1. 康師傅 公司歷史
92年8月21日,康師傅投資800萬美元在天津開發區成立天津頂益國際食品有限公司,"康師傅"第一碗紅燒牛肉麵誕生
99年6月15日頂新集團與日本三洋食品集團於達成策略聯盟合作協議,頂新以每股港幣0.8元出售康師傅33.14%
2. 康師傅在哪裡開始股票上市的
康師傅控股有限公司及其附屬公司於1996年2月在香港聯合交易所有限公司上市。
3. 康師傅股票代碼是多少
康師傅控股(0322.HK）在香港上市。
4. 康師傅每年能賺多少錢
短期利空因素在市場上引起的反應卻遠高於人們的預料，背後其實是市場對康師傅盈利能力的質疑
SARS襲來之時，許多城市一度出現搶購方便麵的景象。但就在這時，一向在方便食品市場上被視為「賺錢機器」的康師傅控股（0322，HK）卻出人意料地在宣布業績下滑。4月28日，康師傅公布的2003年第一季度業績公告稱，由於原材料成本上漲及SARS雙重影響，整體毛利率由去年同期的33．2％下跌至26．08％，而首季業績盈利大幅倒退60％至889．3萬美元。
雙重影響
此消息一出，就在市場上引起了軒然大波。雖然在公布第一季度財務報告的當天，康師傅同時公布的2002年年報稱，康師傅盈利較之上年增長50．93％，且股息派發預案高達每股0．93美元。在這雙重利好之下，隨後的兩天康師傅股價大跌14％，市值蒸發逾12億港元。有傳聞稱是因為康師傅受伊拉克戰爭與SARS病毒雙重影響，基金洗倉所致。
原材料上漲和SARS病毒導致盈利大幅下滑，這短時期的利空因素，在市場上引起的反應卻遠高於人們的預料。在這些強烈反應的背後，其實是市場對康師傅盈利能力的質疑。
在康師傅第一季度的業務構成中，方便麵與飲品兩項業務占據了公司86％的營業額，但就是這兩大業務在第一季度受到了嚴重打擊：方便麵的主要材料棕櫚油價格上升20％；膠瓶飲料的原材料PET膠粒價格上漲20％至40％；華南地區自去年年底已開始爆發SARS，直接影響主要靠「士多店」（便利店）銷售的飲料。
「原材料上漲導致康師傅方便麵毛利率的下跌，是其利潤大幅下跌的主要原因。」天相投資分析師石磊說。2003年第一季度康師傅方便麵的毛利率較去年同期下跌了6．65％，如果按照去年同期的毛利率計算，方便麵業務的銷貨成本較去年同期增長了1181．9萬美元。導致增長的原因，就是棕櫚油價格的上漲，以及配合市場策略將面餅加大和因平價面的銷售之增長較中高價袋面快速。
事實上，棕櫚油價格上漲對康師傅業績的影響並非始自2003年第一季度。康師傅2002年純利雖增加50．93％，但第四季盈利較上年同期倒退了75．27％。
而原材料的上漲對於飲料業務的影響並不大，第一季度飲料業務的銷貨成本較去年同期只增加了69．2萬美元。但華南地區自去年年底已開始爆發SARS，直接影響主要靠「士多店」銷售的飲料。華南地區佔到公司整體飲料銷售的40％，從而導致第一季度飲品業務只增長了21．46％，遠低於2002年69．57％的增幅。
傳統上，第二及三季是飲品的旺季，佔去全年銷售的70％，加上康師傅早前才增加飲品生產線，若銷售放緩而令生產線使用率降低，將進一步影響邊際利潤，發展證券進而預計，今年康師傅的純利潤將倒退6．6％。
盈利能力
「在中國食品和飲料市場，康師傅均處於第一集團，如果位於市場第一集團的公司都受到這樣嚴重的沖擊，那麼這種沖擊應該是全行業而不是康師傅一家的。」和君創業分析師程紹珊說。但據程的觀察，國內與康師傅業務有相似之處的企業並沒有出現這樣利潤大幅下滑的情況。
一個直接的對比就是康師傅的主要競爭對手統一集團。在台灣上市的統一企業股份有限公司（1216，簡稱統一）2003年第一季度毛利率為21％，比2002年同期的23％略有下降，但凈利潤率仍堅守去年同期的3％。
