的地位，也因而創造出新的「賣點」。好萊塢最近還推出一部動畫片《芭比之天鵝湖》，芭比之化身奧德蒂是一名勇敢的少女，她出身平凡，憑借自己的勇氣、智慧和意志力，和朋友們跨越重重難關，最終戰勝了惡勢力。顯然，芭比娃娃已經無可爭議地成為行業的標准不論是你贊賞它還是反對它
換個角度創新機會多。在被稱為「不眠之城」的紐約，到處是一片喧囂，難得找到寧靜的地角。一個夜總會老闆由此而想到「我為何不能出售寧靜？」於是他開創了一種號稱「沉默的晚會」。在這種晚會上，人們不能發出聲音，只能通過書寫或肢體語言交流。晚會參與者或是「眉目傳情」，或是折疊紙鷂投向心儀的人，一時間觥籌交錯紙鷂飛舞，場內氣氛至為愜意。就在大家「欲言猶止」之時，經過兩個小時的「沉默」之後，主持人突然宣布「禁聲」結束，觀眾終於在「沉默中爆發」。此時場內一片歡騰，情侶們熱烈擁抱高聲歡呼，把整個晚會推到一個新的高潮。聰明的創意者正是在喧囂的大都市裡，試圖尋找一方安靜的樂土而開辦了此類「沉默晚會」，它寓靜於動，寓動於靜，動靜結合，相得益彰。作為一種新型的娛樂方式，近幾年正在紐約悄悄流行開來。
換個角度新鮮多。旅館業該是最古老的行當了，它的功能就是給旅行者提供住宿之地。如果，換個角度看，旅館為什麼只能是「住宿之地」？由此而來，它的功能可就多多了。由於視角轉換，一個最古老的行當卻可能在一夜之間成了最時髦的行當。在美國基拉戈的約翰·彭尼坎普珊瑚礁國家公園水下30英尺處有一家朱爾斯水下旅館；戴維·奧斯曼漂浮旅館建在離城35英里外阿拉斯加的一條河道上，面積達4500平方英尺；此外，在英國的索爾茲伯里、意大里的普雷斯頓村都設有體驗生活的監獄旅館；更為創新的「主題旅館」，還有什麼「樹上旅館」、「帳篷旅館」、「影院旅館」，等等。隨著人們對宇宙的探索步伐加快，近些年還冒出了最最奢華的「空中旅館」。 這座「太空船號」是一個重400噸的豪華巨型飛船，用來運載乘客。這間會飛的酒店相當於兩個足球場大，靠1.4億立方英尺的氦氣，大量的電力，氫燃料推動器和6個渦輪發動機浮於空中。酒店可以承載250位客人，最大飛行速度為174公里每小時，最遠可飛行6，000公里。CSS的體積為165×244x647英尺，在8，000英尺的空中飛行,內部設有賭場，餐廳和特級套房等等。
什麼是開發市場？咱們換一個角度，它應該著眼於創造出消費者原來並不知道的需求。 望採納！
D. 辨論 解決問題應該獨立思考
天才從多角度思考問題
全球化加速了「四大轉移」：權力大轉移、人才大轉移、財富大轉移、觀念大轉移。在發展越來越不均衡的世界裡，未來只屬於「有想法」的人。黑格爾說過——人是靠思想站立起來的。企業界一直都在說，不怕做不到就怕想不到，我們正在尋找的這條「阿里阿德涅的綵線」，它正是一條經營智慧的線索、一條讓你從多個角度去思考問題的線索、一條促進你奮然躍起的線索。經營智慧首先是經營創新，經營創新首先是經營我們的思維方式。一些研究創造過程的專家學者認為至少有八種思維方式把天才與常人區別開來。這八種思維方式是：不能遏制的創造激情；從多角度思考問題；天才從相對立角度思考問題；天才進行獨創性組合；天才設法在事物之間建立聯系；天才善於比喻；天才對變化有所准備；天才使自己的思想形象化。由於人的思維活動是一個整合的過程，在科學發明、藝術創作、商業企劃這些創造性活動中，這八種思維方式往往是同時並舉互為作用的。
歷史上那些科學巨匠與藝術天才，他們首要的思維策略即在於能從多個角度去思考問題、研究問題、解決問題。類似達·芬奇、愛因斯坦、弗洛依德這些傑出人物的一個共同特點，就在於他們往往從不同的角度重新構建所遭遇的各個方面的問題。同樣如此，在全球市場上，眾多的商業天才，諸如錢德勒夫人、泰德·特納、邁克爾·戴爾、傑夫·比克斯，他們創造出此前消費者並不知道的市場。不論是科學家、藝術家還是企業家，這些天才人物都善於從多角度思考問題。他們覺得，看待某個問題的第一種角度太偏向於自己看待事物的通常方式，就會不停的從一個角度轉向另一個角度，以重新構建這個問題。他們對問題的理解隨視角的每一次轉換而逐漸加深，最終便抓住了問題的實質。愛因斯坦的相對論就是對不同視角之間的關系的一種解釋。弗洛依德的精神分析法旨在找到與傳統方法不符的細節，以便發現一個全新的視角。而沃爾瑪公司、戴爾公司這些企業則以全新的視角，開發出某種前所未有的全新的商業模式。
中國為何創新滯後，關鍵在於所謂的社會精英階層，他們往往從傳統的視角出發，深陷「復制性思維的轄區」。我們不妨來看看，從最傳統的農業直至最前衛的電視媒體，它們行當截然不同，操作者的層面在文化教養、社會地位等等的方面其相差又何止十萬八千里！但就是這樣兩個風馬牛不相及的群體，他們的思維模式卻都基本一致。比如說，像我們這樣一個以農業為主導的國家，自古以來，精耕細作就是傳統農業的寶典。但是，現在發現犁地也會損壞土壤的肥力，增加土壤的侵蝕。而且，不用犁翻耕的土地在總體上也有益於地球生態環境。因為，未翻耕的土地，可以緊緊地控制住碳，否則當有機物腐爛時，碳就會跑到空中形成二氧化碳，如果一公頃土地不耕地，則每年可以吸收一噸碳，這樣可以使土地成為扼制全球變暖的關鍵因素。但是在傳統觀念左右著我們的這個行業里，一家一戶仍然熱衷於精耕細作，非如此不足以體現由祖宗流傳下來的吃苦耐勞的精神。直到今天，我們看到數百萬拉丁美洲人已不再用犁翻地的時候，人們依然故我，深翻不輟。
