『壹』 應用五力競爭模型和價值鏈模型分析西爾斯公司。西爾斯的優勢和劣勢分別是什麼
優勢與劣勢分析（SW） ：
1、由於競爭優勢來源的廣泛性，所以，在做優劣勢分析時必須從整個價值鏈的每個環節上，將企業與競爭對手做詳細的對比。
2、如產品是否新穎，製造工藝是否復雜，銷售渠道是否暢通，以及價格是否具有競爭性等。
3、如果一個企業在某一方面或幾個方面的優勢正是該行業企業應具備的關鍵成功要素，那麼，該企業的綜合競爭優勢也許就強一些。
4、需要指出的是，衡量一個企業及其產品是否具有競爭優勢，只能站在現有潛在用戶角度上，而不是站在企業的角度上。
(1)西爾斯股票價格擴展閱讀：
SWOT分析方法從某種意義上來說隸屬於企業內部分析方法，即根據企業自身的條件在既定內進行分析。SWOT分析有其形成的基礎。
著名的競爭戰略專家邁克爾.波特提出的競爭理論從產業結構入手對一個企業「可能做的」方面進行了透徹的分析和說明，而能力學派管理學家則運用價值鏈解構企業的價值創造過程，注重對公司的資源和能力的分析。
五力分析模型是邁克爾·波特(Michael Porter)於80年代初提出，對企業戰略制定產生全球性的深遠影響。用於競爭戰略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環境。
『貳』 什麼是道瓊斯指數
道瓊斯指數是一種算術平均股價指數。
道瓊斯指數是世界上歷史最為悠久的股票指數，它的全稱為股票價格平均指數。通常人們所說的道瓊斯指數有可能是指道瓊斯指數四組中的第一組道瓊斯工業平均指數（Dow Jones Instrial Average）。
它是美國的一個股票指數 ，就好像國內的深指滬指。
『叄』 求 成功之道論文
沃爾瑪的成功之道
提起「沃爾瑪」這個名字，中國的消費者並不陌生，它是美國著名的零售企業。其創始人薩姆．沃爾瑪頓於1945在小鎮本頓維爾開始經營零售業，經過幾十年鍥而不舍的奮斗，終於建立起全球最大的零售業王國。薩姆．沃爾頓曾經被《福布斯》雜志評為全美第一富豪，也因為其卓越的企業家精神而於1991年被布希總統授予「總統自由勛章」，這是美國公民的最高榮譽。
沃爾瑪是全美投資回報率最高的企業之一。其投資回報率為46％，即使在1991年不景氣時期也達32％。
他的歷史遠沒有美國零售業百年老店「西爾斯」那麼久遠。但在短短的三十幾年時間里，它就發展壯大成為全美乃至全世界最大的零售企業。
當前，沃爾瑪的經營哲學、管理技能已經成為美國管理學界的熱門話題。
農村包圍城市的競爭戰略
沃爾瑪在創業初期，面對的是強大的西斯、凱瑪特等零售業巨人。當時，這些大的零售企業的業務大多都集中在大中城市，而對於小城鎮都置之不理。因為他們認為小城鎮沒有開設零售企業的條件，只在人口超過25000的地區設店，而薩姆．沃爾頓卻抓住這一有利戰機，制定並採取了「農村包圍城市」的戰略，選定小城鎮為其服務的細分市場。他們具體的實施策略是以州為單位，一縣一縣的填滿，直到整個州市場飽和，然後再向另一個州擴展。由一個縣到一個州，一個州到一個地區，再由一個地區擴展到全國。薩姆．沃爾瑪的原則是只要人口在5000－10000之間就建店。沃爾瑪成功利用了小城鎮這個被其它零售商所遺忘的細分市場，迅速發展，同時又避開了其他零售商的競爭。等其它零售商覺察到時，沃爾瑪的業務已成燎原之勢，勢不可擋，在全國零售業站穩了腳根。
為了保證自己的高速發展，沃爾瑪不僅增開新店，而且建立了薩姆俱樂部：每個顧客只要花25美元就可以擁有會員資格，以批發價獲得大批商品。同時，沃樂瑪也採用兼並手段，擁有112家連鎖店戰略措施保證了沃爾瑪的高速發展。
折價銷售的經營策略
沃爾瑪能夠迅速發展，除了正確的戰略定位以外，也得益於其首創的「折價銷售」策略。每家沃爾瑪商店都帖有「天天廉價」的大標語。同一種商品在沃爾瑪比其他商店要便宜。沃爾瑪提倡的是低成本、低費用結構、低價格的經營思想，主張把更多的利益讓給消費者，「為顧客節省每一美元」是他們的目標。沃爾瑪的利潤通常在30％左右，而其他零售商如凱馬特的利潤率都在45％左右。公司每星期六早上舉行經理人員會議，如果有分店報告某商品在其他商店比沃爾瑪低，可立即決定降。低廉的價格、可靠的質量是沃爾瑪的一大競爭優勢，吸引了一批又一批的顧客。
完善的分銷系統成為高效保障
沃爾瑪的商品以「物美價廉」著稱。而要做到「價廉」，就只有壓低進貨價格上下功夫。沃爾瑪直接從工廠進貨，商品的中間環節大大減少。同時，精明的采購員總是進行艱苦的討價還價，力圖把價格壓至最低。以往的零售業都是由分店向各製造商訂貨，再由各個製造商將貨發到各個分店。而沃爾瑪推行的是「統一訂貨，統一分配」。各分店的訂貨都先匯總到總部，然後由總部統籌訂貨。商品成交後，就被直接送往公司的分銷中心。沃爾瑪在全國共有二十個分銷中心，再由分銷中心送往各個分店。分銷中心的地點選擇經過仔細的研究，必須能確保產品由分銷中心運出到各分店的時間不能超過一天。公司有專用的車隊，擁有6000多輛卡車，平均每天發貨4900箱。沃爾瑪的商店備有8萬種以上的商品，而且其中有85％的貨都是由公司的分銷中心直接供應，而其他競爭者只能達到50％到60％的水平。結果，沃爾瑪的零售商從在計算機上開出訂單到貨物上架的時間平均只有兩天的時間，而其他競爭者大約需要五天的時間，因為他們無法通過自己的分銷網路運輸更多的商品。高效的分銷系統大大降低了沃爾瑪的運輸成本。沃爾瑪的商品運往商店的成本只有3％，而競爭者則需要4．5％到5％。這就保證了沃爾瑪能以低廉的價格出售自己的商品而獲得於競爭者同樣的利潤。統籌訂貨不僅可以獲得價格上的折扣，帶來規模經濟，而且資源的統一調配也大大縮短了商品從工廠到零售店的時間，大幅度的提高了工作效率。