在市場強烈反應的背後，其實也正是市場對於康師傅盈利能力的質疑。事實上，方便麵和飲品兩大業務是康師傅利潤主要來源，但這兩大業務都面臨著盈利能力萎縮的風險。
魏應洲兄弟以方便麵起家，但經過10多年的苦心經營，方便麵業務的盈利增長空間已經不大。據AC尼爾森2002年12月／2003年1月的市場報告，康師傅的方便麵在銷售量與銷售額的市場佔有率分別為27．8％和39．6％，遠遠超過其他方便麵生產商。
2002年，中國有300餘家方便麵企業，其中50％以上處於半停產或停產狀態。據預測，在未來幾年裡，能堅持生存下來的方便麵企業很可能僅在20家以內。隨著競爭加劇，方便麵利潤正在逐步降低，近三年來，康師傅方便麵業務的毛利率也一直呈下降趨勢，由2000年的28．44％下滑至2002年的26．22％，2003年第一季度更是急跌至22．05％。
方便麵業務獲利日漸萎縮，迫使康師傅尋找新的利潤增長點。自1997年涉足茶飲料市場以來，康師傅的茶飲料已經占據在中國茶飲料市場的半壁江山，2002年，飲品業務為康師傅貢獻了32．50％的銷售額。與此同時，方便麵業務收入比重已經從1999年的75％逐步下降到2002年的57．93％。康師傅高層曾宣稱，到2004年，「康師傅」飲料的銷售收入將全面超過其方便麵產品。
為了保證飲品業務這條利潤來源，康師傅投入巨資。僅2002年康師傅就新增了14條PET膠瓶裝飲品生產線，另外2條低溫無菌充填線於2003年4月投產。2002年下半年，康師傅一舉豪擲5億元人民幣，決定在2003年增加24條PET膠瓶裝飲品生產線及各項配套設施，預計這些生產線將在2003年9月前逐步投產。
但是，當飲品的市場前景吸引了越來越多的生產廠商時，價格戰也就隨之而來。為了應對價格戰，「康師傅每日C」也由去年的2．80元降到2．20元左右，其另外一種果汁甚至賣到每瓶1．95元。與價格戰隨之而來的是，公司為了保證自己產品的銷量，不得不加大營銷投入，第一季度康師傅的分銷費用較去年同期增長965．9萬美元。天相投資分析師石磊分析說：「飲品業務的毛利率雖只下降了0．94％，但利潤則下降了91％，這其中很大程度上應該緣於分銷費用的增長。」
5. 統一方便麵與康師傅歷年的銷量對比與分析
康師傅方便麵在中國已經是婦孺皆知，其市場佔有率已近半壁江山；幾年後，康師傅推出的茶飲料，又引領時代潮流，首開飲料市場「茶」之先河。據說，康師傅的締造者魏氏兄弟兩闖大陸，都是乘興而來，敗興而歸。是誰鼓起了他們再闖大陸的勇氣，策劃出「康師傅」而一炮走紅？又是誰引領康師傅進入飲料市場，開創「茶」之新品？
今年5月，《商界名家》記者與亞洲管理大師白崇賢的一次交談中，白大師首次袒露了他12年前在台灣為魏氏兄弟策劃「康師傅」，爾後擔任康師傅顧問又為其戰勝競爭對手的全過程。他聲稱他就是康師傅的師傅……
兩闖大陸的魏氏兄弟找到了我
那時，我在王永慶台塑集團旗下的台育企管顧問公司當董事長。康師傅還沒有出世，康師傅的締造者魏氏兄弟經營著從父親魏德和手裡接過來的「鼎新油坊」。1988年，大陸向台灣開放，一直想將父親的「鼎新油坊」做大做強的魏氏兄弟，推薦兄弟中的老么魏應行到大陸考察市場。魏應行走遍了大半個中國，因為他家的企業是油坊，辦企業的思路總離不開食用油，在考察中，他總是把眼睛盯著食用油市場。他發現大陸市場幾乎全是散裝油，上等食用油在大陸市場是個空白。於是，決定在大陸開發「頂新清香油」。
1989年，魏家與北京農工聯合公司合資成立了北京頂好清油公司。
