『壹』 海爾集團產業選擇的分析
海爾集團產業選擇的分析:海爾作為一個多元化發展的企業，對於目標產業的選擇進入都有自己獨特的理念和方式， 一個企業能否成長，第一個決定性因素就是主持這個企業經營的企業家是否具備足夠的素質、知識和能力，或者說第一決定性因素就是這個企業能否擁有一個具備足夠素質、知識和能力的企業家。東方經營之神松下幸之助說：「一個企業的興衰，70%的責任在於企業家。」西方管理學宗師德魯克說：「一個企業組織只能在企業家的思維空間之內成長。」正因為這樣，人們總是把克萊斯勒的復興、GE的強大歸因於企業家艾科卡和韋爾奇。總之，一個企業倘若要成功，首先必須擁有一個卓越的、志存高遠的企業家。
目前階段，中國企業還無法形成組織化的結構系統，沒有一個自身良好運行的system；巴菲特看重的不是一個公司里有沒有天才企業家，而是有沒有一個system、組織效率。中國只能靠企業家個人英雄打天下。這源於各自的經濟結構不同。
西方的企業家不那麼重要的原因是因為西方有成熟的經理人市場可以隨時替代。但是中國沒有經理人市場，企業家往往是不可替代的。因此中國看一個企業有沒有未來應該重點觀察它的企業家。
企業家應該具備什麼樣的素質和能力呢？這是一個永遠都無法定量檢測的問題，更多地只能依賴於定性描述。
美國管理學協會花了5年時間，對4000名企業管理者進行了分析研究，從中選出了1812名最成功的管理者，發現一個成功的管理者一般應具備以下20種能力：
（1）工作效率高；
（2）有主動進取精神，總想不斷改進工作；
（3）邏輯思維能力強，善於分析問題；
（4）有概括能力；
（5）有很強的判斷能力；
（6）有自信心；
（7）能幫助別人提高工作能力；
（8）能以自己的行為影響別人；
（9）善於用權；
（10）善於調動別人的積極性；
(11)善於利用談心做工作；
(12)熱情關心別人，建立親密的人際關系；
(13)能使別人積極而又樂觀地工作；
(14)能實行集體領導；
(15)能自我剋制；
(16)主動果斷；
(17)能客觀地聽取各方面的意見；
(18)對自己正確估價，能以他人之長補自己之短；
(19)勤儉刻苦和具有靈活性；
(20)具有技術和管理方面的知識。
以上20條，有的屬於才能，有的屬於個性，還有的則屬於處理人際關系方面的社會能力。
在日本，則有企業家需要具備「十項品德」和「十項能力」的說法。其中，「十項品德」包括：
1、 使命感。無論遇到什麼困難，都要有完成任務的堅強信念。
2、 信賴感。同事之間，上下級之間保持良好關系，互相信任與支持。
3、 誠實。在上下級和周圍關系中，都能真心真意，以誠相待。
4、 忍耐。具有高度的忍耐力，不隨便在群眾面前發脾氣。
5、 熱情。對工作認真負責，對同事與下級體貼關心。
6、 責任感。對工作敢於負責任，能充分發揮主觀能動性。
7、 積極性。對任何事情都要主動，以主人翁的態度去完成。
8、 進取心。能在事業上積極上進，不滿足於現狀，始終保持勇往直前的精神。
9、 公平。對人對事都秉公處理。
10、 勇氣。對於危險的工作能親自動手，有向困難挑戰的勇氣。
企業家最不可或缺的素質和能力應該是：雄心壯志、膽識、決斷力、號召力、統馭力和體力。
C(Capital)——資本
企業的組建與誕生，需要有資本的投入。企業的持續成長，需要有持續的資本供給。一個企業從誕生到分階段地一步步成長，再到最後成就為大型公司，必定是一個 「融資——投資——再融資——再投資」的規模不斷放大的資本循環過程，同時也是一個伴隨著大量收購、兼並、重組、合資、戰略結盟等活動的資本擴張過程。在企業成長的任何一個階段，只要資本供血中斷或出現資本短缺，企業都有可能在走向成功的過程中而前功盡棄、中途夭折。而那些已經成為藍籌公司的大企業，也從來沒有停止過大規模的資本吞吐。惟其能維持大規模的資本吞吐能力，它們才能維持其在產業競爭中的領導性地位。實證研究表明，一個企業能否或能以一個什麼樣的速度成長成為一個大藍籌企業，一個很重要的制約因素就是它動員和吸納資本的能力和效率究竟有多大。大多數大型公司的成長史，實質上就是持續地和大規模地動員和吸納社會資本的結果。惟其能夠持續地和大規模地動員和吸納社會資本，它們才得以形成足夠量級的資本規模去追逮或承接大型的產業機會（比如工業革命時期從事遠洋貿易和鐵路建設的機會，今天進入航空航天和石油化工產業的機會等，都極其倚賴資本規模）。亦惟其能夠持續地和大規模地動員和吸納社會資本，它們才得以以過人的資本優勢培植自己的核心競爭力、吞並或擠垮競爭對手、通過收購兼並等手段先佔性地控制產業資源。