可以說，沃爾瑪在分銷系統中所實現的效率與規模是沃爾瑪最大的競爭優勢之一。
實行高科技的信息管理
沃爾瑪能夠做到低價格，取決於完善的分銷系統。而分銷系統又是靠先進的計算機技術來保證的。公司將電腦運用於分銷系統和存貨管理。公司總部有一台高速電腦，同20個發貨中心及1000多家商店連接。通過商店付款櫃台掃描器售出的每一件商品，都全自動計入電腦。當某一貨物減少到某一數量時，就會發出這種信號，使商店及時向總部要求進貨總部安排貨源後，送往離商店最近的分銷中心，再由分銷中心的電腦安排發送時間和路線。在商店發出訂單後48小時，所需的貨品就會全部出現在貨架上。這種高效的存貨管理，使公司既能迅速掌握銷售情況，又能及時補充存貨不足；既不積壓存貨，又不使商品斷檔，加速資金周轉，大大降低了資金成本和庫存費用。
同時，公司於1986年與戴姆勒賓士公司簽訂合約，斥資2400萬美元，建立了一個衛星互動式通訊系統。憑借該系統，能在所有的商店，分銷中心進行通訊。公司設有一個6頻道的衛星系統，可以同時和一千多家商店進行視頻通話。這樣，總部的會議情況和決策都可以通過衛星傳送到各分店，也可以進行新產品演示。沃爾瑪一共花費了7億美元才建成了現在的計算機衛星系統。這是世界上最大的民用資料庫，比美國電話電報公司的還要大。這個高科技的通訊系統使信息得以在公司內部及時、快速、通暢的流動。正是這一先進的通訊系統是沃爾瑪高效管理的基礎。高科技的的分銷系統是沃爾瑪得以發展壯大與維持控制的重要因素。
支撐沃爾瑪的是獨特企業文化
沃爾瑪擁有近四十萬員工。公司不是把員工當做「雇員」來看待，而是當做「合夥人」和「同事」。公司規定對下屬一律稱「同事」而不稱「雇員」。薩姆．沃爾頓提出「關心自己的同事，他們就會關心你」，培養職工「愛公司如愛家」的精神。公司對員工的利益的關心並不只是停留在口頭上或是幾條標語式的企業文化理論，而是有一套詳細而具體的實施方案。公司將「員工是合夥人」這一概念具體化的政策是三個互相補充的計劃「利潤分享計劃，雇員購股計劃，損耗獎勵計劃。
在利潤分享計劃中，公司保證每一個在公司工作了一年以上，以及每年至少工作1000小時以上的員工都有資格分享。運用一個與利潤增長相關的公式，沃爾瑪把每個夠格的員工工資分百分比歸入這個計劃，員工們離開公司時可以現金或股票方式取走這個份額。
在雇員購股計劃中，員工可以通過工資扣除方式，以低於市值15％的價格購買股票。
損耗是零售業的大敵，沃爾瑪控制這一紕漏的方法是與員工們共享公司因減少損耗而獲得的贏利。如果某家商店將損耗控制在公司的目標之內，該店每個員工都可獲得獎金，最多可達兩百美元。結果，沃爾瑪的損耗只是行業平均水平的一半。而且，它還促使員工們彼此增加了信任感。
沃爾瑪公司把每周的業務會定在星期六早晨。星期晨會是探討和辯論經營思想和管理戰略的地方。在會議上可以提出建議，表揚先進，發現問題討論解決辦法。這樣，發現的問題馬上在周末就可以及時解決，而不必等到下星期。薩姆．沃爾頓說，星期六晨會是沃爾瑪文化的核心。它的基本目的是交流信息，減輕每個人的思想負擔，團結隊伍。公司經常在星期六晨會後舉行聯誼活動，喊口號，鼓勁，聯歡，減輕每一員工的負擔，使員工身心得到愉悅，同時也增強了凝聚力，團結了隊伍。員工們很容易把星期六聯歡所產生的歡娛氣氛帶到工作中去，而這正是沃爾瑪所追求的「讓商店保持輕松愉快的氣氛」。
公司還規定每一位員工進店的第一天起就舉手宣誓，保證顧客在走到離售貨員十英尺時，就要上前打招呼，笑臉相迎。
為了培訓員工，公司學成立了沃爾頓研究院，盡可能給員工最佳的培訓。公司發動了「給總經理寫信」的運動，鼓勵員工給總經理寫信。
這些都表明公司注意傾聽來自基層的聲音。因為沃爾瑪的信條是「接觸顧客的是第一線的員工，而不是坐在辦公室里的官僚」。這種體制保證了信息的及時反饋，同時也促使員工提出了許多改善管理的卓有成效的建議。所有這些構成了獨特的沃爾瑪文化，它是支撐這個零售業巨人的中流砥柱。
中國的零售業怎麼辦
上海的華聯，南京的蘇果等都是「偏安一隅」，有很強的地區局限性。同時外資零售業在中國市場大規模「搶灘登陸」，如沃爾瑪，家樂福，廣客隆等，給國有零售業巨大沖擊。但是，我國外資零售商幾乎都集中在大城市，國有零售企業並非沒有發展的空間。我們期待中國的沃爾瑪的早日出現。
『肆』 道指由多少只成份股組成
道瓊斯工業平均指數（Dow Jones Instrial Average，DJIA，簡稱「道指」）是由華爾街日報和道瓊斯公司創建者查爾斯·道創造的幾種股票市場指數之一。他把這個指數作為測量美國股票市場上工業構成的發展。「道指」是最悠久的美國市場指數之一。
時至今日，平均指數包括美國30間最大和最知名的上市公司。名稱中的「工業」更多的是來自歷史，現在的30間構成企業里大部分與重工業無關。由於補償股票分割和其它的調整的效果，它當前只是加權平均數，並不代表成分股價值的平均數。
歷史
