1. st三星這支股票怎麼樣
反彈也是出貨,最好別做這樣的股票
2. 請幫忙!急!「敘述一下三星企業是怎樣經營的」要1000多字,謝謝啦!
三星董事長李健熙的經營管理之道
三星電子不僅是韓國公認的銷售額和凈利潤第一的企業,而且在國際上的地位也持續升溫,成為全球矚目的對象。三星能有今天是與工程師出身的董事長李健熙分不開的。以下是李健熙自認為成功的經營管理之道。
根植技術經營
三星董事長李健熙曾說:「三星能有今天,我想是因為有技術作為後盾。雖然今天我們和世界一流企業之間都共同開發技術也共同行銷,但是在早期別說是技術指導,就連花錢買技術都很不容易。再加上當時的韓國經營者總認為技術工作者只是工匠,並不怎麼放在眼裡,我只好站出來,就像對待客戶一樣,誠懇地向日本或美國的技術工作者一點一點地請教。幸好,我從小就對新事物充滿好奇喜歡追根究底,所以一直很期待聽到新的技術、好的技術。只要一有空,就會到先進的國家學習,向技術人員請教,再傳授給我們的技術人員。」
根植技術經營不僅是他一貫提倡的,也是他自任董事長以來堅持這樣做的。他認為,作為經營者光重視技術是不夠的,還要重視「根植技術經營」理念的實際操作。也就是說,技術人員不僅要精通技術,還要了解經營,這樣才能根植技術經營的理念。正因為這樣,三星公司在歷經十多年之後,上至經營者下至現場員工才總算了解技術的重要,進而自動自發地努力研究開發,似乎也擁有了可以追趕一流水準的技術能力。
經營的好壞關鍵在用人
李健熙自上任之初就不斷地在思考:5到10年後要靠什麼發展,為迎接未來需要及早做好哪些准備?因為未來最需要的就是人和技術,三星要想快速地走向世界,就要想方設法從研究開發到行銷等各個領域,極力延攬不分國籍和領域的優秀人才,這樣才能開發出真正尖端的技術,領先世界潮流。
李健熙認為,作為一個大公司的首席執行官,在必備素質上至少要有「知、行、用、訓、評」5項特質。知,要相當了解自己工作的「業」的概念、基礎技術、必要的人才與事業的核心力量;行,不止於知,對於自己所知率先示範,不斷地付諸行動;用,要懂得把工作分派給下屬;訓,要懂得如何指導下屬;評,要懂得如何正確地評斷最後的成果。
在用人策略上他引用了中國的一句俗語:「疑人勿用,用人勿疑」。如果你無法信任這個人的話,就不要將重任交付給他;一旦決定用這個人,就要信任他,全權交給他。李健熙曾自信地說:「三星的首席執行官的能力或資質,比任何先進企業的首席執行官還要優秀。所以我只管提出未來策略方向等經營的大方向,至於一般經營,各公司具備專業能力的總經理會自動自發地完成。一個董事長分內要做的事,不就是從背後給予他們支持,讓他們擁有責任與許可權來實現經營理念的嗎?」
分配的差異性
三星公司在經歷金融危機之後,公司的觀念也發生了很大的變化。以前曾出現的「有福同享,有難同當」被認為是理所當然的,現在多做事的人,會做事的人,得到了更多的獎勵,這似乎已經變得很普遍,也已被大家所認同。三星剛開始推動年薪制的時候,也有一些反映,不過很快就為大家所接受,而且產生了刺激作用。
另外,在公司實行兩年的成果分配製度,剛開始的情況也一樣,有人會覺得在同一家公司里,為什麼誰要多拿一些,誰要少拿一些。但是從2001年開始,氣氛完全不一樣了,大家無不雄心壯志地想著「這次輪到我們要努力成為第一」。這種制度對三星同仁的工作動機與自我啟發有所幫助,也能提高企業或個人的競爭力。
把企業當作自己的身體來看待
李健熙的驚人之處還在於他學會了將企業當作自己的身體來看待。他說:「每次作結構調整的時候,就像從自己的身上把肉挖掉,非常痛苦。盡管如此,為了應對時時刻刻都在變化的外部環境,提高競爭力,不得不繼續調整組織。過去,同仁對公司盲目忠心,公司也回報一個終身僱用的保障,是很平常的。但現在,這樣的公司無法發展,同仁也不願意做這樣的事。每個人各自盡全力得到自己所該得的,公司則創造一個可以讓同仁充分發揮各自能力的工作環境,這樣雙贏的關系才能相互促進和提高。」
鮮為人知的三星之道
現年62歲的尹鍾龍非常推崇拿破崙,拿破崙曾經說過:「做決定的能力最難獲得,因此也最寶貴。」拿破崙一生做了很多重大決策,有的決策使他戴上皇冠,有的決策卻讓他被流放到厄爾巴島上。尹鍾龍到底向拿破崙學到了什麼?
