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五力模型分析股票

發布時間: 2021-10-08 13:52:28

Ⅰ 五力模型分析是什麼

轉載以下資料供參考

五力分析模型是邁克爾·波特(Michael Porter)於80年代初提出,對企業戰略制定產生全球性的深遠影響。用於競爭戰略的分析,可以有效的分析客戶的競爭環境。五力分別是: 供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力。

五力分析
綜述
五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中,以此分析一個行業的基本競爭態勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源,即供應商和購買者的討價還價能力,潛在進入者的威脅,替代品的威脅,以及最後一點,來自目前在同一行業的公司間的競爭。一種可行戰略的提出首先應該包括確認並評價這五種力量,不同力量的特性和重要性因行業和公司的不同而變化,如下圖所示:
1.供應商的討價還價能力
(suppliers bargaining power) 供方主要通過其提高投入要素價格與降低單位價值質量的能力,來影響行業中現有企業的盈利能力與產品競爭力。供方力量的強弱主要取決於他們 所提供給買主的是什麼投入要素,當供方所提供的投入要素其價值構成了買主產品總成本的較大比例、對買主產品生產過程非常重要、或者嚴重影響買主產品的質量時,供方對於買主的潛在討價還價力量就大大增強。一般來說,滿足如下條件的供方集團會具有比較強大的討價還價力量: - 供方行業為一些具有比較穩固市場地位而不受市場劇烈競爭困撓的企業所控制,其產品的買主很多,以致於每一單個買主都不可能成為供方的重要客戶。
供方各企業的產品各具有一定特色,以致於買主難以轉換或轉換成本太高,或者很難找到可與供方企業產品相競爭的替代品。 - 供方能夠方便地實行前向聯合或一體化,而買主難以進行後向聯合或一體化。
2.購買者的討價還價能力
(buyer bargaining power) 購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產品或服務質量的能力,來影響行業中現有企業的盈利能力。一般來說,滿足如下條件的購買者可能具有較強的討價還價力量: - 購買者的總數較少,而每個購買者的購買量較大,佔了賣方銷售量的很大比例。 - 賣方行業由大量相對來說規模較小的企業所組成。 - 購買者所購買的基本上是一種標准化產品,同時向多個賣主購買產品在經濟上也完全可行。 - 購買者有能力實現後向一體化,而賣主不可能前向一體化。
3.新進入者的威脅
(potential new entrants) 新進入者在給行業帶來新生產能力、新資源的同時,將希望在已被現有企業瓜分完畢的市場中贏得一席之地,這就有可能會與現有企業發生原材料與市場份額的競爭,最終導致行業中現有企業盈利水平降低,嚴重的話還有可能危及這些企業的生存。競爭性進入威脅的嚴重程度取決於兩方面的因素,這就是進入新領域的障礙大小與預期現有企業對於進入者的反應情況。 進入障礙主要包括規模經濟、產品差異、資本需要、轉換成本、銷售渠道開拓、政府行為與政策(如國家綜合平衡統一建設的石化企業)、不受規模支配的成本劣勢(如商業秘密、產供銷關系、學習與經驗曲線效應等)、自然資源(如冶金業對礦產的擁有)、地理環境(如造船廠只能建在海濱城市)等方面,這其中有些障礙是很難藉助復制或仿造的方式來突破的。預期現有企業對進入者的反應情況,主要是採取報復行動的可能性大小,則取決於有關廠商的財力情況、報復記錄、固定資產規模、行業增長速度等。總之,新企業進入一個行業的可能性大小,取決於進入者主觀估計進入所能帶來的潛在利益、所需花費的代價與所要承擔的風險這三者的相對大小情況。 規模經濟形成的進入障礙 ①表現於企業的某項或幾項職能上,如在生產、研究與開發、采購、市場營銷等職能上的規模經濟,都可能是進入的主要障礙。 ②表現為某種或幾種經營業務和活動上。如鋼鐵聯合生產中高爐煉鐵和煉鋼生產中較大的規模經濟。 ③表現為聯合成本,即企業在生產主導產品的同時並能生產副產品,使主導產品成本降低,這就迫使新加入者也必須能生產副產品,不然就會處於不利地位。如鋼鐵聯合生產中,煉焦可產生可利用的煤氣,高爐產生的高爐煤氣以及爐渣都可以利用。 ④表現為縱向聯合經營如從礦山開采、燒結直至軋製成各種鋼縱向一體化鋼鐵生產。這就迫使加入者必須聯合進入(這有時是難以做到的)。若不聯合進入,勢必在價格上難以承受。
4.替代品的威脅
( Threat of substitute proct) 兩個處於不同行業中的企業,可能會由於所生產的產品是互為替代品,從而在它們之間產生相互競爭行為,這種源自於替代品的競爭會以各種形式影響行業中現有企業的競爭戰略。首先,現有企業產品售價以及獲利潛力的提高,將由於存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限制;第二,由於替代品生產者的侵入,使得現有企業必須提高產品質量、或者通過降低成本來降低售價、或者使其產品具有特色,否則其銷量與利潤增長的目標就有可能受挫;第三,源自替代品生產者的競爭強度,受產品買主轉換成本高低的影響。總之,替代品價格越低、質量越好、用戶轉換成本越低,其所能產生的競爭壓力就強;而這種來自替代品生產者的競爭壓力的強度,可以具體通過考察替代品銷售增長率、替代品廠家生產能力與盈利擴張情況來加以描述。
5.行業內現有競爭者的競爭
(The rivalry among competing sellers) 大部分行業中的企業,相互之間的利益都是緊密聯系在一起的,作為企業整體戰略一部分的各企業競爭戰略,其目標都在於使得自己的企業獲得相對於競爭對手的優勢,所以,在實施中就必然會產生沖突與對抗現象,這些沖突與對抗就構成了現有企業之間的競爭。現有企業之間的競爭常常表現在價格、廣告、產品介紹、售後服務等方面,其競爭強度與許多因素有關。 一般來說,出現下述情況將意味著行業中現有企業之間競爭的加劇,這就是:行業進入障礙較低,勢均力敵競爭對手較多,競爭參與者范圍廣泛;市場趨於成熟,產品需求增長緩慢;競爭者企圖採用降價等手段促銷;競爭者提供幾乎相同的產品或服務,用戶轉換成本很低;一個戰略行動如果取得成功,其收入相當可觀;行業外部實力強大的公司在接收了行業中實力薄弱企業後,發起進攻性行動,結果使得剛被接收的企業成為市場的主要競爭者;退出障礙較高,即退出競爭要比繼續參與競爭代價更高。在這里,退出障礙主要受經濟、戰略、感情以及社會政治關系等方面考慮的影響,具體包括:資產的專用性、退出的固定費用、戰略上的相互牽制、情緒上的難以接受、政府和社會的各種限制等。 行業中的每一個企業或多或少都必須應付以上各種力量構成的威脅,而且客戶必面對行業中的每一個競爭者的舉動。除非認為正面交鋒有必要而且有益處,例如要求得到很大的市場份額,否則客戶可以通過設置進入壁壘,包括差異化和轉換成本來保護自己。 當一個客戶確定了其優勢和劣勢時(參見SWOT分析),客戶必須進行定位,以便因勢利導,而不是被預料到的環境因素變化所損害,如產品生命周期、行業增長速度等等,然後保護自己並做好准備,以有效地對其它企業的舉動做出反應。 根據上面對於五種競爭力量的討論,企業可以採取盡可能地將自身的經營與競爭力量隔絕開來、努力從自身利益需要出發影響行業競爭規則、先佔領有利的市場地位再發起進攻性競爭行動等手段來對付這五種競爭力量,以增強自己的市場地位與競爭實力。
五力分析模型的戰略地位
波特五力模型與價值鏈模型(value chain)和一般戰略模型(generic strategies)一起構成了完整的波特戰略模型。通常一個完整波特戰略分析的順序為:價值鏈分析,波特五力模型分析,一般戰略分析。

