㈠ 如何讓本土品牌走向全球化
最近的調查認定，對許多公司的未來而言，全球化是影響最大的因素。根據美國管理協會進行的一項調查，146個受訪者中，有一半選擇全球化作為未來數年裡影響生意的最大因素。在最近由科爾尼公司委託進行的一項調查中，Louis Harris and
Associates公司發現，接受調查的778家歐洲和北美公司中，有一半以上預期在三五年內將擴大其活動的國際范圍。然而，公司所做的不止是從全球著想。在Harris調查的公司中，有一半多已經擴大到新的國家市場。
區域經濟成長步伐的加速，是全球化的一個主要推動力。這種快速成長率不僅改變了這些經濟的規模，而且改變了其先進程度和戰略上的重要性。至少，使你的公司全球化，可以大大有助於股票價值的最大化。
按目前的經濟成長預測，發展中國家下世紀初在全球經濟產出中占據的份額，將比工業化國家更大。例如，中國現在正以全球經濟領導者面貌出現，它在不久的將來將取代美國成為最大的經濟體。
到2020年，在今天的發展中經濟體中，有9個將居世界15大經濟體之列(見圖1)。一些人預測，繼中國之後，將是美國和日本，然後是印度、印尼、德國、南韓、泰國、法國、台灣、巴西、義大利、俄羅斯、英國和墨西哥。這種異乎尋常的成長的原因是：世界人口，特別是過去100年來發展中國家的人口，有了巨大增長，再加上生活水平和人均GDP的提高；戰後貿易和金融流動的巨大增長；人們幾乎普遍接受以自由經濟模式來組織經濟活動。
世界人口。1800年，工業化國家只佔世界人口的21%；到1950年，比例增加到35%。不過這種分布情況已經快速逆轉。現在工業化國家的比例下降到了15%，預期35年內將下降到11%。
貿易流的增大。兩個關鍵因素造成了全球經濟的相互依賴，我們就在這種相互依賴之下經營。首先，貿易夥伴拋棄了支持和保護進口替代政策的關稅和非關稅貿易壁壘；其次，它們將國內經濟向外國資本開放，為更多的經濟活動提供資金。這種結合更有效率地配置了金融和生產資源，對發展中國家的經濟成長作出了貢獻。
自由經濟政策。財政、貨幣改革和私有化，使得發展中國家1994年能夠籌集174億美元資金，確立了繁榮的私部門，恢復了財政的均衡。金融部門減少國家調節和資本管理的自由化，加速了資本市場的發展，增強了一個國家經濟吸引和管理外國資本的能力。穩定價格和貨幣緊縮政策，產生了正的實際利率(positive real interest rates)，形成了龐大的資本流入。
盡管存在這些讓公司全球化的重大原因，但失敗比成功更常見。雖然人們關於確定全球戰略的說法和著述很多，但對於如何實施這樣一種戰略及其對公司業績的影響卻鮮有共識。為了彌補這一缺失，科爾尼公司建議考察一下，從以往發展國際性生意--成功的和不成功--的嘗試中可以學習些什麼教訓。本文的目的是，為近期形成優越全球績效的行動提供具體的、有根據的建議。
對調查的總結
科爾尼公司這項研究的意圖，主要是為了揭示為什麼幾乎所有的公司在其走向全球的努力中目前都業績不佳。我們將"業績不佳"定義為，所取得的結果不如高層管理者的預期或推測；我們將"成功"定義為，達到或者超過了這些目標。縱貫整個研究，這種衡量辦法是我們的基準。
全球化的績效因一種雙刃性的挑戰而受到損害。首先，最常見的戰略規劃方法，未能在運作一種國際性生意中的全球性方面與地方性方面二者之間實現某種有效的平衡。其次，也是最令人吃驚的是，管理層似乎沒有認識到戰略、組織和執行的相對重要性。