在外部人看來,尹鍾龍製造商業傳奇的做法似乎只是一則令人稱道的管理故事,比如「生魚片理論」,但在三星內部人看來,則是三星從三流品牌發展為一流品牌所經歷多年廝殺所形成的獨門經驗。這個秘訣的核心在於,尹鍾龍深信生於憂患的三星電子要想避免死於安樂,一定要在保持高度危機意識的同時,實行「速度經營」,快速飛奔。
速度經營
尹鍾龍有一個廣為人知的「生魚片理論」。其意思是說,當你第一天抓到高檔魚,在一流的日本餐館里能賣個好價錢。如果等到第二天再賣,就只能以一半的價格賣給二流餐館。到第三天,你就只能賣到四分之一的價格,如此以往,就變成了「干魚片」。因此,在把熱銷產品推入市場之前,就要先將產品變成「生魚片」,這樣才能售上高價。
但是,很多人誤讀了其中的真正含義,只是把它當做領先一步的另一種說法。在尹鍾龍的眼裡,「速度經營」不只是領先一步那麼簡單,而代表著一種新的游戲規則。在一次接受《Business 2.0》采訪時,尹鍾龍表示,「在數字時代,你可以無限地擴張產品線」,但關鍵是如何在體積變大的同時,保持敏捷的身手。「在模擬的時代,知識和技術的積累以及勤勉才是制勝之道;而在數字時代,最重要的是創新和速度」。
在執行層面,基於戰略的「速度經營」被細化為營銷策略的「四先原則」,即:發現先機;率先獲得技術標准;產品搶先投放市場;以及在全球市場占據領先地位。
最為關鍵的是,尹鍾龍希望所有管理人員把這種速度轉化為更高的商業利潤和更低的生產成本。在數字時代,產品的生命周期也隨之縮短,三星在實行速度經營戰略的過程中,內部結構也做出了相應的調整。「僅僅加快技術研發的步伐是不夠的,必須同時在產品開發和供應鏈方面提速。為此,三星提出了一個『價值創新』的計劃,目的是從一開始就能通盤協調產品開發、生產設計和市場投放等各環節,這將有助於全面實行速度經營,」尹鍾龍介紹道。
除了加快內部流程,三星極其強調零庫存。三星在減少庫存方面也做出了很大的努力,為加快營銷與生產的銜接,三星開發出了供應鏈管理系統(SCM),同時配合進行了客戶管理系統(CRM)、企業資源管理系統(ERP)及產品信息系統(PDM)等的建設。三星的平均庫存時間從1997年的八周降低到2002年的三周。
談及零庫存,三星電子數碼列印事業部常務李長宰表示,數碼列印部有兩個實現途徑,「一是通過SCM系統,不管是在中國還是在韓國等地,哪個地方有庫存,庫存情況如何,我們都可以監測到,會有一個預警機制;另一方面是軟體方面,整個列印機事業部的員工,對適量庫存的概念都是非常重視,我們在這方面的培訓也做得很好。」
三星的「速度經營」還有一個秘密武器——製造環節的「黑匣子」。從一個夢幻的概念產品,到迅速批量上市的尖端產品,中間必須有同樣先進的生產系統作為支撐。三星為在生產製造環節部署了一個「黑匣子」,裡面藏有其生產技術和流程中的秘籍。
這個「黑匣子」就是由三星電子的執行副總裁Ji Oh Song統帥的三星機電製造中心,其作用是為三星的半導體、手機和其他電子產品的生產提供先進的整體解決方案。為迎接必然到來的無人操作生產時代,三星機電中心在工廠設計、組裝、檢測和智能機器人等核心技術上花了大量工夫,目的是要為三星建立起客戶導向的生產流程和價值導向的生產管理模式。
「如果脫離製造環節,我們必輸無疑,」Song說,先進的製造技術「催生了極大的生產力」,同時為公司塑造了長遠的競爭優勢。根據製造生產狀況合理地配置研發活動「對於迅速搶占市場先機是非常重要的」。
這也並不意味著三星將因此而放棄外包,或在外包過程中丟失製造環節原有的優勢。三星公司認為,在整合供應商的同時不斷完善製造流程,正是豐田汽車和戴爾公司等許多製造業領袖的獲勝之道,三星遵循的也是類似的策略。Ji Oh Song在一次演講中指出,重視製造過程的公司往往能獲得成功,並且在各自的行業中占據主導地位,而且,「沒有人能復制他們的模式」。在製造環節,三星把自己定位為「製造方案供應商」,在其各條產品線上,三星執行的是以數字化為中心,定製生產設備以及開發獨特產品技術的策略。
准軍事化組織
強調「速度經營」的三星,卻有著等級森嚴、紛繁復雜的組織架構,從部長、次長、課長、常務、專務到會長、社長等,有十幾個層級,這兩者自相矛盾嗎?
