『壹』 有實行股權激勵的成功與失敗的例子嗎，有不實現股權激勵而失敗的例子嗎
股票期權——高科技公司
背景特點：
某公司是一家在境外注冊的從事網路通信產品研究、設計、生產、銷售及服務的高科技企業，在注冊時就預留了一定數量的股票計劃用於股票期權激勵。公司預計2006年在境外上市。目前公司處於發展時期，但面臨著現金比較緊張的問題，公司能拿出的現金獎勵很少，連續幾個月沒有發放獎金，公司面臨人才流失的危機。在這樣的背景下，經邦咨詢為該公司設計了一套面向公司所有員工實施的股票期權計劃。
主要內容：
1）授予對象：這次股票期權計劃首次授權的對象為2003年6月30日前入職滿一年的員工。
2）授予價格：首次授予期權的行權價格為$0.01，被激勵員工在行權時只是象徵性出資。以後每年授予的價格根據參照每股資產凈值確定。
3）授予數量：擬定股票期權發行最大限額為1460500股，首次發行730250股。期權的授予數額根據公司相關分配方案進行，每年可授予一次。首次授予數額不高於最大限額的50%；第二年授予數額不高於最大限額的30%；第三年授予數額不高於最大限額的20%。
4）行權條件：員工獲授期權滿一年進入行權期，每年的行權許可比例是：第一年可行權授予總額的25%，以後每年最多可行權授予總額的25%。公司在上市前，暫不能變現出售股票，但員工可在公司股票擬上市而未上市期間內保留或積累期權的行權額度，待公司股票上市之後，即可以變現出售。如果公司3年之後不上市，則要求變現的股票由公司按照行權時的出資額加上以銀行貸款利率計算的利息回購。
案例分析：
1）激勵模式：這是一家典型的高科技企業，公司的成長性較好。最適合高科技企業的股權激勵模式就是股票期權。由於該公司是境外注冊准備境外上市，沒有國內上市公司實施股票期權計劃存在的障礙，因此選擇採用股票期權計劃是很合適的。
2）激勵對象：對高科技企業而言，人才是根本，在其它條件相似的情況下，企業如果缺乏有效的激勵和約束機制，就無法吸引和穩定高素質的人才，也就無法取得競爭優勢，實現長期發展的目的。該公司員工90%以上具有大學本科以上學歷，其中30%具有碩士以上學位。因此該方案以全體員工為激勵對象是一個明智之舉，它將公司的長遠利益和員工的長遠利益有機地結合在一起，有助於公司凝聚和吸引優秀的人才，建立公司長期發展的核心動力。
3）激勵作用：該方案的激勵作用來自於公司境外上市後的股價升值和行權後在不兌現的情況下持有公司股票享有的所有權利，激勵力度比較大，但由於周期較長，對於更需要現金收入的員工來說這種方式就較難起到激勵效果。
員工持股——院所下屬企業
背景特點：
某科研院所下屬企業於2000年由研究所出資成立，是一個以冶金及重型機械行業非標設備設計成套及技術貿易為主業的科技型企業，目前在編人員80%以上為具有中高級職稱的工程技術人員。公司成立以來，國家沒有實質性投入，只是投入品牌和少量資金；通過管理層與員工的不懈努力，公司資產飛速增值。為了解決公司員工的創業貢獻與公司目前股權結構不相符合的問題，該公司決定進行股份制改造。該公司先請某機構設計了一份股份制改造方案。該方案依據資本存量改造的思路設計。由於該方案未能解決無形資產估價問題，被該公司的上級主管部門否決。該公司再邀請經邦咨詢重新設計股份制改造方案。經邦咨詢力求多贏，依據存量不動，增量改制的思路重新設計股份制改造方案。在新方案中，該公司的注冊資本擬由原來50萬元增加至人民幣500萬元；在增資擴股中引入員工持股計劃，即其中40%的股份將通過實施員工持股計劃由高管層和員工持有，另60%的股份仍由研究所持有。該方案已獲上級主管部門批准，目前激勵效果初步顯現。
主要內容：
1）授予對象：包括公司董事在內的所有在職員工。