全球性與地方性造成全球化業績上的失敗的第一面刀刃，是地理戰略與影響該產業和迫使該產業發生變化的力量(我們稱這些力量為產業驅動力)之間的配合問題。這種配合在全球化相對成功的原因中大約佔40%。因此，聚焦於這一方面，提供了一種具有很大影響的因素，並需要長期性(3至5年)的努力。
這項研究，從我們對戰略部分的考察中出現了三個問題。首先，產品戰略應當非常具有全球性；就是說，這種戰略不是過分強調地區和地方的變異，而應當走在那些推動你的產業全球化的力量前頭。其次，區域性戰略看來是在處理全球性問題和處理地方性問題之間的一種軟弱的妥協。更大程度地利用區域市場和產品戰略，導致全球績效相對較大的下降。再次，由於並非所有驅動力都是全球性的(如客戶服務標准)，因此最佳的戰略通常是反映具體驅動力的混合解決辦法。
例如，像三駕馬車辦法(北美、歐洲和亞太)這種傳統範式是有缺陷的。甚至將亞太作為一個戰略單位的做法也是說不通的。市場的特點要比地理鄰近性更能使一家公司有效地發揮其強勢，這種特點在新興市場如印度尼西亞市場與日本和澳大利亞這樣的先進市場之間是不同的。而且，在東南亞和中國，地位已經穩固的全球競爭角色是很不相同的。可能是建立在缺乏創新和國家之間言歸於好基礎之上的區域主義，擋在了有效全球化的道路中間。
一種新的制定全球戰略的方法，也許是確定有著共同的市場、戰略或商業挑戰的地區或國家集群。這種分組便於學習，也有助於轉移關鍵性能力，而區域戰略則由於力圖適應國家之間的差異而使資源過於分散化。最後，我們的數據表明，無論從戰略還是從支撐這種戰略的組織結構來看，非常具有全球性都是較好的。
戰略、組織與執行之間的相互作用傳統的全球化方法是：制定一種總體性戰略，然後設計所需的組織結構，最後保證公司具備讓該戰略形成活力的能力，我們將這種能力稱為執行能力(見圖3)。然而，在三五年的時間里，制定有效的戰略，只佔全球化努力中績效收益潛力的40%，有效的組織結構則只貢獻10%。
因此，有一半以上的全球績效依賴於執行能力的有效發展，這種能力包括關鍵性能力的轉移、人力資源、管理流程和基礎設施，以及公司文化。執行能力看來是取得全球性成功的發動機。聚焦於這方面，不僅產生最大的影響，而且能在最短的時間框架即大約一年之內產生這種影響。
根據這些發現和其他研究的結果，沒有必要遵循舊的"戰略-組織結構-執行能力"的順序。事實上，公司應當認真考慮扭轉這一次序。等待一個管理團隊設計出一種將公司與那些影響其產業的外部力量配合起來的戰略，重新組織公司結構來支持這一戰略，並設置落實這一結構的管理流程，將失去太多的時間。不管啟動這種走向全球化的動力的事變或因素是否消失、變形或甚至變得更壞，某個競爭者都可能已經更快地適應，競爭優勢將喪失。
執行能力中威力最大的要素，是關鍵性能力的有效轉移。具有20%強的轉移關鍵能力的公司，績效能增進7%。績效更好的公司轉移關鍵能力要比績效較不好的公司好22%。值得注意的是，現在公司不僅無效地轉移其關鍵性能力，而且大多數以很多的方式定義這種能力，使得它們經常引起誤解。此外，關鍵性能力只是反映基本能力需求(新產品開發，低成本製造和其他的基本"必須條件")，而不是競爭優勢的獨特來源。
另一種明顯的發現是，在所研究的每一個公司，都需要全面檢查人力資源方面的習慣做法，這種發現並不令人感到奇怪。盡管幾乎所有的首席執行官都認識到，建立全球性管理的人才隊伍和培養全球性領導者的重要性，但普遍來說，他們對全球性人力資源管理流程的運用和效果的評價仍可以說是無效的。因此，受訪者很少認為他們已經有教育領導人才、培養他們的能力和酬報他們的有效人力資源計劃，而這些領導人是未來在全球舞台上取得成功所必不可少的。