三星以獨特的亞洲模式解決了這一矛盾。去年,韓國延世大學的Kee Young Kim和韓國管理科學院的Seongjae Yu兩位教授發表了一份關於韓國企業競爭力的報告,其中指出,三星的管理之道是日式和美式管理方法的結合,既有日本公司人員劃一、忠誠度高和流程優化的特點,也融合了CEO戰略規劃能力強、決策組織化和迅速決策的美式風格。因此,盡管三星像大多數韓國企業一樣仍然由財閥控制,但是其決策的流程,尤其是在面臨風險時的決策速度要高於韓國國內甚至國外的大多數同行。三星電子製造一座新的半導體工廠通常只需要18個月,而一個日本企業用的時間卻往往要36個月。
在一些三星員工看來,三星電子的組織架構有點類似准軍事化組織,雖然等級森嚴,但是令行禁止,執行的速度非常快。加上韓國人大部分都要服兵役,更給這種組織文化增加了軍事色彩。事實上,在三星的海外分部,掌握實權的基本上是韓國人,即使在中國,大部分生產、銷售等重要職位都是韓國人把持,外人很難理解這種獨特的DNA。
成吉思汗是這種快速執行文化的老師,曾經被三星電子前任中國總裁李相鉉極力推崇。成吉思汗所擁有的快速機動能力和三星電子推崇的「速度經營」不謀而合。在三星內部員工看來,三星電子的執行文化和成吉思汗這類軍事組織的確有不少共通之處。
首先是賞罰分明。成吉思汗很認真地確保士兵得到應有的份額,三星電子也非常強調賞罰分明,員工只要是業績優良,就會提升得非常快。三星的人力資源管理中有一條:「不懲罰員工的失敗,只有缺乏道德、不公正、不誠實或拖了別人後腿的員工才會受到懲罰。」 但是如果業績不好,也會有相應的降職處理。
對於這種執行文化,三星電子數碼列印事業部常務李長宰表示,「這種等級不僅存在於三星,在其他公司也是有等級的。問題在於每一個等級升遷是按照什麼樣的標准,是不是參考不同的年限、年齡來給員工升職。像三星電子,你只要有能力,當然也要有一個基本的年限,而且被公司認可的話,可以破格升職。在這種情況下,就能很大的提高員工的積極性。這也就有助於實現速度經營。」
其次是業績導向。業績為王的理念使得三星的進攻非常純粹,業績不只是銷售部門考慮的事情,從研發、生產、製造、市場等環節都會進行相應的控制和激勵。尹鍾龍建立了員工獎金直接和本公司效益掛鉤的制度,並向高層主管配發期權,迄今,三星已將4%的股份配發給集團內的900名主管,尹鍾龍則持有價值4000萬美元的股票期權。
第三是網路化的能力。在13世紀,蒙古軍隊曾經用命令傳達、燈火、煙霧、旗幟等網路手段保持信息通暢。三星則通過復雜的網路如供應鏈管理系統(SCM)、ERP系統等簡化信息流,提高決策速度。在三星中國,中高層經理人可以通過一個特殊的系統,實時看到當天的營業數據——哪款產品好賣、哪個地區熱銷、哪裡庫存嚴重——從而快速處理。
一個細節頗能體現這種准軍事化組織的風格。比如,三星員工甚至有一種叫喝「忠心酒」的游戲,下屬為了表示對上級的忠心,甚至把襪子、皮鞋等放入酒缸中,然後當著上級的面,喝這種「忠心酒」。這種文化使三星電子的執行異常堅決和快速,但一些管理界人士也對此表示質疑,認為這種文化存在一些弊端:一是摻雜了太多的集體主義精神,會使權責利的關系搞不清楚;二是講究一種服從和忠誠,不利於員工發揮創造性;三是濃重的韓國色彩阻礙其真正走向世界的國際化步伐。
《藍海戰略》作者錢·金曾經給三星電子作為「藍海」案例。對於三星電子這種做法:「藍海」戰略+「紅海」執行,錢·金在接受采訪時表示,三星的未來,除了繼續產品創新,如何能在流程和人員上有所改變也很重要。
如臨深淵的危機意識
2006年初,尹鍾龍在致股東的一封信中指出,三星「已經由一個世界級的公司轉變成一個世界級的頂尖公司」。隨後,尹鍾龍在信中又強調了保持「危機意識」 的重要性。「有人把三星的成功稱之為『奇跡』,然而,我們的員工要關注的是,接下來『能做什麼和該做什麼』,而不是昨日的輝煌。」
尹鍾龍試圖把危機描述得更為清晰,他指出,三星過去在行業中扮演的是追逐者的角色,玩的是「追趕」別人的游戲,因此不僅滿懷熱情和意志,而且很清楚目標和方法。過去取得的勝利也正是得益於此。但是現在正是由於三星成為了領跑者,情況已經發生了變化,三星面臨的是開拓未知領域的挑戰,未來走向何方,以及如何走下去必須完全由自己來決定。「全體員工必須保持原有的熱情和意志力,以迎接未來的挑戰,未來不是來自預言,而是我們創造出來的。」
