1．「借殼上市」的基本情況
形成思路。強生集團與大多數國有企業一樣，在謀求自身發展、拓展經營規模時，遇到的最大困難是缺少經營啟動資金。強生集團有許多具有投資價值的項目，尤其是形成支柱的國際貿易和房地產開發經營項目，需要大量的發展資金。另外，浦東強生經過批准每年有一次配股的機會，為了保持和擴大強生集團在浦東強生的份額，以真正成為浦東強生的最大控股股東，就不能放棄每一次的配股權，這也需要大量的貨幣資金。資金的主要來源一是向銀行貸款，但是貸款不僅會造成資產負債率上升，經營成本加大，舉債經營風險較大，而且還受到國家計劃盤子的控制，爭取到的貸款也難以滿足項目投資的需要。二是向社會集資，但是申請股份制改制或發行企業債券不僅受到國家計劃盤子的控制，難以爭取到額度，而且申請審批的手續繁瑣，時間較長。資金短缺成為強生集團發展的障礙。
浦東強生在謀求自身發展、拓展經營規模時，遇到的最大困難是缺少優質資產--出租汽車額度。作為一個經營業績較好的上市公司，它有一條籌資渠道--配股。為了贏得這些寶貴的社會資金，就必須向股東承諾將配股資金投資到見效快、效益好的出租汽車行業，亦即增加出租汽車擁有量，擴大出租汽車經營規模。但是在出租汽車的發展受市政建設規劃制約的情況下，想要通過新增出租汽車的額度來達到擴大經營規模，從而吸引社會資金，顯然是不可能的。
強生集團的領導層經過分析認為：強生集團的優勢在於有極具投資價值的項目，有較大的優質資產，而劣勢則是缺少資金；浦東強生的優勢在於出租汽車經營項目好且經營業績佳，有籌資的渠道和投資的吸引力，而劣勢則是缺少擴大經營規模所需要的資產。這是兩個優勢互補的企業，如果強生集團能夠借浦東強生的籌資渠道，置換部分優質資產，就能獲得投資新項目所需要的資金；如果浦東強生能夠利用配股所得的社會資金，購買強生集團的部分優質資產，就能迅速地擴大經營規模。這樣就形成了強生集團「借殼上市」新思路。
基本做法。在市國資辦、市證管辦、市建委和公用局等領導部門的具體指導幫助下，強生集團和浦東強生進行了「借殼上市」的探索和運作。其基本程序是：浦東強生董事會根據經過批準的配股方案和所能募集到的配股資金量，慎重地選擇欲購買的優質資產；強生集團根據國有資產的管理規定，向上級主管部門提出有償轉讓部分國有資產的申請；申請獲准後，請具有資質的評估機構對欲出售的國有資產進行評估；買賣雙方就被置換資產的價格協商一致，並確定資產交接的時間。為了保持雙方的經營秩序正常、人員思想穩定，則採用被置換的資產成建制有償轉讓的方式。
1993年8月，浦東強生第一次實施每10股配9股、每股股價5元的配股方案，獲得配股資金8000餘萬元。浦東強生用5000萬元，成建制購買強生集團第五營運分公司；強生集團以優質資產置換社會資金5000萬元，支付配股所需的2880萬元，獲得發展資金2120萬元。
1994年10月，浦東強生第二次實施每10股配3股、每股股價4.90元的配股方案，共獲得配股資金7900餘萬元。浦東強生用配股資金和部分自有資金共8600萬元，成建制購買強生集團第二營運分公司；強生集團以優質資產置換社會資金8600萬元，支付配股所需的970萬元，獲得發展資金7630萬元。
1996年10月，浦東強生第三次實施每10股配2.6股、每股股價4.5元的配股方案，共獲得配股資金1.1億元。浦東強生用配股資金1億元，成建制購買強生集團第三營運分公司、強生汽車修理公司和「62580000」調度中心；強生集團以優質資產置換社會資金1億元，支付配股所需的5773萬元，獲得發展資金4227萬元。
2．「借殼上市」的成效
從強生集團國有企業這一角度來看：
強生集團借浦東強生之「殼」，以優質資產置換發展資金1.4億元，在國家投資未追加、企業貸款未增加的情況下，實現資產規模迅速膨脹、經濟效益持續增長的良性發展。
主業經營不斷發展。強生集團以優質資產置換的資金，投資6000餘萬元，組建控股的上海強生汽車租賃有限公司和上海強生公共汽車有限公司；受讓上海長海出租汽車有限公司原農方所有的股權；增加經營主業所需的車輛、通訊設備、維修設備和場站設施等。至1996年底，強生集團擁有4500餘輛大、中、小營運車輛，客運年收入已經超過5億元，客運市場佔有率達到18%以上，是客運行業中的一支主力軍，在平衡客運市場供需、貫徹政府產業政策、改善上海投資環境中發揮了國有企業舉足輕重的主導作用。
國有資產不斷增值。強生集團陸續投入到浦東強生的資金為1.02億元，而擁有的帳面權益已為1.29億元，這部分國有資產的增值率達到26.46%；強生集團的凈資產由1992年底的2.68億元增至1996年4.46億元，國有資產的增值率達到66.42%。
經濟效益不斷提高。強生集團的年銷售收入由1992年底的2.74億元增至1996年底的8.17億元，增長了2倍；強生集團的稅後利潤由1992年底的418萬元（其中89%為出租汽車營運利潤）增至1996年底的1.27億元（其中50%為出租汽車營運利潤），增長了29.5倍。
經營規模不斷擴大。強生集團的經營范圍由原來的近10個行業擴大到20餘個行業。投資1000餘萬元增加上海強生國際貿易有限公司經營資金，出資購買上海飛雲電器廠並將其改造為上海強生電光源有限公司，與美國洛克斯公司合資組建上海強生制衣有限公司，現在，這兩個企業已經成為強生集團出口產品的生產加工基地，每年單單電光源產品的出口就達到1000萬美元。投資2000餘萬元，盤活了延安東路外灘、石門二路北京西路、淮海中路寶慶路和浦東浦建路等地塊的存量資產，利用土地級差興建商辦大樓；開發建設梅隴羅陽小區20萬平方米多層住宅，作為市政重點工程動遷用房和員工解困用房的房源。
從浦東強生上市公司這一角度來看：
浦東強生用配股資金購買強生集團的優質資產，也實現了超常規、跳躍式的發展。營運車輛由1992年底的100輛增至I996年底的1637輛，增長了15.37倍；年銷售收入由1992年底的1036萬元增至1996年底的1.62億元，增長了14.64倍；年稅後利潤由1992年底的428萬元增至1996年底的4146萬元，增長了8.69倍；凈資產由1992年底的3181萬元增至1996年底的3.95億元，增長了11.42倍，成為浦東新區最大的出租汽車公司。
3.「借殼上市」的體會
優質資產的注入，是國有企業「借殼」籌資的有效手段。上市公司是憑借其優質資產和優良業績取得配股資格並吸引社會投資的。國有企業要充分利用上市公司的「殼」的資源，只有將優質資產注入到上市公司中去，通過上市公司的經營取得上佳的經濟效益，以上市公司的優良業績爭取股東的信賴和證管部門的批准，才能獲得每年一次可貴的配股權；國有企業要捨得將經過培育的優質資產有償轉讓給上市公司，要有放長線、釣大魚的眼光，這樣才能獲得寶貴的低成本的發展資金，有了資金才能盤活存量資產，拓展新的經營領域，繼續培育優質資產。如此循環反復、不斷上升，達到降低融資成本、做大資產規模、壯大經濟實力的目的。強生集團向浦東強生注入出租汽車等優質資產，使浦東強生三次實現配股，而且每次都是100%全額配足，先後籌集到2.7億元社會資金。強生集團通過置換優質資產，先後贏得1.4億元發展資金，陸續投入到新的經營項目中去，緊緊地抓住了發展機遇，拓展了經營規模。