接著在中央電視台進行廣告轟炸。然而因大陸的老百姓習慣了廉價的散裝油，對十幾塊錢的瓶裝「清香油」難以接受，使得魏氏的油品銷售失敗，接著，魏氏兄弟，又開始試推「康菜蛋酥卷」和一種蓖麻油，結果又失敗了，失敗的原因和瓶裝油一樣，高估市場。從1989年至1991年，魏應行從台灣帶到大陸的1.5億元台幣，一大半都打了水漂，他不敢再往前走了，他准備打道回府。
那天，他在北京至深圳的火車上，肚子餓得咕咕叫，於是從旅行袋裡掏出一包方便麵充飢。這時好幾個乘客問他：「這方便麵在哪兒買的？」然後用一種好奇的目光盯著他手裡的方便麵。這一「問」一「盯」，使他腦子里靈光一閃：方便麵有市場，為何不生產方便麵呢？
回台後，魏應行把在列車上的「發現」，很快變成了現實，四兄弟開始改行做方便麵。當時，在台灣，方便麵是統一集團的天下，而魏氏的企業小而無名，生產出來的方便麵無人問津。怎麼辦呢？創業一敗再敗的魏氏兄弟，找到了我，向我討教創業方略。我見四兄弟個個血氣方剛，正是人生創業的最好年齡，於是，我很願意幫「四兄弟」一把，便建議他們到大陸去闖。
魏應洲卻搖著頭說：「兩次闖大陸，我們都失敗了，我們想還是先從台灣做起。」
我問：「在台灣你們能做什麼？」
四兄弟都望著無言可對。我告訴他們：「台灣的食品業已經有了味全和統一，水泥業有「台灣」，塑化業有台塑，金融保險業有國泰人壽，所有行業的市場幾乎都被強勢企業佔領了，無論在台灣創辦什麼企業，其市場空間都是很有限的，再說，小河難養出大魚，要做大，就得到大陸去發展，那裡市場寬闊，起點是平等的。」他們聽我這么一說，覺得有道理，但兩次在大陸實踐的失敗，又使他們心有餘悸。
我看出了四兄弟的心思，又繼續對他們講：「你們在大陸的失敗不是創業本身的失敗，也不是產品的失敗，而是策劃的失敗。」我這里強調「策劃」，是想達到一箭雙雕的效果，既推銷自己，又點醒處於企業迷霧中的魏氏兄弟。第一個目的達到了，魏氏兄弟是明白了企業失誤的病根，在於沒有策劃好；第二個目的沒有達到，幾天之後，當魏氏兄弟決定挑選策劃大師為頂新做策劃方案時，並沒有直接選擇我，而是採取市場化操作，在台灣媒體上登出招標啟事，徵求「頂新方便麵」進入大陸的策劃方案，公開向社會競標，我只能是競標者之一。
我的方案一舉「中標」
在接觸魏氏兄弟之前，我已經為東南亞近500家企業進行過策劃、咨詢。我對這次競爭奪標非常自信，並認真地寫好了「頂新」的策劃方案。在策劃方案里，首先對頂新進入大陸進行了可行性分析。我認為，頂新進入大陸已具備天時、地利、人和三大要素：天時——中國政府需要大量引進台資，並提供一些優惠政策，良好的政治氣候，大大地降低了關系成本；地利——大陸生活水平在提高，而大陸生產的方便麵包裝簡陋，食之無味，而頂新的方便麵若能以大容量，精選調料和精美適用的包裝進入大陸市場，加上台灣的產品對大陸人很有吸引力，勢必受到消費者的歡迎；人和——創業就靠一口氣，而兄弟四人「團結一心，共謀大業」所凝成的一股盛氣容易取得突破性的成功。進行可行性分析後，我又對頂新的戰略布置進行了設計：先在北方建立根據地（北方人喜歡吃麵食，市場大於南方）打開突破口，再通過京廣線向南方挺進（由北方人來影響南方人的食品愛好），然後向東、西部輻射（由南、北方人愛吃方便麵來使東、西部人產生從眾心理也跟著吃），最後佔領整個中國。在企業形象設計上，我強調產品命名最好避開「頂新」，因為「頂新」在台灣沒有名氣，也不要用「頂益」，「頂益」在大陸遭遇兩次失敗。應該用一個通俗易記的與老百姓接近的名稱，因為方便麵是大眾產品，名稱也應該大眾化。後來他們用了「康師傅」做產品名，其理由是：大陸北方老百姓喜歡把一些比自己水平高的人都叫師傅；在南方的工商企業，一般稱年紀大的人叫師傅，是一種「尊稱」。 「師傅」 既通俗又專業還能受人尊敬。每個師傅都有姓，姓什麼呢？最後他們用了健康的「康」字，因為「頂新」的方便麵不含防腐劑和人工色素，以此塑造「講究健康美味的健康食品專家」形象，隨著，廣告詞也呼之欲出：「香噴噴，好吃看得見。」