在三星電子如日中天之際談起「危機意識」,很難讓人有感同身受的理解。尹鍾龍的「危機意識」來源於1997年金融危機帶給三星的切膚之痛。當時的尹鍾龍滿臉焦慮地看著海外部分不良資產的擴大,一部分產業赤字的發生,並痛下決心裁員30%。現在,危機意識已經成為三星電子「年年講、月月講、天天講」的話題,也成為不少三星高層的演講主題之一。
但就危機談危機,並非尹鍾龍的原意。他的真實意圖是把「危機意識」當做「速度經營」的發動機。
一方面,通過灌輸「危機意識」,強化員工的創業意識和創新精神,保持奔跑的激情。
另一方面,樹立未雨綢繆的意識。在尹鍾龍看來,要想保持領先,就必須想在前面,在事情沒有發生前就做好准備。這也是尹鍾龍以拿破崙為榜樣的一個重要原因,「拿破崙還在上軍校的時候,就已經熟諳歐洲的地理和歷史,為後來在歐洲的擴張作了很好的鋪墊。這種未雨綢繆的態度令人欽佩。」
在技術吸引和創新的管理上,三星採用了危機管理的方法。例如,研發人員在接受一項任務的同時,也會收到一個完成任務的最後期限,此外,還在韓國國內和美國的矽谷同時設立兩個工作小組,圍繞同一任務開展工作,兩個組既互相合作,大大加快了三星電子對引進技術消化和吸引的速度,也保證了危機管理的成功。
尹鍾龍的管理天條
問三星經理人,尹鍾龍有哪些不可觸犯的天條,一個比較雷同的回答是:不允許做與主業無關的事情。比如,三星電子早期曾在海外市場投資房地產業務,1997年後,尹鍾龍一紙禁令停掉了這項投資,並規定三星電子海外公司不許買地蓋樓。一個鮮為人知的例子是,位於北京大北窯的三星中國總部所在地招商大廈,在沒有蓋好之前,原本是叫三星大廈,後來遇到禁令而作罷。
尹鍾龍強調的是「選擇和集中」策略。即選擇的市場必須在行業內取得數一數二的市場地位,否則就退出。三星宣布將在2010年達到20種產品世界第一,就是這種戰略的體現。
但是,李宗錫也指出,三星電子強調的第一不是絕對概念,而是相對概念。「我們並不是在所有的產品線上做到全面第一,而是要在某個事業領域里,選擇一兩個高端產品做到世界第一。比如電視機里,並不是整個電視機系列裡都要做到第一,而是重點選擇LCD。在通信方面我們重點推的是3G產品以及移動娛樂。列印機方面,主要選擇彩色列印機、多功能列印機等。」
「選擇和集中」策略的另一核心是定位高端。在中國市場,幾乎所有的三星產品都是由高端切入。分析師曾指出,許多三星產品都有比競爭對手同型產品更多的功能,讓三星能夠將價位拉高30%。高價位的巧妙在於「創造了一種高檔次的形象,反過來又刺激了銷售」,最明顯的例子是手機、筆記本電腦等。
而三星的高價策略,除了戰略上的努力,也有機遇的成分。三星電子前任CMO金炳國總結道,「數碼科技創造出了一個全新的產品區域,這個機會加上我們積極向上的策略,是我們品牌快速躍升的主要原因。」
3. 三星的危機感和李在鎔的「大手筆」:豪擲1.33萬億元博未來
全球半導體和手機通信行業的領跑者之一三星公司,正在用大手筆的投資來布局未來,也勢必引發全球相關產業新一輪的投資浪潮和格局嬗變。
三星電子近日宣布,未來三年內,母公司三星集團將在後疫情時代投資240萬億韓元(約合1.33萬億元人民幣)擴大公司在生物制葯、人工智慧(AI)、半導體以及機器人領域的布局。受此消息影響,三星電子股價當日收盤上漲3.1%。
三星的危機感其來有自,三星宣布此項重磅投資正是在全球缺芯的大背景下,各國及 科技 巨頭紛紛加碼半導體等相關產業,行業競爭漸趨白熱化。此外,三星的傳統優勢業務也面臨著越發激烈的競爭,手機行業來自蘋果、華為、小米、OV等的競爭壓力不小,面板行業則受到京東方、TCL華星光電等的強力沖擊。三星需要重磅投資和謀變來突破當前的「緊急時刻」。
李在鎔的大手筆
李在鎔8月13日正式假釋,在韓國和國際 社會 引發轟動。今年1月,李在鎔獲刑2年6個月。據悉,此次李在鎔的假釋是多方共同促成的結果,其中韓國經濟團體一直希望他能被赦免釋放,好帶領三星在全球半導體競爭中殺出重圍。
今年4月,韓國五大經濟團體就在給青瓦台的聯名建議書中提到,疫情推動各國企業加速數字化轉型,半導體的重要性凸顯。韓國半導體產業正面臨新的危機和挑戰。在日趨激烈的半導體競爭之中,三星統帥之位的空缺,若導致投資和決策遲延,很可能在一夜之間喪失多年積累的優勢。
