1. 失敗重要，還是成功重要
兵法雲：勝敗乃兵家常事。戰爭是需要通過一次次小的戰役而最終取得結果，然每一次戰役未必都是成功的。想當年，那位痞子皇帝劉季，常常敗於楚霸王項羽，甚至敗到老爹老媽、老婆孩子都當了俘虜，要被項大王烹食的地步。經過N年的戰爭，N次的輸贏較量，最終這位流氓帝王靠著勝負概率和對待失敗的心態終於開創了中國歷史上最有名的大漢王朝，否則我們也不會叫漢族，改叫楚族了。 這裡面有兩個問題，一個是勝負概率，一個是對待失敗的心態。 我們先說勝負概率。這是個微妙的問題，以十筆交易為例，大家說是勝負百分比重要呢還是輸贏資金重要？ 比如我們交易十筆，贏利9筆失敗1筆，表面看起來似乎是勝利了，但是這裡面忽略了資金比例，假設贏利9筆僅僅贏利1萬元，而失敗一筆損失了20萬，這場戰爭實際上是徹底失敗了。反過來，十筆交易9筆失敗，1筆成功，這9筆交易損失1萬元，1筆成功贏利20萬，那麼這場戰爭我們是打贏了。 由此看，單筆交易的輸贏並不重要，重要的是資金賬戶的贏利與否。 當然最好的情況是既有獲得交易次數上的勝利也獲得資金上的勝利，不過這需要一個漫長而代價高昂的過程，多漫長呢？至少你要味同嚼蠟般的聽完我的沉長拖拉的絮絮叨叨。 讀書要有一個心態，聽別人絮絮叨叨也要有心態，對待失敗呢，更需要心態，否則你無法戰勝失敗。我們再回到楚漢相爭的年代，高貴的項大王抓住劉季的老爹老媽、老婆孩子要烹食之。 這里我們解釋一點，為什麼我老管劉邦叫劉季呢？劉邦這個名字是他做皇帝以後才改的，本名就是劉季，所以楚漢相爭的時候，他是叫劉季而不是劉邦，做股票的人，首先要學會尊重事實，而且要把尊重事實烙到骨子裡。季者，三也，古時候，大為伯，次為仲，三為季，通俗點說「劉季」的意思就是「劉小三」，跟王二小、王小二，張三李四等同。 老婆孩子、老爹老媽被人抓了，還要烹食，這可是大大的失敗，換作旁人，那保不齊要暴跳如雷、咬牙切齒，抑或眥睚欲裂、血灌瞳仁了，而這時候我們這位劉小三同志表現出了超凡的冷靜和無比的智慧：項老弟阿，我們可是兄弟阿，你要把咱爹下油鍋，那好啊，老爹的身子大肉多，你吃不了的話，分我點，實在分不到肉，分我一碗湯也行。我常常喜歡冥想一些歷史場景，猜想這時候項羽的臉確乎可以和豬肝媲美了，那心情啊，必定抓狂了，郁悶了，拿腦袋撞牆的心思估計都有了，只好氣鼓鼓的無可奈何的把一幹人等都放了。 劉小三這種智慧和冷靜充分顯示了其對待錯誤時保持的心態，只有擁有了這種心態才能冷靜的看待問題，找出問題的解決辦法。股市操作必然要經過一個從失敗到成功的過程，不會善待失敗，就不可以走向成功，市場是打不敗你的，只有自己才能打敗自己，一筆交易失敗後，懊悔、憤怒、痛苦都幫不了你忙，只有承認它，冷靜地考慮，阻止失敗繼續蔓延，讓失敗轉化為下次的成功。 我為跳樓者悲哀！
2. 今天股市為什麼沒有開門紅
沒有出現人們期盼的開門紅，究其原因一是：春節降存准預期落空，二是人力資源和社會保障部新聞發言人尹成基在20日召開的新聞發布會上的一句話：「養老金暫無入市計劃」給了證監會主席郭樹清和全國社保基金理事會理事長戴相龍連續呼籲養老金入市的言論當頭棒喝。你郭樹清作為證監會掌門人，放著自己權利以內的停止新股發行；停止大小非大小限減持；減免證券交易印花稅等一大堆利好政策不作為，你越權插手什麼養老保險金、住房公積金事務？純粹就是自討沒趣。如果繼續這樣監督管理資本市場，A股大盤將是王小二過年一年不如一年。
3. C語言程序設計 王小二幫學生食堂編了一個買萊計價的程序,該程序可以顯示菜單,讓學生輸入菜號來選擇賣
先搭框架，分析結構，然後慢慢寫子函數不就行了嗎，數據結構用數組就夠了，存儲菜名，菜價，函數大致有菜價求和函數，輸出函數，菜號輸入函數，菜單函數等等
4. 股票法爾勝2014年12月27日公布的消息算利好嗎
表面利好，實際利空。表面看大股東補上了利潤，但以前收購這塊資產投資收益是王小二過年一年不如一年，下滑很多
5. 股民王小二的幸福生活txt全集下載