「道指」首次在1896年5月26日公布，它象徵著美國工業中最重要的12種股票的平均數。至今為止，在這12種成份股中，只有通用電氣仍然留在指數中。其餘11種為（以下按公司英文名順序排列）：
美國棉花油製造公司，Bestfoods的前身，現為聯合利華的一部份
美國糖類公司，現為Amstar Holdings
美國煙草公司，在1911年破產
芝加哥燃氣公司，在1897年被Peoples Gas Light & Coke Co.收購（現為人民能源公司）
Distilling & Cattle Feeding Company，現為Millennium Chemicals
Laclede Gas Light Company，仍以The Laclede Group之名運作
National Lead Company，現為NL Instries
北美公司，在1940年代破產
田納西煤、鐵與鐵路公司，在1907年被美國鋼鐵收購
美國皮草公司，1952年解散
美國橡膠公司，1967年改名為Uniroyal，1990年被米其林收購
當它首次被公布時，指數是40.94點。它被當作平均指數來計算，首先加上所有成份股的價格，再除以股票的數目。1916年，道指中的股票數目增加到20種，最後在1928年增加到30種。到了1972年11月14日，平均指數首次超過1000點（1003.16點）。
1980年代後，特別是1990年代，可以看到平均指數出現非常迅速的增長。1995年11月21日，它首次超過5000點（5023.55點）。到1999年3月29日，「道指」收盤達到了10006.78點，首次超過了10000點大關。僅僅一個月後的5月3日，它收盤時達到11014.70點，首次超過11000點。「道指」在2000年1月14日達到11722,98點，創造了最高點的紀錄。但到2002年中期，它回到1998年的8000點水平。在2002年10月9日，道指掉到7286,27點的低點，它是自從1997年10月以來的收盤最低點。但是，在2003年底，道指回到了10000點水平。（參見道瓊斯工業平均指數收市裡程碑）
「道指」最大單日百分比跌幅發生在1987年的「黑色星期一」，當時平均指數下跌了22.6%。最大單日點數跌幅發生在2001年9月17日，是九一一襲擊事件後的首日開市，當時「道指」下跌684.81點，同比下跌7.1%。在當周的周末收市，道指總共下跌1369.70點，同比下跌14.3%。
批評
有些人批評「道指」，因為它是價格加權平均數，這使得高價股比低價股在平均指數中更有影響力。這會產生誤導的結果，如低價股$1美元的增長可以輕易被高價股$1美元的下跌所抵消，即使低價股相對百分比增幅非常大。此外，平均指數中只包括了30種股票也引起了額外的批評，因為「道指」被廣泛地作為總體市場成績的指標。因為這些原因，標准普爾500成為更廣泛報價，且更常作為更實在的廣泛市場成績指標。
構成方式
「道指」的個體成份偶爾由於市場環境的理由而改變，它們由《華爾街日報》的編輯所選擇。當其中的公司被取代，將調整個體偏重，使平均指數不受公司更換的直接影響。
1999年11月1日，雪佛龍、固特異輪胎和橡膠公司、西爾斯公司和美國聯合碳化物從「道指」中刪除，加入英特爾、微軟、家得寶和西南貝爾公司。英特爾和微軟成為首兩間從納斯達克調換到「道指」的公司。2004年4月8日，國際紙業、AT&T和伊士曼柯達公司被輝瑞制葯、Verizon和美國國際集團代替。
道瓊斯工業平均指數包括以下30間公司（以下按公司股票代號順序排列）：
美國鋁業公司 （鋁） （股票代號：AA）
美國國際集團 （保險） （股票代號：AIG）
美國運通公司 （金融服務） （股票代號：AXP）
波音公司 （航空航天） （股票代號：BA）
花旗集團 （金融服務） （股票代號：C）
卡特彼勒公司 （重型機械） （股票代號：CAT）
杜邦公司 （化工） （股票代號：DD）
迪士尼 （娛樂業） （股票代號：DIS）
通用電氣公司 （電子、金融服務） （股票代號：GE）
通用汽車 （汽車） （股票代號：GM）
家得寶公司 （零售、家居改善） （股票代號：HD）
霍尼韋爾國際公司 （電子） （股票代號：HON）
惠普公司 （電腦硬體、列印機） （股票代號：HPQ）
國際商用機器公司 （硬體、軟體和服務） （股票代號：IBM）
英特爾 （微處理器） （股票代號：INTC）
強生制葯有限公司 （制葯） （股票代號：JNJ）
摩根大通公司 （金融服務） （股票代號：JPM）
可口可樂公司 （飲料） （股票代號：KO）
麥當勞 （快餐、特許經營） （股票代號：MCD）
3M公司 （原料、電子） （股票代號 MMM）
阿爾特里亞集團 （前身為「菲利普·莫里斯公司」） （食品、飲料、煙草） （股票代號：MO）
默克制葯公司 （制葯） （股票代號：MRK）
微軟 （軟體） （股票代號：MSFT）
輝瑞制葯有限公司 （制葯） （股票代號：PFE）
寶潔公司 （家庭用品、制葯） （股票代號：PG）
西南貝爾公司 （電訊） （股票代號：SBC）
聯合科技公司 （航空、防禦） （股票代號：UTX）
Verizon （電訊） （股票代號：VZ）
沃爾瑪 （零售業） （股票代號：WMT）
埃克森美孚公司 （石油） （股票代號：XOM）
『伍』 誰能幫我找一些IT業界歷史上的有名有影響離的電腦公司嗎
