⑴ 麻煩對青島海爾最近的股票進行K線技術分析
空頭排列，下行趨勢明顯；
暫沒有明顯築底跡象，保持觀望。
⑵ 海爾創新管理案例分析先關資料
CEO，主演的鐵石心腸。
英文名稱：CEO
導演：名稱：CEO（吳天明吳田明）
>主演：（石涼施亮）（理宗華宗華立）（馬躍馬躍）（涓子子娟）（最大塞耶）（帕特里克·波調查帕特里克Bauchau）
發布2002年
向海爾集團首席執行官張瑞敏為創作原型的電影，是不是最終憑借自我的精神，以描述中國民族工業的外國資本，面臨的挑戰和立場 - 依賴於世界的工業企業戰爭為背景，立於不敗之地，講述一群優秀的兒子和女兒的中國民族的故事，和他們擁抱振興的國家行業的野心，像17年之久的一天已經打了一個債務100萬元瀕臨倒閉的集體小廠到全球銷售額為60.2億元人民幣的大型跨國公司的輝煌經歷。
希望通過
⑶ 海爾成功的案例
這個還挺多的，像是我們小時候作文常用案例，海爾CEO張瑞敏帶頭砸劣質冰箱，還有我們的童年回憶《海爾兄弟》，再比如近幾年微博營銷帶起的一波風潮都是比較好的經典案例。
⑷ 海爾案例分析
中國的海爾一直都被奉為是市場營銷成功的經典，但從現在來看，它的一切擴張手段都似乎是在戰術上的，其產品的定位始終瞄準的是大眾市場，這在世界營銷專家看來還是缺乏戰略眼光。如今的海爾甚至已經開拓出了海爾葯業，海爾住宅設施。站在戰略的高度，一個品牌的戰線不宜拉得過長，不宜過分多樣化，因為這樣會減弱整個品牌的影響力，而且會使整個品牌缺乏焦點市場。海爾是個大品牌，雖然看起來很熱鬧，品牌延伸的領域很寬廣，可這樣做一定要十分小心，一旦其中的某個產品出了問題，對整個品牌的影響將是十分巨大的。
海爾的這些策略接近於三星，在低、中、高檔市場都有所涉及。而SONY就不一樣，它從一開始就被定位於影音領域的高端市場，只專注於一個目標市場就使得SONY能夠游刃有餘並且利潤不菲。因此，在企業進行市場開發之前就應該為自己定位，且這種定位決不是低檔次的市場。
市場定位之後，企業將面臨國家化的競爭和與國際知名品牌搶灘市場。對此，科特勒提出，今天，全球的商業環境主要呈現出兩種形態：一些國家正在逐步由以往的市場保護轉向對外開放，像中國、墨西哥、智利和歐盟國家都是這樣。在這些國家中，企業所要面對的挑戰就是迎戰那些正在進入其市場的、強大的全球性品牌，保住他們原來就備受保護的品牌。對這些本土企業而言，最為重要的戰略問題是，抵制住來自品質優良且資金雄厚的全球品牌的強大壓力，留住現有的客戶並爭取更多的客戶份額。對本土企業的最大挑戰是要成為營銷一流的公司，並致力於為其客戶創造更多的價值，而不是僅僅充當跨國公司在本國的左右臂。必須為提高你客戶的忠誠度而戰，但要選擇擁有最高價值的武器。因為只有「最高價值」才是消費市場及商業市場的客戶最關心的事情。
科特勒認為在上述商業環境下實現此目的有五種重要戰略。1．為了阻擊國際品牌搶灘本國市場，維持自己在本土市場的主導地位，國內企業必須走出國門，建立全球品牌。因為，在開放的市場經濟中，如果企業不能在本國之外加強自己的力量，就難以保持在國內市場的強勢。海爾就是通過建設全球品牌而保持在國內的競爭優勢的極好例子。2．集中精力在你所選擇的最佳目標市場上。通過品牌擴張，企業並不能贏得國內為數眾多的市場，因為那些國際競爭者在你所想進入的市場中，其產品勢力太強大了。所以，企業要把精力集中在自己最具有盈利和增長潛力的市場上。3．加強分銷網路和市場後勤系統。這應該是本土企業的傳統優勢所在，因為外來競爭者在這方面的工作不得不從零開始做起。所以，企業要和經銷商分享利潤，並加強對經銷商的服務，不要對他們任意妄為，以致把經銷商趕向你的競爭對手。4．為了形成更強大的客戶價值觀念，要捨得在消費者研究方面投資。記住：品牌，品牌，還是品牌！5．不要把特級市場拱手讓給跨國公司。要投資創新，否則，就得忍受商品競爭及價格戰的磨難。
⑸ 海爾三次成為哈佛案例，這三個案例分別是什麼
