① 管理學 案例分析
1.一定范圍內的差別化對待。新員工要保持他們的創新性和創造力，維持活性。老員工要照顧他們的資歷上渴望被尊重的心理，同時要肯定其為公司做出的貢獻。
2.因為員工對薪水公布後有了一個信息的完全對稱。看員工覺得自己資歷足以有更好的薪水，而新員工覺得自己進公司就是為了有個更好的薪水。
激勵要有一定的技巧。激勵要顧及員工的情感需要（馬斯洛需求理論）
② 管理學案例分析
南宋嘉熙年間，江西一帶山民叛亂，身為吉州萬安縣令的黃炳，調集了大批人馬，嚴加守備。
一天黎明前，探報來說，叛軍即將殺到。 黃炳立即派巡尉率兵迎敵。巡尉問道，「士兵還沒吃飯怎麼打仗？」黃炳卻胸有成竹地說：「你們盡管出發，早飯隨後送到。」黃炳具有很強的預見能力，並用其來進行管理活動。因為他對縣內的民風、民情、民意非常了解，在這樣一種危機時刻，進行了前饋控制，從而保證軍事行動的正常進行。
黃炳並沒有開「空頭支票」，他立刻帶上一些差役，抬著竹籮木桶，沿著街市挨家挨戶叫道：「知縣老爺買飯來啦!」當時城內居民都在做早飯，聽說知縣親自帶人來買飯，便趕緊將剛燒好的飯端出來。黃炳命手下付足飯錢，將熱氣騰騰的米飯裝進木桶就走。強調權利集中，親自指揮，統一指揮、統一管理，把組織統一化，高效運作，取得成效。
這樣，士兵們既吃飽了肚子，又不耽誤進軍，打了一個大勝仗。這個縣令黃炳，沒有親自捋袖做飯，也沒有興師動眾勞民傷財，他只是借別人的人，燒自己的飯。進行危機管理應對，臨危不亂，用百姓做的早飯解決士兵的肚子，具有創新的管理意識；重視非正式組織的作用，百姓千家萬戶，不是軍隊中的正式組織，但是這里正是非正式組織解決了軍隊的後勤保障問題。
縣令買飯之舉，算不上高明，看來平淡無奇，甚至有些荒唐，但卻取得了很好的效果。 結合有關管理學知識，談談你從這個故事所獲得的收獲。
③ 管理學案例分析
做管理學案例分析的步驟案例分析步驟: 1、分析問題是什麼. 認真看原文!從原文上尋求答案! 2、理論是
④ 管理學案例分析，急求！
案例一
1、在這件事情里，到底誰應該負責任，應負什麼責任?
本案例中，企管部經理和加油站經理均負有責任
(1) 加油站經理負有管理不力的責任；
(2) 企管部經理負有監督不力的責任；
a、制度中對於各崗位管理的細節管理的覆蓋與監督執行的措施不力；
b、企管部雖然對於加油站經理沒有直接指揮權，但是有制度執行監督權，對於管理者的瀆職行為是有獎懲權的。
2、怎樣做才能避免此類事件的發生?
企管部應強化制度中對細節管理的細則，明細執行職責，違反懲戒措施，建立瀆職問責與管理不利的問責措施。
案例二：
1、建議：
（1）與老黃協商，為老黃設立副手職位，全面負責采購與調度工作；
（2）競爭激烈，應加強市場調研，對於「幫助國外企業做一些國內的市場代理和售後服務」這項業務盡快確定可行性報告，如果可以盡快介入展開。
（3）召開股東會議，建議增資擴股，改變企業股權結構，吸納新的股東進入，也可以對於一些績優、有能力的員工賦予期權或股權。投資新項目，同時認真考慮公司未來的發展目標，制定企業新的發展時期的宗旨使命，即，給企業找的新的發展動力。
（4）至於要求每天工作滿12小時，是完全不可取。加強企業文化建設。
2、領導的影響力包括哪些方面？精神激勵法有哪幾種？
領導的影響力：
（1）事業激情
（2）信守承諾
（3）責任意識
（4）懂得欣賞
（5）信任
（6）感召
（7）可能性思維
精神激勵法
（1）大目標激勵法
（2）團隊價值觀激勵法
（3）領導欣賞激勵法
（4）情感激勵法
（5）榜樣激勵法
希望採納
⑤ 管理學十個經典案例分析的答案
管理學經典案例分析及參考答案
案例1 通用電氣公司管理制度的變
五十年代初，美國通用電氣公司年銷售額已超過20億美元。公司規模大了。權力完全集中於美國紐約總部，已經不能適應公司的發展，需要改良組織結構。於是公司總裁卡迪納先生決定實施分權制度。該分權制度由斯密迪一手策劃，斯密迪行伍出生，非常強調紀律的作用，他認為，實施新的制度時，肯定有阻力，所以，必須由他說了算，基層人員要絕對服從，不能有異議。
斯密迪的制度有以下幾點：
