① 000585東北電氣股半年報什麼時候出
繼神秘「80後」劉鈞成為新任控制人後，東北電氣（000585，SZ）又迎來一位神秘人物進駐。
4月26日，東北電氣宣稱，自然人單小飛和張耀通過協議轉讓方式，成為公司第一大股東蘇州青創股東景權投資之股東。
《每日經濟新聞》記者注意到，看似無甚名氣的單小飛來頭並不簡單，其曾出現在多隻股票十大股東名單中，甚至被貼上「揚子江系」標簽。綜合其交易特點來看，單小飛對「殼」概念頗為偏好。在東北電氣停牌重組股票無法交易的情況下，其繞道進駐的舉措頗有意思。
神秘牛散曲線布局
據東北電氣公告所述，接第一大股東蘇州青創告知函，持有蘇州青創25%股權的景權投資的股東發生股份轉讓。景權投資原股東為王政和吳怡莎，分別持有景權投資90%和10%的股份，現已分別轉讓給單小飛和張耀。其中，單小飛持股90%，張耀持有其餘10%股份。
對於上市公司而言，大股東之股東層面的變化影響似乎有限。在上述交易完成後，劉鈞與王政、吳怡莎仍保持一致行動人關系，三者通過旗下控制企業，合計持有蘇州青創75%股權。
對於單小飛等人而言，通過前述交易，卻可以曲線布局，達到「間接參與」的目的。
資料顯示，截至目前，東北電氣仍在停牌籌劃資產重組。根據上市公司最新披露的情況，公司擬將附屬子公司新東北電氣（錦州）電力電容器的股權投資等資產出售；同時，擬購買智能軟體開發和智能硬體研發、生產，移動互聯網業務相關公司的股權。重組標的資產所處行業為互聯網軟體行業。
在A股市場上，單小飛不如黃木順、葛衛東、劉益謙、趙建平等人名氣響亮，但實際上，其也並非無名之輩。
單小飛曾於2012年中報時出現在ST國創（現\*ST新億（1.870， 0.00， 0.00%））的股東名單，持股數達到1471萬股，為公司第二大股東。同期以380萬股成為海蘭信（29.030， 0.73，2.58%）第六大股東。隨後，單小飛還分別上榜科力遠（16.340， 0.27， 1.68%）、中泰橋梁（17.92，-0.08， -0.44%）、友利控股（12.05， 0.13， 1.09%）等上市公司股東名單。由於上述不少股票出現過「揚子江系」資本運作的身影，市場由此猜測，單小飛與「揚子江系」之間關系匪淺。不過，這種猜測至今尚未得到證實。
耗資應不低於2億
記者注意到，雖然東北電氣此番沒有披露單小飛等人的出資額度，但二者耗資金額應該不低於2億元。因為這正是王政和吳怡莎此前通過景權投資入股蘇州青創的投資金額。
回顧歷史，2015年12月24日，東北電氣發布大股東及實際控制人變動公告。公司第一大股東新東投與蘇州青創簽訂《股份轉讓協議》，後者以8億元現金受讓新東投所持有的東北電氣8149.49萬股無限售A股股份（持股比例為9.331%）。通過此次交易，蘇州青創成為上市公司新任大股東。
當時，蘇州青創接盤價格為9.82元/股，較東北電氣停牌前一個交易日收盤價7.44元溢價32%。此次交易總價確定為8億元，蘇州青創披露的注冊資本只有1億元。截至2015年9月30日，公司資產總計約為71.31萬元，負債總計約72.88萬元。因此，市場對蘇州青創的實力頗為懷疑。深交所甚至向其下發《關注函》，要求其說明其是否具備實施收購的經濟實力。
此後，蘇州青創回復深交所稱，8億元將由劉鈞、王政、吳怡莎通過向公司現有股東注資，抑或新增股東認繳注冊資本的方式提供。其中，王政、吳怡莎控制的景鋆投資、景權投資中分別認繳公司注冊資本2億元。2016年1月18日，上述股權變更完成，景鋆投資、景權投資分別出資2億，持股25%。
倘若單小飛、張耀原價接盤（即2億元），按照景權投資通過蘇州青創間接持有東北電氣2037.37萬股計算，二者的持股成本同為9.82元/股。
② 一般人炒股票一年收益率是多少
第一個階段：盲目買賣
這基本上是所有入市者都面臨河經歷的過程。尤其是90年底末，市面上關於炒股的書籍少之又少，不像現在，國外的、國內的、名人的，草根的，各類炒股書籍琳琅滿目，隨便供大家選擇。