再來看咱們的電視，中國從中央到地方擁有4千多家電視台，此外尚有五、六十家衛星電視台，在數量上佔全球第一！但是，它們做的是只要一個台就能做好的事。一個節目主持人可以客串數十家電視台重復主持內容相差無幾的節目；一部電視劇在多家衛視台於同一時間上映，並可在全國輪流日復一日地播下去；一種樣式的電視劇（「金大俠」 、「瓊阿姨」或是涉案劇）可以一直演繹下去；同一首歌，可以一個城市又一個城市唱下去；一台晚會形式可以自我叫好一、二十年傳承下來……它們在賺取大把廣告費的同時，正在大肆浪費國家資源。如果千家萬戶的農民干同樣的事還能創造價值的話，那千家萬戶的電視機干同樣的事，除了製造傻瓜觀眾而外，還能創造什麼價值？我們是否該質疑當代的文化精英們，誰該為我們的精神生活質量負責？誰又該為我們的奢侈性浪費負責？
正是因為政府與企業都習慣於「復制性思維模式」，導致今天的中國成為產值大國利潤小國。從第一產業直至第四產業，我國有一百多個產品產量雄踞世界第一，諸如產值第一的鋼鐵、第一的鍾表、第一的服裝、第一的鞋業、第一的茶葉、第一的瓷器…以及等等的第一。而在利潤排序上卻在充當墊底的角色。以產值第一的鞋而論，2001年出口40.72億雙，價值100.96億美元，每雙平均不到2.5美元。每年僅出口美國 即達14億雙，可是還換不回一部「泰坦尼克號」。但願2004年西班牙的燒鞋事件，能把中國製鞋業的老闆們從「復制性思維模式」的陷阱中燒將出來。復制性思維方式，從單一的固定的角度看問題，乃是一種「死本能情結」；從多角度研究問題，則是一種「生本能情結」，它主導「創新性思維方式」。
從多角度出發研究問題，乃是「創新性思維」的開始。美國的金門大橋變道創意就是一個顯例。1937年金門大橋建成後，堵車情況非但沒有改善反倒變得更加厲害了。管理部門為此花數千萬美元向社會廣泛徵集解決方案，結果，中獎的方案卻是出人意料的簡單：把大橋中間的隔離欄變成活動的——根據上下班的人流去向，規定上午向左移一條車道，下午向右移一條車道。結果堵塞的問題迎刃而解。顯然，橋是「死的」（它不可能隨意加寬），而換一個角度，人是「活的」，我們可以把固定的車道變成「活動」的車道。此法後來在世界各地廣為應用，效果都很不錯，上海四平路的堵車問題就是借鑒成功的一個典型案例。
換個角度看——垃圾是放錯了地方的寶。1974年美國自由女神像除舊翻新，清除下來的垃圾堆積如山，當時政府公開招標清理堆積的垃圾。因為紐約州對垃圾的處理規定十分嚴厲，弄不好不僅不能掙錢，還可能招致環保部門的投訴，許多運輸公司都望而卻步。其時正在法國旅行的麥考爾公司董事長聞訊當即趕赴紐約，看過自由女神像下面堆積如山的廢銅爛鐵立馬簽字攬了下來。他讓人把廢銅熔化，鑄成小自由女神像；把水泥塊和木頭加工成底座；把廢鉛、廢鋁做成紐約廣場的鑰匙，最後，他甚至把從自由女神像身上掃下來的灰塵都包裝起來，出售給花店。這位從奧斯維辛集中營走出來的猶太人讓這堆垃圾變成了350萬美元現金，硬是把每磅銅的價格整整翻了一萬倍——實現了28年前父親為他設定的目標。1946年，麥考爾隨父親來到美國，在休斯頓做銅器生意。一天，父親問他一磅銅的價格是多少，麥考爾說35美分。父親說，「對，整個得克薩斯州都知道每磅銅的價格是35美分，但是，作為猶太人的兒子應該說3.5美元。你試著把一磅銅做成門的把柄看一看。」
其實，類似的例子俯拾皆是，並非猶太人的「經營專利」。沈陽有個王洪懷，原是拾破爛的。有一天他想到發財，收一個易拉罐才賺幾分錢，如果把它熔化了當金屬賣，興許可以掙「大錢」。於是他試著熔化了一隻，成了一塊指甲大小的銀灰色金屬。他花了600元錢請有關方面進行化驗，技術人員告訴他，這是一種很貴重的鋁鎂合金。王洪懷算了筆帳，當時市場上的鋁錠價格，每噸在1.4萬元至1.8萬元之間，賣材料比賣廢品要多賺六七倍錢。於是他創辦了一家金屬再生加工廠，為了吸引人們交售空易拉罐，他把每隻從幾分錢提升到一角四分。就這樣，他在一年內用空易拉罐煉出了240多噸鋁錠，僅頭三年就賺了270萬元，從「拾荒的」一躍而為百萬富翁。世界旅館業霸主希爾頓說過，「一塊價值5美元的生鐵，鑄成馬蹄鐵後可值10.5美元，倘若製成工業上的磁針之類就值3000多美元，而製成手錶發條，其價值就是25萬美元之多了。」按希爾頓的思路走下去，王洪懷並不就此止步於「金屬再生加工廠」，前景自當了得。