聽我給你掰老故事：
IBM，即International Bussiness Machine Corporation，國際商業機器公司，成立於1914年，截止2002年底擁有雇員315889人，總資產965億美元，是全球最大的IT公司。
最近四年收入狀況
1999年：833.34億美元
2000年：850.89億美元
2001年：830.67億美元
2002年：811.86億美元
納斯達克股票代碼：IBM
IBM（國際商用機器公司）創立於1911年，最初它只是一個生產計時器、穿孔卡、統計
分類機、稱量器具等產品的名不見經傳的小公司。1924年改為現在的名字。幾十年來，
IBM公司在小沃森稱之為「信念的力量」的鼓舞下，力求盡善盡美的服務，終於使之成為
當今美國最大的電子公司，並在計算機領域居於世界領先地位。
（一）老沃森時代
IBM公司的實際創業人，是被列為美國企業史上十大名人之一的托馬斯·沃森（老沃森）
。他對公司的早期發展起過舉足輕重的作用。老沃森對公司的最重要貢獻，是為IBM公司
奠定了一個基調，培養了獨特的企業風格。在很早的時候，他就提出了公司經營三方針
：為了顧客的利益；為了員工的利益；為了股東的利益。這實際上成為使他一生事業成
功的堅定信念。
老沃森的管理風格屬於家長式，在公司中他簡直就是「上帝」，跟他的意見不一致就等
於是「犯罪」。但是，在管理思想上，老沃森卻頗具獨創精神。
老沃森系推銷員出身，他工作艱辛，曾經失業，因此十分了解一般工作人員的最嚴重困
難是職業保障。為此，IBM公司制定了職業保障政策，採取了美國少有的終身僱用制。這
一政策獲得雇員們的衷心擁護，並大大促進了雇員對企業的忠誠和對工作的獻身精神。
為避免雇員由於經理人員的偏袒或個人好惡而受到不公平待遇，在老沃森的倡導下，IB
M公司推行所謂「開門政策」，公司雇員有所不滿，可隨時向公司最高領導反映，這最終
成為公司中一種正規的制度。這種政策本身，便會對管理人員產生一種溫和的影響。隨
後，在IBM公司的工廠中取消了計件工作，工廠里的第一線管理人員並不保留零件生產資
料，雇員的成績根據其對公司的總體貢獻進行評定。所有這些政策，充分發揮了公司全
部雇員的精力和才能，顯著提高了雇員的士氣和工作效率，也給公司本身帶來了勃勃生
機，對公司的發展產生了深遠的影響。
老沃森的經營思想，是力求使公司在各方面的工作都盡善盡美。他希望並且要求所有雇
員在任何工作中，都應該有傑出的表現。他經常告誡公司人員：「訂出完善的目標而未
能達到，總比訂出不完善的目標而輕易達到為佳。」正是由於公司敢於負擔看來是不可
能完成的任務，敢於做他人認為不能做到的事，才使IBM公司脫穎而出。1914年，IBM公
司只有雇員1200人，年營業額300多萬美元；到1937年，公司的規模擴大了10倍，人員增
加到1萬，營業額達到3000萬美元。1945年，IBM公司終於發展成為本行業中規模最大的
公司。
由於第二次世界大戰對計算技術的強烈要求，1944年，IBM公司曾在人力、財力上支持哈
佛大學的艾肯研究成功了世界上第一部可進行四則運算的全自動繼電器計算機。差不多
就在同一時期，美國賓夕法尼亞大學的莫克利和埃克特在陸軍的資助下，也在研究採用
電子管的電子計算機。1945年底，一部劃時代的電子計算機一一埃尼阿克誕生了。
在事業發展順利的公司里，人們習慣於認為自己的判斷總是正確的。當時，沒有人預見
到計算機的無限前景，一般人認為世界上只需要四五部計算機就夠了，老沃森也未能免
俗。當莫克利和埃克特自己開辦的公司經營失利，二人聯袂相投IBM公司時，竟遭到老沃
森的拒絕。1950年，他們的公司被蘭德公司收購。翌年，第一台民用計算機尤尼瓦克便
移交美國人口普查局使用，並率先開辟了計算機商用市場。這一事件使得IBM失去了一些
老主顧，也使IBM公司落在了對手的後面。
面對這一巨大的挑戰，老沃森的長子小沃森（也叫托馬斯·沃森）面對現實，提出了研
制新計算機的對策，老沃森果斷地採納了兒子的建議，並挑選出一名最優秀的行政人員
負責這一任務。1952年，IBM推出了每秒運算16000次的701型大型計算機，隨後又陸續推
出了702、704和705等一系列電子管計算機。1956年，IBM公司便又遠遠超過了對手。也
是從這時起，開始了1956—1973年的小沃森時代。
（二）小沃森時代
小沃森生於1914年，年輕時就讀於私立學校和布朗大學。那時他就是一個很有思想的青
年。1937年，大學畢業的小沃森作為普通推銷員進入IBM公司，很快便成為公司的一名得
力推銷員，並榮幸地加入了公司的「百人俱樂部」。第二次世界大戰中，具有駕駛私人
飛機1000小時經歷的小沃森志願參加了空軍，曾獲中校軍銜。這段軍隊生活的鍛煉，培
養了小沃森的冷靜頭腦和堅定不移的性格。
復員回到公司後，小沃森晉升很快，1946年成為董事，1952年出任總裁。1956年老沃森
去世後，小沃森成為公司首席執行委員、公司最高領導人，成為IBM公司的第二代首腦人
物。
小沃森繼承了父親的優良經營思想，並把這些思想總結為IBM公司之所以獲得成功的三條
信念：
1．尊重個人在IBM公司的管理工作中，這一點始終處於主導地位，保障每個人的職業，
尊重他們的人格，並注意培養他們。
2．盡善盡美地為顧客服務「IBM意味著服務」，是IBM公司最成功的廣告。公司通過提供