此外,韓國經營者總協會為李在鎔發聲:「在全球半導體市場主要國家的霸權競爭加劇的情況下,迫切需要李在鎔副董事長回歸經營。」韓國《朝鮮日報》評論也表示,假釋李在鎔是為了國家利益,「是理所當然的事情」。
實際上,作為韓國最大的企業集團,三星已經和韓國 社會 牢牢綁在了一起。韓國交易所近期公開的資料顯示,個人投資者在三星電子的持股比例在8月18日達到13.08%,是2020年底6.48%的2倍多,相當於個人股東可能已超過500萬人。也就是說,每10個韓國人中就有1人擁有三星電子的股票。
當前,全球晶元緊缺,各國重金發力半導體產業,韓國的半導體產業優勢地位受到嚴重挑戰,文在寅政府力推的半導體強國計劃離不開三星。權衡利弊後,文在寅最終宣布假釋李在鎔並表態:「這是為國家利益作出的選擇,希望國民能理解。」韓國法務部宣稱,這是「綜合考慮全球經濟、國家信用風險等各項條件」後的決定。
李在鎔的支持者表示,在 歷史 性晶元短缺的環境下,三星在他缺席的時候未能做出重大戰略決策並且推遲了投資。於是,李在鎔在假釋10天後就迅速發布了此份超過市場預期的重磅投機計劃。
值得注意的是,相比三星集團於2018年提出的三年投資計劃,最新的投資計劃規模提升了30%左右。而且此次投資計劃中將有180萬億韓元將投向韓國本國。三星方面表示,預計將在未來三年創造4萬個新工作崗位,這包括在此前招聘計劃基礎上增加多達1萬個新工作崗位。除直接就業外,在韓國的投資預計將有助於在相關行業和企業創造約56萬個就業機會。
這個超過市場預期的投資計劃在宣告三星掌門人回歸和將全力奔跑的同時,也被外界解讀為,是李在鎔回饋給韓國和被假釋的一份超級大禮。
重金押注戰略業務
具體來說,在半導體領域,三星電子旨在進一步加強其全球技術領先地位。在系統半導體方面,三星計劃提前實施已宣布的171萬億韓元投資計劃,以開發先進的工藝技術,並拓展人工智慧(AI)和數據中心的新應用業務。在內存方面,三星將專注於下一代技術,如14納米及更先進工藝的DRAM和200層以上的NAND快閃記憶體,以鞏固其全球領先地位。
對比三星、英特爾最新的二季報可以發現,三星電子半導體業務的季度總營收為197億美元,英特爾則是196億美元,相當於三星時隔兩年重回半導體收入全球第一。同時資料顯示,截至今年第二季度,三星獨佔全球內存市場43.6%的份額,占據絕對優勢。
「考慮到當前的全球環境,半導體行業需要積極的投資。」三星方面表示,內存投資方面將繼續在研發和基礎設施上進行,重點是滿足中長期需求,而不是市場條件的短期變化。
在生物制葯領域,三星生物製品和三星生物醫葯將繼續積極投資。三星將擴大合同製造業務,除目前正在運營的三家工廠和正在建設的第四家工廠外,還將新建兩家工廠。據悉,上述工廠主要為像羅氏等全球一些大型葯物廠商做代工。
與此同時,三星還計劃新簽訂疫苗、細胞和基因治療產品的合同製造,而生物仿製葯業務將繼續推進產品開發渠道。就在今年5月,三星簽署協議為莫德納新冠疫苗負責填裝和罐裝,這也意味著,其很可能和莫德納擴大協議或和其他疫苗廠商簽署新協議。
而就當下火熱的5G商用領域,三星也沒落下,根據投資計劃,三星將重點增加對下一代通信技術的研發投資,並確保其網路虛擬化和開放網路開發相關的人才。同時三星還計劃增強其軟體能力,並擴大其產品組合和新業務。
值得注意的是,除了這些傳統的優勢領域外,三星此項投資計劃還重點提及支持其在人工智慧和機器人等領域的新技術和新興應用領域進行大量的研發投資。三星打算將高性能人工智慧演算法應用於更多智能設備,而在機器人領域的投資將著眼於確保該領域核心技術的安全。
在顯示器和電池方面,三星將通過擴大下一代OLED和量子點顯示器的應用,以及開發高能量密度電池和固態電池產品,進一步擴大其市場領先地位。而此前三星SDI剛宣布進軍美國電動車電池市場,目前正在為美國電池工廠選址。
野村亞洲 科技 研究主管鍾國榮認為,和過去三年比,三星未來三年會在晶元、電池和生物 科技 上每年追加約20萬億韓元投資,因此相當可觀。
同時,這是一份全面而又重點突出的投資計劃,幾乎涵蓋了當下全球最熱的半導體、5G、人工智慧和機器人等關鍵領域,而這些也是目前眾多 科技 巨頭重金布局、群雄逐鹿的主戰場。
三星的危機感
三星的危機感也主要源於此。