2）持股形式：員工持股計劃擬在3年內完成，由公司擔保從銀行貸款給員工持股會，員工持股會用於購買本公司40%的股份後再分配給員工，其中的10%由員工直接出資購買，另外30%由日後每年公司分紅歸還本息。然後根據當年歸還本息的數額按照員工的持股比例將股份再轉給員工。
3）授予數量：員工持股會的股份分配在全員范圍內分3層次進行：第一層次為核心層（董事、總經理），占員工持股會持股總數的50%，其中最高20.44萬，最低13.26萬；第二層次為技術骨幹層，占員工持股會持股總數30%，主要為工齡較長的且具有高級職稱者，包括重要部門的部門經理，其中最高9.75萬，最低7.42萬；第三層次為員工層，占員工持股會持股總數的20%，包括工齡較短或具有中級職稱的部門經理、各部門業務員，其中最高4.48萬，最低0.63萬。
案例分析：
1）激勵模式：公司原先規模較小，且屬國有研究所下屬的科技型全資子公司，職工人數只有30人左右，且多數為中高級職稱的技術人員，因此在增資擴股中引入員工持股計劃比較適合。一方面可以解決增資擴股的部分資金來源，另一方面可以讓員工分享公司的成長價值，以未來公司的利潤轉化為員工的股份，有利於形成長期激勵機制。
2）激勵作用：公司在職員工通過擁有公司股權參與企業利潤的分享，有助於增強企業對員工的凝聚力，利於形成一種以「利益共享」為基礎的企業文化，還有一定的福利作用，體現了國有資產控股公司的特徵。
乾股＋實股＋期權——民營科技企業
背景特點：
這是一家由三個自然人出資成立的網路信息技術公司，是華東地區著名的Internet應用平台提供商和基礎網路應用服務商。公司發展迅速，年銷售額增長率達到500%，公司在幾年高速發展過程中，引進了大量的管理、技術優秀人才，也建立了一套工資、獎金收入分配體系。經邦咨詢認為：為了適應公司的戰略規劃和發展，構建和鞏固企業的核心團隊，需要重新界定和確認企業的產權關系，本企業實施股權激勵的目的不是單純為分配企業目前的財富，而是為了使公司創業者和核心骨幹人員共享公司的成長收益，增強公司股權結構的包容性，使企業的核心團隊更好地為企業發展出力，更具凝集力和效率。因此，經邦咨詢為其設計了一套乾股＋實股＋股份期權的多層次長期激勵計劃。
主要內容：
1）授予對象：高管層和管理、技術骨幹共20位。
2）持股形式：
第一部分，持股計劃：在增資擴股中由高管層和管理、技術骨幹自願現金出資持股。
第二部分，崗位乾股計劃：
A、崗位乾股設置目的：崗位乾股的設置著重考慮被激勵對象的歷史貢獻和現實業績表現，只要在本計劃所規定的崗位就有資格獲得崗位乾股。
B、崗位乾股落實辦法：崗位乾股的分配依據所激勵崗位的重要性和本人的業績表現，崗位乾股於每年年底公司業績評定之後都進行重新調整和授予，作為名義上的股份記在各經理人員名上，目的是為了獲得其分紅收益。崗位乾股的授予總額為當期資產凈值的10%。
第三部分，股份期權計劃：
A、股份期權設置目的：股份期權設置著重於公司的未來戰略發展，實現關鍵人員的人力資本價值最大化。
B、股份期權的授予：從原股東目前資產凈值中分出10%轉讓給被激勵對象。依據每位經理人員的人力資本量化比例確定獲受的股份期權數。如本計劃開始實施時一次性授予，可假定為2004年1月1日。以一元一股將公司當期資產凈值劃分為若乾股份，授予價格即為每股一元。行權時經理人員以每股一元的價格購買當時已增值的公司股份。
案例分析：
1）激勵模式：這是一個處於高速成長期的民營企業，構建一個穩定的核心團隊和留住員工最關鍵。通過多層次的股權激勵方案設計，一方面通過自願原則實現員工主動參與企業經營管理，分享公司的成長價值；另一方面通過崗位乾股設置體現員工對公司的現實貢獻；再通過股份期權設計反映公司的戰略規劃，構建長期穩定的核心團隊，獲受股份期權的人數最少，只是少數有發展潛力的公司核心人員。這種模式是一種開放的、動態的、既民主又體現公司意願的設計。