用好「借殼」籌集的資金，是實現國有資產保值增值的關鍵。國有企業通過「借殼」籌集資金是手段，用好資金發展國有企業才是目的。如果不能用好資金，不但會喪失優質資產，而且會使國有資產流失，還會使「借殼上市」失去其特有的意義。強生集團在「借殼上市」過程中，投資方向明確，項目選擇得當，效益論證周密，經營管理較好，因此，在優質資產置換後，不但盤活了存量資產，凈資產增長了66.42%，而且不斷地培育出新的優質資產，形成了新的經濟增長點，從而實現了國有資產的保值增值。
「借殼上市」是提高國有資產運行效益的捷徑。通過「借殼上市」，強生集團的出租汽車經營逐步股份化，達到以較小量的國有資產指揮較大量的社會資金來發展出租汽車主業的目的。強生集團陸續投入浦東強生的資金為1.02億元，而浦東強生的總資產為4.46億元，以22.78%的國有資金指揮100%的社會資金，大大增強了強生集團在客運市場的主力軍地位和競爭能力。由於能以優質資產置換社會資金，強生集團不但從未放棄每一次配股機會，而且還三次受讓其他發起人法人股東的配股權，強生集團對浦東強生的持股比例由30%上升至32.59%，提高了對浦東強生的控股力度，發揮了國有資產以小控大的作用。
通過「借殼上市」，強生集團贏得了極其可貴的發展資金，土地等存量資產得以盤活並增值，資源得以優化配置，產業結構得以調整，尋求新的經濟增長點、拓展新的經營領域有了資金保證，提高了抵禦市場經營風險的能力，達到了吸引社會資金拓展國有企業經營規模、做大國有資產「蛋糕」的目的。
三次「借殼上市」的實踐，使國有企業和上市公司都得到了長足的發展，強生集團的領導層正站在建立現代企業制度的新的高度上，進一步完善「借殼上市」的做法，進一步抓好資產經營，努力探索並走出一條國有企業規模發展、持續發展、穩定發展的路子來。
B. 強生的案例給國內葯品生產企業有什麼啟示
強生的案例給國內葯品生產企業有什麼啟示，安全是第一位的。
C. 經濟法案例分析 強生上海，強生中國的行為是否構成轉售價格維持，為什麼
今天上午9時30分，上海市高級人民法院第12法庭內正在進行北京銳邦涌和科貿有限公司（以下簡稱銳邦公司）與強生（上海）醫療器材有限公司、強生（中國）醫療器材有限公司（兩家公司以下簡稱為強生公司）縱向壟斷協議糾紛案的終審宣判。上海高院撤銷了原審判決，二審判決被上訴人強生公司應在判決生效之日起10日內賠償上訴人銳邦公司經濟損失人民幣53萬元，駁回銳邦公司的其餘訴訟請求。
宣判結束後，銳邦公司委託代理人當即表示「這個終審判決體現了司法解釋里的合理分析原則，法院很專業」。宣判結束後，10時15分，上海高院舉行媒體見面會，向數十家媒體介紹了該案的基本情況並回答了有關媒體的提問。
至此，這起受到國內外學界、業界高度關注的壟斷案在歷經兩級法院長達3年時間的審理之後，終於塵埃落定。在反壟斷法實施5周年之際，此案成為中國歷史上第一起原告勝訴的生效判決，這也預示著今後壟斷糾紛中處於相對弱勢的原告方，只要舉證充分，就能依法受到法律的保護。
銳邦公司與強生公司的這場壟斷訴訟起源於2008年的一次強生醫用縫線銷售招投標。銳邦公司是強生公司醫用縫線、吻合器等醫療器械產品的經銷商，雙方有著長達15年的經銷合作關系，經銷合同每年一簽。2008年1月，強生公司與銳邦公司簽訂《2008年經銷合同》（以下簡稱經銷合同）及附件，約定銳邦公司在強生公司指定的相關區域銷售愛惜康縫線部門的產品，在此期間，銳邦公司不得以低於強生公司規定的價格銷售產品。
當年3月，銳邦公司在北京大學人民醫院舉行的強生醫用縫線銷售招標中以最低報價中標。4月，強生公司人員對銳邦公司的低價競標行為提出警告。
7月，強生公司以銳邦公司私自降價為由取消其在阜外醫院、整形醫院的經銷權。8月15日起，強生公司不再接受銳邦公司醫用縫線產品訂單。9月，強生公司完全停止了縫線產品、吻合器產品的供貨。2009年，強生公司不再與銳邦公司續簽經銷合同。2009年以後強生公司修改經銷協議，放棄了一直以來的最低轉售價格限制。在銳邦公司與強生公司合作的15年間，涉案的醫用縫線產品價格基本不變。
2010年8月11日，銳邦公司訴至法院，要求強生公司賠償因執行該壟斷協議對銳邦公司低價競標行為進行處罰而給其造成的經濟損失1400餘萬元。2012年5月18日，一審法院作出判決，認為銳邦公司舉證不足，不能證明此案所涉限制最低轉售價格協議造成了排除、限制市場競爭的危害，不能認定其構成反壟斷法所規定的壟斷協議，故判決駁回其訴請。
銳邦公司不服，提起上訴，上海高院先後三次開庭審理，銳邦公司和強生公司在法庭上展開了新一輪的唇槍舌劍，並分別委託了對外經濟貿易大學教授龔炯、上海財經大學教授譚國富兩位國內知名經濟學家向法庭提供專家意見。這場訴訟受到國內外業內人士的高度關注，被稱作「中國首例縱向壟斷案」。
今天宣判後，正在參加「第二屆中國競爭政策論壇」的國內知名反壟斷法專家、國務院反壟斷委員會專家咨詢組副組長、對外經貿大學競爭法中心主任黃勇教授在獲悉此案判決內容後表示：「這是具有里程碑意義的判決，44000餘字的判決書，過半篇幅的精闢說理論證，表明了繼美國、歐盟之後，中國法院在審理反壟斷法案件方面不僅具備了足夠的專業能力，而且已經發展出了具有自身特色的審判理念。
D. 大話企業危機（西天取經歸來後）這案例分析的答案是什麼
唐僧、孫悟空、八戒、沙僧取經歸來後，有了「海歸」這塊金字招牌，很快各自籌集到一筆風險資金，成立公司自任CEO了。由於吃過苦受過罪,而且在海外幾年都大開了眼界，所以經過勵精圖治，不幾年公司就紅紅火火。
唐僧經營的是女兒國化妝品有限公司，主要面對白領女性推出中高檔護膚用品。由於其廣羅名星，請嫦娥、玉兔等做形象代言人，在業界攪得風生水起。
孫悟空經營的是齊天生物技術有限公司，聘請太上老君為榮譽顧問。主打產品「老君牌延年益壽丹」主推送禮訴求，穩居保鍵品榜首，「送禮就送老君丹」，成了人們的口頭禪。
八戒經營的是天蓬肉製品有限公司，專營天蓬牌火腿等肉製品。八戒親自客串廣告片的主角。在廣告片中，有人問八戒 「還想嫦娥嗎？」，八戒邊吃火腿腸邊回答「嫦娥是誰？」。這則廣告片因其幽默滑稽的風格而讓人過目不忘，使天蓬牌火腿腸銷量猛增。
沙僧經營的是流沙河飲料有限公司，主要是以流沙河的天然優質水源，生產 「流沙河礦泉水」，一上市便以一句「流沙河礦泉水有點酸」使自已與眾多競爭品牌相區別開來，一年就沖進了第一集團軍。
但這段時間，大家都有點煩。