剛剛進入股市的這個階段，買賣股票是相對盲目的，也沒有止損的紀律。大部分人都是虧多賺少。
第二個階段：短線必勝
在經歷過第一個階段後，這些人開始認識到技術分析的重要性，開始學習相關的技術理論知識。對K線形態、量價關系、波浪理論、均線系統以及MACD、KDJ、BOLL、寶塔線等進行了深入的學習，並且結合實戰，有了一套比較實用的交易系統，這個交易系統，更注重短線操作，只做個股的主升浪。在較短的時間內，贏取更多的例如。
止盈止損的紀律形成，並且能夠堅定執行。
第三個階段：短線+中線
在經過第二個階段後，資金量以及出現了較大增長，但是他們發現，很多個股如果持有半年 或者一年以上，其收益遠遠高要高於他們頻繁的短線操作。於是，他們開始做了資金的配置，一部分做短線，一部分做中長線。
這個階段，是他們對短線操作的反思和中長線思維的建立。
第四個階段：價值投資，長線為王
在第四個階段，大家的資金量對於大部分散戶來說，已經非常大了。在經歷了前三個階段後，大家對價值投資的認知更加深刻。尤其是資金量較大後，資金的安全和穩定的收益怎顯得更為重要。
③ AMD公司CPU的發展史
1969年5月1日，公司成立。
1970年，Am2501開發完成。
1972年9月，開始生產晶圓，同年發行股票。
1973年1月，第一個生產基地落成在馬來西亞。
1975年，AM9102進入RAM市場。
1976年，與Intel公司簽署專利相互授權協議。
1977年，與西門子公司創建AMC公司。
1978年，一個組裝生產基地的落成在馬尼拉。同年AMD公司年營業額達1億美元。
1979年，股票在紐約上市，奧斯丁生產基地落成。
1981年，AMD製造的晶元被用於建造太空梭，同年決定與Intel公司擴大合作。
1982年，新式生產線（MMP）開始投入使用。
1983年，新加坡分公司成立，同年推出INT.STD.1000質量標准。
1984年，曼谷生產基地建設並擴建奧斯丁工廠。
1985年，被列入財富500強。同年啟動自由晶元計劃。
1986年10月，AMD公司首次裁員。
1987年，索尼公司合作生產CMOS晶元，4月向INTEL提起訴訟，這場官司持續5年，以AMD勝訴告終。
1988年10月，SDC基地開始動工。
1990年5月，Rich Previte成為公司的總裁兼首席執行官。
1991年3月，生產AM386 CPU。
1992年2月，AMD對Intel法律訴訟結束，AMD勝訴，獲得生產386處理器的資格。
1993年4月，開始生產快閃記憶體，同月，推出AM486
1994年1月，AMD與康柏公司合作，並供應AM485型 CPU。
1995年，Fab 25建成。
1996年，AMD收購NexGen。
1997年，AMD-K6出品。
1998年，K7處理器發布。
1999年，Athlon（速龍）處理器問世。
2000年，AMD在第一季度的銷售額首次超過了10億美元，打破了公司的銷售記錄，同年Fab 30開始投入生產。
2001年，AMD推出面向伺服器和工作站的AMD Athlon MP雙處理器。
2002年，AMD收購Alchemy Semiconctor。
2003年，AMD推出面向伺服器Opteron（皓龍）處理器，同年9月，推出第一款桌面級的64位微處理器。
2005年，AMD叫陣英特爾要求在新加坡舉辦雙核比試，AMD以Socket 939登報圍剿英特爾發出雙核決斗挑戰。
2006年，AMD發布了Socket AM2，以取代Socket 754和Socket 939。
2006年7月24日，AMD收購ATi。
2007年9月10日，K10處理器發布。
2008年10月8日，AMD宣布分拆成兩家公司，一家專注於處理器設計，另一家負責生產。
2010年，AMD（ATI）獨立顯示核心出貨量取代NVIDIA成為世界第一。