戰略與產業驅動力的配合
傳統上，戰略是由市場和產業力量推動的。這些力量包括像貿易壁壘、對競爭威脅的回應、規模經濟、客戶產品需要和客戶服務需要這樣的驅動力。例如，設計一種適應北美自由貿易協定效應的戰略的公司，學會了向貿易集團內部的公司打開大門，同時又維持甚至強化針對外來者的壁壘。不過，公司可以通過繞過或越過某些人們普遍接受的原則，獲得某種競爭優勢。
要非常具有全球性公司應當推動很具全球性的戰略，而不是推動很具地方性的戰略。就是說，要追求實施在全球范圍內協調的戰略，這種戰略超越了產業驅動力所表達的意義。一位調查參與者告訴我們："不要讓本國的貴族推動戰略"。我們的研究顯示，比產業驅動力顯示的情況超前的全球性結構和項目如果增加20%--一種罕見的情況--將導致績效增進3%。與此同時，更多的是根據地方市場而不是根據產業驅動力來制定的戰略--一種更加普遍得多的、越來越流行的方法--進展並不順利。各種戰略，走在一個地區的法律要求和客戶要求前面的程度每提高20%，便導致全球績效下降4%。
這一建議還考慮到了反映全球化驅動力的成長和執行方面普遍的遲滯。即，到了你調整的時候，可能為時已晚。例如，在十年的時間跨度內，客戶服務需要的全球性質將提高82%，而這一驅動力的地方或區域方面將只分別變化26%和52%。同樣，全球性競爭威脅將增加52%，而根據地方基礎它們將只變化11%，從區域上看，只變化28%。
探索替代區域戰略的選擇方案公司應當一步調整到全球戰略，這種戰略以產業驅動力或戰略性挑戰為基礎形成市場的集群，而不是根據地理形成市場的集群。一位參與調查者沮喪地說："我們已經將區域作為一種便利條件繼承下來，但我們知道它們經常實際上沒有好的意義。"另一位參與者承認，他的公司"如今陷入了一種區域集團的心態"。
傳統以鄰近性為基礎的區域戰略是與弱績效聯系在一起的；採用區域產品戰略每增加20%，全球績效便相應下降3%。績效好的公司平均起來對他們採用的區域產品戰略的肯定程度，要比績效差的低19%。不幸的是，採用區域產品戰略的情況很常見，而且還在增多。
以集群為基礎的另一種選擇，是根據產品和市場之間的相似性而不是根據其差異組成單位。這種選擇可以在產業驅動力基礎上建立起來。這些驅動力包括：客戶需要、規模經濟或競爭威脅、戰略挑戰的性質，如市場發展的水平和市場的規模(見圖4)。因此，各個單元聚焦於市場的近似性而不是市場的鄰近性，使得公司能夠通過標准化和和諧化抓住規模經濟的機會。
要允許混合的解決辦法我們提議，公司根據產業驅動力顯示的情況，對戰略的不同成分進行不同程度的協調。公司的各種行業內部和各種行業之間，應當在全球性的或集群性的或地方性的基礎上，不同程度上把不同功能的戰略組合起來。這些混合的解決辦法，依據的是這些不同的程度。這將增加全球性協調的收益，同時又保持因適應地方帶來的許多收益。例如，在全球范圍采購經常是成本上最有效的、戰略上明智的，但銷售和服務應當適應地方的需要和要求。
通過組織來強化戰略
從使組織結構與全球戰略配套方面，公司可以利用的杠桿相對要少些。適當的全球網路結構而不是集中化的控制，是關鍵之所在。
要非常具有全球性即便各種戰略目前仍按對地方的反應來制定，但公司仍應當追求高度的全球協調。採用全球性結構每提高20%，績效便增進2%。一位研究參與者評論道："由於我們從全球的觀點看待我們的生意，因此更容易採取戰略性的決策，而且通常涉及的權衡也得到更好的理解。"