在ECIRM模型中，「C--資本」要素的質地優劣可以歸結為三點：（
1）資本規模，即資本量的大小，包括公司的存量資本多少、市值規模大小、需要時候可望實現的融資額多少等。
（2）資本成本或資本價格，即公司佔用的存量資本成本和增量融資成本。
（3）資本生成的速度，即融資的時效性。努力做到資本生成規模大，成本低，速率快，應該是所有公司在改善資本要素的品質方面所致力於追求的目標。
人們也可以依據這三個指標來衡量一個企業的競爭優勢和成長質量。
圍繞資本生成的「規模－成本－速率」要求，我們傾向於從下列幾個方面來考察一個特定公司之「C--資本」要素的質地優劣：
公司現有的或存量的資本實力（含存量資產和現有資金）。
公司的資信質地，比如資產的質押能力強還是弱，財務報表情況是否符合資本提供者的要求，公司是否具備上市條件等。
公司的融資渠道，即公司在銀行信貸、證券市場、商業信用和風險投資等方面的融資渠道是否暢通。
公司的信譽。
公司的資本運作能力，比如相應的專業人才、經驗、膽魄、執行力等。
&資本的贏利模式：是收取固定收益還是分享剩餘收益，是分享經營利潤還是尋求資本增值？總之，成功的公司或者競爭為王，或者壟斷制勝，終究離不開源源不斷的和大規模的資本供給。一個致力於成為現代公司的企業，必須確立資本信譽，擅用金融工具，廣開資本通路，拓寬金融渠道，擴大資本規模，擅長資本運作，努力構建起一個可持續、大規模和有效率的資本吞吐體系。
I(Instry)——產業
一個企業能否成功還與它所在或所選擇從事的產業或產品領域緊密相關。邁克爾·波特說：「制定戰略很重要的一步，是企業家必須花心思好好界定企業所經營的產業。」產業選擇對企業的生存和發展是至關重要的，這種重要性至少體現在兩方面：
首先，產業的盈利能力制約著產業內廠商的盈利水平。邁克爾·波特著名的競爭戰略理論早已揭示，一個產業的長期盈利水平最終是由五種力量制約的：買方的侃價能力、賣方的侃價能力、進入壁壘、替代品的威脅和業內廠商的競爭結構。該理論認為，當產業內競爭者、替代品、潛在進入者、供應商和客戶這五種競爭力量強大的時候，產業競爭將必然趨向激烈，激烈的競爭將使產業贏利能力下降。因此，企業為追求滿意的贏利，就應該找出最佳的產業定位，以期能對抗這些競爭力的作用。資源戰略學派的重將、哈佛商學院教授科利斯指出：「產業選擇對於企業戰略獲得長期成功是至關重要的。公司績效的最好預報器就是公司賴以展開競爭的產業的獲利能力……公司賴以展開競爭的產業的基本經濟狀況在公司績效中扮演著十分重要的工具性角色。」
其次，產品市場總量和產業規模決定著企業的成長空間和規模極限。有的產品，市場總量小，產業規模不夠，局限於該領域的企業，即便競爭為王成了該領域的壟斷性企業，也不足以成就藍籌規模。為了說理，我們無妨往極端里說，如果是賣茶葉蛋、做打火機，那麼無論如何是做不成一個藍籌企業的。能夠成就為藍籌公司的企業，在產品和產業選擇上，要麼是選擇一個產品或產業具備足夠大的規模（比如石油、飛機製造、麥當勞式快餐、航空航天、鋼鐵、電力等），要麼是企業的戰略能力和系統能力足以能夠把多個產業多個產品有效率地納入自己的事業領域。當然，企業的成就也有一個成長的過程，它們的產品或產業選擇不是一步到位的。通常情況下，企業成長的一個其典型路線往往是，從一個產品做起，然後是多個相關產品，然後是由多個相關產品組成的一個產業，然後是進入相關產業，最後甚至進入非相關產業，最終發展成為從事多個產業、擁有n個產品的巨型公司。
一個特定公司在ECIRM模型中「I--產業」要素的質地優劣：
（1）產業規模，即產品市場及其利基的總量大小。