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股民王小二的幸福生活 (1)
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話說王小二近來心情特別郁悶。
股市自2200點下跌,一跌就是四、五年。股價基本上算是膝斬，即二十五、六塊的股票還剩不到三、四元。跌的時間長了，王二也就麻木了，並不覺的心裡特別難受，無非就是日常生活中多煞煞褲腰帶，一分錢當成一塊錢花。這不，中午從股票市場出來，花四毛錢買兩個饅頭，就著東北風糊弄糊弄肚子算是把中午飯打發了。讓王二郁悶的是：中央最近出了大利好，基金拿的股票價格「噌噌」的往上漲，王二手中的股票卻象泥鰍似的不停的往下鑽。究其原因說是價值投資，王二的股票全是垃圾股，沒趕上這一撥。換股吧，已經拿了四、五年了心有不甘；不換吧，眼睜睜看著別人的股票漲了又漲，王二即眼紅又生氣，心中的滋味別提多難受了。郁悶的王二看嘛煩嘛，就連中午吃進肚裡的饅頭也覺得象是吞了一肚子石頭，橫七豎八的「岔」在胃裡不舒服。王二找了個水龍頭，「咚、咚、咚」灌了一肚子涼水，擦擦嘴巴，貼住走廊上的玻璃幕牆……
6. 《股民王小二的幸福生活》txt全集下載
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王二成了公眾人物，被李明拉進他們公司做了副總經理。每月五千多的薪金外加業務提成，家庭經濟狀況有了根本的轉變。八十多歲的老娘活了多半輩子，臨秋末晚終於也開始穿金戴銀了。王二跟著李明也過上了革命小酒天天醉的幸福生活。接觸的人除了大款就是富翁，終於擠進了成功人士的圈子。他的舞技也有了飛速提高，蘭花姑娘成了他的固定舞伴。兩人的關系似乎有往那方面發展的跡象，王二的日常穿著打扮成了蘭花姑娘的重點干預對象，鑽石王老五們所乞盼的被異性關懷的*，終日籠罩著王二。
風水輪流轉，好日子不會讓一個人永遠過下去。股市好了一段日子後又開始下跌，李明公司的業務也日漸冷清。李明採取了純業務提成的分配製度，取消了底薪，大家都使出 渾身解數四處拉業務。王二頂價著凜冽的寒風四處奔波，跑了半個月，終於承攬著一筆幫一家機構坐莊股票的業務。這家機構重倉殺入一家小盤股，沒成想這家公司基本面惡化，業績直線下降，將這家機構套了個結結實實。……
7. 華為集團靠什麼賺錢的呢
華為為什麼能賺錢？
1996年末，華為公司在自己的《華為人報》上發表了《華為公司基本法》討論稿，這是中國企業首次對企業內部管理制定的一部系統的條例。它明確規定了企業的宗旨，基本經營政策，基本組織政策，基本人事政策和基本控制政策，特別是將公司在價值分配製度方面的成功實踐寫入了基本法。《華為公司基本法》的公布，標志著中國企業開始有意識地形成躋身世界級先進企業的管理體系，開始探索到成為世界級領先企業之路。本文從戰略、機制和文化三個方面，對華為公司成功實踐和我國企業管理一些重要問題的思考。
一、集中突破，系統領先——對華為公司經營戰略的思考
90年代初期，我國為了加入關貿總協定，全世界承諾開放通信產品市場，結果全世界的通信巨擘都涌進了中國市場，供給遠遠大於需求，競爭的激烈程度超過了世界上任何國家。中國的民族通信企業受到了強力的擠壓，許多企業垮掉了，但也有一些企業卻脫穎而出，華為公司就是其中的佼佼者。
華為在激烈的競爭中成長起來的奧秘之一，就是當年實行的獨特的戰略（現在華為強調「管道戰略」，戰略思想也是一脈相承）。
華為的戰略是：將公司的全部資源集中，重點突破，系統領先，改變在低層次市場上角逐的被動局面，在核心技術領先的基礎上發展相關產品。公司只選擇資源共享的項目，產品或經營多元化緊緊圍繞資源共享展開，不進行其他有誘惑力的項目，避免分散有限的力量及資金。
華為的經營模式是：靠研究開發的高投入獲得技術領先優勢，通過大規模席捲式的營銷在最短的時間里形成正反饋的良性循環，擺脫低層次市場上的價格競爭，利用技術優勢帶來的產品的高附加值，推動公司高速和高效益地增長。