最佳的服務以獲得良好的信譽。
3．盡最大努力做好工作這是使得其他兩條信念得以有效貫徹的力量所在。
另一方面，面對周圍新的挑戰，小沃森在堅持貫徹企業「信念」的同時，大膽地對公司
進行了改革。
過去，IBM公司還是一個較小規模的企業，產品品種的改變也比較緩慢，公司實際上只由
幾個行政人員管理。但是，隨著時間的推移，企業經歷了急劇的變化，帶來了大批的新
技術、新產品和新的市場，公司的規模也有了迅速的擴大，以往的由一人作出決定的集
權式結構顯然不能應付。因此小沃森認識到，必須從根本上變革公司的管理結構，以適
應新的形勢。
1956年底，小沃森召集了公司的100名左右最高級人員，在弗吉尼亞州的威廉斯堡連續舉
行了三天會議，會上作出了從中央集權式經營轉為分散經營的重大決定。當時的報紙幽
默地報道說：「會議開始時，公司總部還像一塊岩石，到大家出來時，公司便散開了。
」
在IBM公司的歷史上，這是一次劃時代的會議。會議決定公司組成六個獨立經營的事業部
和一個世界貿易公司，所有這些部門都有相當大的獨立自主性。組織結構分散的目的，
是把業務部門分成多個較易管理的單位，以確保在最合適的時間和地方作出決策。公司
還組成了審查各部門長期計劃和重大決定的管理委員會，其成員是董事會主席、總裁以
及6名其他最高級行政人員。同時，小沃森在自己周圍聚集了一批專門人才，負責向管理
委員會提供咨詢和建議。其中有通曉計量經濟學的經濟學家，有運籌學家，還有由優秀
技術人員組成的技術專家團，他們作為公司的神經中樞，積極地開展工作。
1958年，小沃森又進行了另一項大膽的改革，即在IBM公司的工廠中取消了小時工資制，
使IBM公司的每一名職工都納入薪金制，從而取消了藍領職工與白領職工之間的最後一項
差異，這件事對於公司人員的意義，可與二戰後所做的任何革新相比，它給公司帶來了
任何其他方法都不可能代替的良好人際關系和高昂的士氣。
每當面對重大的挑戰，小沃森始終表現出現代企業家所必須具備的巨大魄力和冷靜頭腦
。20世紀60年代初，公司又遭到其他計算機公司的巨大挑戰，同時本公司內部由於機型
不統一，也存在著自相競爭等嚴重問題。對此，有人提出了通用360系列計算機計劃，但
全面實施這項計劃需投資50億美元，相當於美國研究原子彈的費用，由一家公司承擔確
實存在很大的風險。公司內部對此意見分歧，討論再三決心難下。面對這種情況，小沃
森果斷地起用了堅強不屈、經驗豐富的副總裁利阿森領導這一計劃。經過4年的不懈努力
，1964年終於向世界宣布了計算機史上劃時代產品——IBM360系列計算機研製成功。自
此，世界計算機界無不向IBM看齊，完全鞏固了IBM公司在計算機領域的統治地位。
1971年，小沃森因心臟病發作病倒後退居執委會主席，1973年又根據他親手制定的60歲
退休的規定從領導工作崗位上完全退了下來。
（三）不斷開拓
由於小沃森的努力，為IBM公司計算機事業的發展奠定了堅實的基礎。進入20世紀70年代
後，IBM公司又陸續開發了370系列、303x系列和4300系列計算機，對世界計算機界產生
了很大的影響。
但是，IBM公司的成功，特別是360系列計算機的成功，使公司產生了自滿情緒，因此只
注意了大型通用機的研製、生產，而忽視了小型機、微型機的市場潛力，使公司的事業
遭到侵蝕。但IBM公司畢竟有它的傳統，自1980年起，它又在各個領域努力開發新產品，
積極提高生產自動化能力，公司又向前邁出了巨大的步伐。
1981年，IBM公司進入個人計算機市場，並開發了16位機，率先進入微型機的高級機時代
。在不到兩年的時間里，IBM公司便超過了同行業中的蘋果、坦迪等先驅公司。目前，在
世界個人計算機市場上，它已掌握了30％的市場佔有率。
IBM公司短期內在個人計算機領域獲得如此巨大的成功，其原因主要有以下六點：
1．設計先進公司從1981年進入微型機市場，即首先採用16位微處理器，從而大大提高了
產品性能。
2．公開軟體公司一反以往保密的做法，及早公布產品規格，使一般軟體公司都能據此編
寫軟體，這樣做十分有利於產品的推廣、使用，並且能夠以本公司產品為基礎，形成軟
件標准。
3．多渠道銷售公司除自銷外，還通過百貨公司、零售公司多方推銷。
4．自動化生產公司重視高度自動化工廠的建設。在生產線上，大致每45秒即可生產一台
計算機。
5．殺價進攻在產品供不應求時即主動大幅度降價，以提高競爭能力。
6．採取風險管理給公司內個人計算機開發小組以極大的自主權，公司只提供充足資金，
很少進行干預，從而大大促進了開發小組的工作積極性。
1984年，IBM公司從業人員已近37萬人，年銷售額達460億美元，在美國最大的500家製造
公司中名列第5位。目前，全球約有150家較具規模的計算機公司在競爭世界市場，僅IB
M一家就佔有市場的50％，在美國和世界計算機市場中，IBM公司始終雄踞盟主地位。
（四）20世紀80年代末開始的戰略調整
1．精減組織。1986年至1991年，IBM在世界范圍內裁員6萬人。
2．集中經營范圍。IBM賣掉了許多非計算機經營項目，復印機分部於1988年賣給柯達公
司，與打字機、鍵盤、個人列印機相關的企業於1991年賣給克萊頓一杜彼利埃公司，RO
LM電訊公司分兩次於1988年和1992年賣給西門子公司。