海爾為哈佛，為世界廣大管理者提供的不僅僅是借鑒報告，更是一個從中國走向世界舞台的解決方案。1998年，《海爾：激活休克魚》案例正式寫入哈佛商學院案例庫，使得張瑞敏也成為第一位登上哈佛講壇的中國企業家。 2015年，哈佛商學院又做了一個與海爾有關的案例：《海爾：與用戶零距離》，此次是最新案例《海爾：一家孵化創客的中國巨頭企業》
⑹ 關於海爾集團成功的案例分析
CEO張瑞敏指出，海爾電子商務的實施有賴於「一名兩網」的優勢：名牌就是名牌，品牌知名度和客戶忠誠度是海爾的顯著優勢「兩網」是指海爾的銷售網路和支付網路。海爾在全球的銷售、分銷、服務網路和支付網路遍布世界各地，我們不相信電子商務會毫無基礎地獲得成功，因為沒有業務流程再造，沒有內聯網和外聯網應用，沒有企業信息應用系統，電子商務平台與空中樓閣無異。
1、首先，在產業方向轉移方面，海爾實現了網路管理、網路營銷、網路服務和網路采購。依託海爾的品牌影響力和現有的市場分布和服務網路，為電子商務的轉型奠定了堅實的基礎。在管理層轉移方面，傳統企業的金字塔管理體制已不能適應市場發展的需要。因此，在管理機制上顛覆了金字塔，建立了以市場為目標的新流程。
2、企業的主要目標已經從過去的利潤最大化轉向以客戶為中心、以市場為導向。在企業內部，每個人都應該對市場負責，而不是對上級負責。海爾集團還設立了物流、商流、資金流三流推廣總部。物流作為第三利潤來源，直接向國際公司采購，降低了成本，提高了產品的競爭力。業務流通過整合資源降低成本、提高效率，而資金流則保證了資金的順暢流動。
3、海爾有比較完整的營銷體系。有40多個電話服務中心，1萬多個銷售網點，甚至延伸到6萬多個村莊。這就是為什麼有些網站對下單地點有限制，海爾能夠在全國范圍內送貨。
4、海爾電子商務平台建設
海爾是國內大型企業中第一家進入電子商務業務的企業，並率先推出電子商務商務平台。我們不想炒作概念和主題，而是要進入一體化的世界經濟。因此，海爾投資1億多元建立了自己的it支撐平台，服務電子商務。
5、展望
海爾電子商務平台將發展成為一個公共平台，不僅可以銷售海爾的產品，還可以銷售其他種類的產品；不僅可以滿足海爾自身的采購需求，還可以為第三方采購和分銷提供服務。
6、我們將以「一個名字，兩個網路」為基礎，與用戶保持零距離，快速滿足用戶的個性化需求
互聯網時代是信息爆炸的時代，海爾需要利用信息來發展。通過這個網站，海爾可以收集到大量用戶的信息和反饋。這些用戶對海爾的信任和忠誠是海爾最大的財富。
⑺ 海爾案例總結
海爾即時激勵的方式多樣即時激勵是海爾激勵員工的主要方式。包括物質和精神激勵兩種形式。
物質形式
在質量管理上利用質量責任價值券，對生產過程中出現的問題，隨時撕券予以獎罰。
精神激勵
以員工名字命名的小發明（
「魏小娥邊角料收集箱」）；
設立榮譽獎（為管理幹部設置海爾金、銀、銅獎；為工人設置海爾希望獎、合理化建議獎）。海爾通過即時激勵營造出尊重人才的整體氛圍，使得員工的個人價值在此能夠得到實現，廣大員工找到了自己的精神家園，最終贏得員工的忠誠。
通過即時激勵擺明是非態度：張瑞敏砸冰箱砸出質量文化背景：
1985年，一位用戶來信反映，近期工廠生產的冰箱有質量問題，張瑞敏突擊檢查了倉庫，發現有76台冰箱不合格。當時有兩種意見：一是作為福利處理給本廠有貢獻的員工；二是作為公關武器，處理給經常來檢查的工商、稅務、電力或自來水公司的人，讓他們能夠少難為他們一點。
張瑞敏做出了一個有悖常理的決定：開一個現場會，把76台冰箱全部砸掉！
張瑞敏當時要求所有的人都來參觀，然後要求誰做的這個冰箱，誰自己把它砸掉。許多老工人都流淚了，因為那個時候，工廠都開不出工資。
目的：
「
如果便宜處理給你們，就等於告訴大家，可以生產這種帶缺陷的冰箱，今天是76台，
明天是760台，後天是7600台…，砸冰箱就是要告訴海爾人，我們提倡什麼？反對什麼？」
結果：
對「製造不合格冰箱」這種行為的處罰就是親手把冰箱砸掉！通過這種負激勵使海爾獲得了對質量原則和用戶原則的堅守！最終造就了海爾今天的成功！
⑻ 海爾案例分析
1簡述海爾配送作業流程?