華為公司把這種戰略稱為「壓強原則」，這實際上是中國企業面對跨國公司的競爭，以小搏大，以弱勝強的唯一正確的戰略。聯想到一些高技術企業，在取得一些初步的成功後，擋不住房地產、股票證券市場的誘惑，急功近利，什麼賺錢干什麼，最後曇花一現的例子，不能不使人贊賞華為公司的決心和氣魄。
華為公司在政策上明確規定研究開發費用占銷售額的10% ，而中國多數企業實行的政策，是在固定資產、生產設施上大規模投資，限制研究開發費和折舊費的提取比例。結果造成企業徒有規模，缺乏後勁；在資源配置上是中間大（生產系統大），兩頭小（研究開發與市場營銷小），造成企業包袱沉重，反應遲鈍。華為公司的資源配置結構恰好相反，公司的研究開發人員占員工人數的40%，市場營銷人員佔35%，生產人員僅佔15%，其餘是行政管理人員。這樣一種資源配置結構既體現了公司戰略的要求，又使公司具有很高的靈活性和應變能力。
任正非說，我們是靠把所有生活和娛樂的時間都擠出來，是靠沒日沒夜地追趕來縮短我們與國外大公司之間的差距，我們不會分光、吃光，而是把一些分配的獎金、工資和股金轉到企業的投資上去。同樣的道理，國有大中型企業要搞活，也要先把現有可動用的財力、物力和人力集中起來，從研究開發上突破。
二、各盡所能，各得其所——對華為公司價值分配製度的思考
企業經營機制，說到底是利益機制。而在企業的各種利益機制中，剩餘價值的分配是最根本的。
華為公司成功的一個很重要的原因，是它在剩餘價值的分配製度上進行了大膽的探索。在華為公司，一個突破性的觀點，是認為勞動、知識、企業家和資本共同創造了公司的全部價值。資產階級古典經濟學認為價值的創造要素是勞動、土地和資本，亞當·斯密認為這三者創造了全部財富。與此相對應的國民收入的分配是，勞動取得工資，土地所有者取得地租，資本取得利潤。到了19世紀，法國經濟學家J. B.薩伊認為在資本這個要素中，還應作進一步的區分，應該區分為只提供貨幣資本的、純粹食利性質的資本家和那些運用資本的資本家，也就是企業家。相應的在國民收入的分配上，勞動還是取得工資，土地所有者還是取得地租，純粹食利性質的資本家取得利息，企業家才應該取得利潤。這是資產階級古典經濟學的觀點。進入為世紀，J. A.熊彼特在理論上系統地提出了企業家理論，認為企業家是以創新的方式重組生產要素，充分肯定了企業家在現代社會中的地位和作用。進入當代以後，特別是70年代新技術革命以來，知識以及技術進步對推動整個經濟和社會發展的作用日益明顯，而且日益關鍵。在這個大背景下，對知識在創造價值中的作用就必須進行重新估價，那麼，目前國外的實際情況是怎樣的呢？實際上是一些獲得先進技術和知識以及獲得了突破性成果的人在尋找資本，尋找風險資本，尋找貸款，吸引資本向他的企業投入、參股。說得通俗一點現在不是資本僱傭勞動，而是反過來知識僱傭資本。這就引起了整個價值創造要素結構的變化，我們需要進一步對勞動這個要素進行區分。
但是我們現在在高技術領域里重新認識這個問題的時候，主要是正確估價知識在創造價值中的作用以及正確估價企業家在創造價值中的作用，而不是簡單地去考慮一般的勞動，特別是體力勞動的作用。因為在高技術企業里，一般操作性工人所佔的比例是很小的。以華為公司為例，生產人員只佔15%，而真正在生產線上完成作業功能的人連10%都不到。這樣的話，整個公司的價值到底是誰創造的？實際上不能以一般的勞動價值論的觀點來籠統地解釋，而要特別突出知識和企業家在整個價值創造中的作用。
華為公司為了建立它的價值分配體系，必須在理論上對價值創造的要素作新的確認。這種確認實際上突破了古典經濟學的價值創造的理論，突破了一般意義上的勞動創造價值的理論。這個突破為它的價值分配系統的設計奠定了基礎。那麼，華為公司怎麼給知識和企業家以合理的回報呢？因為知識和企業家在當期的創造和貢獻通過工資、獎金和福利待遇等已經給予了回報，關鍵是對它的累積的貢獻怎麼回報。華為公司是用轉化為資本的方式使勞動、知識、企業家的管理和風險得到合理的回報，也就是知識資本化和企業家的管理和風險的資本化。