全球性組織結構越來越普遍，但它們並沒有跟上全球戰略的步伐。我們調查中的績效較好者報告，他們比績效較差者採用全球性結構的程度平均要高出13%。
允許混合型結構正如前面所述，當人們追求混合的戰略時，根據戰略目標所示，向不同的生意和不同的功能管理者賦予不同的地理范圍，其效果是特別明顯的。這方面的目的是設計出一些組織結構，它們能強化經過選擇的一系列戰略。在實踐中，這可能意味著單一的企業採用以全球為基礎的生意和以集群為基礎的生意，這種生意以全球性的、集群性的甚至以地方性的支持功能為支撐。
建立執行能力
毫無疑問，在全球化方面最好的投資是在執行層面上。我們的調查參與者取得的成功當中，有大約一半是在這一層面上貢獻而來的。盡管有一種好的戰略和組織結構，但執行能力--包括關鍵性能力，人員，管理流程和公司文化--對公司實現甚至超越其全球角色的目標而言，都產生最大的影響。
增強轉移關鍵能力的能力公司首先必須就關鍵能力轉向那裡取得一致，然後為這種轉移設置永久性機制。這一兩步驟的過程是至關重要的。正如一位參與者所哀嘆的那樣："要是我們公司以前知道我們公司現在知道的就好了。"
關鍵性能力，是用來向那些地位獨特和給公司帶來報償的客戶配送價值的手段和機制。因此，能力並不是公司的產品或服務本身，而是用來發展、影響和更新這種產品或服務的流程。當這樣一種能力是競爭優勢的來源時，它便是關鍵性的；就是說，它是難以復制的，提供其他競爭者提供的東西所沒有的無形收益。例子包括：公司的生意和組織競爭力；像專利、商標和軟體技術等各種形式的知識產權；非專利性但屬排他性的技術產品和流程。關鍵性能力不僅難以有效地在各種單位之間轉移，而且企業內部各部門領導常常對這些能力的界定存在分歧。
我們發現，具有20%強的能力來轉移關鍵性能力的公司，在全球績效方面能獲得7%的增進。績效較好者對自己的轉移能力的評價，要比績效較差者的評價平均高出22%。
正如前面所述，我們發現，對於關鍵性能力，各單位之間，公司與不同行業管理者之間，存在錯誤溝通或缺乏溝通的情況非常嚴重。在本研究中，我們對每位參與調查的公司的首席執行官、行業領導和國別單位領導進行了訪談。平均起來，只有35%的首席執行官和行業領導就他們公司的關鍵性能力達成了一致意見。更令人不安的是，行業領導和他們自己的國別管理者經常只是略為達成一致意見。
因此，公司迫切需要在整個企業確定、創造、利用和更新這些能力。高層管理者必須創造和培育一種人們既善於跨越各種界限交流思想、流程和系統，又善於為這種交流設置永久轉移機制的組織。本研究中很多已經意識到這個問題的首席執行官告訴我們，這已經處在他們最緊迫的日程上："我們必須更明確地、更殫精竭慮地、更大膽果斷地交流、教育和實踐我們的關鍵性能力。"
這種有效轉移的能力，受到全球性公司文化、全球性管理流程的效力和全球性人力資源流程的效力這些強點的推動。事實上，人是提高公司轉移能力的能力的主要武器。然而，當過多的自主性分解給地方管理者時，它對人力資源實踐的有效全球化起到了稀釋作用。如果說參與調查者給全球性人力資源實踐的運用和有效性都打高分，那麼我們就可以假定地方管理層是在某種全球體系的框架之內工作。我們建議公司增進人力資源流程的全球性協調，這意味著減少地方自主性。