（2）產業的競爭結構和產業吸引力。
（3）產業盈利模式。
（4）產業政策：包括產業的結構政策、產業的組織政策、產業的技術政策、產業的布局政策、本國產業與國際產業關系的政策、產業促進和限制政策等。
（5）公司業務組合中多元產業之間的協同效應狀況。
（6）公司經營特定產業的效率優勢。
一個志在長遠的企業所從事的產業或業務應該經得起下列問題的檢驗：
（1）公司所在或擬進入的產業，其市場和利基規模足夠大嗎？產業趨勢是增長還是衰退？
（2）產業的競爭結構和長期盈利水平合適嗎？演變趨勢如何？公司能在多大程度上改良產業的競爭結構和長期盈利水平？
（3）公司所在或擬進入的產業有現實的盈利模式嗎？公司掌握了這個盈利模式的成功要點嗎？
（4）政府的產業政策有利於產業的發展和本公司的成長嗎？公司能在多大程度上影響產業政策或利用產業政策？
（5）公司所擁有或所准備擁有的多元產業或多元業務之間能夠產生協同效應嗎？這種協同效應足以抵銷增加的管理成本嗎？
（6）本公司是該項業務的最佳擁有者嗎？或者說，本公司能以最優效率從事該項業務嗎？如果不是，則意味著：第一，本公司從事該項業務沒有最後的競爭優勢；第二，其它公司可以以比本公司更優的效率從事該項業務，所以如果本公司出於某種因素（比如為了配套其它業務）確實需要該項業務，它可以以更低的成本通過市場交易的方式獲得（即從效率更優者那裡購入）。
總之，企業在產品和產業選擇上，必須進入或必須創造條件准備進入那些市場足夠的大型產業，而且必須有能力創造產業利基，主導產業秩序，領導產業升級換代。
R(Resource)——資源
資源是指一個企業從事某一特定產品或產業的經營所必須具備的那些有形的和無形的生產要素、條件、技能（Skill）和能力（Capabilities）。這些資源，可以粗略地分類成： （1）天然資源：比如礦藏、土地、水利、景觀、氣候；
（2）物質資源：產品、技術、裝備、資產—甚至是存貨；
（3）人力資源：團隊、技工、熟練工、低成本勞工等；
（4）市場資源：品牌（產品、人力和資本市場）、營銷網路、客戶、供應商；
（5）公共關系資源；
（6）從事特定產品或服務的企業經營所必備的要素等。
首先，資源決定著企業能做什麼，即企業的業務范圍。一切企業的生產經營過程，都是一個投入資源然後轉化為產出的過程。企業只有資源才能生產經營，擁有什麼樣的資源就從事什麼樣的生成經營。
其次，資源決定著企業能做多大，即企業的成長空間。企業的成長總是受資源約束的，在一定的生產函數或技術水平下，企業所能達到的成長極限是被其所擁有的資源量限定的。有多少資源，只能做多大的企業。存量資源的多少決定著企業所能達到的經營規模大小，獲取或積累增量資源的速度，制約著企業的成長速度。
再次，資源決定著企業的競爭優勢。
基於資源的公司戰略觀認為，公司戰略的立足點在於開發並利用內部的資源和能力來適應外部環境的變化。其要點有三個方面：
（1）選擇能夠利用公司的主要資源和能力的戰略。戰略不能偏離自身資源和能力的基礎。
（2）確保公司的資源和能力能被充分利用並使贏利潛力發揮到極致。
（3）建立公司的資源基礎，填補資源缺口。當然我們也注意到，由於資源具備耐久、專業化和非流動的特性，將約束公司的行動方向。擁有寶貴資源的公司將從中獲取源源不斷的利潤。競爭環境的變化可能降低現有資源的價值。環境一發生改變，現有資源即可能讓公司陷入行動慣性的陷阱。塑造了公司現有戰略框架、流程、關系和價值的資源，通常是使公司陷入行動慣性的元兇。
在ECIRM模型中，我們傾向於從如下幾個方面考察一個公司之「R--資源」要素的質地優劣：
（1）資源保有量。
（2）基於資源對產業機會和競爭優勢的貢獻看資源的價值性、稀缺性和不可模仿性。
（3）公司獲得資源的規模、成本和速度。
（4）公司所處的資源環境。
總之，任何一個產業，都有著其特定的資源要求。從事任何一個產業的經營，都必須佔領、控制、擁有或培育出與之相適應的產業資源。否則，企業家再能幹也將「巧婦難為無米之炊」，貨幣意義上的資本再充裕也無法轉化為現實的生產過程。
M(Management)——管理