2011年1月，AMD推出Fusion系列Bobcat APU晶元,是一顆晶元包含CPU（中央處理器）及GPU（圖像處理器）的組合，第一輪會有共4顆型號的晶元，GPU部份也能真正支持1080p高清播放（硬體解碼）。
2011年3月6日迪拜新進技術投資公司（ATIC）以4.25億美元收購了 AMD 擁有的格羅方德半導體股份有限公司餘下的 8.8% 的股份，成為一家獨立的晶元製造商，使ATIC成為唯一持股者。
2011年9月30日，Bulldozer（推土機）產品以全新架構問世，並採用全新插槽AM3+。該架構其實自2003年就已經有研發計劃，唯因為經費不足，擱置到2011年發布。
2012年，Plidiver（打樁機）架構自改良推土機架構而生。
2013年，AMD再次更換產品標識。
2013年5月22日，AMD正式宣布次世代主機「Xbox One」採用APU作為該主機的單晶元解決方案。
2013年6月, Richland APU正式推出。
2014年1月，Kaveri APU正式推出。
④ 格力電器2015半年報股權結構，董明珠持多少股
截止於2017年11月5日董明珠持有（000651）格力電器44,488,492股。
自上市以來，格力集團一直在進行減持或轉讓股份，不過轉讓幅度最大的一次源於2006的股權分置改革，格力集團將所持股份大幅轉讓給經銷商和管理層。因為這次改革，格力電器還被媒體稱為「混合所有制改革先行者」。
(4)保變電氣股票歷史價格擴展閱讀：
鳳凰網財經梳理發現，自格力電器上市後，格力集團逐步「減持」持有格力電器股票。1998年和2000年，由於新進了股東，格力集團持股比例小幅縮水，一直到2005年，格力集團合計持有格力電器股權比例一直在50%以上，處於絕對控股地位。
2005年，證監會推動上市公司股權分置改革，格力電器積極推進。2006年3月，格力電器啟動股權分置改革，格力集團持股比例首次降至低於50%。
根據格力股權分置改革方案，公司決定對管理層實施股權激勵，激勵股份總數量為713 萬股，激勵股份來源為珠海格力集團公司。激勵股份的每股出售價格為5.07 元（2005 年12月31 日公司經審計的每股凈資產值），激勵股份價格遠低於當時格力股價。
格力集團從所持股份中劃出2639萬股股份，作為格力電器管理層股權激勵計劃的股票來源，如格力電器2005年度、2006年度和2007年度經審計的凈利潤分別達到承諾，則格力集團將以當年年底經審計的每股凈資產值作價，將股份出售給公司高管人員、中層幹部、業務骨幹及公司控股子公司高管人員。
2006 年7 月11 日，公司實施了每10 股轉增5 股，原股權分置改革方案中規定向公司管理層出售的股份數量由713 萬股相應調整為1069.5 萬股
其中，董明珠作為董事、總裁，獲得激勵250萬股，佔全部激勵計劃的23.38%，合計需要資金967.5萬元。激勵價格為3.87 元（2006 年12 月31 日公司經審計的每股凈資產值）。
截止2006年底，格力集團持有格力電器股份降至40.84%。歷史資料顯示，三次股權激勵分別從格力集團手中把1.62%、1.33%和1.28%的股權轉讓給格力電器管理層，合計轉讓了4.23%的股權。大股東格力集團對上市公司控制力逐步下降，而格力電器管理層逐漸擁有了一定的投票權。
股權激勵對象還包括格力經銷商，這一變動在2007年基本完成。2007年，格力集團向公司主要經銷商作為股東的河北京海擔保投資有限公司轉讓格力電器10%的股權，使之位列公司第二大股東，並成功引入經銷商聯盟成為公司戰略投資者等方式。
截止2007年底，格力集團持有格力電器股票驟降至22.58%，河北京海擔保投資有限公司一躍成為第二大股東，持股比例為9.73%。
2009年7月股市走出金融危機，格力集團減持了上市公司股權，直到12月底，格力集團減持了約1.85%的上市公司股權。同樣在這一年，格力集團旗下格力地產也在大舉減持上市公司股權。