Ⅱ 五力模型分析

在財務管理數字化分析模型中,五力分析模型是大家經常提到的。五力分析模型的本質還是圍繞一個好的企業的產品、效率、財力這三大要素,並基於對財務報表分析指標的解讀總結出來的:發展能力、控制能力、營運能力、償債能力、盈利能力這五個方面的能力。
所有的企業管理者第一永遠關注的是企業的產品和服務賣的怎麼樣,因為只有賣出產品和服務,才能獲得收入,所以從產品層面會關注五力模型的第一個能力,就是發展能力。在發展能力中,重點關注的就是企業的銷售收入、收入增長,以及驅動銷售收入增長的動因。
同時,產品銷售要獲取利潤,成本的控制非常重要,同時預算管理控制也非常重要。比如產品生產出來了,成本控制的不錯,但是在市場和銷售費用環節不注意控制,最後沒有賺太多的錢,這也是不行的。因為成本和預算管理的控制的是從收入到成本、從成本到毛利、從毛利到費用、從費用到利潤的整個過程,這個環節是企業數字化財務分析管理中的第二個關鍵點就是控制能力。
企業產品賣的很不錯、成本與預算控制也不錯,但是成長的速度太慢,賺錢賺的太慢。別人一萬塊錢可能一次只能賺100元,但是別人在一年這一萬塊錢可以轉十圈,每次100元,十次就是1000元。我們可能一萬塊錢一次就轉300元,但是一次需要轉半年,算下來一年才能賺600元,比別人少400元。還有就是我們每筆銷售收入回款周期可能都是在3個月以上,別人可能只需要2個月。同樣的固定資產投入,我們的開工每天8小時,別人可能跑了16個小時,單位產出比我們高,單位時間內成本就攤的薄。這些講的都是什麼? 其實就是企業的運營效率,提升效率也是企業賺錢和發展的關鍵點,像應收賬款周轉率、存貨周轉率、固定資產周轉率、現金周期、總資產周轉率等等都是五力模型中有關運營效率的關鍵指標。
企業要發展,要麼從股東身上借錢、要麼從別人身上借錢,借來的錢變成企業的資產,這就是企業的資產、負債和所有者權益構成的資產負債表。適當的、適度的負債合理的利用資金杠桿發展企業也是一種非常合理的選擇,特別就需要關注企業的資產負債率、以及經營活動的現金流。因為一個是負債的情況,一個是通過經營活動的現金流來合理的償債這個才是相對健康的,這個就是五力分析模型中的償債能力所關注的。還有像大家聽說的流動比率、速動比率等等都能從不同角度體現企業的償債能力。
最後看盈利能力,也是一個綜合性的財務能力指標體系。關注的就比較多了,毛利率、凈利率、資產周轉率以及各種財務杠桿指標都是在這個分析的范疇,因為這些都涉及到企業的總體發展戰略。
以上的五力模型實際上圍繞的就是一家企業的經營管理發展,對應到的財務報表也是從宏觀層面幫助一家企業更好的了解每一項關鍵數據、關鍵指標。有很多人認為財務分析指標很簡單,感覺就是從報表上取數做一些加工計算。但是我認為,看明白財務報表上的數字並不難,但難的是通過財務數據指標洞察一家企業的經營與管理,找到問題、找到企業成長的密碼、找到出路,這件事情我認為就一點也不簡單了。

