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萬科A營運能力分析
一、萬科股份有限公司營運能力分析
營運能力體現了企業運用資產的能力, 資產運用效率高, 則可以用較少的投入獲取較高的收益。下面以具體指標來分析萬科的營運能力:
1、萬科股份有限公司營運能力指標分析
（1）存貨周轉率
存貨成本 25005300000
2008年存貨周轉率= = =0.3280
存貨平均余額 76235670732
存貨成本 34514700000
2009年存貨周轉率= = =0.3922
存貨平均余額 88002804691
存貨成本 301073500000
2010年存貨周轉率= = =0.2692
存貨平均余額 111714000000
存貨對企業經營活動變化具有特殊的敏感性, 控制失敗會導致成本過度, 作為萬科的主要資產, 存貨的管理更是舉足輕重。由於萬科業務規模擴大, 存貨規模增長速度大於其銷售增長的速度, 因此存貨的周轉率逐年下降（見表1）。若該指標過小, 則發生跌價損失的風險較大, 但萬科的銷售規模也保持了較快的增長, 在業務量擴大時, 存貨量是充足貨源的必要保證, 且存貨中擬開發產品和已完工產品比重下降, 在建開發產品比重大幅上升, 存貨結構更加合理。因此, 存貨周轉率的波動幅度在正常范圍, 但仍應提高存貨管理水平和資產利用效率, 注重獲取優質項目, 加快項目的開發速度, 提高資金利用效率, 充分發揮規模效應, 保持適度的增長速度。
表1 萬科股份有限公司2008-2010年存貨周轉率
年份
2008
2009
2010
存貨周轉率
0.3280
0.3922
0.2692
（2）應收賬款周轉率
銷售收入 40991800000
2008年應收賬款周轉率= = =46.23
平均應收賬款 886692623.8
銷售收入 48881000000
2009年應收賬款周轉率= = =59.75
平均應收賬款 818092050.2
銷售收入 50713800000
2010年應收賬款周轉率= = =43.96
平均應收賬款 1153635123
相對於2008年來說2009年萬科的應收賬款周轉率有大幅提升( 見表2) , 原因是主營業務的大幅上升,而2010年受房地產市場調控影響略有下降.
表2 萬科股份有限公司2008-2010年應收賬款周轉率
年份
2008
2009
2010
應收賬款周轉率
46.23
59.75
43.96
（3）流動資產周轉率
銷售收入 40991800000
2008年流動資產周轉率= = =0.3924
平均流動資產 104464000000
銷售收入 48881000000
2009年流動產資周轉率= = =0.4010
平均流動資產 121898000000
銷售收入 50713800000
2010年流動資產周轉率= = =0.3020
平均流動資產 167926000000
流動資產周轉率取決於每一項資產周轉率的高低, 該指標( 見圖3) 近年的下降趨勢主要是由於存貨周轉率的下降, 但其毛利率, 應收賬款和固定資產利用率的提高使其下降幅度較小, 萬科要提高總資產周轉率, 必須改善存貨的管理。
表3 萬科股份有限公司2008-2010年流動資產周轉率
年份
2008
2009
2010
流動資產周轉率
0.5
0.4010
0.3020
總的來說, 萬科的資產營運能力較強, 尤其是其應收賬款的營運能力非常優秀, 堪稱行業典範。但近年來的土地儲備和在建工程的增多, 存貨管理效率下降較為明顯, 因此造成了總資產管理效率降低, 管理層應關注存貨的管理。另外，2008年經濟危機對房地產行業帶來了一定的沖擊，但萬科在行業內的成長性比較好，其抵禦風險能力的作用下，使得公司目前發展比較穩定。
2、萬科企業股份有限公司目前存在的問題及對策
(1)資金需求的壓力日益增大。為了滿足未來的資金需求，建議萬科繼續加快銷售，增加經營活動現金流入，充分運用財務杠桿，積極尋找戰略合作機會，並進一步開拓融資渠道。
(2)現金流的管理。萬科有關獲得現金能力和現金周轉能力的指標都不令人滿意，而現金如同一個企業的血液，缺少現金流會使一個蓬勃發展的企業陷入癱瘓。因此，在看到企業優秀的盈利能力的同時，也要提醒萬科高度重視企業現金的管理。