此外，格力電器在2007年12月和2012年1月先後兩次完成了增發，第一次增發了接近3000萬股，對上市公司總股權約有3.6%的攤薄，對格力集團及旗下格力地產的股權帶來了1%左右的股權攤薄。
2012年1月格力電器再次增發，增發股份近1.9億股，對上市公司總股權形成6.3%的攤薄，比第一次增發的影響更大。
截止2012年底，格力集團在上市公司的持股比例從19.45%減少到了18.22%，減幅為1.23個百分點，旗下格力地產在上市公司的持股比例從1.22%下降到了1.15%。
這使得格力集團及旗下格力地產對上市公司的持股比例下降到了20%以下，在此次股東大會選舉董事時，格力集團及旗下格力地產只擁有了19.37%的投票權，歷史上首次低於20%。
2013至2018年三季度期間，格力電器持股比例一直穩定在18.22%，持股比例為格力地產逐漸退出了前十大股東名列，董明珠成為了十大股東之一。
梳理格力集團的「減持史」發現，自上市以來，格力集團一直在進行「減持」或轉讓，不過轉讓幅度最大的一次開始於2006的股權分置改革，格力集團將所持股份大幅轉讓激勵給經銷商和管理層。因為這次改革，格力電器還被媒體稱為「混合所有制改革先行者」。
此次，格力集團擬再次轉讓格力電器股權，甚至可能涉及公司控制權變動，背後根源可能還是國企改革。宋清輝對啟陽路4號表示，在混合所有制改革、國企逐漸退出競爭性行業背景下，格力電器控制權變更原因或是出於國有資產保值增值的需要，這也是國企國資改革發展理念和方式的重大變革。
⑤ 安捷倫科技有限公司的歷史年表
1934年
剛從斯坦福大學電子工程專業畢業的戴維·帕卡德 (Dave Packard) 和比爾·休利特 (Bill Hewlett) 去科羅拉多山脈進行了一次為期兩周的垂釣野營旅行。兩人發現彼此對許多事情的看法非常一致，因而結為摯友。此後，比爾到斯坦福大學和麻省理工學院繼續深造，戴維則在通用電氣公司找到一份工作。在斯坦福大學教授及導師 Fred Terman 的鼓勵下，二人決定成立一家公司並自己經營。
1938年
帕卡德夫婦遷入加州 Palo Alto 市愛迪生大街367號。比爾就在這棟房子後面租下一間小屋。比爾和戴維以538美元作為初期資本，並利用業余時間在車庫里開始了創業歷程。
比爾·休利特利用其負反饋研究課題研製成功惠普的首項產品，阻容聲頻振盪器（型號為 HP 200A），這是一種用於測試音響設備的電子儀器。該振盪器把一個白熾燈泡置入電路中，以提供可變電阻，這是振盪器設計上的一項突破。利用反饋原理，惠普又相繼推出另外幾項早期產品，如諧波波形分析儀及多種失真分析儀。
華特迪斯尼公司訂購8台振盪器（HP 200B），用於製作經典電影《幻想曲》（Fantasia）。
1939年
兩人於1939年元旦成立合夥公司，並以投硬幣來決定公司名稱，取名惠普。
華特迪斯尼公司利用 HP 200B 型聲頻振盪器測試製作電影《幻想曲》所使用的音響設備。 公司的測試與測量產品在工程界和科學界大受歡迎。第二次世界大戰的爆發，使美國政府的電子儀器訂單象雪片一樣飛來。惠普公司推出了許多新產品，並建造了首座公司大樓。
1940年
公司的生產車間從車庫遷到PaloAlto市PageMill路和ElCamino區的一座租賃來的大樓。
公司向員工發放第一筆獎金，5美元的聖誕獎金。後來節日獎金變為生產獎金，再後來演變為全公司范圍的利潤分紅計劃。
凈營業收入：34,000美元；員工人數：3人；產品種類：8種。
1942年
建造了首座自己的大樓（紅木大廈），位於加州PaloAlto市PageMill路395號，它集辦公室、實驗室及工廠於一體，面積10,000平方英尺。比爾和戴維把大樓設計成不設隔牆的格局，以便空間更具靈活性。
戴維設計了一個電壓計，該產品提供了前所未有的可靠性，但價格卻極低廉。
1943年