經過績效比較，魏氏兄弟覺得我的策劃方案確實棋高一著，最後決定選擇我的策劃方案。
康師傅在大陸一炮打響
1991年，天津科技開發區招商，魏氏兄弟帶著我的策劃方案來到大陸，將北京的頂好清油公司轉移到天津開發區，注冊了頂益食品公司，開始轉向生產「康師傅方便麵」，這次，魏氏兄弟幾乎把所有的家當都押進去生產適合大陸消費者口味的「康師傅紅燒牛肉麵」。從此，中國的方便麵提高了一個檔次。
「康師傅」上市後，接著進行廣告轟炸，廣告畫面一改過去用真人做廣告的老套套，別出心裁地採用一個比較易記憶的廚師模樣的動畫人物做廣告。當「康師傅」在中央電視台黃金時段一出現，就吸引了觀眾的眼球，很快掀起一股搶購狂潮，這股狂潮又很快傳染了批發商，一度出現頂益門前排長隊、批發商提著一袋袋現金來訂貨的場面。於是，頂益利用批發商的預付款，很快購進一批國外先進設備擴大生產，以此滿足消費者的需求，同時，招聘員工快速培訓，僅一年之內在天津上了三條生產線，迅速佔領北方市場。
就在康師傅投放大陸市場的第15天，統一也跟蹤康師傅來到大陸投放統一方便麵。在台灣財大氣粗又處於方便麵霸主地位的「統一」舉起「降價」的武器，對康師傅進行阻擊，將與康師傅同樣包裝、同樣內容、同樣價格（3元一包）的統一方便麵，降為2.8元一包，與康師傅競爭。
統一降了價，康師傅降不降價？魏應洲又找我商量。我的回答是：「不能降價！」魏應洲問我：「為什麼不能降價？」我說：「康師傅是第一品牌，如果學統一降價，你的消費者就會找你退錢，因為他吃了很多3元一包的康師傅，現在降成2.5元，或降成2.7元，他就覺得以前吃虧了。降價，這不是第一名牌的人應該做的事。再說，拼價格，康師傅不是統一的對手，統一是老品牌，資金雄厚，生產規模大，康師傅若在價格上與統一抗衡，無疑是以卵擊石。」
「那怎麼辦？」魏應洲非常著急地望著我。我斬釘截鐵地說：「一點不能降價，反倒要升價！統一賣2.8元，我康師傅要賣3.2元。原價3元和2.8元太接近，應該把它拉開一個檔次，升到3.2元，這樣消費者心裡會想，好就是好，不好的才會降價，賣不出去才會降價，康師傅不僅不降，反而還在升價，康師傅就比統一好。」
我建議他們把「康師傅」的價格抬高後，對市場又進行了調查，我發現當時大陸只能賣兩種方便麵，一種是進口的「高價面」，在機場飯店有售，價高難推廣，另一種是低價袋裝方便麵，口味差。為滿足大陸另一部分貪便宜的消費者，我又建議魏氏兄弟推出一種簡易的紙包裝方便麵，售價1.8元。你2.8元，我1.8元，比你還便宜，這樣消費者要吃便宜的，有1.8元，要吃貴一點的，有3.2元，另外，我還建議魏氏兄弟推出一種5元錢的牛肉麵。高、中、低三個檔次的康師傅同時打進市場。由此，統一阻擊康師傅的結果是，康師傅不但沒有萎縮後退，而且市場佔有率更大了。事後，不少商家的老總問我：「白教授，你幫康師傅反擊統一成功，採取的是什麼戰術？」我說：「這叫『商品價格的有效組合。』其原理是：如果產品價格都是高價位，就失去了低價位的顧客，如果都是低價位，就失去了高價位的顧客，只有高、中、低三種價位有效組合，才能贏得眾多顧客。」
康師傅價格的有效組合成功，我把它看成是局部的成功，因為產品的運輸渠道不暢，也會影響銷售額的增長。