3．調整結構，擴大分公司自主權。1991年，公司投入30億美元改建費用，重新調整它的
9個分部，各分公司自主經營。
4．擴大戰略聯盟。20世紀90年代，IBM各系統集成包括許多主要戰略聯盟，其中有西爾
斯、王安及蘋果等公司。1991年，IBM與德國西門子和日本東芝合資開發分離記憶集成塊
。IBM還擁有價值1億美元的法國布爾集團公司的股票。1991年，IBM多媒體集團與時代—
沃納公司就一個可行的電視—計算機聯機項目進行合作開發。
（五）收購蓮花公司
1995年6月，IBM以35.3億美元成功地收購蓮花計算機發展公司，寫下了現代商業史上極
其精彩的一筆。有人形容IBM的收購計劃為「如同時鍾里發條與齒輪般的精確」。蓮花公
司是僅次於微軟、NOVELL的世界第三大計算機軟體製造廠商，一旦IBM的收購引起蓮花公
司的反感，就有可能演化成一場曠日持久的、大傷元氣的「官司」。按道理蓮花公司必
然動用包括引用反托拉斯法在內的一切可行的手段實施反收購，然而IBM的收購計劃居然
在短短的一周之內變成現實，個中緣由，耐人探究。
1．密網早就撒向對手。IBM的精明之處在於，它所選擇的收購對象有一個致命弱點，蓮
花公司的章程中允許直接從股東手中吸收股份。1995年6月5日，IBM公司董事長傑斯特納
宣布了收購蓮花公司的計劃。事實上在此之前，IBM的智囊團和決策層就已經精心編織了
一個網。5月12日，傑斯特納召集IBM決策人物，通報公司計劃收購蓮花公司的重大決定
。
早在1995年初，IBM資深副總裁約翰·湯普遜已經多次與蓮花公司的董事長克姆曼齊秘密
討論過雙方合二為一的可能性。IBM需要蓮花公司最成功的軟體產品，而蓮花公司欲一舉
實現其眾多的軟體開發計劃，卻又苦於財力不足。4月初，IBM公司財務長傑羅米·約克
等帶領10名高級研究人員對蓮花公司的軟體產品與IBM自己的軟體系統接軌展開了深入細
致的研究；與此同時，IBM把第一波士頓銀行和CSM律師事務所的金融家和律師請來，讓
他們參與制定收購計劃，從各個方面、各個角度對收購行動做出無懈可擊的安排。
2．儲備巨資，志在必得。在5月12日的會議上，IBM的決策者們認為，不能與蓮花公司長
期磨下去，克姆曼齊很可能會在IBM的對手中選擇合作者，並以此為籌碼與IBM討價還價
。按慣例，如果以收購股票的方式收購上市公司，收購者必須根據該上市公司目前的股
票價格，並在此價格基礎上制定出包括溢價部分在內的收購價格。當時蓮花公司的上市
價格為每股近30美元。IBM根據公司的現金存量，把收購的溢價率定為100％。因此IBM把
收購價格定為每股60美元。為此，IBM准備了105億美元的現金。盡管有人認為IBM的收購
價格定得過高，但IBM決策層有著自己的意圖。從收購計劃公布開始，就以高價位向其他
競爭對手傳遞信息，即IBM不達目的決不罷休，以此逐出所有的潛在的競爭者。實際上I
BM最後收購的價格是每股64美元。而且IBM的法律顧問——CSM律師事務所為收購計劃制
定了應付蓮花公司反收購的訴訟文件等，真可謂滴水不漏。
3．交互網路傳遞信息。最令IBM擔憂的是NOTES軟體的設計者雷蒙德·歐茲爾，若他對I
BM的收購計劃表示不滿，必將使IBM的收購計劃功敗垂成。經過分析推測，傑斯特納認為
歐茲爾的主要興趣與IBM一致，即NOTES的前景，若IBM收購蓮花公司後，能在資金上對開
發NOTES有所支持，歐茲爾何樂而不為？另外，IBM巧妙地利用交互網路（INTERNET）將
收購的信息傳遞給大多數蓮花公司的職員、股東及合作者（在美國，公開與被收購對象
的職員聯系是非法的），以此了解蓮花公司職員對收購的反應。6月5日，在傑斯特納向
世界公布IBM收購蓮花公司消息時，蓮花公司主要部門的反應都很正常。6月6日—6月11
日，傑斯特納與克姆曼齊進行多次協商、洽談。6月11日中午，IBM全體董事再次通過電
話聚到一起，傑斯特納鄭重宣布：IBM收購蓮花公司成功。
『陸』 美次貸危機對全球的影響，尤其對中國。
各國央行注資、美聯儲連續降息、組建「超級信貸通道」、投行高層換血……自夏季次級貸風波大規模爆發以來，歐美各央行、財政部以及華爾街投行的工作重心，紛紛轉移到釋放由信貸危機引發的流動性緊縮和業績下滑壓力。
然而，種種跡象表明，信貸危機對華爾街的沖擊並未消除，市場擔憂正日益加劇。
華爾街餘震未了
中國內地中產人數將上億,錢包鼓起惹全球金融機構垂涎……
美國國會聯合經濟委員會日前發布的報告估計，美國房地產市場下跌還將持續一年時間。報告預計從2007年中到2009年底，美國因無法償還次級抵押貸款而喪失抵押品贖回權的案例將達到130萬，直接涉及的房產價值超過710億美元。分析人士表示，信貸尤其是房屋信貸市場的恢復，可能要伴隨著房市的好轉才有可能真正實現。但目前房地產業的現狀顯示，好轉的過程將比較緩慢。
隨著住房價格下跌,購房者難以將房屋出售或者通過抵押獲得融資。受此影響,很多次級抵押貸款市場的借款人無法按期償還借款,次級抵押貸款市場危機開始顯現並呈愈演愈烈之勢。伴隨著美國次級抵押貸款市場危機的出現,首先受到沖擊的是一些從事次級抵押貸款業務的放貸機構。