當資本和資源都為著特定的產業經營而聚合到一個企業體之後，如何保證企業組織在運營上的有效，從而使這些資本和資源能夠得到有效率的使用，就成為企業經營中的致命問題。在ECIRM戰略模型中，「管理」是一個促進組織結構合理和保障組織運營效率的要素。細分言之，ECIRM模型中的「M--管理」，包括（1）公司治理結構，（2）決策體制，（3）組織結構，（4）機制和流程，（5）責權利體系的安排和落實，（6）績效考核和薪籌體系，（7）企業文化和（8）企業信息化等等足以影響組織運營效率的所有方方面面。
企業人都知道，上述管理體系中的任何一個層面或環節失當、失效或失靈，都將導致企業組織的整體無效率。比如企業信息系統的失靈將誤導管理決策，企業組織結構的錯誤將造成企業整體運行的低效率，業務流程的失當將導致成本居高不下，企業文化的失敗將造成客戶滿意度下降，考核不當和激勵不足將導致人力資源流失等等。在現實中，我們很容易觀察到這樣的企業：它們有著豐厚的資源和充裕的資本，占據著重要的產業位置，但是因為體制、文化、能力等多方面因素的制約，整個企業管理落後、效率低下，造成資本閑置，資源浪費嚴重，市場競爭力缺乏，最終不能於產業變遷和市場競爭中立於不倒。總之，要成為藍籌公司的企業，必須具備良好的管理，確保組織運行效率。ECIRM——企業家、資本、產業、資源和管理，是成就企業不可或缺的五大要素。從過程看，一個公司的成長過程，就是不斷地優選企業家，持續地聚集資本，佔領最有規模和最有盈利能力的產業，整合和控制相應的產業資源，持續不斷地進行組織變革和管理改進的過程。在這個成長過程中，任何一個要素的短缺或滯後，都將造成企業成長的停頓甚至導致企業整體的失敗。從結果看，綜觀國外成熟市場經濟體里的那些著名公司，它們每每從事著不同的行業有著迥異的企業個性，但在這五個方面卻有著高度的一致，即：
（1）企業家——優秀的企業家；
（2）資本——良好的資本信譽和可持續的、大容量的、高效率的資本通路；
（3）產業—— 市場規模巨大和行業贏利能力不俗的產業位置；
（4）資源——良好的甚至是獨占性的產業資源；
（5）管理——足以成為世界范圍內企業標桿的優秀管理。這五者中任何一個方面出了問題，都將動搖其已經晉身其中的藍籌地位。
一個企業能否成功，取決於：
1、ECIRM戰略版圖里每個要素的量級和品質；
2、五個要素之間的適配性；
3、五個要素在各自改進和發展過程中的彼此協同性。
4、五個要素構成的企業整體，作為一個系統，對外部經濟環境演變的適應性。
需要特別指出的是：
第一，企業家、資本、產業、資源和管理等五個語匯的概念內涵是因應不同的語境而有著不同所指的。尤其是「產業」、「資源」和「管理」三個概念，岐義叢生，人們在使用中總是依據特定的語境而有特定的所指。同樣是資源戰略學派，不同的學者往往有著不同的資源內涵界定；同樣是「管理」一詞，在不同的管理學家和管理者心目中包含著不同的內容。在我們的ECIRM模型中，五個要素的概念內涵也是特定的，與其它語境下的概念內容有出入。
第二，現實中的企業成長過程，往往不是五個要素並駕齊驅、齊頭並進的，而更多的時候總是表現為某一個或某幾個要素「先行」而後其它要素跟進的勢態。比如說，可能是先有企業家後找資本然後再選擇產業、整合資源，可能是先有資本後找企業家然後再選擇產業、整合資源，可能是先有資源後有企業家和資本的加入然後再做實了相應的產業，也可能是先有了很好的產業位置和資源稟賦然後再吸引了資本和企業家的加入，等等。各種情勢，不一而足。沒有哪一個企業是天生地五要素完整適配的。企業的成長永遠是一個五要素動態平衡的過程，五要素之間的平衡是階段性的，不平衡是永恆的。
造就大公司，需要致力於五方面的戰略行動：