惠普為海軍研究實驗室開發了信號發生器及雷達干擾設備，從而進入微波科技領域。在第二次世界大戰期間開發的成套系列微波測試產品，使惠普成為信號發生器領域公認的佼佼者。 惠普制定了公司目標，這一目標後來成為其獨特管理哲學的基礎，惠普也著手朝全球化方向發展。
高速頻率計數器（HP524A）的推出，大大縮短了測量高頻所需的時間（從原來的10分鍾左右降至1~2秒）。在技術應用方面，廣播電台使用HP524A可精確設定發射頻率（例如調頻104.7兆赫），從而符合當局（FCC）關於電波頻率穩定性的規定要求。
明確制定公司發展目標，這一目標成為公司後來的管理模式，即廣為人知的惠普之道(HPWay）奠定了基礎。
1950年
微波測量儀器領域的幾項重大技術進步使測量結果更加全面，並顯著提高了測量精確性。
凈營業收入：550萬美元；員工人數：215人。
1957年
1957年11月6日，公司股票首次上市。
1958年
凈營業收入：3,000萬美元；員工人數：1,778人；產品種類：373種。
1959年
走出加州，在瑞士日內瓦設立了歐洲市場營銷機構，並在西德的Boeblingen建立了第一家海外製造廠。 惠普在測試與測量市場領域保持穩健增長，並開始涉足其他相關領域，如電子醫療儀器和分析儀器等。惠普公司開始被視為一家積極進取、管理有方的公司和理想的工作地點。
1960年
新示波器的設計首次使用新采樣技術，以觀測廣泛用於電腦科技的快速數字化波形。
在科羅拉多州的Loveland開設美國國內的第二間製造廠。
1961年
通過收購馬薩諸塞州Waltham市的Sanborn公司，進入醫學領域。
在紐約股市和太平洋股票交易所上市，股票交易代號為HWP。
1962年
惠普首次進入財富（Fortune) 雜志評選的美國企業500強，列第460位。
1963年
與日本橫河(Yokogawa）電氣公司在東京組建首家合資公司：橫河惠普公司。
生產首個能按預設精確頻率產生電信號的合成信號發生器，是對測量自動化的一大貢獻。
1964年
惠普歡慶成立25周年。
戴維·帕卡德獲選董事會主席，比爾·休利特當選總裁。
推出高精確度的HP5060A銫射束時間標准儀。
推出微波頻譜分析儀是首個能對一組頻帶的個別信號進行直接讀數和校準分析的測量儀器。
1965年
惠普收購躋身於分析儀器領域。
凈營業收入：1億6,500萬美元；員工人數：9,000人。
1966年
公司的中心研究機構惠普實驗室成立，它是世界領先的電子研究中心。
公司推出第一台電腦產品（HP2116A），它用作測試與測量儀器的控制器。
首個全固態部件振盪器問世，體積小，重量輕，並帶有大顯示屏，便於實驗室和生產領域使用。
1967年
Boeblingen，惠普設在德國的分公司推出非接觸式胎心監測儀，用於測定胎兒在分娩時的狀況。
Boeblingen分廠還首先推出彈性工作制的概念，這一作法已在世界各地的惠普分廠廣泛採用。
惠普的工程師帶著開發的原子鍾飛赴全球18個國家，為當地校準國際標准時間。銫射束時間標准最終成為校對國際時間的標准。
1969年
戴維·帕卡德出任美國國防部副部長（任期從1961年到1971年）。
首台用於色譜分離法的自動樣本注入器能讓分析樣本時，整個系統不受影響。 惠普繼續發揚其銳意創新的傳統。到70年代末，公司的盈利與員工人數均取得大幅增長，比爾和戴維將公司的日常經營管理交給約翰·楊(John Young）。
1970年
推出全自動微波網路分析儀，它是設計和製造微波系統不可或缺的工具。
凈營業收入：3億6,500萬美元；員工人數：16,000人。
1971年
利用激光技術生產出可測量百萬分之一英寸長度的激光干擾儀。惠普激光干擾儀仍是製造微處理器晶元時首選儀器。惠普也利用類似的科技開發出一種激光儀器----第一個電子勘測工具。
1973年
推出首個由微處理器控制的化學分析系統，操作簡單，分析結果也顯著改善。