(3)存貨的管理。萬科擁有數額巨大的存貨量，這既是未來發展的保障，又是萬科風險的主要來源，從目前萬科管理現狀來看，建議進一步優化存貨管理結構，適度控制存貨數量。此外，股權結構分散, 獲得的支持力度有限。
3、萬科企業股份有限公司未來展望
房地產行業存在兩個根本特點: 首先, 住宅兼有社會和投資屬性, 是生活必需品和改善生活質量的重要元素,也投資獲利的載體。其次, 中國正處於城市化進程中, 居民的購買力穩步增長, 住房貨幣化改革的進一步深入和購房信貸業務的健康發展將推動住宅需求長期持續增長。中國經濟中房地產行業屬於增長型行業，發展空間大，數量龐大的中國人口中有能力買商品房的人數在上升，創造了巨大的需求量。並且隨著市場的日益成熟，消費者的房地產開發商品牌意識必將逐步提高，一方面萬科以軟性服務著稱，正好迎合了中高檔房產消費者的需求，另一方面萬科品牌形象十分豐富，為進一步塑造和強化品牌也創造了條件。
2008年初樓市宏觀調控，萬科的「拐點論」被業界驚為天人；2009年樓市春天，萬科在土地市場上似乎無所作為；2010年初宏觀調控再至，萬科悄悄開始了其進軍二三線城市的戰略部署。在2009年地產企業意外經歷了「量價齊升」的「不差錢」好年景後，萬科的轉型是眾多地產商中的先行者。
二、整體企業營運能力分析中存在的問題及相關建議
1、營運能力分析中存在的問題
上述這四個比率都是在分析企業營運能力時常用的指標，但在具體實務操作中，這些指標的計算口徑，計算方法存在著種種局限性，在此基礎上展開的企業經營能力分析，必須考慮到這些限制，做到心中有數。
(1)由於現行應收賬款周轉次數計算公式只是簡單地將賒銷收入與應收賬款平均余額相比，沒有考慮到實際收回的賒銷貸款與應收賬款余額的內在聯系，在特定的條件下，計算出的結果與事實顯然不符。同時，應收賬款周轉率(次數)計算公式中，分子是賒銷凈額，但在實際計算中，由於企業公開發表的會計資料很少標明賒銷數字，所以往往就用銷售總額來取代賒銷凈額，這樣的計算會高估應收賬款的周轉率或縮短應收賬款的回收天數。
(2)總資產周轉率的計算中，現行計算公式拿銷售收入與企業平均資產總額直接相比。但在企業資產中，有一部分是與企業銷售收入的形成沒有必然聯系的，如企業的投資數額。這些賬戶的存在會歪曲企業總資產周轉率而使其比實際要低，也即實際周轉率要比計算所顯示的要好。
(3)缺乏對無形資產等長期資產的具體評價。企業資產營運能力狀況評價指標體系中,基本指標是流動資產周轉率、總資產周轉率,其修正指標也只是對流動資產和總資產營運方面的補充。雖然增設了不良資產比率、資產損失比率等指標來評價企業的不良資產和潛在損失,但缺乏對固定資產、無形資產使用效果的分析、評價,忽視了這些資產對企業長期發展的影響,其評價的最終結果容易導致企業的短期行為。企業總資產中除了日常周轉使用的流動資產外,還應包括無形資產等主要的資產。企業的商標權、專利權、專有技術、品牌等無形資產是企業長期發展過程中,通過經營管理和技術創新形成的重要經濟資源,而且已經成為21 世紀資產管理的重點。但由於計價的困難,使這些資產在賬面上難以全面反映;另外由於無形資產對企業經濟效益的影響具有長期性、不確定性的特點,因此,在對企業資產營運能力進行評價時,應使眼前利益與長期利益的評價並重,充分考慮無形資產在企業經營中的重要作用。
(4)缺乏對人力資源有效利用的評價。廣義的營運能力分析應是企業各項經濟資源營運效率的分析,包括對人力資源利用的評價分析。而知識經濟時代的企業勞動主體是智力勞動,智力勞動的知識價值確認、計量、記錄和報告,應該是現代財務會計的重要內容。因此對企業營運能力的評價應具有一定的前瞻性,充分考慮我國經濟轉型時期的特殊情況,全面兼顧人力資源的投資對開發新技術、開拓新市場上的重大作用,有利於正確引導企業逐步形成技術進步機制和知識創新機制,合理確定企業經營方向。
2、對企業營運能力分析的創新指標建議
目前,由於企業外部環境的變化,以會計為基礎的傳統業績評價體系受到了質疑,實務界和學術界都在對此總是進行著不懈的研究。近幾年來,業績評價的一個顯著趨勢就是在業績評價指標體系中引入非財務評價指標。經常使用的非財務指標主要包括:顧客滿意度;產品和服務的質量;戰略目標,如完成一項並購或項目的關鍵部分,公司重組和管理層交接；公司潛在發展能力,如員工滿意度和保持力、員工培訓、團隊精神,管理有效性或公共責任；創新能力,如研發投資及其結果、新產品開發能力；技術目標；市場份額。歸納起來,對企業業績評價體系進行改革主要有以下三方面的原因:企業外部環境的變化帶來巨大的競爭壓力、財務評價指標本身存在局限性、傳統業績評價體系無法滿足管理創新對信息的需要。