其一、立足長遠，致力於構建ECIRM戰略的完整版圖，而不是只專注於企業的眼前盈利。在我們看來，這是一個藍籌型企業家與一個普通生意人的分水嶺。普通生意人追求的是發財賺錢，藍籌型企業家追求的是基業長青和領袖型產業地位，在他們的思維里，穩定的企業盈利是企業長治久安和產業地位的自然結果。一個致力於造就藍籌公司的企業或企業家，應該致力於構建起ECIRM戰略的完整版圖，從企業家、資本、產業、資源和管理五個方面進行有系統的努力。當我們判斷一個企業是否可能成長為藍籌公司的時候，主要依據不在於它的中短期盈利多寡，主要判斷標准在於這個企業是否具備足夠的能力和效率構建起完整的ECIRM版圖並保持它們發展的可持續性。五個要素中，缺失任何一個或若干個，企業都將行而不遠。
其二、持續提升ECIRM戰略里每個要素的量級和品質。
1、企業家：永無止境地追求企業成長是企業家精神的魂魄，企業家的能力與才幹是企業成長的大限。一個致力於成為藍籌公司的企業，必須致力於營造一套優選企業家的機制和文化，或者能促使在位企業家持續改進其素質和能力，或者能以優替劣地實現企業家的有序更新和過渡。
2、資本：全方位構建和疏通企業吸納資本的渠道，在資本規模、資本成本、資本增值率和資本循環的可持續性等四個方麵塑造企業的資本強勢，營造企業的資本競爭力。
3、產業：盡量淡出規模不足的行業，集中資源佔領總量大、利基厚、盈利能力強的產業，而且要十分注重踏准產業生命周期和循環周期的節奏。
4、資源：不遺餘力地發育、整合和控制產業資源，擴大資源的規模，改善資源的品質。
5、管理：完善公司治理機制，優化組織結構和業務流程，塑造良好的企業文化，持續提升管理水平，促進企業運營效率。
其三、努力促進五要素之間的性質適配和功能藕合，推動五要素的結構優化。任何一個企業的ECIRM五要素都形成一個特定的結構，這個結構的形成或者因為天然的原因，或者因為歷史的原因。一個致力於成為藍籌公司的企業，必須因應發展的需要，隨時檢視自己ECIRM五要素的適配性，並持續地推動五要素的結構優化：或者基於資源重組業務和發育能力，或者基於業務重組能力和整合資源，或者基於能力發育資源和重組業務。
其四、保持五個要素在各自改進和發展過程中的彼此協同性。ECIRM五要素中的任何一個要素，都會有其自主的演進軌跡和發展進程。有的往這個方向演進，有的往那個方向演進；有的發展快些，有的發展慢些。企業在需要保證五個要素之間性質適配的同時，還需要確保五要素之間演進方向的一致和發展速度的協同。否則，過量的要素將形成閑置和浪費，不足的要素將成為「短板」而制約企業的總體效率和發展。在改進五要素的努力中，補長短板的邊際效果最大。所以，企業要致力於保持五要素各自發展過程中的協同性，重點是發現「短板」、補長「短板」。
其五、對外部經濟環境變遷作出適時反應，或者引導環境朝有利於自己的方向改變，或者改變自己以適應環境演變的新態勢。在從小到大的成長過程中，企業更多地是適應環境和利用環境。在成長成為產業領袖之後，大公司往往有著足夠的產業勢力，這時候公司可能主導產業的秩序和業態，領導產業的走勢和方向，就是說它能在一定程度上改變環境。
『貳』 海爾案例分析
1簡述海爾配送作業流程?
海爾建立了2個現代智能化的國際化中心立體倉庫及自動化物流中心，該物流中心以用戶的定單信息為核心，通過對物流信息管理手段的實施，對庫存進行有效控制，實現JIT按單配送模式，徹底消除資源浪費。海爾的倉庫不再是儲存物資的水庫，而是一條流動的河，河中流動的是按單采購來生產必須的物資，也就是按定單來進行采購、製造等活動。古代商人有句話叫「貨不停留利自生」，海爾物流就是通過「零停留」的物流運轉從根本上消除了呆滯物資和庫存。兩個物流中心在硬體上成功的集成國際領先水平的穿梭車、堆垛機、LGV等先進技術，實現了激光導引、無線掃描、語言監控等技術，使其呈現「兩高兩零」的特點：高速、高效、零庫存、零流動資金貸款。物流中心通過信息化加快了物品流動速度，目前物流中心貨區面積7200平方米，但它的吞吐量卻相當於普通平面倉庫的30萬平方米，同樣的工作，海爾物流中心只有10個叉車司機，而一般倉庫完成這樣的工作量至少需要上百人，這樣既提高了經濟效益，又提高了社會效益。而且海爾物流整合以來，倉庫面積減少90%，庫存資金減少77%，不但節約了物流費用，而且也大大節約了社會流動資金。
2簡述海爾配送成本構成有哪些？