「前幾年，我因為生產許可證的問題被地方工商局查封了，我不服沒交罰款，結果現在竟然要查封我的商標。我這個商標無形資產可值幾十個億。沒想到小事情惹出這么大的麻煩。」 唐僧一聲嘆息。
「我也是焦頭爛額。〈大唐周末〉刊登了一篇〈老君丹真相調查〉，說我做虛假廣告，經銷商、消費者紛紛要求退貨。有的地方工商局把貨都封了。看來是又要過火焰山了」，孫悟空全沒了當大聖時的天不怕地不怕。
「我就更慘了，大唐電視台揭露了個別火腿生產廠家使用農葯敵敵畏防蟲蠅的驚人內幕。現在大江南北談火腿色變。我們損失慘重。」八戒捶足頓胸。
「我比竇娥還冤。居然有人向消協告我們的礦泉水裡面有死老鼠！我們都是流水線作業，怎麼可能？居然還有媒體一起煸陰風點鬼火，肯定是競爭對手在搞鬼。」沙僧義憤填膺。
那麼唐僧師徒會怎樣面對突然其來的危機呢？
唐僧手足無措，六神無主，直叫菩薩救命。
悟空脾氣爆躁，亂沖亂打，一片混亂。
八戒處世圓滑，謊話連篇，喪失了消費者的信任。
沙僧雖沉穩持重，卻在媒體面前吱吱唔唔，不知所雲，外界謠言四起。
由於沒有正確的危機應對原則，事態愈演愈烈，一直叱吒風雲的商界英雄，受困於危機。
那麼在處理危機時，應該有遵從哪些原則呢？
根據筆者多年危機管理研究,本書創造性地提煉了「5S」原則，即速度第一原則（SPEED）、系統運行原則（SYSTEM）、承擔責任原則（SHOULDER）、真誠溝通原則（SINCERITY）、權威證實原則（STANDARD）
第一節：速度第一原則（SPEED）
公牛被老鼠咬了一口，非常疼痛。他一心想捉住老鼠，老鼠卻早就安全地逃回到鼠洞中。
公牛便用角去撞那座牆，搞得精疲力盡，躺倒在洞邊睡著了。老鼠偷偷地爬出洞口看了看，又輕輕地爬到公牛的脅部，再咬他一口，趕忙又逃回到洞里。
公牛醒來後，傷痕累累，卻無計可施。老鼠卻對著洞外說：「大人物不一定都能勝利。有些時候，微小低賤的東西更利害些。」
公牛雖然強大，但卻因行動遲緩飽受老鼠的折磨。危機應對同樣如此。如果你沒有極快的反應速度，即使你有多強的實力，你都會招致災難。
好事不出門，壞事行千里。在危機出現的最初12-24小時內，消息會象病毒一樣，以裂變方式高速傳播。而這時候，可靠的消息往往不多,充斥著謠言和猜測。公司的一舉一動將是外界評判公司如何處理是這次危機的主要根據。媒體、公眾及政府都密切注視公司發出的第一份聲明。對於公司在處理危機方面的做法和立場，輿論贊成與否往往都會立刻見於傳媒報道。
因此公司必須當機立斷,快速反應，果決行動,與媒體和公眾進行溝通,從而，迅速控制事態,否則會擴大突發危機的范圍，甚至可能失去對全局的控制。危機發生後，能否首先控制住事態，使其不擴大、不升級、不蔓延，是處理危機的關鍵。
1993年7月，美國百事可樂公司突然陷入一場災難。美國的各個角落都在傳說，在罐裝百事可樂內接連出現了注射器和針頭。甚至有人活靈活現地描述針頭如何刺破了消費者的嘴唇。在艾滋病蔓延的美國，人們立刻把此事與傳染艾滋病聯系起來。一時間，許多超級市場把百事可樂紛紛從貨架上撤走。
百事可樂公司及時、迅速、果斷地推出了一系列措施，一方面通過新聞界向投訴的消費者道歉，並感謝她對百事可樂的信任,還給予其一筆可觀的獎金以示安慰,並邀請其到生產線上參觀，使其確信百事可樂質量可靠。另一方面百事可樂公司不惜代價買下美國所有電視、廣播公司的黃金時間和非黃金時間反復進行辟謠宣傳，並播放百事可樂罐裝生產線和生產流程錄像，使人們看到飲料注入之前，空罐個個口朝下、經過高溫蒸汽和熱水沖擊消毒後便立即注入百事可樂飲料，隋之封口，整個過程在數秒鍾之內完成,使消費者看到任何雇員要在數秒鍾之內將注射器和針頭置於罐中都是不可能的.
隨後百事可樂公司通過與美國食品與葯物管理局密切合作，由該局出面揭穿這是件詐騙案，政府部門主管官員和公司領導人共同出現在電視熒屏上，事實得以澄清。
由於百事可樂公司及時地把真相告知公眾，其聲譽很快地得到恢復，公眾對其產品也就更加信賴,百事可樂不僅沒有在危機中毀滅,相反在危機中更得到了提升。
第二節：系統運行原則（SYSTEM）
一隻鹿被獵狗追趕得，慌不擇路跑進一個農家院子，恐懼不安地混在牛群里躲藏起來。一頭牛好意地告誡他說：「在我們這里，當然你能躲過獵狗。但你在這里不一定是安全的。因為如果有人經過這里，你就等於是自投羅網。」這時，主人進來了，一邊埋怨牛飼料分配得不好，一邊走到草架旁大聲說：「怎麼搞的，只有這么一點點草料？牛欄墊的草也不夠一半。」當他在牛欄里走來走去檢查草料時，發現露出在草料上面的鹿角，於是把鹿殺掉了。
這個故事告訴我們，在逃避一種危險時，不要忽視另一種危險。在進行危機管理時必須系統運作，絕不可顧此失彼。只有這樣才能透過表面現象看本質，創造性地解決問題，化害為利。
危機的系統運作主要是做好以下幾點：
1．以冷對熱、以靜制動：危機會使人處於焦燥或恐懼之中。所以企業高層應以冷對熱、以靜制動，鎮定自若，以減輕企業員工的心理壓力。
2．統一觀點，穩住陣腳：在企業內部迅速統一觀點，對危機有清醒認識，從而穩住陣腳，萬眾一心，同仇敵愾。
3．組建班子,專項負責：一般情況下，危機公關小組的組成由企業的公關部成員和企業涉及危機的高層領導直接組成。這樣，一方面是高效率的保證，另一方面是對外口徑一致的保證，使公眾對企業處理危機的誠意感到可以信賴。
4．果斷決策，迅速實施：由於危機瞬息萬變，在危機決策時效性要求和信息匱乏條件下，任何模糊的決策都會產生嚴重的後果。所以必須最大限度地集中決策使用資源，迅速做出決策，系統部署，付諸實施。
5．合縱連橫，藉助外力。當危機來臨，應充分和政府部分、行業協會、同行企業及新聞媒體充分配合，聯手對付危機，在眾人拾柴火焰高的同時，增強公信力、影響力。
6．循序漸進，標本兼治：要真正徹底地消除危機，需要在控制事態後，及時准確地找到危機的症結，對症下葯，謀求治本。如果僅僅停留在治標階段,就會前功盡棄，甚至引發新的危機。
1984年12月3日深夜，從印度博帕爾一個地下儲藏罐中泄漏出來一股有毒的氣體，覆蓋了周圍25平方英里的土地。凌晨時，已有1200人死亡，20000人中毒。這種毒氣是印度農民和果農所用殺蟲劑的基本原料，由美國聯合碳化物公司印度分公司的生產。新聞媒介的記者、環境組織的代表、政治家、毒氣專家都迅速介入了這場災難。有關博帕爾事故的報道在幾小時里就出現在報紙的頭版條。
美國聯合碳化物公司總部得到消息後，立即向全世界各地的分公司發出指令，停止該種氣體生產和運輸，並於當天在總部所在地康涅狄克舉行新聞發布會，並且派出一個由1名醫生、4名技術人員組成的小組赴印度調查事故原因。第二天，公司董事長沃倫•安德森冒著被逮捕的危險飛到了印度作第一手調查。
由於反應及時，聯合碳化物公司逐步贏得了主動權。但是由於缺乏系統的危機管理運作，聯合碳化物公司的管理人員對記者的提問和猜測莫衷一是。結果，不少記者在新聞稿里開始猜測有關事故的原因、工廠的安全保障情況、致命化學品是否能在人口密集地區進行生產、可能出現的大規模索賠以及公司應該承擔的責任等等。這些猜測作為頭條新聞廣為傳播，使聯合碳化物公司付出了沉重的代價。