以當下火熱的半導體領域為例,在全球缺芯的大背景下,各國紛紛加碼晶元半導體的投資,美國計劃投資超500億美元來發展晶元產業,歐盟的目標是到2030年全球晶元市場份額達到20%,中國則計劃在2035年前將包括半導體在內的先進技術的研發預算每年增加7%以上。
科技 巨頭們也不甘落後,台積電、英特爾等三星電子的主要競爭對手正在大舉投資。此前,英特爾剛宣布了回歸晶元製造,將投資200億美元新建2家晶元工廠,而台積電則是全球晶圓領域的龍頭老大,占據全球50%以上的份額。
三星電子方面表示,疫情重組了全球晶元供應鏈,尤其是英特爾和台積電擴大了在代工領域的支出。而半導體是韓國經濟的「安全網」,2020年占韓國出口的19.3%,積極投資是韓國的「生存戰略」。
盡管在傳統的手機製造領域,三星依然占據著全球第一的寶座,但面臨的競爭壓力卻與日俱增。2020年,三星手機的全球出貨量為2.7億台,這也是三星手機在2011年登頂全球後,全年出貨量首次低於3億台。而今年第二季度,全球手機市場大幅增長13.2%的情況下,三星手機市場份額僅增長了9.3%。
在面板這個傳統優勢領域,三星也面臨著同手機類似的困境。最新的Q2財報顯示,三星AMOLED面板份額出現較大幅度下滑,出貨量為1.01億片,單季度市場份額首次跌破70%,只有69.5%,環比下降20%。而同期,以京東方為首的國產AMOLED廠商表現突出,Q2單季出貨1482萬片,環比增長36.1%,緊跟三星之後。維信諾Q2出貨量以980萬片的出貨量位列第三。
但該分析師直言,也千萬別低估三星的實力和自我調整能力。「全球很難找到像三星這樣橫跨半導體、手機通訊、面板等領域且各個領域都是全球數一數二的 科技 巨頭了,三星可以說是經歷了無數次的大小戰役和短兵交接中崛起的,除了本身的實力,讓三星一次次絕處逢生的正是其與生俱來的危機感和超前的前瞻布局。」
4. 韓國三星股票市值
答:3832億美元。
據韓國媒體最新報道,目前三星市值為3832億美元。
三星是韓國最大的跨國企業集團,三星集團包括眾多的國際下屬企業,旗下子公司有:三星電子、三星物產、三星人壽保險等,業務涉及電子、金融、機械、化學等眾多領域。其旗下子公司包含:三星電子、三星SDI、三星SDS、三星電機、三星康寧、三星網路、三星火災、三星證券、三星物產、三星重工、三星工程、三星航空和三星生命等
5. /S三星證券代碼000068大家對這只股票後期怎麼看
000068S三星,股票後期,潛藏的劇烈震盪風險不得不防.短線風險已快速釋放
,關注6.75--7.00股價的反復.主力會自救.以後會漲.調整持倉結構,.反彈8.00--8.20逢高減倉,,關注公司的股改工作。
6. 三星是怎樣處理與蘋果的合作,競爭的關系 案例分析
三星和蘋果相互合作又互為競爭的微妙關系,也堪稱人類歷史奇葩的,事實上,我們真得很難在快消領域找到這么具有話題性的「絕代雙驕」。
2014年之前,業界都會認為三星、蘋果會一直把這種見鬼的關系維持下去,聯手統治智能手機產業500年,但讓人想不到的是,三星流年不利,兵敗如山倒,正在蘋果CEO樂呵呵地宣布自己喜歡男人的時候,李健熙老爺子卻只能住在醫院里;正在iPhone6一機難求之時,Galaxy卻遭遇嘲諷「一直在模仿,從來沒超越」,至於說,30%的Galaxy用戶倒戈iPhone也就是只是順便的事兒了。
三星的衰敗更理性的描述來自於冰冷的財報數字,其最新的財報顯示,第三季度利潤僅為4.22萬億韓元,同比大減48.8%;而三大業務群中,下滑最慘的當屬移動業務,收入只23.52萬億韓元,同比下滑15%,更讓人揪心的是,三星本年度始終處在下滑的節奏中,第一、第二季度在手機終端方面均沒有任何亮點,甚至丟掉了中國第一手機賣家的寶座。總之,三星於2014年不僅輸給了蘋果,也讓國內手機廠商聯手給了一悶棍。
終端業務上慘敗連連,讓人心酸,但遠非三星品牌的末日,充其量也就是個「盛世小危機」。相比於諾基亞、摩托羅拉或者黑莓,三星有著恐怖的全產業鏈優勢。事實上,筆者一直認為,智能終端之於三星有點「玩票」性質,他們的晶元、電池、顯示器業務才是其真正的萬世不拔之基,也足以支撐其渡過任何的難關,再不濟也是一個土豪版的「富士康」,好好替人代工。