（一）員工滿意度和保持力
員工關系著企業的成功運營和成長。流程、系統、計算機和外來顧問都可以作為輔助工具,並可能對其有所幫助,但使企業運轉的核心最終還是企業的員工。員工推動客戶關系,他們負責創新與提出新的理念。員工運營企業,他們與合作夥伴共同促進企業的成功。員工的工作成效是企業成功的核心要素。但是長期以來,很多中國的企業在僱傭員工時,往往只關注低廉的人力成本,而忽視了員工的生產效率。並且,很多企業都要承擔以各種方式保證人們就業的社會責任。因此他們不得不為工作中的浪費和低效買單。隨著社會的發展,這種態度需要加以改變。擁有低成本和對中國市場的了解已不再足以贏得競爭。中國的企業今後必須更加著重於使其員工更有效、更主動、更富有創造性地從事各自的工作。只有員工滿意度和保持力得到保證,企業的管理才會顯得更加方便和有效,整個企業的營運能力優勢就突顯了,這樣對企業在市場上的競爭是相當有利的。
（二）管理的有效性
隨著人類的進步和組織的發展,管理所起的作用越來越大。概括起來說,管理的重要性主要表現在以下兩個方面:第一，管理使組織發揮正常功能。管理,是一切組織正常發揮作用的前提,任何一個有組織的集體活動,不論其性質如何,都只有在管理者對它加以管理的條件下,才能按照所要求的方向進行。第二，管理的作用還表現在實現組織目標上。在現實生活中,我們常常可以看到這種情況,有的虧損企業僅僅由於換了一個精明強干、善於管理的廠長,很快扭虧為盈;有些企業盡管擁有較為先進的設備和技術,卻沒有發揮其應有的作用;而有些企業盡管物質技術條件較差,卻能夠憑借科學的管理,充分發揮其潛力,反而能更勝一籌,從而在激烈的社會競爭中取得優勢。通過有效地管理,可以放大組織系統的整體功能。因為有效地管理,會使組織系統的整體功能大於組織因素各自功能的簡單相加之和,起到放大組織系統的整體功能的作用。所以，一個企業的管理有效性對整個企業組織的營運能力來說至關重要,企業應該把握其管理的有效性，並且重視這一指標的分析。
（三）市場佔有率
市場佔有率,也可稱為「市場份額」是企業在運作的市場上所佔有的百分比。在西方,當一個企業獲得市場25 %的佔有率時,一般就被認為控制了市場。市場佔有率對企業至關重要,一方面它是反映企業經營業績最關鍵的指標之一,另一方面它是企業市場地位最直觀的體現。市場佔有率對企業很重要,但其含金量對企業來說則更為重要。市場佔有率並不是企業追求的目的,而是企業為達到目的所採用的手段。很多企業在「先市場後效益」、「先規模後效益」的誤導下,變成了市場佔有率的奴隸。所以,把握適度的市場份額,分析市場份額，才不會使企業本身的行動目的過於麻木,影響了企業本身的經營業績,以至於影響了外界對企業本身的營運能力的評價,使企業價值貶值,競爭力受到重大的影響,使企業蒙受損失。
三、結論
總之，在現在市場經濟的不斷完善下，能否對企業營運能力體系進行正確的分析，已成為一個企業在競爭中能否取得優勢的重要因素，因為企業在生存和競爭的過程中必然會遇到很多內部或外部的問題。對於外部問題，有時決策者和管理者是不能左右的，但是內部問題，在大多情況下，很大程度上是取決於企業內部管理層的決策和管理方法上。就企業營運能力的提高，打造一個良好的營運體系，主要是「人」的問題。就拿我國目前一些企業來說，內部各個部門之間溝通不流暢就會阻礙營體系的正常運轉，尤其是在當今這個飛速發展的時代，錯過一步就可能使企業在競爭中處於劣勢。所以，要使營運能力體系得到良好的發展和建立，首先要解決的的拆除企業內部各部門的「牆」，再則就是在保持良好的營運能力的條件下，還要確保企業良好的償債能力，將企業在經營過程中的財務風險降到最低水平。因此，一個良好的營運能力體系的建立、發展和運行，必然會使企業在競爭和發展中順利進行。
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技術上看
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