邏輯分析儀成為快速成長的數字電子領域工程師的首選工具。
1975年
惠普開發的標准介面簡化了儀器系統。電子行業採用惠普的介面匯流排HP-IB作為國際介面標准，從而使多台儀器能方便地與電腦連接。HP-IB介面匯流排和惠普編程語言使現成的儀器構成測試系統成為可能。
1977年
約翰·楊出任惠普公司總裁（1978年出任首席執行官）。
1978年
工程師開發出一種新計算機語言，稱作ECG標准語言（ECL）。作為最早的人工智慧系統之一，它使惠普計算機系統能夠象醫生那樣分析心電圖。
1979年
推出第一個集成微處理器開發系統，集軟體與硬體工程師所需的所有工具於一體。
惠普開發的石英毛細柱簡化了化學分析過程，使之可以分析更多種化合物。
新推出的用於化學分析的二極體陣列檢測器能迅速地同時測量多波長光線。 在這個日益全球化和經濟飛速變化的年代，電腦科技對所有產品領域的巨大影響不僅提高了產品性能，降低了生產成本，也徹底改變了整個生產流程與組織結構。
1980年
推出64波道心電超聲波監測儀，運作快速可以顯出實時的心搏圖像。
凈營業收入：30億美元；員工人數：57,000人。
1982年
信號數據網路是首個能快速傳遞數據、使一個終端可以同時監測24個醫院病床的網路。
1985年
世界首台以微處理器為基礎的網路分析儀讓使用者能以接近實時的速度和經過前所未聞的頻率范圍進行快速方便的幅度和相位測量。
凈營業收入：65億美元；員工人數：85,000人。
1987年
比爾·休利特退休並辭去董事會副主席職務。
Walter Hewlett（比爾之子）和David Woodley Packard（戴維之子）當選為公司董事。
1988年
數字式萬用表集高頻、高精確度、和高解析度電壓測量儀一體。
開發出能測量太赫茲的傳輸頻帶寬度的分析儀，用於光電通訊領域。
1989年
惠普歡慶成立50周年。
惠普推出的新型原子輻射檢測儀是首台能以氣相色譜法檢測除了氦以外的所有元素的檢測儀。
推出測試與測量系統語言（TMSL）解決了必須通過寫軟體的方式在測試系統中的不同儀器間傳遞信息的難題。TMSL開辟了一個新的工業信息傳送標准。 隨著以網路為基礎的信息與應用逐漸普及，變化的速度顯著加快，競爭更趨激烈，產品從實驗室到投放市場的周期大大縮短了。
1990年
惠普公司以其新研製的超臨界液體提取器進入試樣准備領域。
凈營業收入：132億美元；員工人數：9萬1,500人。
1991年
收購Advantek公司拓寬了公司在全球通訊市場的元器件供給。
HP SONOS 1500 型回波心力記錄儀允許醫生通過超聲波處理方法對患者進行即時的非接觸式的心電圖定量分析。
1992年
推出新的原子鍾，是世界上最精確的商業用計時裝置。
公司的測試裝置可產生和檢測每秒25億數據比特的數據流，讓電信製造商能檢驗信息傳送設備的性能。
公司推出首個蛋白質排序系統，該設備可以完全自動地分析蛋白質和縮氨酸。
光譜分析儀被證明是迅速成長的光通訊領域的一項重要產品。
推出新型組件式示波器，用於高速數字電子產品的設計領域。
HP SONOS 1500增強型心臟多孔成像系統是首個可自動測量心臟的噴射判斷（評估心臟是否健康的一項重要指標）的產品。
推出黃色和桔紅色LED發光二極體，並將LED發光二極體的應用擴大到汽車、交通控制信號和移動信息儀錶板。
劉易斯.普萊特當選惠普公司總裁及首席執行官。
1993年
AcceSS7網路監測系統允許電信客戶從一個中央地點監測SS7網路的所有元素，這大大提高了通訊網路的效率。
HP 3D 表面張力電泳分析系統為生物科學家提供了領先的分離能力。
推出 HP 83000 系統，惠普憑此打入數字式集成電路產品測試市場。
1994年
營業收入達到250億美元。
推出世界最亮的LED燈（發光二極體）。集高亮度、可靠性和低耗電等優點於一身，它在許多應用領域替代了白熾燈。
在中國與上海分析儀器廠建立合資公司。