第三節：承擔責任原則（SHOULDER THE MATTER）
北風對人們稱贊太陽是萬物之靈，一直憤憤不平，認為他自已才是這世界上最歷害的。於是北風向太陽挑戰：誰能使得行人脫下外衣，誰就是強者。比賽開始後，北風使出渾身解數，刺骨的寒風使行人緊緊裹住自己的衣服。風颳得越猛，行人衣服裹得越緊。最後北風不得不承認失敗。而太陽卻把溫和的陽光灑向行人，行人慢慢地熱起來，脫掉了外衣。
行人的外衣就是公眾對企業的防衛心理。而北風和太陽則是企業使用的不同手段。記住：漫暖的太陽比凜冽的北風更能使公眾脫下防衛的外衣。
危機發生後，公眾會關心兩方面的問題：一方面是利益的問題，利益是公眾關注的焦點，因此無論誰是誰非，企業應該承擔責任。即使受害者在事故發生中有一定責任，企業也不應首先追究其責任，否則會各執已見，加深矛盾，引起公眾的反感，不利於問題的解決。另一方面是感情問題，公眾很在意企業是否在意自已的感受，因此企業應該站在受害者的立場上表示同情和安慰，並通過新聞媒介向公眾致歉，解決深層次的心理、情感關系問題，從而贏得公眾的理解和信任。
實際上，公眾和媒體往往在心目中已經有了一桿稈，對企業有了心理上的預期，即企業應該怎樣處理我才會感到滿意。因此企業絕對不能選擇對抗，態度至關重要。
「泰諾」是強生公司生產的用於治療頭痛的止痛膠囊。作為強生公司主打產品之一，年銷售額達4.5億美元。
在二十世紀八十年代，強生公司曾面臨一場生死存亡的「中毒事件」危機：1982年9月29日至30日，芝加哥地區有人因服用「泰諾」止痛膠囊而死於氰中毒，開始是死亡3人，後增至7人，隨後又傳說在美國各地有25人因氰中毒死亡或致病。後來，這一數字增至2000人（實際死人數為7人）。一時輿論大嘩。
「泰諾」膠囊的消費者十分恐慌，94%的服葯者表示絕不再服用此葯。醫院、葯店紛紛拒絕銷售泰諾。
面對這一危急局面，由公司董事長為首的七人危機管理委員會果斷地砍出了「四板斧」，這四板斧環環相扣，命中要害。
第一板斧：在全國范圍內立即收回全部「泰諾」止痛膠囊，價值近1億美元。並投入50萬美元利用各種渠道通知醫院、診所、葯店、醫生停止銷售。
第二板斧：以真誠和開放的態度與新聞媒介溝通，迅速地傳播各種真實消息，無論是對企業有利的消息，還是不利的消息。
第三板斧：積極配合美國醫葯管理局的調查，在五天時間內對全國收回的膠囊進行抽檢，並向公眾公布檢查結果。
第四板斧：為「泰諾」止痛葯設計防污染的新式包裝，以美國政府發布新的葯品包裝規定為契機，重返市場。1982年11月11日，強生公司舉行大規模的記者招待會。會議由公司董事長伯克親自主持。在此次會議上，他首先感謝新聞界公正地對待「泰諾」事件，然後介紹該公司率先實施「葯品安全包裝新規定」，推出「泰諾」止痛膠囊防污染新包裝，並現場播放了新包裝葯品生產過程錄像。美國各電視網、地方電視台、電台和報刊就「泰諾」膠囊重返市場的消息進行了廣泛報道。
事實上，在中毒事件中回收的800萬粒膠囊，事後查明只有75粒受氰化物的污染，而且是人為破壞。公司雖然為回收付出了一億美元的代價，但其毅然回收的決策表明了強生公司在堅守自己的信條：「公眾和顧客的利益第一」。這一決策受到輿論的廣泛贊揚，《華爾街周刊》評論說：「強生公司為了不使任何人再遇危險，寧可自己承擔巨大的損失。」
正是由於約翰遜公司在「泰諾」事件發生後採取了一系列有條不紊的危機公關，從而贏得了公眾和輿論的支持與理解。在一年的時間內，「泰諾」止痛葯又重振山河，占據了市場的領先地位，再次贏得了公眾的信任，樹立了強生公司為社會和公眾負責的企業形象。
由於其出色的危機管理，強生公司獲得了美國公關協會授予的最高獎——銀砧獎。
第四節：真誠溝通原則(SINCERITY)
一天，鳥的王國舉行盛大舞會。
一隻母雞覺得自已長相難看，於是去偷了一些孔雀的羽毛，小心翼翼地粘在自己身上。果然當晚她大出風頭。但正當她興高彩烈地跳舞時，身上粘的羽毛接二連三地掉了下來。母雞看見自已原形畢露，在眾鳥嘲弄和鄙視的目光中落荒而逃。
不要試圖去掩蓋自已,不要試圖給自已披上華麗的外衣,不要粉飾太平！
企業處於危機漩渦中時，是公眾和媒介的焦點。你的一舉一動都將接受質疑，因此千萬不要有僥幸心理，企圖矇混過關。而應該主動與新聞媒介聯系，盡快與公眾溝通，說明事實真相，促使雙方互相理解，消除疑慮與不安。
真誠溝通是處理危機的基本原則之一。這里的真誠指「三誠」，即誠意、誠懇、誠實。如果做到了這「三誠」，
則一切問題都可迎刃而解。
1、誠意。在事件發生後的第一時間，公司的高層應向公眾說明情況，並致以歉意，從而體現企業勇於承擔責任、對消費者負責的企業文化，贏得消費者的同情和理解。
2、誠懇。一切以消費者的利益為重，不迴避問題和錯誤，及時與媒體和公眾溝通，向消費者說明消費者的進展情況，重拾消費者的信任和尊重。
3、誠實。誠實是危機處理最關鍵也最有效的解決辦法。我們會原諒一個人的錯誤， 但不會原諒一個人說謊。
1973年8月，英國的《新國際主義者》發布一份報告稱，「據統計資料表明，只有2％的母親由於生理原因不能哺育和只有不到6％的母親是因為不在家而不能哺育。這些食品公司為了商業利益而片面宣傳其產品的母乳的替代作用，發展中國家由於相信了這些宣傳，每年有1000萬嬰兒因非母乳喂養而帶來營養不良、疾病或死亡」。由此引發抵制雀巢產品的世界性運動，這場抵制運動以「維護母乳喂養」為主旨，反對以雀巢公司為代表的世界食品工業企業不負責任地在發展中國家大量傾銷嬰兒食品和嬰兒牛奶。
雀巢公司的決策者對採取了對抗的方式，將該文作者告上法庭。結果被告因沒有足夠的證據支撐其「雀巢公司是嬰兒殺手」的觀點而敗訴。但是令雀巢始令不及的是，雖然贏得了官司，卻失去了媒體和公眾的信任，引起了抵制運動的全面爆發。美國新聞記者米爾頓•莫斯科維茲甚至稱「抵制雀巢產品」運動是「有史以來人們向大型跨國公司發起的一場最為激烈和最動感情的戰斗」。
直到1980年末，雀巢公司才意識到具有對抗性的法律手段並不能解決所有的問題，於是重金聘請世界著名的公關專家帕根為公關顧問。帕根把工作重點放在抵制情緒最嚴重的美國，專心聽取社會批評，開展游說活動，還成立了權威性的聽政委員會，審查雀巢的經銷行為，並調整產品推廣方案，在廣告上加入了母乳喂養的好處等營養學常識，在華盛頓還成立了雀巢營養學協調中心，要求各地經銷商注意平衡市場推廣和營養常識普及的宣傳力度。這一系列的舉措逐步挽回了雀巢的信譽。
這場長達十年的抵抵制運動讓雀巢付出了沉重的代價，僅嬰兒乳製品一項直接損失就達4000萬美元之巨。
第五節：權威證實原則（STANDARD）
獅子聽說人類叫他森林之王,非常得意.於是決定去驗證一下自已在森林中的威信.
獅子遇見了一隻猴子,於是大聲問道:我是森林之王嗎?猴子嚇得魂飛魄散,連連稱是.