海爾建立了2個現代智能化的國際化中心立體倉庫及自動化物流中心，該物流中心以用戶的定單信息為核心，通過對物流信息管理手段的實施，對庫存進行有效控制，實現JIT按單配送模式，徹底消除資源浪費。海爾的倉庫不再是儲存物資的水庫，而是一條流動的河，河中流動的是按單采購來生產必須的物資，也就是按定單來進行采購、製造等活動。古代商人有句話叫「貨不停留利自生」，海爾物流就是通過「零停留」的物流運轉從根本上消除了呆滯物資和庫存。兩個物流中心在硬體上成功的集成國際領先水平的穿梭車、堆垛機、LGV等先進技術，實現了激光導引、無線掃描、語言監控等技術，使其呈現「兩高兩零」的特點：高速、高效、零庫存、零流動資金貸款。物流中心通過信息化加快了物品流動速度，目前物流中心貨區面積7200平方米，但它的吞吐量卻相當於普通平面倉庫的30萬平方米，同樣的工作，海爾物流中心只有10個叉車司機，而一般倉庫完成這樣的工作量至少需要上百人，這樣既提高了經濟效益，又提高了社會效益。而且海爾物流整合以來，倉庫面積減少90%，庫存資金減少77%，不但節約了物流費用，而且也大大節約了社會流動資金。
2簡述海爾配送成本構成有哪些？
海爾物流的配送是集貨、分揀、配載、包裝、組配及加工等一系列活動的集合。它包括:流通加工費用, 配裝費用, 分揀費用, 營運間接費用, 車輛費用等費用
3海爾如何降低配送成本？
企業內部的庫存管理將實施JIT管理，增加批次減少批量，以庫存速度替代庫存水平。在進行ABC分類分析的基礎上，成品將實施配送需求計劃(DRP)，並利用先進的資源管理系統實施企業內外部物資的統一配送戰略，倉儲配送事業部承擔降低庫存成本並對製造系統進行物流保障。
集團將對企業內部的運輸資源進行整合重組，按照物流一體化的策略構建運輸事業部，統一協調控制運輸業務。
海爾物流改革，依託基礎資源，邀請專業物流公司協助確定企業物流系統設計方案，成立專家物流委員會，借力發展。
⑼ 關於海爾成功的一個案例大約500字
海爾集團是世界白色家電第一品牌，1984年創立於中國青島，現任董事局主席，首席執行官張瑞敏是海爾主要創始人。截止到2009年，海爾集團在全球建立了29個製造基地，8個綜合研發中心，19個海外貿易中心，全球員工超過六萬人。2009年海爾集團全球營業額實現1243億元，品牌價值812億元，自2002年以來連續8年蟬聯中國最有價值品牌。
經濟全球化和網路經濟時代的到來，為企業發展帶來了機遇的同時也帶來了挑戰，企業如何發展，是一個嶄新而迫切的問題。為了對應於這種新趨勢，抓住這一難得的機遇，海爾從1999年開始進軍電子商務。 因為國際化是海爾一個重要發展戰略，而電子商務是全球經濟一體化的產物，所以要想實現國際化就必須要進入電子商務行業，而且要進去就得做好，沒有回頭路。 另外張瑞敏認為企業如果在網上沒有拓展，傳統業務與網路掛不上鉤，在網路經濟時代就沒有生存權。 在由網路搭建的全球市場競爭平台上，企業的優劣勢被無情的放大，因為新經濟時代下，企業就是在高速公路上行駛的車輛，車況好的車，能夠在信息高速公路上發揮優勢，而破舊的車，即使在高速公路上，也只有被遠遠拋在後面的結局。 所以在這種情況下，張瑞敏說出了：「以後企業，要麼上網，要麼死亡」。這句話，也為其他企業敲響了警鍾。為了不在網路時代被無情拋棄。海爾做出了很大努力：