換個角度看問題實在是太有必要了。中國媒體，沒了廣告便沒了炊煙；而美國的HBO，刻意不做廣告卻大把賺錢。當中國和全球絕大多數的大眾媒體離開了廣告便無法賺錢、便無法存活的時候，被譽為世界上最優秀的電視台HBO，它不做任何廣告，卻是美國最賺錢、最受歡迎，也是最大的有線電視台。從1972年11月開播，如今，它擁有2800萬觀眾和高達21億歐元的營業額（盈利高達5.85億歐元），並建立了眾多的分支頻道。它製作的電視劇和電影，如《大象》、《美國天使》、《兄弟連》等屢獲國際大獎，成為收視率最高、最受歡迎的作品。它的掌門人傑夫·比克斯從不同的角度去做同一種事情，堅持打破常規不受限制正是他走向成功的關鍵。
邁克爾·戴爾認為，「成功在很大程度上並不取決於能力，而取決於你是否願意換一個角度來看你所熟悉的事物。」正因為換了一個角度，他發現從「產品→商品」，居然有那麼多中間環節。他決定躍過中間環節「直達」消費者，在節省成本的同時，正是採用了「直達」新模式，也為「批量度身定做」、「網路營銷」創造了條件。1984年創立的DELL「直達營銷」新模式，使戴爾公司大獲成功，10年後它的股票市值已達100億美元，股票價格上漲了296倍。1996年7月創辦網上商店，該「店」每周接待客人在200萬人次以上，每天賣出1400萬美元產品和服務；1999年啟動全球戰略聯盟，目前已有120個戰略夥伴，其中包括微軟、Novell、SAP等各個領域內世界頂級公司；截止2002年，戴爾電腦的全球市場已上升到15%，銷售額達310億美元，利潤18億美元。它逼使惠普與康柏聯合起來，然後，這些後起之秀又迫使IBM退出PC零售市場。2004年，IBM在連年虧損後，最終把PC這一塊完全轉讓給了中國的聯想集團公司。作為競爭的勝出者邁克爾·戴爾在闡述自己的成功時說：「我的公司恰恰可以證明，我們可以看到競爭對手不願去看、認為並不存在的機會，並且利用這種機會來盈利。」
事實上，換個角度去思考，人人都可以是「戴爾」。戴爾本人曾經一再說，「要想做到以不同於他人的方式去思考，你不一定是個天才，甚至不一定非得是高學歷的專家。」事實上，他自己就是一個大學肄業生。關鍵是你得擺脫「復制性思維」定勢。據說中國清代有個叫葉天士的名醫，一次，他在診治一位紅眼病患者時，發現此人為眼疾而憂心忡忡，即說，閣下的眼疾只需吃上幾副葯就行了。但閣下的腳卻會在七天後長出一個毒瘡，弄不好則有生命危險。那人一聽，大驚失色，急急詢問療瘡之法…葉天士囑其連續按摩腳底七天，並付與其一款祖傳秘方。那人千恩萬謝而去，回家後按大夫所囑不敢稍有懈怠，果然七天後腳上沒有長出毒瘡，而他的眼疾也好了。當他前去道謝時，葉天士道出了真相，原來那腳下長瘡是哄他的，意在分其心而已。
顛覆傳統，換個角度創新機會多——芭比娃娃創新玩具業。錢德勒夫人創造芭比娃娃，就是因為她換了一個角度，把歷來任由孩子捏弄的「娃娃」塑造成與兒童心靈有約的「偶像」，因而改變了某種傳統玩具在人門心目中的地位，也因而創造出新的「賣點」。1959年，美泰玩具公司瀕臨破產，其時，公司創始人露絲·錢德勒創造了一款以她女兒名字命名的成人型娃娃——芭比。在股東們一片反對聲中於紐約上市，出人意料的是，這一年就賣出了35萬個。此後，又不斷遭到女權主義者的抨擊，露絲也於1975年被排擠出公司。但是，歷時48年的芭比，在150個國家售出10億多個，年銷售額達10億美元以上（1998年創下18億美元的記錄）。芭比也隨之而成為某種時尚文化，它被公眾評為「60年代美國人最希望記住的15個主題之一」。此後，各國玩具公司紛紛仿效（或追隨、或反對），就像「可口可樂」、「哈佛經典」、「好萊塢」一樣，「芭比」也成了行業的代名詞。目前，在全球范圍，芭比娃娃以每秒售出兩個的速度雄踞行業榜首。據統計，一個美國女孩平均擁有8個芭比娃娃、義大利和日本各為7個、法國和德國各為5個。
虛擬人物，竟然成了大眾偶像、甚而是「大眾情人」。為了把「人物形象」激活，芭比娃娃每年要添置120套新裝。據不完全統計，為了給芭比和她的朋友做服裝，截止1999年，在過去的40個年頭里共用了10萬公里料子，為她縫制的各類鞋子總計10億雙之多。這個虛擬人物，扮演了明星、歌姬、醫生、護士、教師、模特、空中小姐、嬉皮士女郎、賽車手、運動員，直至牙科醫生等70多個角色，從孩子的玩伴轉而成為大眾偶像。它的最成功之處在於能吸引消費者共同創新產品，不僅孩子們情有獨鍾，連成人也都成了狂熱的追隨者，從而使這個虛擬人物成為「大眾情人」。一位名叫芭芭拉的美國女郎，自稱能與芭比的靈魂溝通，並出版一份通訊來報道她們之間的對話，據說芭比的第一句話是：「我需要尊重。」一位英國女孩，為了使自己像芭比，曾先後做了12次整容手術。