2）激勵作用：這個方案既通過乾股設置實現了短期激勵，又通過現金購股和股份期權實現了長期激勵，體現了公司原股東的股權包容性和一種利益共享的企業文化，有較好的激勵效果。
業績股票——上市公司
背景特點：
這是一家綜合類的上市公司，其業績較為平穩，現金流量也較為充裕。正值公司對內部管理機制和行業及產品業務結構進行大刀闊斧的改革和重組創新，企業結構發生了較大的調整。為了保持業績穩定和公司在核心人力資源方面的優勢。經邦咨詢考慮對公司高級管理人員和核心骨幹員工實行業績股票計劃，既是對管理層為公司的貢獻做出補償，同時也有利於公司吸引和留住業務骨幹，有利於公司管理制度的整體設計及與其它管理制度之間的協調和融合，降低制度安排和運行的成本。
計劃內容：
1）授予對象：公司高級管理人員和核心骨幹員工。
2）授予條件：根據年度業績考核結果實施獎罰。考核合格，公司將提取年度凈利潤的2%作為對公司高管的激勵基金，購買本公司的流通股票並鎖定；達不到考核標準的要給予相應的處罰，並要求受罰人員以現金在6個月之內清償處罰資金。
案例分析：
1）激勵模式：這是一家綜合類的上市公司，其業績較為平穩，現金流量也較為充裕，因此比較適合實行業績股票計劃。
2）激勵對象：該方案的激勵對象包括公司高級管理人員和核心骨幹員工，既是對管理層歷史貢獻的補償，又能激勵管理層為公司的長期發展及股東利益最大化而努力，有利於公司吸引和留住業務骨幹，保持公司在核心人力資源方面的優勢。另外，這樣的激勵范圍因為涉及人數不多，使公司的激勵成本能得到有效控制。因此激勵范圍比較合適。
3）激勵作用：該公司激勵方案確定的激勵力度為不大於當年凈利潤的2%，雖然公司的凈利潤基數較大，但分攤到每一個被激勵對象後與實施業績股票激勵制度的上市公司總體比較是偏低的。如：公司某年度的凈利潤為1.334億元，按規定可提取266.8萬元的激勵基金，激勵對象如果按15人計算，平均每人所獲長期激勵僅為17.8萬元。在該公司的主營業務以傳統產品為主的時候，由於傳統行業的企業對人才的競爭不像高科技企業那麼激烈，因此，激勵力度偏小對股權激勵效果的影響不會太明顯。但近年來，該公司已逐步向基礎設施公用事業轉移，並在原有產業中重點投資發展一些技術含量高、附加值高、市場潛力較大的高科技產品，實現產品的結構調整和高科技創新，而高科技企業對人才的爭奪將會比傳統企業激烈得多，此時的激勵力度應隨之調整。
另外，在該方案中，所有的激勵基金都被要求轉化為流通股，這可以強化長期激勵效果，但同時短期激勵就無法強化了。因此可以考慮將激勵基金部分轉化為股票，而部分作為現金獎勵留給個人，這樣就可以比較方便地調節短期激勵和長期激勵的力度，使綜合的激勵力度最大化。
『貳』 股權激勵的模式有哪些案例分析 模式1：期股 模式2：股票期權 模式3：業績股票 模式4：賬面價值增值權 模
（1）業績股票 （2）股票期權 （3）虛擬股票
（4）股票增值權 （5）限制性股票 （6）延期支付
（7）經營者/員工持股（8）管理層/員工收購 （9）帳面價值增值權
『叄』 求助：運用相關激勵理論分析該案例
該案例中的廠長張二雖然是「一個有名的識才的老廠長」，也確實會在精神上和工作上給予了趙一很大的鼓勵、支持和信任，但他卻忽略或是官僚，不了解員工的所思所想，及存在的實際問題，最後導至了該廠一個名牌大學高材生，廠工程部負責技術工作，工作誠懇負責，技術能力強，廠里有口皆碑的「四大金剛」之一，名字僅排在廠技術部主管陳工之後的技術骨乾的人才流失。
張二廠長雖然是「一個有名的識才的老廠長」，但他卻不是個好領導。他缺乏現代企業領導基本素質之一，即對企業的人力資源管理的基本：如何做好員工激勵工作，以確保企業目標的實現。