接著獅子遇見了一隻狐狸,又大聲問道:我是森林之王嗎?狐狸早已屁滾尿流，一個勁兒地說「如果你不是森林之王，那還會是誰呢？」
獅子更加驕傲起來，覺得普天之下莫非王土了。這時迎面走過來一頭大象。獅子氣勢洶洶地問道「森林之王是誰？」
大象沒有答話。而是伸出長鼻子，把獅子捲起來，重重地摔了出去。
自已稱贊自已是沒用的，沒有權威的認可只會徒留笑柄。
在危機發生後，企業不要自已整天拿著高音喇叭叫冤，而要曲線救國，請重量級的第三者在前台說話，使消費者解除對自已的警戒心理，重獲他們的信任。
1983年，英國利維兄弟公司推出寶瑩牌新型超濃縮加酶新型全自動洗衣粉，並迅速取得成功，一度市場佔有率上升到了50%。但不久報紙和電視紛紛報道這種新型洗衣粉會導致皮膚病，結果，該洗衣粉的市場份額驟降。
在危機發生後，利維兄弟公司沒有自已去辨解，而是採取了兩方面的措施：
1、由消費者實話實說。於是公司開展了一個公關活動，在電視、報紙以及宣傳單上，由不同的家庭婦女擔任廣告的主角，對產品大加贊譽，稱已有500萬家庭婦女認為新型的寶瑩牌全自動洗衣粉是當今最好的洗衣粉。
2、由權威專家實話實說，公司安排皮膚病專家進行獨立實驗,結果表明，0.01%的皮膚病患者可能有與使用新型寶瑩牌全自動洗衣粉有關，與其他同類產品相比，它的這種百分比要小得多。
通過消費者的肯定和權威專家的鑒定,寶瑩洗衣粉很快收復了失地.
2002年5月8日，美國環境安全研究所向加州地方法院指控多家巧克力生產商沒有依照法律要求向消費者公布其產品中鉛等有害於人體健康的金屬物質的含量。雀巢公司(Nestle)美國分公司赫然名列其中。美國環境安全研究所在向洛杉磯高級法院遞交的一份訴狀中說，現有研究結果顯示，在加州銷售的巧克力製品中含有鉛和鎘，且這類金屬的含量足以對人體健康、尤其是兒童健康構成「嚴重威脅」。
2002年5月11日，雀巢(中國)有限公司在相關媒體上發表聲明，稱雀巢中國對其所生產和進口的產品的質量和安全感到非常自豪，並且採取一切預防措施以確保食品和營養產品嚴格遵守中國法律法規和標准以及雀巢全球嚴格的質量標准。雀巢巧克力產品完全安全，適合食用。雀巢同時請出消費者信賴的第三方——有關食品安全專家來說明，巧克力中自然存在的礦物質不會給健康帶來風險。此外，在聲明中，雀巢(中國)有限公司專門就消費者關注的美國加州的官司結果情況在第一時間內公布，「有關最近美國的一項訴訟，加州總檢察官已審閱了針對巧克力製造商的指控並確定該訴訟缺乏依據，並且已採取了非同尋常的一步，即稱該指控是毫無根據的。」
E. 從三鹿與強生的案例你能得到什麼啟示
這個世界，要錢不要命，謀財害命的的人太多了。
F. 市場營銷案例分析題
1 . (2分) 從市場營銷學的角度來理解，市場是指商品交換關系的總和。正 確 錯 誤 13公司最直接的競爭者是那些同一行業同一戰略群體的公司。正 確 錯 誤 14 . (2分) 市場細分是目標市場營銷的基礎。正 確 錯 誤 2 . (5分) 企業的任務書應當做到（ ）。 A.確定營銷費用 B.貫徹市場營銷觀念 C.切實可行 D.鼓舞人心 3 . (5分) 在飽和需求狀態下，實行保持性營銷策略的主要措施有（ ）。 A.保持合理價位 B.嚴格控製成本 C.配備適當推銷力量 D.改變消費者對產品的信念和態度 7 . (3分) 當目標顧客人數眾多時，生產者傾向於利用（ ）。 A.直接渠道 B.短渠道 C.長1 . (5分) 產品線的劃分依據是（ ）。 A.產品功能相似 B.消費上具有連帶性 C.供給相同的顧客群 D.有相同的分銷渠道而寬的渠道 1 . (2分) 在市場營銷學中，換代產品也屬於新產品。正 確 錯 誤 2 . (2分) 在買方市場條件下，能源供應緊張，縮減產品線對企業有利。正 確 錯 誤 3 . (2分) 一個產品，即便其內在質量符合標准，但若沒有完善的服務，實際上就是不合格的產品。正 確 錯 誤 4 . (2分) 包裝一般分為三個層次，其中最接近產品的容器，如潤膚露的瓶子，就是運輸包裝。正 確 錯 誤 7 . (2分) 生產企業在特定的市場里，選擇幾家批發商或零售商銷售特定的產品，這就是選擇性銷售。正 確 錯 誤 8 . (2分) 經紀人是擁有所經營產品的全部所有權的批發商。正 確 錯 誤 1 . (50分) 案例設計與分析題（案例10分，問題10分，分析30分）：針對本課程第七章「目標市場營銷」方面的內容，通過報紙、雜志、網路等渠道查找一篇案例（不得選用本課導學和網路課程提供的案例），附在本次作業上；就你所選擇的案例提出「市場細分及消費者市場細分的依據」方面的2~3個問題，並做出分析或判斷（分析部分不少於500字）。 舉例分析題（實例20分，分析30分）：舉例說明，產品生命周期各階段的特點如何？企業如何根據各階段的特點制定相應的營銷策略？（註：1、可通過報紙、雜志、網路等渠道查找相關實例，不得選用本課導學和網路課程提供的案例。2、可針對產品生命周期的全過程或某一二個階段進行分析，論述部分不少於500字。）
G. 上市公司有哪些籌資方式,各有什麼利弊高手進.
資產重組的幾個模式和上市公司資產重組評析
模式1：借殼重組——強生模式。
案例：上海強生集團公司作為上海市首批現代企業制度試點企業之一，1995年由市出租汽車公司改制而成，是浦東強生的最大股東。
1993年8月，浦東強生公司通過每10股配9股方案，獲得配股資金8000萬元，用其中5000萬整建制購買強生集團下屬的第五勞動分公司，隨後又花3000萬元新增和更新營運車輛，使浦東強生公司的出租汽車的規模從100輛迅速擴大至700輛。而強生集團則以5000萬元資金支付浦東強生配股所需資金1880萬元，並用餘款新增200輛營運車輛。
1994年10月，浦東強生再度配股獲得近8000萬元資金，並以8600萬元整建購買強生集團公司第二營運分公司，使其計程車規模迅速擴大，成為浦東新區經營規模最大的計程車企業。
1996年月10月浦東強生實施第三次配股，獲得配股資金1.1億元。浦東強生又將配股資金整體收購強生集團下的第三汽車場、修理調度中心。
浦東強生通過證券市場連續籌資，為資產重組獲得了資金支持。通過資產重組，強生迅速擴大規模，提高了效益，又為繼續籌資准備了條件。
個案評析：
出租汽車行業的特點是投資周期短、現金流量大、資金回收快、收益穩定。因此競爭也是異常激烈的，在眾多的競爭對手中，如何體現自己的優勢所在呢？浦東強生不僅僅局限於一般性的生產經營，將企業經營的手段提高到產權組織、經營的高度。通過資產重組，迅速擴大規模，取得了關鍵性的競爭優勢。因為規模比較大的企業，相對而言具有非常顯著的優勢。
從成本的角度來講：計程車企業隨著營運車輛的增多，其車輛包租率將會提高，管理費用的比重下降，保險、修理等費用也會因處理量大而較低廉。
從提高服務質量的角度來講：規模大的公司通過雄厚的實力保障了其強大的經營管理能力。比如在保持良好的車容車貌；執行標准服務；公開承諾，接受社會監督等方面，規模大的企業均起到示範帶頭作用，樹立起了自己的品牌。
從提高經營水平的角度來講：象浦東強生這樣的大企業在投資加強無線調度能力，使用IC卡繳費，與銀行聯網，駕駛員通過銀行向公司交納營業款等方面也是遙遙領先，不僅走在國內同行業的前面，而且正在向國際標准靠攏。
從企業發展的角度來講：以上海市為例，由於計程車行業企業過多過濫，既浪費資源，增加道路壓力，又不利於推動城市交通發展。上海市政府已通過了一系列措施，將重點扶持10家2000輛以上的大型出租汽車企業。規模大的企業，由於對整個行業、市場舉足輕重，易得政策之優惠、便利。
目前，上海市有三家出租汽車公司上市，分別是大眾出租、浦東大眾和浦東強生，分別擁有車輛1800輛、450輛和2100輛 。浦東強生通過用利用配股資金收購母公司資產的方式，大大節約了運營成本，使得營業成本遠遠低於大眾出租和浦東大眾。
當然，長期置於集團母公司的庇護之下，也可能會使企業缺乏積極進取的開拓精神和自主投資的決策能力。從浦東強生近年來資產負債率明顯低於大眾出租和浦東大眾這一事實就可以看出浦東強生的經營穩健有餘而開拓不足。但總的權衡利弊得失，浦東強生的資產重組方案稱得上是相當成功的。
附表：
大眾出租 浦東大眾 浦東強生
車輛數 1800 450 2100
營運成本 71.99% 69.68% 56.28%
資產負債率 26.85% 32.25% 11.60%
模式評析：
通過新股上市募集資金或配股的方式母公司將優質資源不斷地注入子公司。子公司獲得資產，母公司籌得資金.