第一點，一個經理自己所能管理的企業規模是有界的。
他認為，一個經理自己所能勝任的經營規模，最大不能超過5000萬美元一年，再大就管不了了，按照他的觀點，通用電氣公司拆成了150個部門，各部門的經營規模不超過5000萬美元一年，各部門相對獨立，各有各的經營業務，由各部門的經理負責管理，每個部門的經營直接對總裁負責，這樣，通用電氣公司就等於分成了150個"小公司"。這就導致了一個很不好的格局：當某部門的經營業務超過5000萬美元時，按照斯密迪的觀點，必須分成兩個相互獨立的業務部門。
第二點，以部門經營的好壞要有具體的量化指標。
斯密迪在測評一個部門經營好壞時，設計了8項指標，其中，兩個較為典型：一個是利潤：一個是部門長期利益和短期利益的平穩。可實際工作中，利潤是很容易測定的，是多少就是多少。而長期利益的平衡怎麼測定呢？當時無法測定，實際情況也測度不了。
第三點，管理是一種職業，直正懂得管理的人，什麼都能管理好。
他認為，能管理好一個鋼鐵廠的人，也能管理好一個大菜市場。因此，作為一個管理人員，應特別注重流動能力的訓練。一個管理人員應有多方面的技能，能做許多方面的工作，要訓練他做市場工作、工程工作、製造工作等。這樣，通用電氣公司的一個部門經理，這3年可能在做洗衣機生意，另外3年可能又去做核能的生意;讓這些經理們流來流去，以訓練他們的流動能力。
後來，斯密迪制度在公司的系統經營方面碰到了困難。1966年通過競爭，通用電氣獲得了新加坡一發電廠的承建權。該業務要求電廠的設計、基建、設備和安裝等所有業務全由承建方一家公司承包下來，搞系統經營。由於通用電氣公司已經分成150多個相互獨立的業務部門，其中，任何一個部門都不可能承包所有這些發電廠的業務，要參與這種國際競爭，公司不得不必須成立一個協調部門--通用電廠公司，來組織各個業務部門共同承接下這種系統業務。但是，由於各業務部門已經有了自己的責權利，互相獨立，其開展工作起來的難度可想而知，當通用電廠公司到各部門去購買各種設備時，各部門為了最大限度地提高本部門的利潤，就盡量提高設備的售價。最後，通用電廠公司發現，各部門提供設備的價格，往往比外公司的價格還高。
1970年博希當上了通用電氣公司的總裁，對這種情況進行了改進，採取有關措施對分權制度進行了完善。
根據以上案例，回答以下問題：
1、斯密迪的改革措施，其目的是要在通用電氣公司建立
A.事業部式結構 B.矩陣式結構
C.直線--職能式結構 D.混合式結構
2、斯密迪把管理看成一種職業，對於這種觀點你的看法是：
A. 更適合於高層管理者； B. 更適合於一般管理者；
C. 這種看法本身就是一種錯誤，管理者必須精通本項領域的具體業務；
D. 是否正確，取決於組織業務的復雜程度。
3、從斯密迪改革的措施中可以看出，他在一定程度上違背了：
A.管理的系統原理 B.管理的權變原理
C.管理的責任原理 D.A+B
4．以下各項，哪一項在實行分權後可能會出現：
A.銷售額有可能不斷地增加
B.部門經理的積極性受到壓制
C.由於內耗，導致各小公司中是虧損
D.總公司總裁失去權威性
5、以上案例說明：
A. 通用電氣公司在分權制度方面做得不夠理想，其實，分權是一種很有效的管理方式，關鍵是其它方面也要配套進行。
B. 企業管理中有分權制度是正確的，關鍵在於公司的總裁要用人得當。
C. 分權制度不符合管理的一般原理，對調動中層管理人員的積極性不利。
D. 本案例所體現的並不是真正的分權。
參考答案：1.A 2.A 3.D 4.A 5.A
⑥ 管理學案例分析有哪些
案例一：這是誰的責任？佳節剛過，南方某賓館的迎賓樓，失去了往日的喧嘩煩躁，寂靜的大廳半天也看不到一位來賓的身影。客房部管理員A緊鎖眉頭，考慮節後的工作安排。突然她喜上眉頭，拿著電話與管理員B通話：目前客源少，何不趁此機會安排員工休息。管理員B說：「剛剛休息了7天，在連著休息，會不會太近，而以後的20天沒有休息，員工會不會太辛苦。」管理員A說：「沒關系，反正現在客源少，閑著也是閑著。」兩人商定後。就著手安排各樓層的員工輪休。