今年48歲的芭比何以能永葆青春？關鍵在理念創新，經營者一反傳統，變玩伴而為偶像，從而創造出全新的市場。為了保持活力，他們創新組合營銷新思路，每年都要推出12~20個系列。針對不同的消費者，該公司設計出不同的「版本」，有大眾一族，也有精品系列，甚至還推出經過編碼限量發售的「絕版」。由於設計有新意，盡管售價不菲，「絕版」的造型一時間成了爭相收藏的珍品。現在，收藏各類芭比版漸漸成了時尚。台灣有一位30多歲的小學男教師，他在1999年於台中逛百貨公司時，看見新上市的「薇拉王新娘芭比」，被它的精緻、華麗的造型所打動，由此開始收藏了近百個各種版本的芭比娃娃，都是限量版或超限量版。其中包括有花語系列、模特兒系列、復古系列、藝術家系列、世界系列等。其中最精緻的一款系列，價位高達新台幣兩萬多元。
芭比娃娃所以能風行世界，很大程度上得益於他們實施的系列營銷。盡管單個產品也可能十全十美，但是，如果沒有「眾星拱月」、如果沒有「綠葉相映」，消費者很可能會出現「審美疲勞」棄之而去。因此，如何不斷地保持主打產品的「新鮮度」乃是營銷新課題。而美泰公司圍繞芭比娃娃所實施的系列化運作，不僅大大提升了產品的附加價值，更其重要的是，系列化運作使之找到了比單一產品多得多的新營銷點。比如說，他們不僅為芭比設計了多重身份造型，還以「她」為核心創造了眾多的人物系列和動物系列。作為系列的芭比家族，她有男友「肯」，而後有許許多多的親戚朋友，包括32個男友、12個親戚、和38種動物…於是便有了許許多多的故事。作為賣點，創意小組圍繞芭比製造了一個又一個事件，她一會兒宣布與表哥「肯」訂婚，一會兒又宣稱她決計與「肯」分手。為了不斷引起大眾關注，2000年，芭比決定與另一個娃娃瓦妮莎「競選總統」…
圍繞著芭比的設計師多達數百名，他們不斷地為她整容，不斷地把一些著名的公眾人物變幻成芭比的臉譜。從而形成眾星拱月、群星輝映的態勢，在產品的變幻中奪人眼球。打1959 年以來，芭比始終保持著青春、亮麗的形象，曲線玲瓏、光彩照人。
2002年4月27日，1942年與朋友哈羅德·馬特森合作創辦美泰玩具公司的錢德勒夫人在洛杉磯去世，終年85歲。第二天，「埃菲社」有一篇報道稱——玩具娃娃中的女王芭比娃娃昨日成了「孤兒」。無可置疑，芭比娃娃作為某種「人物形象」已經被廣泛接受。從錢德勒夫人創造出並賦予芭比娃娃以生命的那一刻開始，「娃娃」不再是任意捏弄的玩具，而是孩子們心目中的偶像。經過近半個世紀的創新性營銷，芭比娃娃就像可口可樂、米老鼠、漢堡包似的成了行業的標准與象徵、成了美國文化一個強有力的組成部分。芭比娃娃的誕生引來無數的競爭者、挑戰者與模仿者，諸如此類的「羽西娃娃」、「椰菜娃娃」及眾多的「阿拉伯娃娃」都是她的跟進者。
芭比啟示：換個角度創新機會多。錢德勒夫人創造芭比娃娃，就是因為她換了一個角度，把歷來任由孩子捏弄的「娃娃」塑造成與兒童心靈有約的「偶像」，因而改變了某種傳統玩具在人門心目中的地位，也因而創造出新的「賣點」。好萊塢最近還推出一部動畫片《芭比之天鵝湖》，芭比之化身奧德蒂是一名勇敢的少女，她出身平凡，憑借自己的勇氣、智慧和意志力，和朋友們跨越重重難關，最終戰勝了惡勢力。顯然，芭比娃娃已經無可爭議地成為行業的標准不論是你贊賞它還是反對它
換個角度創新機會多。在被稱為「不眠之城」的紐約，到處是一片喧囂，難得找到寧靜的地角。一個夜總會老闆由此而想到「我為何不能出售寧靜？」於是他開創了一種號稱「沉默的晚會」。在這種晚會上，人們不能發出聲音，只能通過書寫或肢體語言交流。晚會參與者或是「眉目傳情」，或是折疊紙鷂投向心儀的人，一時間觥籌交錯紙鷂飛舞，場內氣氛至為愜意。就在大家「欲言猶止」之時，經過兩個小時的「沉默」之後，主持人突然宣布「禁聲」結束，觀眾終於在「沉默中爆發」。此時場內一片歡騰，情侶們熱烈擁抱高聲歡呼，把整個晚會推到一個新的高潮。聰明的創意者正是在喧囂的大都市裡，試圖尋找一方安靜的樂土而開辦了此類「沉默晚會」，它寓靜於動，寓動於靜，動靜結合，相得益彰。作為一種新型的娛樂方式，近幾年正在紐約悄悄流行開來。
換個角度新鮮多。旅館業該是最古老的行當了，它的功能就是給旅行者提供住宿之地。如果，換個角度看，旅館為什麼只能是「住宿之地」？由此而來，它的功能可就多多了。由於視角轉換，一個最古老的行當卻可能在一夜之間成了最時髦的行當。在美國基拉戈的約翰·彭尼坎普珊瑚礁國家公園水下30英尺處有一家朱爾斯水下旅館；戴維·奧斯曼漂浮旅館建在離城35英里外阿拉斯加的一條河道上，面積達4500平方英尺；此外，在英國的索爾茲伯里、意大里的普雷斯頓村都設有體驗生活的監獄旅館；更為創新的「主題旅館」，還有什麼「樹上旅館」、「帳篷旅館」、「影院旅館」，等等。隨著人們對宇宙的探索步伐加快，近些年還冒出了最最奢華的「空中旅館」。 這座「太空船號」是一個重400噸的豪華巨型飛船，用來運載乘客。這間會飛的酒店相當於兩個足球場大，靠1.4億立方英尺的氦氣，大量的電力，氫燃料推動器和6個渦輪發動機浮於空中。酒店可以承載250位客人，最大飛行速度為174公里每小時，最遠可飛行6，000公里。CSS的體積為165×244x647英尺，在8，000英尺的空中飛行,內部設有賭場，餐廳和特級套房等等
E. J.C.彭尼公司的直接對外投資戰略