Ⅲ 波特五力分析模型分析要點

從一定意義上來說隸屬於外部環境分析方法中的微觀分析。波特五力模型用於競爭戰略的分析,可以有效地分析客戶的競爭環境。

波特的「五力「分析法是對一個產業盈利能力和吸引力的靜態斷面掃描,說明的是該產業中的企業平均具有的盈利空間,所以這是一個產業形勢的衡量指標,而非企業能力的衡量指標。通常,這種分析法也可用於創業能力分析,以揭示本企業在本產業或行業中具有何種盈利空間。

(3)五力模型分析股票擴展閱讀:

關於五力分析模型的實踐運用一直存在許多爭論。較為一致的看法是:該模型更多是一種理論思考工具,而非可以實際操作的戰略工具。該模型的理論是建立在以下三個假定基礎之上的:

1、制定戰略者需要了解整個行業的信息,顯然現實中是難於做到的。

2、同行業之間只有競爭關系,沒有合作關系。但現實中企業之間存在多種合作關系,不一定是你死我活的競爭關系。

3、行業的規模是固定的,因此,只有通過奪取對手的份額來佔有更大的資源和市場。但現實中企業之間往往不是通過吃掉對手而是與對手共同做大行業的蛋糕來獲取更大的資源和市場。同時,市場可以通過不斷的開發和創新來增大容量。

Ⅳ 波特五力分析模型分析--GOOGLE

對於該問題首先要了解搜索引擎這一免費的大眾服務是如何獲取利潤的.
基本上都是各單位部門注冊關鍵字先後順序,google以注冊關鍵字的廣告或直接登相關flash廣告為主要收入
所以還原波特五力量後可以發現:
市場現有競爭者:網路,搜狐等已搜索引擎為主要工作服務工具的所有網站都是他的現有競爭者,他們之間都具有一定的市場佔有率.全部屬於市場領先者和市場挑戰地位者的地位.
市場潛在競爭者:對於這一方面也有很多的人,比如說具有軟體開發技術的公司微軟,也可能是那些具有一定游覽量的網站淘寶,也可能是一些個人群體,或者網路游戲開發人員,具有網站開發技術能力的個人或注冊公司都可能是
替代產品:目前搜索引擎還算完善,你要在市場上找到相關替代品有點難度,這里我就不多說了.(各論壇網站自建的人肉搜索可能算...但目前是非盈利為目的的居多,但也算算一個)我其實內心與一種能夠代替搜索引擎的想法,但是實現起來有困難,不多說了.
買家還價能力:比如說一家公司生產某產品,他需要注冊關鍵字在庫狗上,它肯定會討價還價目的就是為了節省支出成本
賣家還價能力:只庫狗的供應商...最簡單的伺服器的租金,即使自己造伺服器你也要和生產廠商討價還價....

源創作品,盜用必究....

Ⅳ 如何用波特"五力"模型對行業競爭態勢進行分析

波特五力分析模型由哈佛大學商學院教授邁克爾〃波特提出,是區別於宏觀環境分析的微觀環境(行業環境)分析工具,該模型的主要思想是:企業獲取競爭優勢的關鍵是企業所處行業的盈利能力(行業吸引力)和企業在行業內的相對競爭地位。因此,企業戰略管理的首要任務是分析供應商(賣方)、購買者(買方)、當前競爭對手、替代產品和潛在進入者等五種因素,選擇具有潛在高利潤的行業。選定行業後,企業應根據自身力量與五種力量的對比情況來選擇低成本、差異化、或集中化等三種戰略之一作為自己的競爭戰略。

Ⅵ 波特五力分析模型

從五個影響因素一個個分析就好了主要是理解