當時康師傅在大陸的工廠都設在北方，產品要往南推進，運輸是關鍵。為此，我又為康師傅獻出一策——搭配術。我建議魏氏兄弟與鐵路局合作，為鐵路局提供500個車皮，這500個車皮由頂益來製作，**交給鐵路局掛靠。康師傅方便麵就擺在這500個車皮里，這個車次掛5個車皮，那個車次掛10個車皮，這樣，就可順利地將康師傅分銷到大陸的東南西北各省市，然後，通知各地經銷商來提貨。如車皮到了武漢站，康師傅就通知武漢站的經銷商來提貨。提貨的方式，我建議他們採取配銷系統，這個配銷系統也就是產品組合銷售，比如康師傅今天最暢銷的是牛肉麵，於是，一箱牛肉麵搭配一箱其它的方便麵。如果經銷商只要牛肉方便麵，不要其它的方便麵，那麼一箱牛肉麵貼價50元。
這種「搭配術」的實質是「項庄舞劍意在沛公」，目的並不是硬性推銷滯銷產品，而是做做幌子而已。我了解經銷商的心理，你越是求他買，他越是不買，你越是不賣給他，他越是想買。應用我的搭配術，康師傅在經銷過程中不僅營業額在加大，而且利潤也在加大。也就是說，康師傅還沒有賣到終端消費者手裡的時候，頂益已經從經銷商手裡賺了一大筆。
我的策劃終於有了好的回報。只花了兩年時間，康師傅就在大陸市場打開了缺口，並在天津完成了三條生產線，鞏固了康師傅在北方的根據地，也是康師傅挺進大陸的第一個根據地。第一個根據地的成熟，為迅速擴大戰果，打下了強實的基礎，於是，我立即建議魏氏兄弟在大起點上完成戰略部署，將「康師傅」在天津的成功模式向全國鋪開，建立若干個根據地。魏氏兄弟採納了我的建議，1993又在廣州成立了第二家生產基地，形成一北一南的戰略格局。不久，又在杭州和重慶建起了兩家康師傅方便麵生產基地，隨後，在武漢也發展了一家康師傅方便麵生產基地。這樣，東西南北中五個根據地就在全國形成了。為了方便整體上的配送，魏氏兄弟甚至考慮到了每500公里設一個方便麵生產基地，到1996年生產基地已在全國發展到10個，生產線發展到110條，每年銷售額近百億元。
為康師傅指引第二戰場
有了錢怎麼辦？對於一個企業來說不僅要會掙錢，而且還要會用錢。康師傅在大陸實現擴大後，手裡很快集聚了一筆巨資。於是，我又幫助魏氏兄弟玩起了資本游戲——國際化運轉。我建議魏氏兄弟殺回台灣——用康師傅在大陸賺的錢收購台灣的味全。味全是台灣食品業的龍頭老大，以前康師傅在味全的眼中是瞧不上眼的小老弟，現在小老弟在大陸發了財，變成了大哥大，而味全卻日漸衰落。味全聽說魏氏兄弟要收購它，便獅子大開口，要價「300億（台幣）」，康師傅一甩手就是「300億」。其實，我建議康師傅殺回台灣收購味全是算過賬的，這「300億」對大陸的康師傅不但沒有任何損失，而且還有更大的利益可得。因為，康師傅把味全買了之後，處理他的房地產，就可得300億，這塊地皮在台北市區辦廠沒有太高的值價，當房地產賣掉還是值錢的。賣掉之後，再把300億拿到大陸，買其它的廠房，投資飲料業進行康師傅的品牌延伸——打造頂新第二艘航母，300億就可以增漲到3000億。
1996年「康師傅」推出檸檬茶和菊花茶。1997、1998年又推出冰紅茶、綠茶和烏龍茶。2002年又推出「鮮的每日C」果汁飲品。如今「康師傅」飲品已處於中國包裝茶飲料市場的領導地位，包裝茶的銷量及銷售額市場佔有率分別達50.6%和52.3%，成為飲料業的領跑者。
康師傅的成功，我是為它做了些策劃，現在回想起來，那隻是一種思路，真正使康師傅走向成功的還是魏氏兄弟自己。「兵法」的價值不在於擁有，而在於應用
6. 1998年康師傅袋裝方便麵的價格
最早開始的時候是5-8毛錢，到98年左右，應該是在1.5左右
7. 康師傅的歷史
基本：康師傅控股有限公司（簡稱康師傅或康師傅公司），主要在中國從事生產和銷售方便麵、飲品、糕餅以及相關配套產業的經營。
來自康師傅的信息顯示，消費者今後還可以喝到康師傅生產的可樂。
2013年康師傅被蘭州國際馬拉松列為指定用水。