對於上市子公司來說，收購母公司現成的優質資產的方式，見效快，風險小。因為母公司對其注入的資產多半都是已經建成收到效益或即將建成的資產，上市公司既不必承擔項目建設中的風險，又不必支付時間成本溢價;對於母公司來說，可用置換資產所得資金配股，既不用自己拿出這筆配股資金，又可不減少股權比例。若置換所得資金所得配股權外還有剩餘，還可投資，培育新的利潤成長點，為今後再向子公司注入新的優質資產作好准備。
這樣便形成了一種良性循環，由母公司向子公司注入的優良資產越多，子公司的盈利能力越強，子公司業績越好，股價便越高；股價越高，配股時從證券市場募集的資金也就越多；資金越多，股份公司就越能從母公司手中購買更多的優質資產，母公司就越能培植和孵化出更多的優質資產。
目前我們國家股票上市，還是採用由證監會審批額度的方式，證監會批給的上市額度的大小決定了公司上市時流通盤的大小，根據公司法，「向社會發行的股份達公司股份總數的25%以上」。因此，也就決定了公司在上市前改制時，其發行主體的總股本不能超過證監會所給予的額度的三倍。由於這一限制，在股改上市時造成兩點影響，一是母公司手上的許多優質資產不能裝進上市公司，二是上市公司為能籌集足夠的資金。
由此造成在我國證券市場上子母形式的資產重組案例較多。比如近期就有中視股份將60%的募股資金收購母公司太湖影視城名下的水滸城；葛洲壩在11.4億元的募股資金中有4.05億元用於收購集團公司旗下三號窯水泥生產線及生產經營權；五礦發展將58%的募股資金用於收購原屬五礦總公司的51%北京香格里拉飯店股權。
這種母借子殼的使用范圍只限於：母公司對於子公司絕對控股且擁有較多的優質資產。但在我國現實情況下，具備這樣條件的上市公司並不在少數，而且子公司的高層領導往往同時在母公司集團中擔任高級職務。這樣便於企業領導層從母公司和子公司長遠發展及相互利益的協調來通盤考慮,有利於提高資產重組的成功率。
模式2：合資經營——牡康模式
案例：改革開放後，中國年輕的彩電工業，一方面在國內群雄並起的殘酷競爭壓力下舉步維艱。另一方面又遭遇到國外眾多跨國公司的挑戰，索尼、松下、菲利浦、三星等彩電巨頭更是大兵壓境，以合資的形式搶佔中國市場。
1993年3月15日，經過一年試產期的牡丹江康佳實業有限公司正式運營，一方是如日中天的康佳，一方是虧損5000萬的牡丹江電視機廠。康佳出資金，出技術；牡丹江電視機廠出設備，出人員。雙方的合作一拍即合，當年合資，當年投產，全年實現銷售收入1.34億元，創造利稅2500萬元，比牡丹江電視機廠成立20年來的總和還要高。1996年牡康的年產量達到60萬台。成為佔領東北、華北及內蒙古市場的生產基地，進而挺進俄羅斯與東歐市場。
1995年，深康佳借鑒「牡康模式」的成功經驗，同陝西如意電器公司合資興辦陝西康佳電子有限公司。簽約51天後即開始營運，當年合資投產即創產值1.38億元，利稅400萬元。去年完成40萬台彩電生產，利稅達到千萬元。
1997年，在華南、東北、西北都成功地紮下營盤的深康佳，又將開拓的重點轉向了華東。1997年5月1日，深康佳與滁洲電視機總廠合資經營的安康電子有限公司正式投入運營。在安康，深康佳計劃建成5條生產線，年產60萬台彩電，明年將突破百萬台。屆時康佳在總部以外的電視機產量將超過總量的一半以上。
個案評析：
早在1992年，康佳就已組織專門班子研究公司如何在未來的競爭中取勝。由於資金有限，深圳地區市場規模小，勞動力及生產成本高等不利因素限制了生產規模的擴張。要突破區位、資金、成本這三大不利因素的掣肘，公司只有跳出特區，利用資產重組手段低成本向內地擴張。
深康佳率先創出「牡康」模式，在市場競爭中站穩定腳跟，主要得益於生產規模迅速擴大。80年代初，我國彩電工業剛剛發展起步之時，由於巨大的市場潛力和高額利潤，全國各地企業一哄而上，存在著重復引進、盲目上馬、遍地開花的問題.經過十幾年的發展，形成了我國彩電行業企業分散的工業布局，由此引發了企業間的惡性競爭和巨大的資源浪費。大部分企業由於規模小，產品結構單一，在市場上缺乏競爭力，經過十多年的競爭已淘汰了上百家的彩電企業。
市場經濟的發展要求家電工業必須形成大規模的生產，才能在市場競爭中占據主動。近年來由於彩電生產供大於求的矛盾導致了在彩電企業中出現「馬太效應」，並愈演愈烈，少數生產規模大，產品聲譽好的彩電企業，形勢越來越好，而多數規模小，品牌差的彩電企業陷入了發展的困境。
據統計，產量前10名的彩電生產企業產量已達總產量的80%，深康佳正是得效力於93年、95年牡康、陝康的投產運營，成功的擴大了生產規模，在彩電價格大戰中，擴大了市場佔有率，取得了輝煌的成功。
目前，我國還有近百家彩電企業分布在全國各地，今後幾年的競爭仍將是極其激烈的，許多規模小、技術力量薄弱的企業將在新一輪競爭中被淘汰出局。
對於深康佳來說，牡康、陝康的建立無疑是有著決定成敗的戰略意義的。但今年5月1日投入運營的安康是否成功，便值得探討了。我認為安康的建立多半是出於「牡康模式」獲得成功之後的慣性思維，便覺得「宜將剩勇追窮寇「。並沒有認真分析當前的彩電業的現狀及發展趨勢。
經過1996年的價格大戰之後，彩電企業雖然更顯強者恆強、弱者恆弱的特色，大企業的市場佔有率進一步提高，但國內市場總需求量並不因此而大幅提高。九六年6月份，僅長虹、康佳、熊貓、TCL王牌四家的市場佔有率就已達到50%。在市場這塊蛋糕無法做大的情況下，進一步大規模增加產量無疑會造成幾敗俱傷的後果。
我們以戰略的眼光來分析，大彩電企業不應僅僅滿足於彩電整機企業的聯合，更應該重視彩電整機企業和上游產業的聯合。這種縱向的聯合更符合產業的合理布局，更有利於在成本、質量及資源配置上形成優勢，形成規模，增強市場競爭力。彩電、彩管、基礎元器件是唇齒相依的，應該以產權為紐帶，建立起協調發展的新的生產格局。
另外，目前再用大規模興建生產線的粗放式的生產經營，將會使企業在未來的競爭中處於劣勢。因為未來的競爭將不再是低層次的價格競爭，而是技術檔次的競爭。當今世界彩電技術主要是向大屏幕、寬屏幕、高清晰度數字化方向發展，隨著計算機多媒體技術的出現，彩電和計算機有著相互融合的趨向。等離子平板彩電、液晶電視也將在不遠的將來步入市場。
大企業的長處在於擁有雄厚的實力，可在技術方面、長遠發展方面投入更多更大的財力、物力。如果大企業不注重發揮這方面的優勢，只是盲目地求得低水平的大規模是沒有出路的。
模式評析：
這種模式的特點在於：第一,可充分融合合資雙方各自的優勢條件，取長補短。
牡丹江電視機廠有現成的生產設備，有熟練的技術工人，有已初具規模的銷售網路，有政府支持，面向整個東北市場的地利，有勞動成本低廉的人工。所欠缺的是資金、技術和管理。深康佳地處深圳，有高超的技術水平和管理經驗，但面對的不利因素是資金有限，深圳地區市場規模小，勞動力成本高。
兩者一結合便使深康佳用有限的資金盤活了大量的資產，既解決了資金不足的問題。又使先進的技術水平與現成的生產線相結合，高水平的管理組織能力與熟練的技術工人相結合，生產出的產品與廣闊的市場相結合。產生了1+1>2的效果。