要非常具有全球性在推進全球化時，管理流程應當"沖在前頭"(見圖5)。高度全球性的流程，便於全球性的協調和全球性的工作方式。它們還增強了關鍵能力的轉移，減少了復雜解決辦法帶來的懲罰。與戰略和組織層面相比，在短期內實施全球性機制，也是相對比較容易的。這是由於，在全球層面上，有著更加集中的聚焦點，它從特性上看更具操作性；而且新產品開發時間更短，風險更小，爭論也較少。
採用全球性管理流程每提高20%，績效便增進2%。績效較好者報告，他們採用全球性流程要比績效較差者平均多出10%。
結論--首席執行官優先考慮的重點
首席執行官確實承認需要增進他們公司的全球績效(圖6)。所調查的35位首席執行官將最優先考慮的重點放在培養全球管理人才，並以未來五年內能力平均提高65%為目標。這是好消息，因為培養全球性領導者可能是眼下公司所能採取的最重要步驟。如果沒有正確的領導，全球性戰略和全球性組織毫無意義。即便沒有最新流程的支持，超前思維的、具有跨文化適應力的領導者可以管理得更好，至少目前暫時是如此。
這一目標之後，是轉移最佳實踐的願望(能力提高的目標為54%)，為創新和恢復活力而培養人才和領導者(53%)，刺激關鍵性能力的轉移(51%)和充分利用世界性的能力(51%)。這些優先考慮的重點，可以通過遵循我們的主要建議而得到最快最有效的實現：扭轉習慣性的全球化次序。先建立你的執行能力，這將帶動你的組織甚至帶動你的戰略到達競爭前沿的位置。
㈡ 關於格蘭仕的所有問題
今年一季度在各種能源和原材料的價格都一路瘋漲，尤其是鋼材價格持續暴漲，以及銅、鋁、油、電、塑料等原輔材料均普遍上漲的背景下，格蘭仕卻於三月份推出了一批400-600多元的光波爐新品，這種被命名為「金剛光波」的升級產品比原來的「小光波」還便宜100多元，比最暢銷的常規微波爐系列「黑、白金剛」同規格機型價格更低27%！在企業紛紛難堪成本壓力的市場大環境下，微波爐行業的平均利潤率也僅有3%左右,到底是什麼在背後支持格蘭仕的產品價格逆市下滑？一、遵循專業化分工理論採取橄欖模式眾所周知，在整個產業價值鏈中，有品牌、營銷、設計、製造等關鍵環節。在中國，以OEM形式為國際知名企業做定牌生產的企業並不少見，可是像格蘭仕這樣，在為國外企業做OEM的同時，更以其規模化和專業化而創出了自己的品牌的並不多見。在企業的經營模式中，有兩種類型：一種是啞鈴模式，即一頭是設計，一頭是營銷和品牌，中間是生產環節，整個產業鏈條都做，但是將整個產業做大、做強、做透，做出自己的品牌，成為行業領袖，運用這個模式成功卻也十分困難。另外一種就是格蘭仕所採取的模式：橄欖模式，專做製造，前面的設計，後面的營銷和品牌由別人去做。在採取了這種模式之後，格蘭仕自己的品牌卻不斷得到加強，在格蘭仕產品的出口總量中，格蘭仕自有品牌與OEM的比例也是逐年上升。格蘭仕非常明確自己的定位：和眾多跨國公司進行整合的過程中，在整個產業鏈裡面只做自己最具比較優勢的部分，對其中的一個環節做大、做強、做精、做通，做世界的生產車間，格蘭仕採取不涉足終端與設計的發展戰略的理論基礎是專業化分工理論，在目前國內流通業發展不盡成熟的市場環境下，格蘭仕專心搞生產，絕不涉足流通領域。格蘭仕有2萬多名員工，從事正式銷售工作只有100多人，再加上1千多名導購員。這些銷售人員分散在全國各地，在區域代理的銷售模式中履行其企業代表的角色。正因為專注製造，一方面使格蘭仕迅速在全球范圍內獲得了極為可觀的規模優勢和成本優勢，另一方面由於不涉足流通，也排除了經銷商的後顧之憂，使經銷商放心大膽地幫助格蘭仕做大市場。因此，許多經銷商紛紛要求經銷格蘭仕的產品。