8. 康師傅歷史股票發行價格
康師傅控股 發行價：21.65 最高價 23.25 最低價 13.5 目前價格 15元
9. 1997年的時候康師傅快餐面多少錢一包
創富核心很多人以為「康師傅」的老闆姓康，其實不然。「康」代表健康，念起來很響亮；「師傅」是大陸最普遍的尊稱，既是專業、好手藝的代名詞，同時又顯得非常親切。再配上笑容可掬、造型憨厚的「胖廚師」形象，是一個很具號召力的品牌。早在1991年，當時適逢天津開發區招標,四兄弟便選擇在天津開創他們的事業，「康師傅」在開發區內注冊了頂益食品公司，經過在祖國大陸十餘年的發展，「康師傅」已從當初一個名不見經傳的小企業發展成為全球最大的方便麵生產廠家之一。「抓住胃就是抓住了錢」，這是「康師傅」四兄弟談到自己創業成功時說的最多的一句話。榜樣特質關鍵詞·商業敏感台灣魏氏四兄弟1988年到大陸創業時，做過他們熟悉的食用油，也推出過「康萊蛋酥卷」，這些產品都因為太超前而失敗，差點讓魏氏兄弟血本無歸。直到一次出差時，老大魏應行發現一同搭車的人對他從台灣帶來的方便麵十分好奇，經常有人圍觀甚至詢問何處可以買到。魏應行敏銳地捕捉到了這個市場的巨大商機，也成就了康師傅今天的規模，其實任何偉大的事業，它的發端通常的「不起眼」，就看你是否能有「見微知著」的本領，也就是我們通常所說的商業敏感。榜樣亮相：「康師傅」四兄弟性格迥異「康師傅」的創始人是台灣魏氏四兄弟：魏應州、魏應交、魏應充和魏應行。1958年，四兄弟的父親魏德和在台灣彰化鄉村辦起了一個小油坊，起名「鼎新」。從小時候起，四兄弟加上三個姐姐就在油坊幫忙。當時姐姐們負責照顧全家，有時候還要兼顧油鍋，老二、老三和老四負責第一次炸油，老大負責第二次炸油。盡管非常辛苦，但油坊的規模一直發展不起來。上個世紀70年代末，魏德和去世，兄弟幾人算一算，父親留下的家產共有1000多萬元新台幣，但負債也是1000多萬元，萬事還得靠他們自己。當時由於三個弟弟都在當兵，老大魏應州身兼父職，撐起一大家子人，他很嚴肅也有些霸氣，但無論干什麼事都相當投入，是個十足的工作狂。老二魏應交是業務員出身，擅長交際，很容易就和別人打成一片，在四兄弟中風頭最勁，講話也很有說服力，因此他是公司籌集資金的最佳人選。老三魏應充是干財務出身，作風低調，很少與媒體來往，平時他說話雖然不多，但直來直去，不喜歡拐彎抹角。老四魏應行個性隨和，能說會道，每當有他出席的場合，氣氛總是十分熱烈，經常使台上台下笑聲不斷。可以說，兄弟四人個性差異頗大，但在創業的過程中，這種差異卻發揮了優勢互補的作用。目前，四人各管一攤，魏應州負責「康師傅」控股公司，魏應交負責樂購生活購物中心，魏應充掌管台灣味全，而魏應行則經營德克士炸雞連鎖店。尤其難得的是，他們並沒有因為企業的發展而忽略了兄弟間感情的維系。雖然他們分住在兩岸，但每年都會定期聚會。直到現在，四兄弟還把賺來的錢都集中放在一個家族基金中，每個家庭每月固定領取一筆生活開銷，子女的學費則全部由基金支付。創富靈感：從兩箱方便麵看到巨大商機由於島內發展空間狹小，魏氏兄弟決定赴祖國大陸投資。1988年，魏應行帶著全家人的重託，從香港轉道來到大陸。那時，他一個人也不認識，一切都不熟悉。因為水土不服，在飯店裡捂著濕毛巾睡覺還直流鼻血。魏應行在各省輾轉奔波，因為家族企業是油坊，他自然而然想到要在大陸開發一種食用油。許多人可能還記得上世紀80年代末中央電視台播出的這則廣告。台灣電視劇《星星知我心》的女主角吳敬嫻那句「用頂好清香油，頂有面子」的廣告詞可謂深入人心。但遺憾的是，魏家的買賣並不好，以當時大陸老百姓的消費水平，根本還沒達到「要面子」的程度，產品滯銷不可避免。