J.C.彭尼公司近來評價了它在零售業方面的發展潛力
F. 美國的著名大財團都有哪些
洛克菲勒財團、摩根財團、第一花旗銀行財團、杜邦財團、波士頓財團、梅隆財團、克利夫蘭財團、芝加哥財團、加利福尼亞財團、得克薩斯財團等十大財團
十大財團簡介
洛克菲勒財團（Rockefeller Financial Group）
美國十大財團之一。是以洛克菲勒家族的石油壟斷為基礎，通過不斷控制金融機構，把勢力范圍伸向國民經濟各部門的美國最大的壟斷集團。創始人J．D.洛克菲勒以石油起家，1863年在克利夫蘭開辦煉油廠，1870年以該廠為基礎，擴大組成俄亥俄標淮（原譯美字）石油公司，又很快壟斷了美國的石油工業，並以其獲得的巨額利潤，投資於金融業和製造業，經濟實力發展迅猛。資產總額在1935年僅66億美元，至1960年增至826億美元，25年中增長了11．5倍。其後又繼續獲得巨大發展，1974年資產總額增達3305億美元，超過了摩根財團，躍居美國十大財團的首位。美國最大的石油公司有16家，其中有8家屬於洛克菲勒財團。
洛克菲勒財團是以銀行資本控制工業資本的典型。它擁有一個龐大的金融網，以大通曼哈頓銀行為核心，下有紐約化學銀行、都會人壽保險公司以及公平人壽保險公司等百餘家金融機構。通過這些金融機構，直接或間接控制了許多工礦企業，在冶金、化學、橡膠、汽車、食品、航空運輸、電訊事業等各個經濟部門以及軍火工業中佔有重要地位。在它控制下的軍火公司有：麥克唐納·道格拉斯公司、馬丁·馬里埃塔公司（與梅隆財團共同控制）、斯佩里·蘭德公司和威斯汀豪斯電氣公司（與梅隆財團共同控制）等。洛克菲勒財團還單獨或與其他財團共同控制著聯合航空公司、泛美航空公司、美國航空公司、環球航空公司和東方航空公司等5家美國最大的航空公司。
1973年能源危機以後，石油輸出國組織國家同美國壟斷資本展開了針鋒相對的斗爭，給洛克菲勒財團以沉重打擊。該財團採取各種措施挽回這種不利的局面。首先參與美國國內石油的開發，爭取國內沿海地區近海油田的租賃權，1976年獲得阿拉斯加和大西洋沿岸中部的石油租賃地130萬英畝。又與英荷殼牌石油公司共同開發英國北海油田。它還滲入能源工業的其他有關部門。此外，還大力向石油化學工業發展。
洛克菲勒財團不但在經濟領域里占統治地位，在政府中也安插了一大批代理人，左右著美國政府的內政外交政策。它還通過洛克菲勒基金會、洛克菲勒兄弟基金會等組織，向教育、科學、衛生以至藝術和社會生活各方面滲透，以擴大其影響。
但是洛克菲勒財團80年代以來，經濟實力日益衰退，地位也隨之下降，已為摩根財團所超過。主要是因為美國財團互相滲透，洛克菲勒財團所屬的大企業如埃克森公司等和大銀行如大通曼哈頓銀行等，都已受到別的財團的滲透而成為共同控制的企業。
摩根財團(Morgan Financial Group)
美國十大財團之一。19世紀末20世紀初形成，為統治美國經濟的壟斷資本財團。創始人J．P．摩根在其父J．S．摩根資財的基礎上，1871年與人合夥創辦德雷克塞爾—摩根公司，從事投資與信貸等銀行業務。1894年合夥人逝世，由其獨資經營，1895年改名為J.P．摩根公司，並以該公司為大本營，向金融事業和經濟各部門（諸如鋼鐵、鐵路以及公用事業等）擴張勢力，開始形成壟斷財團。1912年，摩根財團控制了金融機構13家，合計資產總額30．4億美元，其中以摩根公司實力為最雄厚，稱雄於美國金融界，華爾街的金融老闆稱摩根公司為「銀行家的銀行家」。第一次世界大戰中摩根財團大發橫財，戰後以其雄厚的金融資本，滲入國民經濟各個部門；30年代，摩根財團所控制的大銀行、大企業的資產總額占當時美國八大財團的50%以上。
由於財團之間的競爭不斷加劇，其他財團又無不以摩根財團為進攻的主要目標，因而其實力地位相對下降，曾一度為洛克菲勒財團所超過。為挽回頹勢，它採取了多種措施。在金融方面，利用雄厚的金融基礎，擴展實力。在工業方面，積極開拓新興技術工業，60年代以來，在電子計算機、高速復印機和微型膠卷等工藝部門中，已躍居首位。財團所屬的國際商業機器公司，是全世界生產電子計算機最大的企業。財團原來基礎較好的電器設備、電力設備和原子能設備等工業也取得很大發展。在軍火工業方面，摩根財團控制的通用電氣公司、通用動力公司和格魯曼飛機公司，名列美國國防部最大軍火承包商的前茅。至70年代後期，摩根財團的信託資產迅速增長，大大超過了其他財團，加以電子計算機等尖端技術工業的興起，又使該財團的經濟實力成倍增長。摩根財團不論在控制的企業數目和擁有的資產方面，又都凌駕於洛克菲勒財團之上。