在現代化建設經濟時代，人是企業最重要的資源。在企業里，員工已不同於傳統意義概念上的員工，已不再是企業的「打工者」。員工與企業的關系已發生了巨大變化。由傳統意義上的完全啟用、契約的關系轉向協同的「雙贏」關系。昔日的「胡蘿卜加大棒」的管理模式已無法適應，而要轉變為剛柔相濟的「法治加人治」的管理。企業的人力資源管理既是科學也是藝術。企業如何做好員工激勵工作更是用人藝術的一個重要組成部分。
激勵是企業領導者的一項主要工作之一。所謂激勵，就是領導者遵循人的行為規律，根據激勵理論，運用物質和精神相結合的手段，採取多種有效的方式方法，最大限度的激發下屬的積極性、主動性和創造性，以保證企業目標的實現。
在現代知識經濟時代，隨著社會的進步飛速發展，企業的一個顯著特點就是骨幹員工在企業中的作用和位置越來越大和重要。員工因為擁有知識資本，所以在工作上他們的獨立性和自主性比較強。他們往往具有較高的成就慾望，願意從事具有挑戰性、創新性和前沿開拓性的工作，希望在工作中不斷地提高和發展自己並得到社會和企業的認可，得到在生活中理解和關心，進而實現自身的價值，滿足自我實現的需要。如何對骨幹員工進行有效地激勵，已成為企業發展過程中一個非常關鍵的問題。
張二廠長恰恰忽略了這一點：技術骨幹趙一，「工資卻同倉管人員不相上下，夫妻小孩三口尚住在來時住的那間平房。」的感受和需求，雖然僅僅是在精神和工作上單純地鼓勵和支持，這的確讓趙一興奮一陣，但幾年時間過去了，隨著職稱、工資、房子一樣都未解決，使趙一來這里其中一個：不就是想得高一點工資，提高一下生活待遇嗎？的目的未能達到，而且非企業骨幹人員卻都能得到照顧，此時的趙一，「他心中時常有些不平」。當然會產生心理失衡，當然就會選擇跳槽。
著名美國心理學家馬斯洛 於1943年提出的需要層次理論對於企業激發員工工作熱情，促進企業經濟快速持續發展具有重要的作用。在他的需求層次理論中，對人類的需求分為五個不同的層次，它們分別是生理需求（生理需求包括對食物、水、空氣和住房的需求等，是人們最基本的需求）、安全需求（是指對於安全穩定、無憂慮和一個有結構的、有序的環境的需求）、歸屬需求（是指對社會交往、感情、愛情、友誼和友情的需要，包括在工作中的交往機會、協作機會和發展新的社會關系的機會等）、尊重的需求和自我實現需求（人們需要從別人那裡得到尊重，也需要自尊。在組織中，它包括獲得能產生成就感和責任感的機會。自我實現的需求是指一種能最充分地發展個人的真正潛力，表現個人的技能、才乾和情緒的願望）。這些需要從基本需要開始排列，後三個層次的需要稱為高層需要。
眾所周知，人的本性之一，就是有著一種滿足自己需要的慾望。一旦需要有了明確的目標，就會立即轉化為動機，從而激發人們去行動。所以說需要是人的行為之源，是人的積極性的基礎和原動力，也是激勵的依據。
而張二廠長也正是沒有很好地運用馬斯洛提出的需要層次理論，沒有很好地根據本廠員工的實際，制定和實施激勵政策。自然會導至人才流失的局面。
激勵是激發人的動機的心理過程。將激勵這個心理學的概念用於管理，目的是為了調動人的積極性和創造性，充分發揮人的主觀能動作用。那麼，在制定和實施激勵政策時，如何有效地開展這項工作？這是每位企業領導者必須認真思考的問題。