後來，頂新又先後推出了「康萊蛋酥卷」和另外一種蓖麻油，和清香油一樣，廣告雖然出色，但也犯下了高估市場的致命錯誤。到1991年，魏應行帶來的1.5億元新台幣幾乎全部賠光。就在他准備打道回府時，方便麵讓他嗅到了新的商機。魏應行一次出差旅行，因為不習慣火車上的飲食，就自帶了兩箱台灣產的方便麵，沒想到這些在島內非常普通的方便麵引起了同車旅客的極大興趣，大家都覺得又好吃又方便。就是這次經歷，讓魏應行發現了翻身的機會。於是，他冷靜地分析了大陸的方便麵市場，發現呈兩極化：一邊是國內廠家生產的廉價面，幾毛錢一袋，但質量差；另一邊是進口面，質量好，但五六元一碗，大陸人消費不起。如果有一種方便麵物美價廉，一定很有市場。看準後，頂新集團再次振作起來，並給准備投產的方便麵起了一個響亮的名字—————「康師傅」。有了品牌，資金到哪兒去找呢？這時，老二魏應交想起了戰友的父親。原來他當兵時，結識一好友，並認識了對方的父親。這位老人家一見魏應交就相當有好感，還對自己的兒子說，如果魏應交以後要做生意，絕對值得投資。魏應交幾經周折後，給好友的父親打了電話。沒想到對方只問了一句要多少錢，就二話沒說將上億資金匯到他的戶頭上。有了品牌和資金，接下來就是怎樣開發符合大陸人口味的方便麵了。頂新集團經過上萬次的口味測試和調查發現：大陸人口味偏重，而且比較偏愛牛肉，於是決定把「紅燒牛肉麵」作為主打產品。1991年，適逢天津開發區招標，「康師傅」便在區內注冊了頂益食品公司。與此同時，其廣告宣傳也全面鋪開，「康師傅」一推出，立即打響，並掀起一陣搶購狂潮。頂益公司門口甚至一度出現批發商排長隊、一麻袋一麻袋訂貨的壯觀場面。迅速擴張：每年廣告投入不低於1億元在這種情況下，頂益迅速擴大生產規模，頂新集團也第一次嘗到了投資大陸的甜頭。為了應付產品供不應求的熱銷局面，康師傅不得不投入巨資至流通領域，同時用提前收來的訂金購買國外的先進設備，招募人員。從第一碗面上市後的半年內，康師傅生產線上的工人即從三百多人猛增到三四千，生產線則擴大到了天津之外的多個城市。此後，康師傅又連續投資在各地設廠，搭建生產線，以超常規的速度急馳。康師傅的生產布局規劃是，直徑500公里內要有一個方便麵生產基地，以把運費控制在銷售價格的5％以內，由此實現新鮮度、銷售價與成本的最佳組合。這種超常規的發展其實也隱藏著一定的風險，一度使康師傅的資金鏈非常緊張，卻讓康師傅很快占據了當地市場。與此同時，康師傅的廣告宣傳也全面鋪開。不得不佩服的是，康師傅從一開始就具有極強的廣告意識。這一次，康師傅一改前兩次用真人做廣告的作法，根據名字塑造了一個比較容易記憶的動畫人物。當時台灣對大陸觀眾還很有吸引力，為了迎合觀眾心理，給品牌定位為「康師傅，來自台灣！」配合紅燒牛肉麵口味濃、份量足的特點，上市廣告詞設計為「香噴噴，好吃看得見」。1992年，當國內企業還沒有很強烈的廣告意識時，康師傅的年廣告支出就達到了3000萬。當時大陸的電視廣告費用相當便宜，在中央電視台黃金時段插播廣告只需500元人民幣。為了將一句「好味道是吃出來的」的廣告詞鋪滿大江南北，康師傅在上個世紀90年代中後期，每年的廣告投入從不低於1億元。康師傅認為，「廣告就像朋友，你不打招呼，人家就把你淡忘了」。成功秘訣：「抓住胃就是抓住了錢」企業發展初期，大陸的生產配套設施尚不完善，於是「康師傅」著手建立一個生產包裝配件的「頂正」公司，同時對外承攬業務。自此，公司開始向多元化發展。1996年，頂益（開曼島）在香港聯交所成功上市，同年，「康師傅」開始投入到茶飲料的生產中，當時推出的是檸檬茶和菊花茶，隨後兩年又相繼推出了冰紅茶、綠茶和烏龍茶。