勞動、知識以及企業家的管理和風險的資本化，隨之產生的問題是：企業的全部資本歸誰所有？
按我國《公司法》規定，有限責任公司由利潤轉增的資本歸屬最初的出資者，只要出資者不同意吸收新的股東。但任正非認為：其他公司過多考慮的是創業者的利益，而華為公司過多考慮的是共同奮斗者的利益，這是二者的主要區別，如果我們堅持全部資本歸屬最初的出資者，我們就否定了勞動創造的剩餘價值，否定了智力（或知識）投入創造的剩餘價值，公司就很難吸引、留住優秀的技術人才和管理人才，這樣不利於公司的發展，尤其不利於華為這種高技術公司的生存和發展。華為公司應在符合現行法律的前提下，按照高技術企業的特點探索勞動、知識和企業家的管理和風險轉化為資本的方式。
勞動、知識以及企業家的管理和風險的累積貢獻要通過轉化為資本的形式得到體現和報償，必然產生股權的安排問題。華為公司股權安排的原則，是保持企業家群體對公司的有效控制和有利於形成公司的中堅力量，使公司可持續成長，而不是使創業者的收益最大化。
按照西方的產權理論，產權不是指人與物之間的關系，而是指由物的存在及關於它們的使用所引起的人們之間相互認可的行為關系。當較大的企業規模被證明是有效的時，企業的有效控制與財富的分配不是互不依賴的。財富的分配與有效控制之間的聯系引出了將企業的產權集中於一些所有者手中的必要性。
隨著企業規模的擴大，偷懶行為也隨之發生。很顯然，如果要使偷懶行為能得到控制，必須有人既具有監督團體成員績效的權利，又對他們自己不偷懶具有極大的激勵。為達到這一結果，他們必須至少擁有以下兩方面的特別權利：
在向所有其他投入要素支付合約規定的數額後，他們還具有獲取剩餘的權利。
具有終止或修訂團體成員資格的權利。
勞動、知識以及企業家的管理和風險的資本化如果造成企業股權的平均分配，那就走向了另一個極端。企業家群體對企業的管理權威的合法性就會被削弱，企業就會失去控制，從而喪失效率，終將被市場淘汰。因此，知識資本化不是搞烏托邦，企業分配製度必須符合企業的使命和內在規定性。
三、中西合璧，根深葉茂——關於華為公司企業文化的思考
企業文化是管理中最軟的東西，它最難表述，只能去親身體驗；但它又是無處不在的東西，企業的戰略、管理、機制和制度，甚至典禮儀式，無不受到它的影響。那麼，什麼是企業文化呢？
企業文化就是企業這種共同體的成員共同持有的價值觀系統，這個價值觀系統影響它的行為准則，影響它判斷事物的是非准則，影響它的典禮，影響它的儀式，影響它的活動方式，這就是表現出來的文化。企業文化曾經熱過一段，各個企業都可以看到類似「團結、奮斗、求實、創新」的標語，好像所有的企業都是一種文化。但是在這個大標語下有的企業搞得很好，有的搞得一塌糊塗，不是文化不起作用，而是不同的文化在起作用。
華為公司集聚了一大批高級知識分子，這么多高級人才集聚在一起，搞得好會形成人才的馬太效應，人才越多，效益越好，效益越好，人才就更多，效益就更好。但是如果搞得不好，鬧起摩擦，也是很可怕的。因此，公司十分重視創造一個良好的文化氛圍，把員工團結起來，形成合力。所以，在華為公司總裁看來，企業文化實際上就是企業的政治，他說：國家講政治，企業講文化，站在企業的角度來看，文化和政治是同一個含義，當然二者還是有區別的。企業文化是帶有功利性的，是為了企業獲取商業利益而發揮影響力的，它必須把員工團結起來、集聚起來形成一個合力去推動企業發展，使企業產生效益。因此它不同於國家政治。但是企業文化是建立在國家文化基礎上的，它是國家文化的一部分。一個企業不可能建立反國家的文化，否則它不可能有生存的土壤。
另一方面，在華為公司還有一句叫得很響的口號：「瞄準美國的先進技術，學習日本的優良管理，融進德意志民族一絲不苟的敬業精神。」華為公司是高技術企業，只有不斷創新和開拓，才能生存和發展。因此，華為公司在其企業文化中廣泛吸收美國等發達國家企業文化的精華，兼收並蓄，自成一家。