參考:http://wenku..com/link?url=-Mi_uaqsBuiMFKU-s2MsXYwkdA7LYpEt3Vc_NS3oGgC7mp6Yn2y9lOjaYC
7. 三星公司物流案例分析 求答案
案例1;三星公司物流 一、三星公司實施物流運輸工作合理化革新 三星公司從1989年到1993年實施了物流運輸工作合理化革新的第一個五年佳話。這期間。這期間,為了減少成本和提高配送效率進行了「節約成本200億」、「全面提高物流勞動生產率勞動」等活動,最終降低成本,縮短了前置時間,減少了40%的存貨量,並使三星公司獲得首屆韓國物流大獎。 三星公司從1994年到1998年實施物流運輸工作合理化革新的第二個五年計劃,重點是將銷售、配送、生產和采購有機結合起來,實現公司的目標。即將客戶的滿意度提高到100%,同時將庫存量再減少50%。為了這一目標,三星公司進一步擴展和強化物流網路,同時建立了一個全球物流鏈使產品的供應路線最優化,並設立全球物流網路上的集成訂貨—交貨系統。從原材料采購到交貨給最終客戶的整個路徑上實現物流和信息流一體化,這樣客戶就能以最低的價格得到高質量的服務,從而對企業更加滿意。基於這種思想,三星公司物流工作合理化革新小組在配送地址、實物運輸、現場作業和信息系統四個方面去進行物流革新。
8. 關於三星
美國《商業周刊》2003年度行業最佳經理人進入緊鑼密鼓的最後評選階段,終審結果即將公布。韓國三星電子CEO尹鍾龍有望成為年度IT行業最佳經理人。
現年59歲的尹鍾龍畢業於美國麻省理工學院,1966年加入韓國三星,效命三星37年,先後掌管三星電視業務部、研發部等要職。亞洲金融風暴時期,曾創下22億美元利潤紀錄的三星電子被逼到了破產的邊緣。尹鍾龍被董事會緊急從日本市場召回韓國,後來被推舉主掌三星電子帥印。
尹鍾龍上台後做出的第一個重要決定就是削價大量出售已有存貨,並積極回收應收賬款。此舉使得三星的現金收入大增,也使得三星的債務降到了50%以下。一年之後,公司扭虧為盈。
尹鍾龍還對三星的核心業務進行了重組,並領導三星集中力量開發最關鍵的領域,努力建立比較平衡的商業及業務結構,使得整個集團抗市場風險能力大為增強。此外,尹鍾龍啟動了裁員程序。三星電子管理層裁員30%,非管理層裁員35%。三星電子逐漸擺脫了經濟危機的威脅。
1999年以後,尹鍾龍逐漸把注意力轉向提升三星品牌內涵方面。重生後的三星電子不再是一個低端消費類電子產品品牌,而是一個足以與索尼、摩托羅拉等世界知名品牌叫板的後起之秀。
在全球高端電子市場上,三星不斷率先推出各種優勢產品:高端手機、寬屏背投式彩電、記憶晶元、數碼攝錄機、數碼相機,每次都打了競爭對手一個措手不及,並憑借自身的優勢賺取了高昂的利潤。
在提高管理、研發的同時,尹鍾龍採取了更積極的人才策略。即使是在金融危機時期,三星仍然在人力資源上投以重資。在過去幾年中,三星共招募了800多名博士,300多名畢業於歐美名校的MBA。
轉型後的三星成為一家決策靈活的「網路型公司」。尹鍾龍倡導的網路化企業概念不僅僅是實現內部管理的科學化,在三星電子轉型過程中,企業被賦予了非常公開的決策和實施過程,核心是使各種信息由下而上公開廣泛地傳遞,讓管理層和被管理層都積極參與。
尹鍾龍強調,只有透明、清晰才能做出重要的和正確的決策。建立起新的工作方式是管理變革的主導。改革之後,三星獨立的生產部門將更具有自主性,集團從原來集中型的管理體系轉向一個網路型的管理結構。
尹鍾龍還為三星建立了新的遠景目標「引領數字融合的革命」。為實現這一宏偉目標,他制定了一個名為「數字化e企業」的重大計劃,其本質是一個將客戶和企業價值最大化的戰略。它通過提供全面的解決方案和集中處理的方法來增加價值並優化供應鏈。
由於有了清晰的目標和戰略,尹鍾龍成功地將整個三星公司的員工緊密地團結在周圍。1999年,三星電子取得了令人驚訝的成績——公司收入增長了十倍之多,公司的股票上升了233%,凈收入猛增了100多倍。2002年,三星銷售量高達330億美元,盈利60億美元。
1998年,尹鍾龍被美國亞特蘭大《學院工程師》雜志授予「傑出管理成就獎」;1999年,他被《財富》雜志評為亞洲1999年度最佳商業人士;2000年,《商業周刊》將其評為年度最佳25位經理人。2004年,尹鍾龍將繼續為三星這艘大船馳騁商海掌舵護航!