海爾物流的配送是集貨、分揀、配載、包裝、組配及加工等一系列活動的集合。它包括:流通加工費用, 配裝費用, 分揀費用, 營運間接費用, 車輛費用等費用
3海爾如何降低配送成本？
企業內部的庫存管理將實施JIT管理，增加批次減少批量，以庫存速度替代庫存水平。在進行ABC分類分析的基礎上，成品將實施配送需求計劃(DRP)，並利用先進的資源管理系統實施企業內外部物資的統一配送戰略，倉儲配送事業部承擔降低庫存成本並對製造系統進行物流保障。
集團將對企業內部的運輸資源進行整合重組，按照物流一體化的策略構建運輸事業部，統一協調控制運輸業務。
海爾物流改革，依託基礎資源，邀請專業物流公司協助確定企業物流系統設計方案，成立專家物流委員會，借力發展。
『叄』 關於海爾集團成功的案例分析
CEO張瑞敏指出，海爾電子商務的實施有賴於「一名兩網」的優勢：名牌就是名牌，品牌知名度和客戶忠誠度是海爾的顯著優勢「兩網」是指海爾的銷售網路和支付網路。海爾在全球的銷售、分銷、服務網路和支付網路遍布世界各地，我們不相信電子商務會毫無基礎地獲得成功，因為沒有業務流程再造，沒有內聯網和外聯網應用，沒有企業信息應用系統，電子商務平台與空中樓閣無異。
1、首先，在產業方向轉移方面，海爾實現了網路管理、網路營銷、網路服務和網路采購。依託海爾的品牌影響力和現有的市場分布和服務網路，為電子商務的轉型奠定了堅實的基礎。在管理層轉移方面，傳統企業的金字塔管理體制已不能適應市場發展的需要。因此，在管理機制上顛覆了金字塔，建立了以市場為目標的新流程。
2、企業的主要目標已經從過去的利潤最大化轉向以客戶為中心、以市場為導向。在企業內部，每個人都應該對市場負責，而不是對上級負責。海爾集團還設立了物流、商流、資金流三流推廣總部。物流作為第三利潤來源，直接向國際公司采購，降低了成本，提高了產品的競爭力。業務流通過整合資源降低成本、提高效率，而資金流則保證了資金的順暢流動。
3、海爾有比較完整的營銷體系。有40多個電話服務中心，1萬多個銷售網點，甚至延伸到6萬多個村莊。這就是為什麼有些網站對下單地點有限制，海爾能夠在全國范圍內送貨。
4、海爾電子商務平台建設
海爾是國內大型企業中第一家進入電子商務業務的企業，並率先推出電子商務商務平台。我們不想炒作概念和主題，而是要進入一體化的世界經濟。因此，海爾投資1億多元建立了自己的it支撐平台，服務電子商務。
5、展望
海爾電子商務平台將發展成為一個公共平台，不僅可以銷售海爾的產品，還可以銷售其他種類的產品；不僅可以滿足海爾自身的采購需求，還可以為第三方采購和分銷提供服務。
6、我們將以「一個名字，兩個網路」為基礎，與用戶保持零距離，快速滿足用戶的個性化需求
互聯網時代是信息爆炸的時代，海爾需要利用信息來發展。通過這個網站，海爾可以收集到大量用戶的信息和反饋。這些用戶對海爾的信任和忠誠是海爾最大的財富。
『肆』 海爾，格力，美的，九陽這四家上市公司，哪一家的股票更有成長潛力
這位朋友你好，回復如下：
根據你說的四家上市公司，從以往和未來業績分析來看格力電器業績更有保證，家電十二五規劃中的節能主題將使節能技術突出的格力的行業龍頭地位更加鞏固。
十二五期間空調行業仍會保持高速增長,公司作為行業龍頭之一將受益空調下鄉量與內銷比是所有大家電中最低的,農村市場還有很大的金礦可以挖掘,可以保障公司11年的家用空調的增量需求。
如果從價值投資主要關註上市公司的毛利率、凈資產收益率和凈利潤增長率這三個指標研判。
『伍』 海爾優勢是什麼請簡述其作用。急需啊
海爾集團管理的特色
海爾集團從一個虧損147萬元涉臨倒閉的小廠發展到今天成為中國家電行業名列前茅的國家特大型企業集團，其間除改革開放給企業創造的發展機遇，以及其創造了一整套縝密的經營管理方式之外，更重要的也許是海爾管理的特色。
一． 高科技質量占據市場制高點
海爾的高質量有著豐富的內涵，它不是僅僅符合工廠或國家規定的標准即可，而是適應市場的需求，利用高科技創造高質量，有了技術上的高起點，才有質量的高起點。自1996年以來，海爾集團加大以科技為核心的技術創新工作的力度，明確技術創新三原則，即技術創新目標國際化、技術創新課題市場化和技術創新成果商品化。於是，海爾人的技術創新支撐起海爾集團13個門類、600多個規格品種的產品質量大廈，讓產品站在了高新技術開發與應用的肩膀上。