備受沖擊的還有華爾街的眾多金融機構。蘇格蘭皇家銀行分析師表示，美國的銀行和券商業未來可能需要沖減高達一千億美元的呆壞賬。花旗集團11月4日表示，在第三季度65億美元資產減記之後，集團將再度出現80億至110億美元資產減記。此外，華爾街分析師認為，今年第四季度華爾街投行和券商在次貸投資上的損失將再增加300億至400億美元，顯示次貸危機仍有繼續惡化的可能。截至目前，華爾街四大投行高盛、貝爾斯登、摩根士丹利和雷曼兄弟因次貸危機的資產減記總額為36億美元。
受此影響，各投行紛紛預告四季度堪憂。摩根士丹利7日聲稱，由於公司在次貸業務上遭受損失，預計公司第四季度收益將下降25億美元。
由於次貸資產大幅縮水，華爾街投行開始「清理門戶」。繼美林和花旗的CEO相繼被解職後，美國銀行、蘇格蘭皇家銀行、瑞士銀行、貝爾斯登等金融界巨頭也同樣是高管「離職」成風。來自固定資產收益部門的巨額攤銷，除了令股東憂心忡忡外，更令管理層焦頭爛額。
由於三季度的財報均不甚理想，金融板塊在近期遭遇了前所未有的強力拋壓。花旗、美林、貝爾斯登、瑞士信貸、巴克萊等金融公司股票評級被調低。
美國次級債危機正導致美國消費市場出現疲軟跡象，以美國為主要出口市場的中國企業受到了牽連。
「美國零售商同店銷售額增長大幅放緩，股價下跌厲害，企業競爭、盈利壓力很大。」美國大型辦公用品零售商Staples的一位采購經理告訴記者，中國出口可能面臨訂單減少、利潤縮水的危險。
但更令人擔憂的是，國際訂單轉移的風險正在加大。有貿易商反映，由於中國出口退稅下調以及加工貿易政策變化等，中國製造的價格優勢正在退去，「采購商不再把雞蛋放在一個籃子里，開始培養印度、越南等其他地區的供應商。」
次級債危機殃及中國出口
美國次級債危機的負面效應正擴大到消費市場。美國會議委員會公布的數據顯示，10月美國消費者信心指數從9月的99.5下跌至95.6，這是兩年來最低的水平。
「首當其沖的是美國零售商。」上述Staples采購經理表示，Staples美國同店銷售額增長放緩，由於沒有達到華爾街的預期，股價出現下跌。
實際上，幾乎所有美國零售商都未能倖免。美國第二大折扣店營運商Target（塔基特）剛公布的第三季度利潤意外下跌了4.4%，關鍵是市場疲軟導致服裝和家庭用品銷售下滑。而美國百貨商店Sears Holdings（西爾斯）、家居賣場Home Depot（家得寶）的股價今年都出現下跌。
而零售商的壓力直接傳到了中國出口企業。浙江一家服裝企業出口部的陳先生表示，今年訂單已經在減少，很多企業由於訂單「吃不飽」而出現生產設備閑置。
同時零售商對中國商品的價格變得更加敏感。由於競爭壓力增大，零售商在終端市場根本不敢提價，而是以低價吸引消費者，如沃爾瑪比往年早3周就開始提供打折商品。這使零售商比以往更迫切需要低價采購，面對今年中國製造成本上升，他們並不願意加價。
「除非萬不得已，否則會一忍再忍。因為工廠要求提價後，采購商會對同類供應商進行新一輪詢價，並在充分談判後選擇價低的工廠，提價的工廠會面臨訂單流失的風險。」一位采購經理表示。如由於沃爾瑪要求維持去年的訂單價格，福建泉州順美集團公司今年就放棄了這個訂單。
現在美國次級債危機對中國出口的具體影響還不明朗。但從宏觀上看，央行研究顯示美國經濟放慢1個百分點，我國出口就會下降6個百分點。而國際貨幣基金組織（IMF）在最新公布的《世界經濟展望》報告中，預計2007年全球經濟將增長5.2%，其中美國經濟將增長1.9%，比去年低1個百分點。
中國產品價格優勢受挑戰
相對於美國次級債危機的壓力，中國出口企業面臨的更大風險是產品價格優勢正在退去。
商務部國際貿易經濟合作研究院副院長李雨時認為，目前對我國出口影響更多來自內部，包括出口退稅下調、加工貿易政策調整，以及人民幣升值、原料漲價、工人工資上升等，製造業出口的利潤空間不斷被擠壓。
「陶瓷產品的出口退稅在2006年底從13%下調到8%，今年7月份又下降到5%，明年1月份可能沒有退稅了。再加上目前人民幣一直處於上升狀態，自匯改以來人民幣兌美元累計升值已經超過10%。我們出口幾乎沒有什麼利潤了。」一位深圳陶瓷貿易商鄭先生表示。
除了陶瓷產品外，今年7月份有2831個稅目的商品的出口退稅下調。包括塑料、玻璃、皮革製品、木製品等。
此外，加工貿易新政策規定，企業進行加工貿易限制類商品時要繳納保證金，造成企業流動資金壓力。東莞一家木製品玩具企業的老總表示：「現在已經把工廠的規模縮小了一半，年生意額從8000萬元人民幣減到4000萬元左右，准備堅持一段時間或者關閉。」
這一切都在加重企業的成本，使中國製造逐漸失去價格優勢。如今年廣交會上，不少企業將報價提高了10%左右，並對訂單實行浮動報價。但業內人士分析，「這只對中小客戶管用，大客戶需要一個穩定的價格，而且提價空間非常有限，如沃爾瑪今年服裝、禮品等訂單並沒有加價。」
而不少企業擔心客戶流失，並沒有敢提價。
「現在出口企業都在談如何生存，不談發展了。」中國紡織品進出口商會相關人士表示，一般工廠的利潤在2%～5%，如果退稅、人民幣匯率出現波動或者產品質量出現問題，企業就要虧損了。現在不少做服裝、文具、塑膠的企業把資金投向房地產和股市，如服裝企業雅戈爾在寧波、杭州等地出「天價」拿地。
國際訂單轉移加速
在中國製造受次級債危機以及內部成本壓力之際，國際訂單的轉移正在加速。
目前中國製造的成本已經無法承接低價的訂單。浙江一家以出口服裝為主的貿易公司老總告訴記者，現在比較老牌的服裝出口公司都不再做沃爾瑪的訂單了，因為價格太低，基本上沒有多大利潤。