本人認為作為企業領導者平時要善於與員工及其周圍人士的溝通，通過與其周圍員工或他的朋友的溝通，可以更全面的了解他的心底的願望；還善於換位思考，站在員工或下屬的角度，設身處地地考慮員工的工作動機以及付出的勞動的艱辛程度，站在他的角度考慮個人的勞動或付出汗水以及給企業發展帶來了多大的作用；還要善於觀察其工作與生活言行（觀察他工作中精神狀態和工作質量以及業餘生活中的注意力，觀察他的愛好），綜合這些方面從而准確把握他的現實內在需求、或價值（希望企業給以獎勵的價值）或獎勵的形式等。不同的員工有不同的需求。通過換位思考。在制定激勵政策之前，要對員工的所有需求做認真地調查，分析了解企業員工的需求困難，它們是處於哪一個層次，在確定了這些因素後，再制定有效的激勵政策。規避不合理的需要或引導向高一層次提高。根據員工的崗位奉獻，確定並及時實施相對應的獎勵的內容、方式等。一方面是要將激勵真正激勵到員工的心裡去，合理考慮企業成本或正面影響員工積極性的基礎上獎勵到他內在的需求水準上；另一方面，在企業給以的激勵，可能會因為員工的先期需求在本企業偏高的水準上等，激勵沒有到位，這時要輔之以闡釋到位，切忌激勵完就了事的做法。尤其是對於員工存有不合理的需求時，一定講到位，而不是一味的遷就獎到位。針對骨幹員工的特點，我們應該對傳統的激勵方法進行改進，採取靈活多樣的激勵制度，堅持精神激勵和物質激勵相結合的原則。即物質方面的有形激勵，包括薪酬制度、績效工資制度、獎金制度、股票期權及有形服務和福利等各個方面。精神方面的無形激勵，主要是包括向骨幹員工授權，對他們的工作績效的認可，公平、公開的晉升制度，提供學習和發展、進一步提高個人能力的機會，以及制定適合每個人特點的職業生涯發展道路等等，其目的旨在向員工提供實現自我的機會。
每個人都有估價自己的報酬和貢獻的傾向，如果有客觀標准，就會用客觀標准來比較，如果沒有客觀標准，就會用其他相似的人作為比較的標准。說明了員工的工作積極性不僅受到所得的絕對報酬的影響，而且還受到相對報酬的影響；即一個人不僅關心自己收入的絕對值，而且還關心自己收入的相對值。每個人會自覺不自覺地把自己付出的勞動和所得的報酬與他人付出的勞動和得到的報酬進行社會比較。如果當他發現自己收支比例與他人收支比例相等，便認為是公平的，因而心情舒暢，努力工作。如果他發現不平衡時，就會產生情緒，引起追求他所意識的公平與合理。如果滿足不了這種公平的慾望，他就可能從其他方面尋找公平，由此分散精力，影響本職工作的積極性、主動性和創造性，降低對組織的貢獻。趙一的例子就是一個很好的說明。這同時反映了，在制定政策和進行人力資本管理時必須保持公平公正，確保政策執行和進行人力資本管理的有效性。
在新經濟時代，人力資本是價值創造的基礎。人本管理又是人力資本管理的基礎，是企業管理中「以人為中心」的管理，即一切管理的核心是人，而不再是物質資本。人力資本管理是營造、獲得和保持企業自己的核心競爭力，得以在如此激烈殘酷的市場競爭中生存和發展的手段和方法。所以，如何做好人力資源管理，如何運用激勵方法、制定政策，是每一位企業領導者面臨的最首要的問題，也是必須認真思考的問題。
『肆』 什麼是股權激勵及案例分析
1、寧波銀行 股權激勵引爭議1
高比例的員工持股是寧波銀行股權結構的一大特色，也正是寧波銀行路演的「賣點」之一。目前，寧波銀行高管持股比例發行後達到1.88％；管理層和內部員工持股比例高達19.4％。 而與此同時，也有不少投資者及業界專家驚詫於寧波銀行的造富光環，對其股權激勵的過程等提出種種質疑。
公開披露的信息顯示，寧波銀行2001年至2006年間共進行了三次定向發行及股權轉讓。2004年對本行員工以每股1元發行了3.6億股；2006年管理層分別以每股1.15元和每股1元的價格增持了近3800萬股。
目前，寧波銀行董事長陸華裕持有700萬股、行長俞鳳英持有600萬股、監事長張輝持有600.9萬股、副行長洪立峰持有600萬股、行長助理羅維開持有522.19萬股、行長助理任智水持有537萬股、行長助理陳雪峰持有520.36萬股。