摩根財團在金融業方面擁有雄厚的基礎。其主要支柱是J．P．摩根公司。摩根公司是世界最大跨國銀行之一，在國內有10個子公司和許多分支行，還有1000多個通信銀行。在國外約20個大城市設有支行或代表處，在近40個國家的金融機構中擁有股權。其經營特點是大量買賣股票和經營巨額信託資產。它控制著外國37個商業銀行、開發銀行、投資公司和其他企業的股權。此外，還有製造商漢諾威公司、紐約銀行家信託公司以及西北銀行公司、謹慎人壽保險公司以及紐約人壽保障公司等。在工礦企業方面主要有國際商業機器公司、通用電氣公司、國際電話電報公司、美國鋼鐵公司以及通用汽車公司等；在公用事業方面則有美國電話電報公司和南方公司。
第一花旗銀行財團(First National City Bank Financial Group)
美國十大財團之一，是戰後興起的東部大財團。歷史雖短，但其控制的資產總額已超過幾家老財團，躍居十大財團的前列。該財團以第一花旗銀行為核心，依靠它的巨額資金，向軍火工業（如火箭、導彈以及飛機等）和民用工業（如電子、化工、石油以及有色冶金等）擴張勢力，控制了一大批著名的大企業和大公司。它也是對外擴張最活躍的財團之一。
第一花旗銀行的前身是創立於1812年的紐約花旗銀行，該行為華爾街最老的銀行之一。至19世紀末和20世紀初，受斯蒂爾曼和洛克菲勒兩大家族的控制，作為標准石油系統（美孚石油系統）資金調度中心，並因此獲得迅速發展。30年代受到世界經濟危機的打擊，業務一蹶不振。在50年代發生的企業兼並浪潮中，它又重新活躍起來，1955年與紐約第一國民銀行合並，更名為紐約第一花旗銀行，1962年改用現名。以該銀行為核心形成了第一花旗銀行財團，擠入美國十大財團的行列。
第一花旗銀行財團所以發展得如此迅速，主要是由於該財團的經濟實力是由第一花旗銀行同與軍火生產有密切關系的大公司和大企業所構成。它所控制的從事軍火生產的波音公司和聯合飛機公司，除生產大型民航客機外，歷來都是美國主要的軍火承包商，主要承包噴氣式轟炸機、民兵Ⅲ洲際導彈、阿波羅計劃以及製造火箭和宇宙空間發射器等軍用產品，每年從軍事訂貨中獲得驚人的高額利潤。財團所屬其他企業還有大西洋里奇菲爾德石油公司（與摩根財團共同控制）、菲利普斯石油公司（與摩根財團共同控制）、施樂公司、明尼蘇達采礦與製造公司、履帶拖拉機公司（與摩根財團和杜邦財團共同控制）以及生產電子計算機的國民現金出納機公司。在商業方面則有彭尼公司（與摩根財團共同控制）和珠寶商店（與芝加哥財團共同控制）。上述企業都在國內外居於壟斷地位。
杜邦財團（Du pont Financial Group）
美國十大財團之一，是由杜邦家族組成的依靠化學工業和軍火工業起家的財團。創始人為法國移民E．I．杜邦·德內穆爾。他在法國大革命期間逃到美國，1802年在特拉華州威爾明頓市創辦杜邦公司，經營火葯生意；經過杜邦家族5代人的經營，終於使杜邦公司變成典型的家族托拉斯。杜邦公司在第一次世界大戰中資產從戰前的7500萬美元增加到1918年的3億美元；成為當時最大的壟斷公司之一。杜邦財團也由此形成。1935年，杜邦財團的資產總額增達26．3億美元，在當時的美國八大財團中居於第六位。在第二次世界大戰中，杜邦財團從五角大樓獲得價值210億美元的軍事訂貨，戰後又參加原子彈的製造，經濟實力大為增強，在十大財團中躍居第五位；但至60年代，由於財團之間的競爭加劇，杜邦財團的地位下降，退居第九位。
杜邦財團的經濟實力以工礦業為主。1974年該財團的工礦企業資產占其資產總額的69%。工業資本又主要集中在杜邦公司和通用汽車公司。杜邦公司是美國最大的化學公司，其所需原料80%是石油。自1973年以來，一再受到石油危機的沖擊。80年代以來，該公司轉向發展塑料工業和大力開展科學研究，生產不以石油為原料的產品，如用微生物發酵生產合成纖維等。杜邦財團的另一家大公司通用汽車公司（與摩根財團共同控制），是美國規模最大的汽車公司。
杜邦財團的銀行資本較其他財團薄弱，缺少一個資金雄厚的金融機構作為核心，長期來，其金融業務不得不依附於摩根財團和其他財團提供資金。杜邦財團是一個典型的家族托拉斯，杜邦財團基本上是由杜邦家族組成，其資本多半是家族的財富。所有重要職務都為家族的成員所控制，直到70年代上半期；公司的董事長和總經理才相繼由外界「能人」擔任。
杜邦家族是美國最古老、最富有、最奇特的財富家族。這個家族至今已保持了200年長盛不衰，世所罕見。20世紀90年代杜邦家族控制財富1500億美元，出了250個大富豪，50個超級富豪。其家族創始人是伊雷內.杜邦，靠製造火葯發財，後來因一次火葯大爆炸，家族財富盪然無存。20世紀初杜邦家族出了杜邦「三巨頭」。他們再次創業，將家族帶入史無前例的鼎盛時期。這個家族視家族財富為第二生命，權力傳代非常獨特。在第三代中，家族內部至少有10對堂表親之間的婚配，成為美國近親聯姻最多的大家族。
波士頓財團(Boston Financial Group)
美國十大財團之一，也是美國最老的壟斷財團之一。它是由19世紀經營奴隸貿易而致富的波士頓地區的洛威爾、勞倫斯、亞當斯以及洛奇等家族同新興的肯尼迪家族聯合組成的。當時，這幾個家族把從海外殖民掠奪中積累起來的巨額資金投資於商業銀行、保險事業和投資公司，並依靠這些金融機構提供資金，經營紡織、製革、製鞋、服裝、食品以及化工等輕紡工業。由於輕紡工業發展迅速，至20世紀初，波士頓這幾家世代互相通婚的家族，便以波士頓第一國民銀行為核心，形成了波士頓財團。