二、運用完善的信息管理系統以保證信息暢通然而在這個速度制勝的時代，在不直接掌控終端的情況下，迅速的市場反應和流暢信息溝通就顯得尤其重要，這其中最關鍵的就是建立一個立體、完善、反應迅速的信息管理系統。目前，格蘭仕的信息化系統已經覆蓋了財務管理、倉庫管理、製造管理、營銷管理、客戶關系、電子商務等領域。格蘭仕的信息管理系統以財務為核心，通過對集團內部資金流動的不定時收集與分析，總部能夠實現對各個分支機構的財務數據有效監控，整體的運作效率也因此大大提高。同時，由於實現了「數據-信息-決策-控制」的良性循環，不僅在一定程度上滿足了財務管理和經營決策的需要，還實現了對生產計劃和物料補給的系統規劃。目前，格蘭仕的材料和產品的庫存都按照計劃流動，只保留少量的合理庫存。三、根據形勢重新選擇承運商以降低物流成本格蘭仕的產品物流這一部分的工作主要是由銷售部門來實施，其主要的方式就是委託和外包給第三方物流公司來進行運作。格蘭仕運用在全國范圍內公開招標的方式以降低國內公路運輸環節成本。由於格蘭仕不直接做終端，其產品從生產線下來以後，先是直接配送到各個省的區域配送中心，然後再由各級經銷商分流到各個賣場，從而最終到達消費者。而在這個過程中，格蘭仕產品的市場區域比較廣泛，不同線路的承運商不一樣，這決定了格蘭仕整個運力的分散在所難免。今年以來的限超限載使得目前的物流體系中存在著一定的運力吃緊狀況，格蘭仕承運商的車隊數量無法滿足其產品配送的需要；格蘭仕和外包的運輸商之間存在一定的價格分歧，因此今年5月份，格蘭仕決定對進行重新招標承運商，范圍包括北京、上海、廣東等30個省市自治區。以開放方式「擇優錄取」物流承運商，以在最大程度上降低其物流成本。格蘭仕能夠選擇合適的物流承運商藉助於其信息系統的數據溝通，使其能夠根據經銷商賣場的供需狀況進行及時補給，同時保證了貨物的流向基本在格蘭仕的掌握之中。在信息通暢的前提下，格蘭仕才有可能進一步根據倉儲和貨運能力，從而進一步選擇合適的物流承運商。四、開放式供應鏈在全球製造形成的產業經濟圈的輻射下，格蘭仕積極推進了從上游原材料供應商至終端產品經銷商的整個產業鏈一體化發展。開放的全球采購，是格蘭仕實現低成本擴張的又一把利劍。格蘭仕規模化生產及其品牌的良好口碑，吸引了眾多一流的上游供應商與之結成戰略同盟，整合資源，共擔成本風險。在2003年，許多老牌空調企業歷史庫存高企，幾乎沒有批量采購銅管、鋼材、壓縮機等原材料的能力。相反，格蘭仕非但沒有庫存包袱，加上啟動大規模化的「櫃機工廠」，采購空間極大，成為許多原材料供應商爭相合作的熱點企業。因此，今年上半年在原材料大幅漲價的前提下，格蘭仕空調的總體采購成本反而比上年同期降低了2000多萬元。受格蘭仕全球製造低成本和市場需求新趨勢的吸引，許多國際品牌企業紛紛將生產線向格蘭仕轉移，甚至將世界一流的生產線、裝備及技術、管理經驗等低成本轉讓給格蘭仕，以尋求優勢互補。全球采購的一流原材料、整合全球現成的一流生產線、裝備，以及一流專家帶來的相關技術管理優勢，格蘭仕的出口銷量急劇擴張。在歐美地區，格蘭仕生產的微波爐甚至已經超過了市場份額的40%。專心搞生產絕不涉足流通領域的格蘭仕，通過自己的方式打造了一條從上游原材料供應商至終端產品經銷商的的一體化產業鏈。（亞博物流）
㈢ 股票「格蘭仕」代碼是多少
1.格蘭仕沒有上市，無股票代碼；