「貴行在申請上市前短時間內對高管層空間進行增資擴股的初衷是什麼？如何看待大眾投資者提出的『高管層有利用其權利為自身謀利的嫌疑』？在金融領域尤其是城市商業銀行高管持有如此高比例的股份是否合適？」社會輿論一系列質疑縈繞著寧波銀行股權激勵的問題。
寧波銀行財經公關——九富投資顧問有限公司負責寧波銀行項目的包麗亞接受記者電話采訪以及隨後的正式回函中表示：「員工高比例持股的目的是希望銀行的高管及其員工建立一種互信互利的關系，寧波銀行的創造的經營業績也證明了當時的決策是有利的。」回復結果與寧波銀行招股說明書中披露的內容無異。
一位業內人士指出：「在寧波銀行內部員工持股的幾次變化中，寧波特克軸承有限公司扮演了一個很特殊的角色。」
另一位業內人士說：「寧波銀行高管2006年增持股份的價格不僅低於凈資產，也大大低於其戰略投資者新加坡華僑銀行購買寧波銀行股權每股2．28元的價格。當時寧波銀行已基本確定上市計劃，而公司高管卻能得以用比較低的價格大量購買寧波銀行股份，如此閃電增持讓人生疑。」
「銀行高管持股應有一個合理的限度，既提倡效率優先，迅速騰達。也要兼顧公平。因此，有待管理層對銀行高管持股的規定從持股構成及比例、變現時間等做出完善性的規定。」中央財經大學金融證券研究所所長韓復齡教授表示。
『伍』 案例分析「如何應對員工股權激勵可能引發的新問題」在華為深圳總部一間密室的
其實激勵員工的積極性有很多的措施。
但是一定要注意可能引發的新問題而導致的後遺症。
『陸』 實施股權激勵計劃需要具備哪些條件案例分析
根據你的提問，經股網的專家在此給出以下回答：
時下如何對企業員工進行有效激勵已經成為最熱門的話題，工資、獎金、福利計劃、培訓、員工個人發展計劃等等，各種激勵方式層出不窮。而其中員工股權激勵方式，由於其不可比擬的長期性和延續性，相對傳統的員工激勵體系而言，是一種深層次的變革。
與傳統的以現金為主的激勵方式相比，股權激勵使得被激勵員工能夠穩定的、長期的（甚至是終身的）從企業的增長中獲利，無疑是最具有激勵性的。
另外，通過股權激勵方式的實施也有利於增加員工對企業的歸屬感和企業忠誠度，更加有利於核心骨幹員工的留用，可謂一舉多得。 既然股權激勵具有這么多的好處，那麼是不是對於企業而言只要實施「股權激勵」就萬事大吉了呢? 其實不然。你可以到任何一家企業問那裡的基層員工，在薪酬結構中最喜歡那一塊?保證90%以上的員工告訴你，最喜歡的還是加薪！
股權激勵專家在考察一家2003年實施了員工持股的企業時，發現這家企業員工股權收益快趕上工資了，但是這些直接受益者的工作積極性也不是很高，反過來影響了新員工多了許多怨言。為什麼會這樣?其實還是一個管理問題。
實施了股權激勵，但是在實施股權激勵的過程中不能建立起相應的考評體系，股權激勵不但無法達到預期的效果，甚至有可能引發不必要的麻煩。
從實施股權激勵的過程分析，闡述相關考評體系建立的必要性。
一、股權激勵計劃的制定 在制定員工股權激勵計劃時，如何確定被激勵人員是一個非常重要，也是非常敏感的問題。很多企業採取的方法是，劃定一定的持股范圍（比如主要經營層、中層管理人員等等），在劃定范圍內的員工自然就具有了享受股權激勵的資格。
採取這種方式，確實簡單易行，但是有兩個問題無法很好的解決：
第一，對於劃定范圍內的人員是否需要認定持股資格。企業老闆將經營者和中層管理人員作為股權激勵的對象。但是在中層管理人員中卻存在著參差不齊的現象，有的人員本身並不符合崗位要求，只是由於歷史原因，仍然擔任一定的管理崗位。
因此在這種情況下，如果簡單的將員工股權激勵和崗位掛鉤，不但起不到應有的激勵作用，而且有可能在持股人員內部引發不必要的矛盾。
首先，進行崗位考評，針對不同的管理崗位制定不同的考評指標，並對現有人員進行評價，達到標准者繼續留任，不合格者則必須離職； 然後，通過內部競聘上崗方式，補齊空缺的管理崗位； 最後，在人員明確的情況下，制定員工股權激勵計劃。