波士頓第一國民銀行創立於1859年。1903年與馬薩諸塞銀行合並後，仍稱波士頓第一國民銀行。它是美國最早的一家跨國銀行。除銀行外，波土頓財團還擁有4家著名的保險公司，以約翰·漢科克互惠人壽保險公司和馬薩諸塞互惠人壽保險公司為最大。
波士頓財團在工礦企業方面的實力不及東部大財團。它所控制的工業原來主要是輕紡工業，從50年代起，利用麻省理工學院的科研成果發展新興技術工業，從輕紡工業轉向電子、光學、空間、導彈等方面發展。例如它所控制的特克斯特隆公司，戰後兼並了許多中小公司，實力壯大，經營方向也由輕紡工業轉向宇航工業和電子工業發展，成為擁有70多家子公司的多樣化公司。它既製造航空和宇航產品、各種電子部件、飛機部件，又經營鍾表發條、傢具和家禽等行業。它的一家於公司貝爾宜升飛機公司，是一家軍火出口商，為五角大樓和外國製造直升飛機。波士頓財團在發展新興技術工業方面具有優越的技術力量，哈佛大學、麻省理工學院等著名大學的科研成果，有力地推動了波士頓地區尖端工業的發展。其所屬特克斯特隆公司、雷錫昂公司和波拉羅伊德公司等，由於新興技術工業的刺激，經濟實力增長很快。在政治上，波士頓財團曾聯合洛克菲勒財團支持J．F．肯尼迪擔任總統。肯尼迪入主白宮，替波土頓財團爭得大批軍事訂貨，引起摩根財團的強烈不滿。1963年11月盟日肯尼迪遇刺身亡，給波士頓財團一大打擊，使它在同其他財團的競爭中地位不斷下降。
梅隆財團(Mellon Financial Group)
美國十大財團之一，是以梅隆家族為中心，以金融起家的大壟斷資本集團。創始人T．梅隆於1869年創辦托馬斯.梅隆父子銀行，發展迅速。1902年改名梅隆國民銀行是梅隆財團賴以起家的金融支柱。它以此為起點，逐步與工業資本融合，財團逐步形成。梅隆財團所控制的金融機構，除梅隆國民銀行外，還有匹茲堡國民銀行和通用再保險公司。長期來，梅隆財團通過這些金融機構控制了匹茲堡地區的銀行資本和工業資本。
梅隆財團所控制的工礦企業，資格最老的是美國鋁公司。它的前身是匹茲堡冶煉公司，1890年就為梅隆父子銀行所控制。1910年以來，美國鋁公司一直壟斷著美國鋁的生產，是梅隆財團的工業支柱之一。另一個重要工業支柱是海灣石油公司。它是美國最大的石油壟斷企業之一，主要業務包括石油開采、提煉、運輸和銷售；80年代以來擴大了石油化工和乙烯的生產能力，在美國化學公司中占第三位。梅隆財團在鋼鐵工業生產中也佔有一定的地位，擁有阿姆科鋼鐵公司（與洛克菲勒財團、克利夫蘭財團共同控制）、國民鋼鐵公司（與克利夫蘭財團共同控制）及惠靈—匹茲堡鋼鐵公司、阿勒格尼—勒德盧姆工業公司等4家大鋼鐵公司。此外，財團還擁有威斯汀豪斯電氣公司（與洛克菲勒財團共同控制）、固特異輪胎橡膠公司（與洛克菲勒、芝加哥及克利夫蘭財團共同控制）及羅克韋爾國際公司。羅克韋爾公司末受任何財團滲透，專門設計和製造飛機、導彈以及火箭，長期以來一直是五角大樓和國家宇航局的主要承包商，獲利甚巨。
克利夫蘭財團(Cleveland Finanial Group)
美國十大財團之一，以所在地克利夫蘭得名。19世紀後半葉，克利夫蘭地區的幾家相互密切聯系的富豪家族，主要有馬瑟、漢納、漢弗萊、伊頓等家族，利用當地豐富的煤鐵資源，創辦鋼鐵工業，獲得巨額利潤後，又投資於銀行業，並向橡膠工業和鐵路運輸方面發展。第一次世界大戰後具備了財團的條件，1935年擁有資產14億美元，為當時美國的第八家財團。在第二次世界大戰期間，又獲得進一步發展，1955年資產增達157億美元，上升為美國第六家財團。60年代，由於財團所處的地區限制，實力衰退。
克利夫蘭財團的經濟實力以鋼鐵、橡膠、鐵路運輸等部門為主，在美國基本工業中有一定的地位。鋼鐵工業是該財團的主要利益所在，它控制了美國最大10家鋼鐵公司中的4家，即共和鋼鐵公司、萊克斯—楊斯頓公司、阿姆科鋼鐵公司（與梅隆財團、洛克菲勒財團共同控制）和國民鋼鐵公司（與梅隆財團共同控制）。克利夫蘭財團在美國橡膠工業中也有重要利益，美國最大的兩家橡膠公司——固特異輪胎橡膠公司和費爾斯通輪胎橡膠公司，均為克利夫蘭和其他財團共同控制。克利夫蘭財團金融資本薄弱，它擁有的克利夫蘭信託公司等5家金融機構，實力有限，籌措資金只得仰賴東部財團，特別是摩根財團的金融機構。
芝加哥財團(Chicago Finanial Group)
美國十大財團之一，是美國中西部地區的財團。20世紀初期，由當地的富豪家族麥考密克家族、伍德家族及新興的克朗家族組成，以芝加哥地區為活動中心而得名。