1997年，「康師傅」的注意力又轉移到物流上，翌年，在上海正式成立了第一家樂購生活購物中心，進軍大型超市賣場。此外，「康師傅」還於1996年並購了德克士炸雞連鎖店。十多年來，魏氏兄弟靠獨特的經營理念打下了這片江山。價格是「康師傅」成功的關鍵，「抓住胃就是抓住了錢」。每碗面的價格為1.8元—4.5元，老百姓絕對吃得起。為了讓方便麵真正方便，魏應州最重視的就是消費者反映的意見。知道了「向店員開口要筷子很不方便」的說法後，他馬上研究改進。於是，面碗里獨創性地出現了一根叉子，真正達到了「只要有開水，哪裡都能吃」的方便。此舉迅速成為一種潮流。對面的品質，魏應州更是以身作則，每天上午10點和下午3點他都會試吃方便麵。一有新產品問世，他也是親自試吃，直到確認味道口感都對了，才正式上市。有人粗略估算了一下，魏應州吃過的方便麵不下一萬碗。2002年康師傅在香港股市增值最佳的股票中，位列前三位。2004年上半年營業額為60億元人民幣，較去年同期增長20%。而擁有康師傅品牌的台灣頂新集團2004年年銷售額已高達200億元人民幣。綜合《人民日報》中國食品商務網創富總結康師傅如何逼近持續成功100多年前，紐約證券交易所創立時掛牌上市的公司，目前碩果僅存的是GE。但是，看一看現在的GE與發明家愛迪生創立的GE，業務范圍毫無共同之處。除了公司名稱沒變，幾乎什麼都變了。現在的企業家都在談要做百年企業，GE就是百年企業的典範。GE之所以能夠成為百年企業，就在於它在每次環境變化的關鍵時刻重塑金身，把握了變化的方向感。康師傅之所以能走向成功，也是在企業發展的關鍵時期，能准確地把握住的企業的發展方向。通過對持續成功企業的研究，發現他們從成功走向成功的基因，而不是經驗。在企業永續經營方面，康師傅確實是一個傑出的範例。第一，康師傅是適應市場變化程度極高的企業，幾乎每次市場環境的重大變化，康師傅都率先做出反應。康師傅在營銷變革期的市場動作，幾乎已經成為快速消費品行業的風向標。第二，康師傅成功地進行了品牌延伸，拓寬了業務層面，顯示它在核心產業飽和時向其他產業延伸的能力極強，因為永續經營的企業絕不會隨著產業的飽和而停止增長，更不會隨著產業的消亡而消失。第三，康師傅已經進入系統營銷階段，它已經不再依靠單項因素競爭。不同數量級的競爭對手已經無法模仿它。中國企業的成功遵循著這樣的邏輯：創業企業的成功，通常擅長運作單一營銷要素取得市場突破，甚至可以把單一營銷要素發揮至極致；企業的持續成功，則依賴系統營銷要素，沒有明顯的破綻。第四，康師傅已經非常成熟，既不像一些剛出道的企業那樣有股「誰也不服」的勁頭，也沒有一些小有成功的企業那樣有股「天下英雄，舍我其誰」的氣概。康師傅雖然是快速消費品行業的領頭羊，但它並不是一個特別張揚的企業。內斂，可能是成熟的一種表現。因此，中國企業在前一段時間陷入了一場是細節決定成敗或者是戰略決定成敗的爭論時，康師傅在快銷品營銷界的持續成功，無疑說明了這一問題。創富延伸康師傅進軍中式快餐中式快餐眼下成了吸引方便麵巨頭們的「香餑餑」。去年8月，國內方便麵「老大」台灣頂新集團的「康師傅私房牛肉麵」的全國首家連鎖店在北京安貞橋附近的陽光樂佰商廈開業，這也是頂新集團旗下繼德克士、牛樂亭之後的第三個餐飲連鎖品牌。據了解，該店總投資100萬元，主推產品是頂新特殊調制的牛肉麵包含10多種私房獨有風味，並網羅了各門各派的小菜和冰品，牛肉麵價格從16元到98元不等。有趣的是，10多年前為頂新打下江山、並奠定頂新在國內的方便麵老大地位的正是康師傅紅燒牛肉麵。據介紹，康師傅私房牛肉麵自試營業以來，每天銷量都在1000碗以上，達到了預期目標。康師傅遠景目標是10年內通過特許加盟的形式在全國開到1萬家。