第二，具體的股權激勵數量如何確定 在「人人持股，平均持股」遭到否定後，持股人員適當拉開差距、股權激勵向核心員工進行傾斜已經成為一種共識。因此在制定員工股權激勵計劃中，如何確定每個人的持股數量也是一個非常棘手的問題。 要解決這一問題，我們首先要明確為何要對員工進行股權激勵：是對其以往貢獻的一種認可，還是對其崗位在未來企業中價值的認定?而無論出於何種目的進行股權激勵，都必須輔以相應的考核評價體系。如果是對以往貢獻的認可，就需要對持股員工以往所做出的貢獻進行系統的考核和評價，並將評價結果與股權激勵數量掛起鉤來；如果是對崗位價值的認定，就需要對崗位的價值進行考核和評價（比如崗位職責的大小、決策的風險、所承擔的風險等等），並將評價結果與股權激勵數量掛起鉤來。
總體而言，要確定不同人員的具體持股數量，需要建立一套系統的考評體系，對不同的人員進行橫向比較，從而明確他們的相對重要性，並與股權激勵數量掛鉤。
二、股權激勵計劃的實施 持股人員、持股數量等要素明確後，員工股權激勵計劃就可以進入實際實施階段了。 在實施過程中，企業經常會碰到這樣的情況：通過股權激勵計劃，員工持有了一部分股份，但是似乎有「一次持股，終身享受」的擔憂，也就是擔心員工持有股份以後，具備了被僱用者和企業所有者的雙重身份，如果工作表現不好，反而比原來更加難以約束。
要解決上述問題，就必須建立股權流動機制和相應的考評體系。所謂「股權流動機制」主要是依據「以崗定股、股隨崗走」的原則，對員工持有、增減、退出股份的條件、時間、價格等做出一系列約定的一種機制。詳細的內容在此不便展開，它的核心目的就是要體現員工股權激勵的特性，把持股與員工的工作表現有效結合起來。 為了達到上述目的，就必須建立起相應的考評體系。
員工在什麼情況下可以更多的享受股權激勵、什麼時候必須減少其股權激勵、什麼時候甚至必須退出其原有的股份，這些都需要通過考評體系加以規范，並且形成制度化、規范化。 另外有些企業採取「分紅股」的股權激勵方式，相比之下更需要考評體系的建立。因為與通過實際持有股份實施員工股權激勵相比，「分紅股」（只有分紅權，沒有所有權）所激勵的對象更加具有不確定性，往往需要在具有相同的崗位、技術、學歷背景的同一層面的人員中挑選出激勵對象。如果沒有考評體系的建立，無論人員的挑選，還是具體「分紅股」數量的確定都會缺乏科學性和合理性，從而難以為員工所接受。
在實際操作中，很多企業將員工股權激勵計劃的實施與績效考評體系很好的結合起來。比如某員工持有某企業2%的股權，根據事先約定，如果一年績效考評成績為不合格，則甲必須退出1%的股權，價格按原先購買時的原價計算；如果兩年績效考評成績不合格，則甲必須離開原崗位，所持股份必須全部退出，價格按原先購買時的原價計算。 相信通過以上方法的實施，員工即使持了股份，壓力依然時刻存在，他的股份有多少收益，甚至能不能繼續持有股份，都和他的工作表現息息相關。
從而在通過股權激勵實現長期激勵的同時，也真正達到長期約束的目的。激勵與約束從來都是相對的，失去約束的激勵也無法發揮其應有的功效。
以上就是經股網根據你的提問給出的回答，希望對你有所幫助。經股網，一家以股權為核心內容的企業家股權門戶網站。
『柒』 小企業股權激勵機制有哪些案例進行分析
小企業一無資金，而無技術，三無品牌，只有進行股權激勵才能吸引人才，針對小企業股權激勵機制主要有：
1.對業務團隊的組合式多層次五步連環激勵方案。
2.對非業務團隊的中西合璧股權激勵方案。
3對核心高管的135漸進式股權激勵方案等。
主要案例：阿里巴巴的馬雲從創業8人組到現在擁有如今的低位
『捌』 股權激勵方案的公司案例
根據您的提問，華一中創在此給出以下回答：
以格力電器為例