他分析，由於沃爾瑪訂單提不了價，工廠沒法做，現在可能至少有20%的服裝訂單轉移到了越南、柬埔寨等國家。
而玩具等其他行業也面臨同樣的狀況。安徽輕工國際貿易股份有限公司玩具一部俞成萍反映，由於成本上漲，面料便宜、設計簡單、拿給哪個工廠都能做的低檔產品不做了，因為這類毛絨玩具的利潤在1%～2%就已經很好了。
但是采購商卻不會因此停止追求更低價格的產品。對於工廠的提價要求，德國零售商TKI有限公司廈門代表處的針織成衣部采購經理林得康曾告訴記者，「總部能否接受提價還不好說，因為公司在孟加拉、印度有工廠，選擇性大，哪邊便宜就把訂單下在哪邊。」
「國外采購商已經在策略上決定，不再把雞蛋放在一個籃子里，從而分散風險。中國不是唯一出口國，他們開始培養在越南、泰國等東南亞的供應商，而之前在中國的訂單也開始出現轉移。」上述Staples采購經理分析。
而東莞天基木業有限公司董事長成偉倫認為，「訂單轉移的風險被低估了。」目前，玩具這一塊的訂單向東南亞國家轉移越來越多，美泰也已經表示要將30%～40%的訂單轉移到別的國家，如印度的布玩具、越南的木製品玩具就發展很快。
更為嚴重的是,隨著美國次級抵押貸款市場危機擴大至其他金融領域,致使全球主要金融市場隱約顯出流動性不足危機,並進一步傳導到美國經濟乃至全球經濟。
貨幣政策不是萬能葯
美聯儲自今夏次貸危機爆發以來兩次降息，聯邦基金利率降至4．5％。從實際效果來看，降息穩定了金融市場信心，貨幣政策效應開始顯露：金融業流動性危機、信貸緊縮以及股票、債券市場恐慌情緒等都有所緩解。美國目前總體經濟狀況也堪稱良好。
從市場走勢來看，降息對市場人氣的提振效應開始顯露，經濟衰退風險減校從美聯儲制定貨幣政策時較為關注的通脹、就業、國內生產總值（GDP）、個人消費等方面看，危機的嚴重程度似沒有此前預計的那麼糟糕。9月份，美國核心通脹率為2．1％，非農就業人數增加11萬，商品零售額增加0．6％並超過8月0．3％的增幅。美國商務部31日公布的數據顯示，第三季度美國GDP增速達3．9％，高於第二季度的3．8％，顯示個人消費和出口等抵消了住房市場衰退對總體經濟的負面影響。
不過，降息以來，美國房地產市場和次貸債券市場危機並未改善，危機仍可能繼續蔓延。如今美國個人住房市場向下調整尚未見底已成為人們的共識。美聯儲主席伯南克上周就表示，美聯儲9月份降息後美國金融市場環境有所改善，但次級住房抵押貸款市場形勢仍很嚴峻，銀行在最近幾個月里提高了很多信貸產品的放貸標准。看起來，與住房相關的經濟活動可能進一步收縮。大部分企業仍可比較方便地獲得信貸，但經濟前景不確定性的增加可能導致企業也縮減開支。伯南克因此預計，美國經濟增速今年年底顯著減緩，明年上半年繼續緩慢增長。
不少分析人士指出，貨幣政策不是萬能葯，期望降息能夠解決美國經濟面臨的全部問題是不實際的。解決目前美國經濟面臨下行風險的問題，還有待綜合宏觀調控政策的運用。
發達國家增長將減緩
目前來看，次貸危機對美國和其他一些發達國家影響最大，對新興經濟體的影響還不明顯。
國際貨幣基金組織（IMF）前總裁拉托日前就表示，受信貸危機的沖擊，美國和其他一些發達國家的經濟增長速度將減緩，但美國經濟還不至於發生衰退。
拉托稱，與去年世界經濟充滿機會的形勢不同，現在世界經濟正處於「不確定性狀態」。在過去幾個月里，信貸市場經歷了一嘲地震」，且「餘震」還將發生，其全面影響則需要更長時間才能知曉。他認為，受信貸危機的沖擊，美國經濟的增長速度將會放慢，但還不至於出現衰退。其他發達經濟體的經濟增長速度也將減緩，但減幅要略小於美國。拉托同時高度評價中國、印度等新興經濟體的表現。他說，新興經濟體現在正成為「世界經濟穩定的來源」，這一點是幾年前無法想像的。
高盛集團董事長兼首席執行官的勞爾德·貝蘭克梵日前也表示，美國的房地產價格仍有下降的空間，不過現在美國經濟對全球的影響已明顯不如以往，許多高速發展的經濟體未必會受到美國經濟大的影響。
『柒』 對沖基金是什麼樣的金融衍生品具體的盈利操作模式是什麼樣的
對沖基金（hedge fund），也稱避險基金或套利基金，是指由金融期貨（financial futures）和金融期權（financial option）等金融衍生工具（financial derivatives）與金融組織結合後以高風險投機為手段並以盈利為目的的金融基金。它是投資基金的一種形式，屬於免責市場(exempt market)產品。意為「風險對沖過的基金」，對沖基金名為基金，實際與互惠基金安全、收益、增值的投資理念有本質區別。
『捌』 為什麼說西爾斯是美國人心中最理想的購物天堂
隨著在芝加哥的郵購加工廠建成開工，西爾斯企業開始形成工貿一體化的正規靠譜企業。到1903年，郵購加工廠已經是日趨完善的現代化加工廠，採用標准化管理的流水線作業線。為了更好地獲得農村人的信賴，企業以「農民之友」為呼籲，制定了「確保放心，要不然退錢」的銷售方案，按時印發物美價廉的郵購產品實用手冊。
零售業務需用大批量的管理者，而前一階段的郵購業務卻並沒有為西爾斯培養一大批的管理者，這就成了西爾斯發展零售業店鋪初期的最大難題。因此，伍德在改革市場銷售和管理方案的與此同時，一大批地培訓店鋪的管理者，因此使西爾斯零售業店鋪發展變成50年代的新型城郊區商業中心，它對美國人消費習慣、生活習慣和城市風貌的形成所起的作用和影響十分之大。