第二,有效解決國企沉重的債務負擔和社會包袱
牡丹江電視機廠是一家虧損額達6000萬的國營企業，對外銀行利息負擔沉重，對內職工負擔沉重。在這種外憂內困的情況下，企業的有利因素得不到發揮，所面臨的只有破產倒閉。
在此情況下，牡丹江電視機廠把自己的經營性資產剝離出來同康佳合資建立牡丹江康佳電視機有限公司收到了一舉四得的功效。
對於牡丹江電視機廠，有效盤活了資產，使能夠發揮效益的資產不被拖死，在剝離之後產生效益，從而對於解決債務負擔，承擔對職工的社會責任有所補益。
對於康佳，通過合資既解決了資金、成本、區位三大因素的制約，又獲得了一家乾乾凈凈的無債務負擔，無歷史包袱的合資企業。
對於當地銀行，不會因牡丹江電視機廠破產倒閉而血本無歸。
對於當地政府，既通過一個有生命力的企業帶動了當地經濟發展，又避免了牡丹江電視機廠破產倒閉後的社會問題。
可見這樣一個合資的舉動，對於方方面面都有益無害，因而能夠獲得各方面的大力支持，取得輝煌的成功。
模式3：承債收購——儀化模式
案例：佛山化纖是由佛山市政府於80年代中期自籌資金建成的一家大型化纖企業。佛山化纖的聚脂設計能力年產7.4萬噸，為我國第5大聚脂生產商，其主要設備均從國外進口。由於佛化是全額靠貸款建設而成的，債務負擔過重，再加上規模較小，經營和管理不善。到1994年10月31日，佛山化纖帳面總資產13.9億元，總負債20餘億元，資不抵債近7億元。在佛山化纖的20餘億元債務中，70%是高利，最高達29%，平均利率20%。在佛山化纖財務狀況不斷惡化，自我拯救幾乎不可能的情況下，佛山市政府決定向儀征化纖轉讓佛山化纖。
雙方共同委託中華會計師事務所和香港西門估值有限公司對佛化的資產進行了評估。
在確認了審計和評估結果後，雙方於1995年8月28日下式簽訂儀徵收購佛化的協議。主要條款如下：
第一、佛山市政府承擔佛化20餘億元債務中的7億債務。
第二、儀化承擔的債務之債權人，為較大的金融機構。
第三、確定轉化價格為X億，儀化以承擔與轉讓價格相等的佛化債務 額的形式，受讓佛化的全部產權。
個案評析：
首先，旺盛的市場需求奠定了並購成功的基礎。
我國作為世界上最大的紡織品和服裝生產國與出口國，對紡用纖維的需求是全球最大的。由於天然纖維受到種植面積、氣候、病蟲害等自然條件的制約，不可能有大的增長，因此「九五」期間紡織工業對化學纖維的需求將越來越大。在化纖各品種中聚脂纖維作為主要衣著用材料一直是中國優先發展的品種。
盡管我國聚脂纖維工業近年發展迅速，但仍遠遠不能滿足紡織加工需求，一旦因氣候不佳，造成棉花減產時，纖維總量缺口更為突出 。從91年至94年，中國滌淪進口量年平均增長率高達50%，可見我國聚脂纖維的生產總量嚴重不足，難以滿足需求。
此外生產結構也不盡合理。聚脂纖維生產上、下游比例關系，國際水平為原料、聚合能力、抽絲能力比例為1.2：1.1：1.0，而我國為0.7：1：1.25。由於聚脂纖維抽絲能力發展過快，聚脂切片生產的發展相對遲緩。因此國家每年不得不進口大量聚脂切片，以滿足生產需要。
儀征化纖是中國首次改革投資方式，利用貸款建設的特大型化纖骨幹企業，是國家在「六五」、「七五」期間，為發展中國化纖工業，減少進口用匯，滿足市場需要引進的重點建設項目，總投資28.7億，1982年正式開工，1990年全面建成投產。目前已形成年產聚脂纖維產品80萬噸的生產能力，佔全國聚脂產量的一半。在市場需求有保障的前提下,通過收購佛化,儀化進一步擴大生產能力,提高了市場佔有率,增強了競爭實力.
其次，合理的資產負債結構是承債並購成功的保障。
儀化於1994年，先後兩次成功發行14億H股，並發行2億A股，三次招股募集資金摺合人民幣約30萬元。招股結束後儀征化纖的資產負債率降至1994年的40.22%和1995年的41.61%。這為儀征化纖以承擔債務的方式，通過購並方式加速發展提供了可靠的財務保證。
儀征在獲得佛化的全部產權時，自己並未有一分錢的現金流出，而是承擔一種連帶性的債務。儀化收購佛化之後，通過儀化擔保，佛化從銀行貸款數億元，償還了以前的高利率負債，從而使佛化的財務費用大大降低。
第三、通過並購擴大生產規模乃大勢所趨。
據統計，中國現有聚脂纖維廠233家，年產萬噸以上的僅有23家，平均年產量為0.77萬噸。美國、台灣、韓國的聚脂纖維廠家平均年產均在10萬噸以上。可見我國聚脂纖維廠的生產規模偏小是生產成本高、經濟效益低下有根本原因所在。因此，通過並購的方式，在短期內盡快擴大生產規模，增強企業實力，無論是對於佛化還是對於儀化來說都是勢在必行的。
模式評析：
企業在資產重組中遇到的最大障礙之一便是資金問題。尤其是在涉及金額比較大的重組項目中，由於我國的資本市場不發達，無法使用發行垃圾債券杠桿收購或是以股票換股票等手段。大批資金如何籌集，便成為一個首當其沖的問題。
可以用直接融資的辦法從資本市場籌集。但公司不論是發行新股也好，配股籌集資金也好都要受到諸多制約因素，而且手續繁瑣，延誤時間。
可以用間接融資的辦法向銀行借貸。但銀行貸款一般期限較短，而且數億元的大額貸款的申請審批，批復也不是一件輕而易舉的事情。
運用承擔債務法，則可以避免以上籌資的種種不便，也不用擠占自己公司的資金，用抵押、協議的方式承擔被收購企業的債務，便擁有了該企業。
收購以後,公司再對被收購企業作出一番整頓、調整，使其扭虧為盈，然後公司即可用該企業所產生的利潤逐步清結債務。當被收購企業的資產負債率達到某一水平之後，被收購企業就能為母公司利潤做貢獻了。母公司也就「兵不血刃」地最終勝利完成收購，兼並任務。
這種承擔債務的資產重組方式，適用於收購兼並資不抵債或資產負債率較高的企業。同時收購方要對被收購方及行業狀況有足夠的了解，對其被收購之後的盈利水平作出客觀，合理的評價。否則的話將會引火燒身。
模式4：資產置換——東方模式
案例：1996年6月4日東方集團董事會發布公告，東方集團以協議方式受讓東方集團實業股份有限公司持有的三家公司股權，分別為黑龍江東方建築設計有限公司的全部60％股權，黑龍江東光建設監理有限公司的全部100％股權，哈爾濱東光裝飾工程有限公司的全部51％股權，受讓價格總計為287.23萬元。東方集團同時將該公司持有的哈爾濱東方彈性樹脂有限公司、東方醫療研究所附屬醫院、黑龍江省東方旅遊服務公司三家公司的全部股權以協議方式轉讓給東方集團實業股份有限公司，轉讓價格總計為157.37萬元。。
個案評析：
通過資產置換，東方集團一方面將房地產開發、設計、監理、裝飾等業務單位置於同一公司中，實現了業務職能配套的「一條龍」式縱向整合，另一方面將不成規模，不符合未來發展方向的資產剔除，使企業經營中的財力、人力、物力更加集中。
東方集團在形成建築業上的縱向多樣化之後，具有如下優勢：
(1）內部控制和協調的經濟性
東方集團的房地產開發形成一條龍之後，計劃、協調作業以及處理緊急事件的成本就可能降低。因為對於同一個企業內部的單位可以更加信任，它們會時時記住兄弟單位的需要。房地產項目開發、設計、施工監理、裝潢的相互緊密配合，可以導致更好的開發計劃、設計方案和施工控制。項目變化、方案重新設計或者開發新項目都比較容易進行內部協調，或者這種協調可以很快實現。