芝加哥地區氣候適宜，雨量充足，土地肥沃，宜於發展農牧業，很早就成為美國重要的糧食區和牲畜區。農業和畜牧業發達，肉類加工和農業機械工業隨之發展，很快就使芝加哥地區成為僅次於紐約的工商業中心和金融中心。這些富豪家族結合在一起，形成了壟斷財團。1935年擁有資產43億美元，在當時美國八大財團中居於第四位。
芝加哥財團的金融實力比較雄厚，擁有5家大銀行：大陸伊利諾伊公司、第一芝加哥公司、哈里斯銀行公司、北方信託公司以及美國銀行公司。此外，還有兩家保險公司：西納（CNA）金融公司和各州保險公司。近年來，芝加哥財團受到華爾街大財團的排擠，金融實力遠不如前。大陸伊利諾伊公司受到摩根財團的滲透，已成為兩家財團共同控制的公司；第一芝加哥公司又為洛克菲勒財團所控制，芝加哥財團實際上已從屬於這兩個大財團。
芝加哥財團所控制的工業部門，主要是農產品加工工業和傳統的農業機械製造業以及以農業地區為對象的商業。在農產品加工工業方面，它控制了12家肉類加工公司，其中規模較大的有埃斯馬克公司和聯合食品公司。在農業機械方面，它擁有國際收割機公司、履帶拖拉機公司（與洛克菲勒財團兩家財團共同控制）以及迪爾公司。這3家農業機械公司生產的拖拉機佔全國拖拉機銷售市場的60%。第二次世界大戰後，芝加哥財團在石油工業方面的擴展引人注目，它在屬於洛克菲勒財團的印第安納標准石油公司和德士古公司擁有大量投資，而且有重要的人事結合。
芝加哥財團在商業方面佔有重要地位。擁有西爾斯—婁巴克公司、聯合百貨公司、珠寶商店和馬歇爾·菲爾德公司等巨大的商業零售公司。西爾斯—婁巴克公司創立於1866年，20世紀初經營郵購業務獲得巨大發展，零售商店和供應點遍及美國各地，1982年公司資產增366億美元，全年銷售額300億美元，在美國的百貨公司中居於首位。
加利福尼亞財團(California Financial Group)
美國十大財團之一。第二次世界大戰後倔起的新興大財團，包括美洲銀行集團、舊金山集團及格杉磯集團。這三個集團的經濟實力在第二次世界大戰期間，隨著加利福尼亞州軍火工業的迅速發展而獲得急劇增長，特別是金融資本的增長速度尤為驚人，形成以美洲銀行為金融中心的大財團。1974年擁有資產1671億美元，在美國十大財團中居第三位，在美國的政治、經濟生活中起著主要作用。它與南部財團組成一股新興的軍火工業集團勢力，成為與東北部老財團相抗衡的力量。
加利福尼亞財團的金融資本極為雄厚，擁有的主要商業銀行有美洲銀行、西方銀行公司、安全太平洋公司以及舊金山地區的韋爾斯·法戈公司和克羅克國民公司等。
美洲銀行是加利福尼亞財團的金融核心，其前身為義大利移民後裔A．P．基安尼尼於20世紀初所創辦的義大利銀行。由於業務的迅速發展，至20年代就成為美國西部最大的銀行；30年代初，與加利福尼亞美洲銀行合並，改名為美洲銀行（全稱美洲國民信託儲蓄銀行）。第二次世界大戰給它帶來了巨額利潤，超過了當時紐約的大通國民銀行，成為美國最大的商業銀行。只是美洲銀行的最大表決權已為摩根財團和第一花旗銀行財團所控制，加利福尼亞財團在美洲銀行的勢力遠不如前。
加利福尼亞財團所控制的工礦企業，在第二次世界大戰前以農業和采礦業為主；大戰期間和戰後，由於加利福尼亞州已成為美國最大的軍火生產基地，該財團所控制的工業公司以軍火生產為主。例如洛克希德飛機公司、利頓工業公司以及諾斯羅普公司。這些公司都是美國前十名的軍火商和軍火出口商。戰後，洛克希德飛機公司在美國國防部的軍火訂單中，長期居於首位。但是這些生產軍火的公司的控制權，逐漸落入東部大財團的手裡，加利福尼亞財團的實力地位已相對下降。
得克薩斯財團(Texas Financial Group)
美國十大財團之一。第二次世界大戰後在得克薩斯州倔起的一個新財團，主要是依靠石油工業和軍火工業發展起來的。以K.W．麥基遜、S．理查遜、H.L．亨特、J．柏朗、J．A．埃爾金斯等創立的家族為代表。
得克薩斯財團的銀行資本比較薄弱，雖擁有4家銀行和3家保險公司，但沒有形成強大的金融中心。4家銀行是：達拉斯第一國民銀行、休斯敦第—城市國民銀行、達拉斯共和國民銀行和得克薩斯商業銀行。得克薩斯財團所控制的工礦企業以休斯頓的坦尼科公司為最大。它本是美國最大的一家石油天然氣管道運輸公司，現已發展成多種經營的綜合公司，該公司因受到洛克菲勒財團的滲透，已成為兩家財團共同控制的公司。在軍火工業方面，得克薩斯財團控制了兩家著名的公司。一家是LTV公司（原譯林—特姆科—沃特公司），創辦人J．J．林，善於兼並，在1960年兼並特姆科飛機製造公司，後又於1961年兼並沃特公司（製造飛機和導彈）。80年代以來進行多樣化經營，但仍以製造軍火為主，獲利甚厚，發展迅速。另一家為休斯飛機公司，創辦於1933年，經營業務本限於設計和實驗性製造，1942年才開始商業性生產，製造飛船、偵察攝影機以及各種飛機零件。80年代上半期，該公司生產的電子控制系統和其他電器部件，在美國飛機製造業中處於領先地位，因此該公司生意興隆，營業額大增。此外，得克薩斯財團還擁有一些生產尖端技術工業產品的公司，如得克薩斯儀器公司。