二． 以無形盤有形，專吃"休克魚"
海爾盤活企業有三招：一是投入資金，全盤改造；二是投入資金，輸入管理，擴大規模，提高水平；三是以無形資產盤活有形資產，以海爾名牌及海爾的OEC管理模式轉變觀念、轉變機制，實現精神變物質。這第三招是一個奇招。
在兼並原青島紅星電器公司時，海爾首先派企業文化、資產管理、規劃發展、資金調度和咨詢認證五大中心的人員開赴紅星，開始貫徹和實施"企業文化"先行的戰略。隨後，張瑞敏總裁親自到紅星解釋"80/20"管理抽，灌輸"關鍵的少數決定非關鍵多數"這個"人和責任"的理念。進而，他們從分析企業虧損引伸出OEC管理方式，簡稱：日事日畢，日清日高，即今天的工作必須今天完成，今天完成的事情必須比昨天有質的提高，明天的目標必須比今天更高一點。員工每人都有一張"三E卡"，每天按要求填寫，收入以這張卡為依據。全新的海爾觀念，使原紅星員工受到強烈震憾。集團還組織員工參觀海爾冰箱公司，使他們親眼目睹了海爾科學有序的管理現場，領略到其精髓"責任到人"的涵義。還地原來紅星廠那些人，還是那些設備，海爾也沒注入資金，只是派來幾位領導，紅星廠在被兼並後三個月開始扭虧為盈。
三． 國際星級量條龍服務
海爾集團於1996年向裕推出"國際星級一條龍服務"。其核心內容是從產品的設計、製造到購買，以上門設計服務到上門安裝，從產品使用到回訪服務，不斷滿足用戶新的要求，並通過具體措施使開發、製造、售前、售中、售後、回訪個環節的服務制度化、規范化。這種"國際星級服務"細致到上門服務時先套上一副腳套，幹活時先在地上鋪一塊墊布，以免弄臟地面，服務完畢後，再用不著抹布把電器擦乾凈。由於海爾在提供"化用戶煩惱為零"的星級服務方面達到國際先進水平，1996年海爾集團通過"不滿意率為零"，獲得了美國優質服務科學協會頒發的五星鑽石獎。
四．"三分天下"兩分在外
張瑞敏從宏觀角度，把世界經濟格局分為十大經濟協作區，由此確定"三分天下"的市場全球化戰略布局，即國內市場銷售1/3，海外市場銷售8/3，境外建廠輻射1/3。這里的1/3不是指銷售量，而是三種不同的經營方式。
在出口及市場國際化方面，海爾一反常規先在發達國家創出名牌，將自己置身於與強手的競爭中，獲得迅猛的發展，再佔領發展中國家。目前海爾已分別在北美、歐共體、中東等重點市場發展了30多家海爾專營點、5500多個經營點，並通過這些專營商使海爾在國際市場上的市場份額及聲譽不斷提高，取得良好的市場效果。同時，海爾以設備與技術作為投資在印尼建立起擁有51%股份的合資廠，這將對海爾產品打入印尼及馬來西亞等東南亞周邊國家起到很好的促進作用。
『陸』 你好~可否幫我從技術分析和基本面分析以及結合股票自身的特殊分析一下青島海爾這只股票萬分感謝~~
公司主要從事電冰箱，空調，電冰櫃等白色家電產品的生產與經營。2011年，海爾大型家用電器品牌零售量在全球市場的佔有率達到7.8%，同比上升1.7%，第三次蟬聯全球第一。其中，海爾冷櫃以16.7%的品牌零售量首次躍居全球第一。2011年，根據中怡康數據統計，海爾冰箱國內市場零售額份額為26.65%，較2010年增加1.53個百分點，市場佔有率連續21年蟬聯第一，海爾洗衣機國內市場零售量市場份額為27%，繼續保持行業第一，海爾熱水器以19.78%的國內市場銷售量份額穩居行業首位。
技術面上看，公司股價走勢較為健康，量價配合較為合理。從主要技術指標看，目前公司股價以多頭排列為主。後市仍有上漲動力。
『柒』 青島海爾這只股票怎麼樣
公司前景好，但下半年估計業績會受到影響，宏觀經濟前景有點堪憂，當然我對這間公司是看好的。但中國股市制度的完善還需要很長的路，最近建議別碰A股
『捌』 海爾國內 現狀分析
總體不怎麼樣。買了海爾產品倒了八百輩子的霉。
看來領導也不一定是好樣的，出來的產品就這亇檔次。設計理念差，質量差，服務還跟不上。
『玖』 求近期股票的宏觀技術分析論文 隨便哪支股都行 很急!