（2）信息的經濟性
縱向多樣化經營可以減少收集有關市場情況信息的需求或者更有可能降低獲取信息的總成本。監視市場、預測供求等固定成本能夠分攤到縱向多樣化經營企業的各個部分，而對一個沒有縱向多樣化的企業，企業中每一個實體都要承擔這些費用。另外，與一系列獨立實體相比較，在一個企業內部信息可以更自由地流動。
（3）迴避市場的經濟性
通過縱向多樣化經營，東方集團在開發房地產過程中能夠減少一部分承包、定價、談判及市場交易成本。雖然，在集團內部總是存在著為成交而進行的協商，但它的成本要比向外界尋求設計、監理及裝潢的成本要小得多。
（4）穩定關系的經濟性
房地產開發部門和設計、施工監理、裝潢部門由於知道它們的購買與銷售關系是穩定 的，各部門 之間就發展出效率更高的、更專業化的彼此交往的程序
另外，這種穩定的關系可能使設計單位調整它的方案，使之完全滿足項目開發的需要，或者施工、裝潢單位調整自身使之更加符合設計單位的方案。縱向多樣化將獨立的各部分彼此緊鎖在一起，提高了相互適應的程度。
模式評析：
這種以資產置換資產，余額用現金補齊的方式，可使公司在資產重組過程中節約大量的現金，同時公司可藉此進行有效的資產結構調整，將不良資產或是對公司整體收益效果不大的資產剔除出去，將對方的優質資產，或同自己的產業關聯度較大的資產調整進來，從而優化資源配置效率，提高自身行業中的整體競爭能力。
但是，這種資產重組方式的最大限制在於：置換對象難以尋找。因為既然是市場經濟下的交易行為，就要「公平合理」，如果想要置換對方的優質資產，自身也要付出較高的代價，很難佔到「便宜」。只有在置換對方急需自己的的某一部分資產，使自己處於討價還價的優勢地位；或是自己在同對方「等價」置換後，得到的資產對自己的整體的生產經營能夠起到有效補充，提高作用地話。這種置換才有利可圖。
在我國市場經濟不發達，通迅手段相對落後，信息交流不充分的情況，到市場上去尋找這樣的置換對手，是極困難的。但是象東方集團那樣與母公司或是自己的關聯企業進行置換，還是切實可行的。
模式5：貸款收購——萬向（錢潮）模式
案例：萬向錢潮股份有限公司是著名企業萬向集團下屬的一家上市公司，在我國汽車零部件產業中有突出的地位。1996年10月15日，萬向錢潮公司第屆董事會第11次會議通過了該公司收購萬向集團 下屬的與自己有著產業關聯的浙江萬向機械有限公司，萬向集團浙江特種軸承公司、萬向集團浙江汽車軸承公司等三家公司60%股權的收購方案。
浙江萬向機械有限公司是萬向集團公司與香港東南國際投資公司共同投資組建的中外合資企業。總投資2400萬美元，注冊資本1360萬美元，萬向集團佔有75%的股份。公司專業生產各式等速方向節，現已有年產5萬支的生產能力。其擴大轎車等速萬向節生產能力項目於1996年8月列入國家經貿委的雙加項目，屬國家重點發展項目。
浙江特種軸承公司是萬向集團公司下屬的全資子公司，注冊資本2000萬元，主要生產單列、雙列公制和英制圓錐滾子軸承、滾針軸承等150多個品種，公司擁有90年代先進的軸承成套生產流水線，年生產能力為500萬套，其中50%的產品出口。
浙江汽車軸承公司也是萬向集團公司下屬的全資子公司，凈資產總額為1692萬元，主要生產各種汽車軸承，有「6」、「1」、「N」、「7」、「3」、「5」、類軸承，離合器軸承和各類非標軸承300個品種。產品主要為國內主機廠配套及維修，並批量出口國外市場。
在收購過程中，由浙江省資產評估公司對三家公司進行資產評估，確定浙江萬向機械有限公司資產總值為人民幣18038.68萬無，負債總額為6246.54萬元，股東權益總值為11792.13萬元，每股凈資產為人民幣2.13萬元。萬向錢潮公司收購其60%的股權，協議轉讓價為每股人民幣1.81元，總計為5996.60萬元。
確定浙江特種軸承公司的資產總值為人民幣5270.52萬元負債總額為1893.14萬元,股東權益為3383.39萬元，每股凈資產為人民幣1.69元，萬向錢潮公司收購其60%的股權，協議轉讓價為每股人民幣1.3元，總計1560萬元。
確定浙江汽車軸承公司資產總值為6421萬元，負債總額為4012萬元，股東權益總值為2409成元，每股凈資產為1.75元。萬向錢潮使用收購60%的股權，協議轉讓價為每股1.32元，總計1093萬元。
萬向錢潮以貸款方式籌集了此次收購所需的8650萬元資金，使公司的資產負債率由17%上升到28%。
在為此召開的公司臨時股東大會審議投票時，萬向集團公司作為關聯方，不參加對此表決，而由其他法人股股東和社會公眾股股東自行表決，結果獲100%的贊成票。
另外，作為轉讓方，萬向集團還作出承諾，為支持萬向錢潮公司的發展，將放棄96年以來上述三家公司轉讓部分股份的權益的利潤，歸萬向錢潮公司所享有。
個案評析：
1996年世界汽車零部件的市場總容量已超過4000億美元，成為各國經濟中的一個重要組成部分。據預測，到2000年，世界汽車零部件的年銷售額總計將達到5700億美元。
在汽車工業發達國家，汽車零部件工業普遍是按照專業化大生產的方式進行的。日本汽車廠家自製率一般只有20%-30%，70%-80%靠社會零部件專業廠供給。因此超大型企業占據了世界汽車零部件市場的絕大部分。
近年，外國主要零部件廠商一致看好中國市場，於是汽車零部件企業緊步汽車製造業的後塵，蜂擁而至，他們一方面是為輔助汽車企業在中國的經營，為了利用中國生產要素成本低的優勢，更重要的是為了有效地開拓中國市場。
而我國目前的汽車零部件的現狀是散、亂、差。全國生產汽車零部件的企業約有500家，產品重復生產嚴重，規模小，專業化程度低，技術落後。低水平、低質量、老舊車型和卡車的零部件供過於求，而轎車和引進車型的零部件主要依賴進口。民族汽車零部件工業正面臨嚴峻挑戰。
萬向錢潮公司在收購之前有總資產4.5億，員工2300多名，主要生產為汽車和各類工程機械配套的萬向節總成系列，形成了年產2000萬套的生產能力，在國內主機配套產品市場上，該產品佔有65%的份額，社會維修市場佔15%左右，出口量占總產量的40%左右，遍及30多個國家和地區。該公司在國內同行業里，暫時領先，但相對於國外企業來說，仍然存在著生產規模偏小的差距。
因此，萬向集團是站在更高的戰略發展的角度來操作這一收購項目的。迅速擴大企業生產規模，刻不容緩。只有擴大生產規模，企業的零部件生產才能達到大批量專業化生產的要求，從而達到工廠規模經濟，只有擴大生產規模，企業的管理費用、營銷費用才能在更多的產品上分攤，大幅度降低單位產品的管理、營銷費用，從而達到企業規模經濟。
公司通過收購的方式擴大生產規模，既豐富了產品的整體結構，提高了抗風險能力，同時又在各個子公司各個工廠實現產品的單一化生產。一方面可利用專業化生產的優勢降低成本，另一方面專業化生
參考資料：http://www.zgup.com/swyx/show.asp?id=4469