2.廣東格蘭仕集團有限公司是一家全球化家電專業生產企業，中國家電業最優秀的企業集團之一。定位於「全球名牌家電製造中心」，到2003年，20000餘名格蘭仕人已打造出「全球微波爐製造中心」、「全球空調製造中心」、「全球小家電製造中心」、「全球物資管理中心」四大基地，微波爐製造、光波爐製造世界第一，企業年銷售額突破100億元、出口創匯5億美元。2003年10月，格蘭仕再攜20億元圈地3000畝，全力打造全球最大的空調生產基地。至此，格蘭仕「全球製造」基地佔地面積超過300萬平方米。
3.格蘭仕公司前身是一家鄉鎮羽絨製品廠，1992年，帶著讓中國的微波爐工業在市場上佔有一席之地、讓中國品牌在微波爐行業揚眉吐氣、讓微波爐成為中國家庭的普及品的雄心壯志，格蘭仕大舉闖入家電業。十年來，格蘭仕實現了經濟效率的連年持續增長。1993年，格蘭仕試產微波爐1萬台…1995年，以25.1%的市場佔有率登上中國市場第一席位…1996年第一次利用規模化、專業化優勢颳起「普及風暴」，讓65萬台微波爐進入中國尋常百姓家…1999年，產銷突破600萬台，並啟動1200萬台年產規模的微波爐生產基地，躍升為全球最大專業化微波爐製造商…2001年，產銷量飆升到1200萬台，並讓國人開始全面領略「高檔高質不高價」的新消費主義。至2003年，格蘭仕已經連續9年蟬聯了中國微波爐市場銷量及佔有率第一的雙項桂冠，市場份額節節攀升，佔有全國七成左右的市場份額。
㈣ 股票「格蘭仕」代碼是多少
你是不是記錯了。600460
士蘭微
這個名字和格蘭仕
比較容易混。
格蘭仕
股票代碼問題還沒有確定呢。
㈤ 格蘭仕微波爐不傳熱變壓器有焦味何因，微波爐通電後能轉發現不傳熱但有股濃焦味沒冒煙
格蘭仕微波爐不傳熱變壓器有焦味，微波爐通電後能轉發現不傳熱但有股濃焦味沒冒煙原因：
能轉不加熱為高壓電路及磁控管沒有正常工作，其中有元件損壞造成不加熱比如：高壓變壓器、高壓二極體、高壓電容、磁控管等；
變壓器有焦糊的味道，明顯說明變壓器已經有匝間短路故障造成繞圈過熱發出焦糊的味道；
從電路圖中可知當變壓器的負載端任何一個元件輕微短路都會造成變壓器過載電流大而產生焦糊味道，當嚴重短路將燒保險；
針對上述原因解決辦法：
檢測高壓系統元件及磁控管，按原型號更換損壞的相應元件；
按原型號原功率更換高壓變壓器；
仔細檢查高壓變壓器的每一個負載，測量其是否有輕微短路現像更換，並同時更換高壓變壓器。
註：除了高壓變壓器短路會發出焦糊味道之外，還有一種情況那就是微波爐內上方的兩根加熱管油污太多，在加熱時產生濃重的焦糊的味道（但此時加熱正常），此種情況只需清理干凈即可。
㈥ 格蘭仕發行股票嗎
沒有。格蘭仕目前還沒上市。
格蘭仕集團是一家定位於「百年企業 世界品牌」的世界級企業，在廣東順德、中山擁有國際領先的微波爐、空調及小家電研究和製造中心，在中國總部擁有13家子公司，在全國各地共設立了60多家銷售分公司和營銷中心，在香港、首爾、北美等地都設有分支機構。
㈦ 廚電十大品牌排名
中國廚電十大品牌排行是：方太、老闆、海爾、美的、格蘭仕、華帝、櫻花、德意、萬家樂、萬和。
1、方太：
創建於1996年，專注於嵌入式廚房電器的研發和製造，主要前品的、有集成廚房、吸油煙機、家用灶具、消毒碗櫃為主導的廚房系列。
9、萬家樂
1988年成立，以燃氣具為主打產品，帶動了整個廚房、衛浴及生活電器的發展，專注於改善中國家庭的熱水和廚房生活。通過對清潔能源的高效利用，以領先科技和卓越服務，提供包括家庭和商業熱水、家庭廚房的專業解決方案。
10、萬和
成立於1993年，以技術創新起家，以燃氣用具為核心，做國內燃氣具的領導者以及國際燃氣具的製造中心。
㈧ 借殼上市和融資