華為公司的企業文化集中體現在公司的核心價值觀中。在《華為公司基本法》中提出了四條准則：
以人為本，視人才為公司最寶貴的財富，尊重個性，集體奮斗。
在開放合作的基礎上獨立自主和創造性地發展世界領先的核心技術體系，崇尚創新和企業家精神。
愛祖國，愛人民，愛公司和愛自己及家人，決不讓雷鋒、焦裕祿吃虧。
在顧客、員工和合作者之間結成利益共同體。
可見，華為公司的企業文化是一種蘊含著遠大追求的文化，是一種實事求是、看得見摸得著的文化，這就是華為文化真正有力量的地方。華為公司為什麼敢於選擇大市場，在通信領域肩負起振興民族工業的歷史使命，就是因為它的文化中有這種追求，有這種價值觀在裡面，有民族精神和愛國主義精神在裡面。所以企業文化決不是一種口號和形式，也不應該僅僅成為一種口號或形式。
那麼文化在企業里到底是怎麼運作的？實際上文化有更深的層次，這就是它的假設系統。文化真正起作用的是它的假設系統，就是隱含在價值觀背後的假設系統。比如，華為公司明確宣布實行自由僱傭制，但不等於不能終生為華為服務。其隱含的假設是，偷懶者和不勝任者將不能留在公司中。又比如，華為公司遵循「從賢不從眾」的決策原則，它隱含的假設是：真理往往掌握在少數人手裡。所以公司的決策原則就不能是少數服從多數，少數服從多數就會壓抑磨滅掉真理，這實際上是文化系統在起作用。
在核心價值觀里提出決不讓雷鋒、焦裕祿吃虧，這實際上是對目前社會上流行的一種扭曲的假設的糾正，當然其目的決不是要挑戰我們社會的假設系統。我們的社會中涌現出了雷鋒、焦裕祿、孔繁森這樣的英雄人物。但這些英雄畢竟是極少數的人，他們真正的假設系統是認為作雷鋒、焦裕祿吃虧。當這個假設系統在起作用時，雷鋒、焦裕祿的涌現就成為個別現象，即使涌現出來，也會被人們冷眼相待，甚至懷疑他們的出現另有企圖。
那麼怎麼影響企業員工的假設系統？怎麼培育有利於高技術企業競爭力和發展的企業文化呢？華為公司的成功實踐表明，企業文化的建設實際上是企業制度的建設，有什麼樣的企業制度體系，包括企業領導制度、勞動人事制度、考核制度、分配製度，以及各項管理制度，就會有什麼樣的企業文化。所以，理解一個企業的文化，不是看這個企業的口號是什麼，而是要看它的制度體系以及建立在制度體系基礎上的假設系統。另一方面，有什麼樣的文化，也就會建立和維護什麼樣的企業制度體系。這有助於解釋為什麼國有企業的改革步履維艱，根源在於我們社會的文化和價值觀系統在某些方面起著阻礙作用。
圖：2012.4.25任正非出差，沒保鏢沒隨從，左手拉著行李箱，右手抓著擺渡車吊環乘公交（攝於首都機場擺渡車，拍攝者「柔柔如是」）。拍攝者與任總有交流：為什麼不開微博？答：搞技術的不懂做這些事情。為什麼不做基金？答：就會做實實在在的事情，不會作虛的。
華為公司是從自身的成功實踐中深刻認識到文化的作用的，他們更重視的是決定企業興衰的管理文化。所以從這個意義上說，企業領導者最重要的事情就是創造和管理文化，領導者最重要的才能就是影響文化的能力。人是受動機驅使的，如果完全用利益這個動機去驅使他們，就會把人們的注意力引到斤斤計較的小事上去，相互之間也就沒有團結協作，沒有追求了。而文化的作用就是在物質文明和物質利益的基礎上，使人們超越基本的生理需要，去追求更高層次的需要，追求自我實現的需要，從而把他們的潛能充分調動起來。而在這種追求過程中，他與人合作，贏得別人的尊重，贏得別人的承認，這些需要就構成了整個團隊運作的基礎。因此，我們說，華為的文化在企業管理中起著一種非常關鍵的看不見摸不著但又實實在在的作用，因此，你一到這個企業，就會有許多與眾不同的感受。
華為是一家高技術公司，它本身的性質決定了它不僅要在技術上創新，也要在管理上創新，在企業制度上創新。
8. 遞歸：王小二自誇刀工不錯，有人放一張大的煎餅在砧板上，問他：「餅不
我想兒子考得不錯，有人放一張大的見面禮在上面，這個是一個典故吧。