寧可不分紅也要做新業務
4月25日晚間，格力電器發布十屆十七次董事會決議公告，公布《2017年度利潤分配預案》，明確說明：擬定 2017 年度不派發現金紅利，不送紅股，不以公積金轉增股本,余額轉入下年分配。
分紅歷來大手筆的格力為何此次突然吝嗇？格力給出了兩方面的解釋：一是根據遠期產業規劃，公司需要進行產能擴充及多元化拓展，因而資本性支出較大，公司需留存資金用於智慧工廠升級、智能家電和集成電路等新產業的技術研發和市場推廣；二是盡管2017不分配利潤，但公司近三年累計分配的利潤占年均可分配利潤的109.3%，已經足夠慷慨，且符合《公司章程》和《2016-2018 年股東回報規劃》中的承諾。
格力的問題是經營層和股東的矛盾
然而，從4月26日格力股價大跌8.98%來看，投資者對這樣的解釋並不買賬。甚至深交所也向格力發送了關注函，要求格力進一步說明2017年度未進行現金分紅的具體原因及合理性，是否符合公司章程規定的利潤分配政策，關注函還要求格力電器說明2017年度及2018年至今投資者關系管理工作的開展情況，是否切實保護了中小投資者的利益。對此，格力回復深交所問詢稱，公司將進行2018年度中期分紅。
董明珠在2016年要做汽車遭到股東的極力反對，2018年要投資晶元再次被資本市場唱衰。原因何在？其實很簡單，企業發展要花錢投資，而這筆投資影響了股東的分紅，而格力的分紅一直是資本方投資持股的重要原因之一。當格力為業務發展投資花出去的錢，被股東認為覆水難收的時候，就會出來唱反調。然而企業的戰略和發展，又有誰比經營層更了解呢？就這么一筆錢，要麼用於企業發展，要麼用於股東分紅，雙方立足點不一致，自然就有矛盾。2016年董明珠退敗，自己找王健林投資做汽車；2018年直接不分紅，最後事情會怎樣演變，不可預知。
其實董明珠很清楚經營層面臨的困難，因此從2006年借混改東風，進行大規模持股動作，直至2016年的持股計劃被否，暫時停下了增持的步伐，但我們相信董明珠一定不會就此罷休，因為她知道，沒有足夠多的股權，格力的經營層就不會有足夠的話語權，如此格力經營層和股東的矛盾將始終存在，要發展還是要分紅的問題，依舊無可避免。
「發展與分紅」矛盾在中長期激勵中的思考
長期發展與短期收益是一個永恆的矛盾，在中長期激勵中，企業經營者謀求長遠發展，激勵對象更多的謀求個人收益，兩者一旦出現沒有預期解決方案的矛盾時，則不僅激勵效果大大折扣，還有可能對企業發展造成不良影響。這個矛盾在企業每年的利潤中對應了兩種錢：「發展的錢」和「可分的錢」。如何界定這兩種錢也是解決這個矛盾的關鍵：
對於採用虛擬股權的公司而言，因其設計操作的靈活性較強，解決矛盾的關鍵在於明確「可分的錢「的標准：合理、可控和有效。合理是指界定方式要與業務成長的相關性強；可控指企業要有一定的調節閥門，不能把「可分的錢」做成激勵對象的投資收益；有效是指激勵對象要對該部分錢要有較強的感觀，要做可視化激勵。
對於採用實股（法律意義上的股東）的公司而言，因其設計操作的靈活性較弱，解決矛盾關鍵是對於確定「發展的錢」的權力歸屬方：事前要有權責約定，過程中再明確。事前要有權責約定是指在授予股權（份）時，企業要明確「發展的錢」的重要性和必要性，以及未來發展過程中可能會增加此類錢的情形，最關鍵的是確定企業調整的權利。過程中再確定是當企業需要擴大當年」發展的錢「時，企業依據約定有權進行合理增加。
在中長期激勵中，解決此類矛盾的關鍵是事前規劃和約定。讓激勵對象看到「可分的錢「的合理性和激勵性，同時也需要給激勵對象打一支溫和的預防針。未來實施過程中，對於能預見的情形按約定進行，對於不確定的事項由權力歸屬方決策。
『玖』 怎樣寫股權激勵的案例分析論文
你是專家，這里人都等待聆聽你的教誨，你怎麼倒反問起我們來了