這個股份我還不理解是什麼意思---指的是企業資產對應的股份。你理解的對！股權置換！
創業板上市的條件，政府的文件，凈利潤是500萬每年，實際審批是2000萬以上！很多條件 ！
㈨ 美的微波爐和格蘭仕微波爐有什麼區別
1， 平板技術的區別：
美的微波爐為真正的大平板加熱，底部有攪波葉片，（即攪波器）利用渦流技術，加熱無死角，更快更均勻。美的和格同樣是23升或25升的平板，美的平板大，而格平板小，加熱不均勻。
2， 光波技術的區別：
①燒烤網面的區別：美的是大幅長方形加熱網面，點對點，面對面的對食物進行燒烤，爐腔內的任何位置都處於燒烤狀態下，能夠做到絕對均勻無死角，速度快，也就是我們說的點正式燒烤，長方形網面打開時熱量是八字向下，而格圓形網面只能燒烤中心點，周圍烤不到，中心糊，兩邊生。格千元以上的微波爐已經開始更改為和我司一樣的長方形網面。
②燒烤管的區別：美的燒烤管由石英管和光波管組成，石英管起到的是燒烤作用，光波管起到的是殺菌的作用，真正實現了二合一既能脆烤，又能殺菌的效果，使烤出的食物「外酥里嫩」口感更好，所以說美的微波爐既能當烤箱，又能當小型消毒櫃。而格燒烤是用兩根光波管組成，因光波起到的是照明、殺菌作用，所以燒烤速度慢，不均勻，因此競品在終端的演示只是打開讓顧客看，真正沒有做燒烤給顧客看。
③超溫保護的區別：美的微波爐為了消費者使用更安全更放心，特設計了雙保險，即磁控管超溫保護器和光波管超溫保護器（就是微波保護和光波保護）。當溫度達到800℃時，微波爐會自動斷電。而格只有一個保護裝置，磁控管和光波共用一個，危險隨時可以發生。
3， 電子殺菌除味：是負氧離子殺菌，工作時用一分鍾對爐腔內的死角進行微波殺菌，其餘四分鍾把細菌殘骸清除爐腔外。此項技術經過了廣東省微生物分析檢測中心的權威認證，殺菌率高達99.99%。並且能祛除爐腔內的異味。
(9)格蘭仕股票行情擴展閱讀：
一般選購微波爐時需要注意以下幾點：
1， 單微波型與組合型微波爐的區分：組合型微波爐一般是指帶有發熱管或光波管加熱的帶燒烤微波爐，一般組合型會比單微波型的微波爐價錢貴許多。消費者購買時，應根據自身需要：如平時只是熱菜熱飯及解凍食品，可選擇單一微波加熱功能的微波爐；如平時使用微波爐烹制菜餚，可選擇帶燒烤的微波爐。
2， 機械與電子控制方式的區分：機械控制的優點在於操作簡便，清楚明白，產品可靠性好，適於老人使用；電子控制的優點在於能夠精確控制加熱時間，根據加熱食物的不同，有多種程序可供選擇，高檔的產品可能還有一些其他的附加功能。缺點是按鍵多，操作復雜不易掌握。
3， 格蘭仕集團是一家定位於"百年企業 世界品牌"的世界級企業，在廣東順德、中山擁有國際領先的微波爐、空調及小家電研究和製造中心，在中國總部擁有13家子公司，在全國各地共設立了60多家銷售分公司和營銷中心，在香港、首爾、北美等地都設有分支機構。
4， 美的集團（深交所：000333）是中國一個製造家庭電器品牌的企業，於2007年在福布斯中國富豪榜排名第34位，公司創辦人為何享健，成立於1968年，最初為生產塑膠瓶蓋，1980年代開始生產家電，並正式易名為目前名稱；現總部位於廣東省佛山市順德區美的工業城。股票在上海證券交易所及深圳證券交易所上市，何享健通過美的集團持有美的電器31.86%股份，並通過廣東美的電器股份有限公司間接持有小天鵝10.2%股份。
㈩ 新買的格蘭仕微波爐有股油漆味
拿個杯子放點水，滴兩滴醋，高火加熱把水燒開就行了。很好用的。以後的爐腔清理也可以用這個方法