美的電器(000527)整合顯成效加基數因素造就冰洗較快增長
投資要點：
公司運行機制高效 美的電器主要從事家用及商用空調、壓縮機、冰箱及洗衣機的生產和銷售。公司自1993年上市至2009年，連續17年盈利，實現了營業收入增長50倍，復合增長率為26%，實現歸屬於上市公司股東凈利潤增長15倍，復合增長率為17%。公司擁有一批執行力強的經理人團隊，運營機制靈活而高效。
白電整合進入收獲期 美的電器從2007年開始在全國進行渠道改革，開始實施從區域銷售中心到銷售公司的轉變，2008年公司基本完成各地銷售公司的組建，2009年進行了國內渠道的梳理，將冰箱和洗衣機業務納入空調銷售渠道，以期望形成多元化的協調效應。公司在2009年進行了冰洗納入空調銷售渠道的梳理，在2009年底已基本完成，2010年將是公司渠道整合進入收獲期的一年。
對空調增長較謹慎 但不乏看點 公司對空調整體的增長較謹慎，主要在於：從2010年6月1日新能效補貼標准開始實施，根據1、2級能效空調與3級能效空調的成本差異情況，補貼標准調整為150、250元，下降幅度約70%，空調節能補貼下降後，空調價格會有上調的可能，短期內會抑制一部分需求。 第二、前期加快清理空調庫存，透支一部分需求。第三、農村消費習慣短期內不會變，基本上對家電的購置順序依然維持：彩電、冰箱、洗衣機、空調，而城市更新需求目前不如冰箱和洗衣機來得快。預計以上因素使空調銷售收入在10%以內增長。變頻空調銷量增長會比較快是其中的一個看點，公司2008年銷售約60萬台，2009年銷售約150萬台，2010年銷量處於快速增長期，但由於變頻空調還處於推廣期，營銷費用和返利較高，目前利潤率比較一般，預計未來會提升。
相關報告
冰洗業務開始發力 從2009年公司進行了國內渠道的梳理，將冰箱和洗衣機業務納入空調銷售渠道以後，冰箱和洗衣機藉助空調的銷售渠道開始發力。 2009年冰箱收入63.13億元，同比增長25.90%；洗衣機收入59.65億元，同比增長41.46%。冰洗業務實現較快增長，收入佔比分別從2008年的11.07%、9.31%上升到13.35%、12.62%。2010年將是冰箱和洗衣機渠道整合收獲的一年，加上基數較小，我們預計2010年冰箱收入增速約30%，洗衣機收入增速約44%。
投資建議：我們預計2010-2012年公司將實現營業收入同比增長17.3%、16.1%、15.7%；實現歸屬於母公司凈利潤同比增長36.8%、14.7%、20.2%；實現每股收益為0.83、0.95、1.14元。對應6月1日收盤價11.97元市盈率為14.5、12.7、10.5倍，維持「審慎推薦」投資評級。
報告標題：美的電器(000527)未受集團負面事項干擾，繼續激進擴張
關於紫砂煲事項：1.首先紫砂煲生產屬於美的集團所屬小家電公司「美的生活電器製造有限公司」下屬公司生產，與上市公司(000527)並無直接關系。2.本次紫砂煲事件主要涉及宣傳不實，並無重大嚴重後果，通過妥善處理，目前事件基本已告一段落。3.至於涉及美的品牌的損傷。我們認為紫砂煲業務在整個美的集團中所佔份額非常小，產品影響范圍小，消費者使用人數有限，因此對美的的品牌影響非常小，而且上市公司這邊美的電器的品牌主要與空調、冰洗相關聯，其品牌價值通過白色家電產品質量、營銷、廣告等長期累積而成，受上市公司之外某個邊緣性的小產品負面影響有限。
關於在廣州南沙擴產。1.反映出公司對行業的判斷整體樂觀。實際上，從全行業來看，目前階段空調產能總體過剩，冰箱產能大體與需求匹配。2. 反映出公司決策激進，對本公司的市場份額增加充滿信心，特別是冰箱領域，公司未來兩年甩開第二集團，直追海爾的野心十分明確。3.廣州南沙擴能，能夠改善公司的產能布局，充分發揮珠三角產業配套優勢，利用南沙臨港出口和內陸交通發達等諸多便利，對於產品輻射華南區域，出口都有重要意義。
「價格戰」不會對公司盈利造成重大影響。這里我們還想再次重申一下：對美的發起「價格戰」的擔憂實無必要。前期的一些激進價格策略有其深刻的背景，不會長期持續。所有的「價格戰」都是在公司可以控制的范圍內進行的，是理性的，有節制的，能夠適時調整的。公司管理層在嚴格的業績考核壓力下絕不會濫用降價策略，目前的市場集中度下也沒有必要使用極端手段，公司經營策略是兼顧規模增長和當前盈利。另外我們還想特別提出的一點是：白電和黑電領域價格戰有很大的不同：黑電誰都可能成為價格戰的發起者，而白電只有美的才會決定是否首發價格戰，對手只有應對的機會，而不會反撲。美的則隨時可以決定打或者不打，作為在家電領域浸淫多年的優秀團隊，我們應該相信他們會作出對美的最為有利的選擇，從一定意義上講，我們對美的發起的「價格戰」持一種中期偏樂觀的態度，人類歷史上一個民族需要幾場戰爭來拓展自己的疆域，提升自己的地位，對於充分競爭的家電行業同樣如此，關鍵不在於戰爭本身，而在於對戰爭時機的選擇，戰爭進程的把握以及戰爭最後的結果。
盈利預測和投資建議。預計公司10，11 年EPS 分別為0.80 元，0.94 元，按10年20 倍PE 估值，公司6 個月目標價為16.00 元，維持「強烈推薦」評級。