案例二：美國著名管理學家坦明，在分析客人投訴時，有一個"85～15"模式。意思是說，客人的一般投訴中，真正造成投訴的原因，員工責任往往只佔15%-20%，其餘80%以上多是程序上、管理上，或其它的原因，換言之，大部分原因在於酒店的管理。被投訴的雖然是小陳、小李，但實際問題出在管理上。在月初客源轉差的情況下，管理員把員工整個月的休息日，統統在月初就安排完畢，在客源好、工作繁忙、沒有休息日的情況下，員工要連續工作20多天。
案例三：福州商界在震盪中重洗牌 。1997年起火透福州的華榕超市十餘家連鎖店，卻在本世紀紛紛停業，似乎是要在激烈的零售業競爭中悄然隱退；曾經頗有人緣的大華都准備主動將自己擁有的五里亭賣場、華都商廈地下賣場及五一路廣場店1層的場地所有權，轉租給好又多集團，抽身退出超市業。與此同時，永輝超市迅速崛起，家緣超市被擠破門。榕城本土超市業的「潮起潮落」，讓人們不禁感慨榕城本土超市的問題何在？
⑦ 管理學案例分析 急急急急急！！
管理案例分析：柯達與富士的龍虎鬥
發布: 2009-11-11 15:50 | 作者: cherish | 來源: 中華管理學習網 | 查看: 15次
在當今世界彩色膠片市場上，有美國柯達和日本富士兩家公司在爭雄。本文全面解析了富士公司是如何趁奧運特權之勢，占據國內大部分市場，給柯達帶來的巨大沖擊。以供高校工商管理教學和工商管理案例知識需求者閱讀參考。
富士公司自1984年取得「第23屆奧運會專用膠卷」特權後，目前更以咄咄逼人的態勢，硒b與柯達爭奪世界上的每一1個顧客。柯達的霸主地位受到了嚴重的挑戰。而在70年代，柯達曾壟斷了彩色膠片市場的90%。柯達何以落得今天的境地？
直到80年代中期，日本富士公司的產品大部分在國內市場銷營，占日本市場銷售量的80%。柯達公司為了使自己的產品打入了本市場，進行了大量的調查研究。柯達很快發現，日本人對商品g遍存在重質不重價的傾向，於是制定了高價策略打響牌子，保護名譽，進而與富士競爭的戰略。他們在日本發展了交易合資企業，專門以高出富士1/2的價格推銷柯達膠片，又花了7000多萬美元在日本組建了照片精加工試驗室和開發研究所，推出膠片彩色結「構及包裝更富有日本特色的最新產品，全面地調整銷售服務和強化售後服務。經過5年的努力和競爭，柯達終於進入日本市場，這也埋下了日後富士復仇的種子。
1984年洛杉礬奧運會前夕，柯達公司的營業部主任、廣告部主任等高級職員曾十分自信地認為，依仗柯達的信譽，奧運會要選擇指定膠卷，非它莫屬。因而面對體育場外各廠商的激烈奪標戰無動於衷，甚至認為花400萬美元在奧運會上做廣告有點冤枉。所以當奧委會派人來聯系時，柯達公司的官員們討價還價、盛氣凌人，還要求組委會降低贊助費。這樣，一晃半年就過去了。
富士公司乘虛而入，出價700萬美元，爭取到了奧運會指定彩色膠片的專用權。此後，富士公司傾盡全力展開了強大的奧運攻勢，奧運會賽場周圍富士的標志鋪天蓋地，膠卷的包裝紙換上了印有「奧運專用」字樣的新包裝，各比賽場館遍設服務中心，一天可沖洗13000膠卷的設備和人力已准備就緒，准備在奧運會期間沖洗膠卷20萬個。承辦放大剪輯業務的網點到處可見，富士攝影展也連續舉行。富士公司的負責人公開表示，要讓參加奧運會的各國運動員、觀眾能在奧運會上時時處處看到富士標志。
富士公司強大的宣傳攻勢，給柯達帶來了巨大的沖擊，銷售量銳減，利潤大幅度下降，也引起了整個柯達公司的震驚，於是立即召開董事會研究對策。會上，一些董事指責營業部主任和廣告部主任缺乏戰略眼光，貽誤戰機，致使柯達陷入被動廣告部主任為此而被撤職。董事會還採取緊急措施，撥款1000萬美元大做廣告，並在美國各地公路邊樹起了巨幅廣告牌，以圖亡羊補牢，挽回損失。該公司還聘請世界著名運動員大做廣告，並主動資助美國奧委會和運動員，贈給300名美國運動員每人一架特別「柯達」照相機。這些舉措，對挽回柯達經濟和名譽上的損失，起到了一定的補救作用。但畢競良機已失，為時已晚。自此，世界膠卷市場上柯達獨步江湖的昔日風采已不可能重現，世界膠卷市場開始了柯達、富士兩雄爭霸的新時代。
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