9. 韓國三星集團有多少個億(三星市值多少億多強大)
據外媒報道,周日的數據顯示,世界上最大的存儲晶元製造商三星電子的市值達到了3016.5億美元,在全球排名第18位,在過去一年裡排名躍升了10個檔次。
在樂觀的收益前景下,這家韓國科技巨頭的市值在繼續上漲。據相關數據顯示,截至周四,三星市值達到了3016.5億美元,比2019年1月2日增加了950.8億美元。
三星還是世界上最大的智能手機製造商。在上述期間,它的股價上漲了51%,在周四收於5.86萬韓元。周五,這家科技巨頭的股價創下了5.95萬韓元的歷史新高。
截至周五,外國投資者本月凈買入6270億韓元,搶購三星的股票,押注這家科技公司的收益將在未來繼續改善。
截至周五,分析師給予三星股票的目標價中值為6.79萬韓元。
在本周發布的財報指南中,三星電子在晶元價格略有回升的情況下,公布了超出預期的第四季度財報。盡管由於晶元製造行業的長期低迷,該公司在2019年遭遇了四年來最糟糕的表現。
三星預估2019年第四季營業收入為7.1萬億韓元(61億美元),較上年同期下降34.26%,但該數字遠高於分析師的預期中值6.5萬億韓元。它的表現之所以超出預期,可能是因為晶元價格觸底,且其智能手機的市場反應好於預期。
這家韓國科技巨頭預計2019年第四季度銷售額為59萬億韓元,同比下降0.5%。第四季度的銷售預期平均值為60.5萬億韓元。
三星預計,它的2019年全年營業利潤為27.71萬億韓元,同比下降52.9%,這是自2015年以來的最低水平,而分析師預期的數字為26.4萬億韓元。
這家科技巨頭表示,它的2019年全年銷售額預計將達到229.52萬億韓元,比2018年下降5.8%。這是自2016年以來的最低水平,而分析師預期的數字為201.8萬億韓元。
三星電子沒有細分其各業務部門的業績,並聲稱將在本月稍晚公布詳細財報。
三星在經歷了兩年的內存晶元繁榮之後,由於晶元產品供應過剩,自2018年末以來,三星公布的財報一直很疲軟。
然而,人們普遍預計,在晶元價格復甦和供應過剩緩解的情況下,這家科技公司今年的收益將出現改善。
10. 三星會長李健熙股票遺產稅高達651億元,創韓國歷史新高,對此你怎麼看
據報道,自2014年心臟病發作以來,三星電子董事長李建喜失去了行動能力,媒體經常猜測他的健康狀況。 李健熙去世後,其繼承人將面臨近70億美元的遺產稅,而支付這一遺產稅可能會使李氏家族對三星集團的控制變得更加復雜。 三星電子否認有關李建熙的傳聞,並稱他情況穩定,沒有使用設備維持生命。 他去世後,他的家人將支付應交的稅款。 彭博億萬富翁指數顯示,李建熙的凈資產約為150億美元,其繼承人可能不得不出售部分繼承的遺產以支付遺產稅,這將稀釋李氏家族在三星的股份。 韓國法律規定,超過250萬美元的遺產必須繳納50%的遺產稅。
據報道,李建熙遺產繼承人的納稅申報和納稅義務應在2021年4月之前完成。如果一次難以繳納巨額稅款,也可以分期繳納。 。 按年利率計算。 當地時間2020年10月25日,李建熙在漢城去世,享年78歲。他在2014年突然心臟病發作後住院了數年。在他的領導下,三星成為韓國最大的公司,李建熙 曾經被譽為韓國最成功的企業家。
根據韓國公司評估網站CEO SCORE發布的統計數據,在李建熙任職期間,三星的總資產增長了76倍以上,增加了790萬億韓元(約合4.7萬億元人民幣)。 它躋身韓國十大公司之列。