公司進入DNA分析領域，以發展可用於葯物研究和衛生保健業的系統與產品。
公司以首台可裝設在半敞開環境下的感應式耦合等離子質譜測量儀（ICP-MS）進入無機產品市場領域。此前，化學家必須依賴通常裝置在特殊實驗室並由專人操作的大型系統。新系統將感應式耦合等離子質譜測量儀帶入了日常實驗環境中。
寬頻系列測試系統崛起成為行業標准。它是首台測試自動櫃員機和ISDN網路的系統，它首次將復雜的ISDN網路各個層面的測試結果集中在一起，幫助業者證明了這些新科技可以構成能傳送聲音、數據、圖像和視像的信息高速公路的基礎。
首次將脈沖式測氧化儀器置入纖維分離機中，SpO2提供了持續的非接觸式評估患者血液中的氧氣水平，從而改善了治療師在測量心跳時決定是否進一步作心臟控制治療措施的能力。
1995年
利用數十年的石英技術和銫時間標準的經驗，開發出同步時鍾系統，使網路在提供聲音、數據、和視像通訊的新數字式服務時能提供更高水平的精確度和可靠性。
推出業界的首台低成本、高速度的小型紅外線收發機，使在廣泛范圍的攜帶型計算應用設施，如電話、電腦、列印機、現款記錄機、自動櫃員機數字式相機之間，進行無線式點與射數據交換成為可能。
HP 6890型系列氣體色譜測定系統提供了高水平的性能和簡單的按鍵式控制，放寬了管理上的要求，並為下一代高性能氣體色譜測定法的出現提供了機會。
第二代原子輻射檢測儀可以在一萬億分之一的水平上測量大多數元素，也是以氣體色譜法進行測量的唯一商業化原子輻射檢測系統。
寬頻服務分析儀是一種設置寬頻網路的新攜帶型工具。它代表了在便於使用方面的突破，分析儀可以只需按鍵就能對網路質量進行各種復雜的測試，也方便了復雜的自動櫃員機科技的使用。
為了開發「開放式醫療保健設施多方共同使用」的概念，惠普組織了Andover工作小組，專門定義、發展和執行標準的解決方案，並與醫療保健企業分享所得的信息。
1996年
惠普公司的聯合創建人戴維·帕卡德於3月26日逝世。
推出1100系列的液相色譜大規模選擇檢測儀，HP 1100檢測儀是設計用於幫助化學家加快產品發展周期（如新葯的推出）和改善分析結果的質量。
惠普開發的用於有線和無線的高速數字式網路的網路時間同步設備解決了許多通過電話線傳遞數據和圖像時面對的問題，如傳真機線路掉線和數據機斷線等。
1997年
收購了Heartstream,Inc 和 Heartstream Forerunner，書本大小的全自動外接式纖維分離機使經過培訓的用戶，如機艙人員、警察和醫療搶救小組能對突發性心臟病人作出迅速有效的反應。
第一代「單晶元實驗室」（lab-on-a-chip）科技集合了大量的化學操作在一個晶元上，加快了化學分析的速度，也大幅降低了成本，並使大家可以分享有關數字化信息。
基因序列掃描儀：可辨別微晶元表面上的上千種脫氧核糖核酸變異，並大大縮短了分析時間。
LumiLeds Lighting，與菲利普公司結成的合資公司，開發了一組用於交通燈業的革新信號元器件。
凈營業收入：429億美元；員工人數：121,900人。
1998年
革新的 HP 3070 系列電路板測試系統讓製造商能更快更有效地測試印刷電路板。
The HP 95000 HSM 型高速存儲測試系統可用於對隨機存取動態存儲晶元的大量生產性測試。這些系統晶元在 800MHz 狀態下操作，並為存儲晶元製造商提供了最小的佔用空間、最低測試成本和最低風險的測試方案。
數據業務測試儀（ServiceAdvisor），一個向服務裝置商提供的低成本、易於使用的「筆記本（tablet）」式測試平台，它接受各種可用於自動櫃員機信息傳送等電信測試服務的可互換標准件。
HP E6432A，一種新型VⅪ微波合成器，可用於各種自動測試，包括現場測試、航空電子設備、通訊系統和其他製造業測試。The TestBook Wireless是一種綜合的錯誤探測解決方案，它方便了在現場或控制室的技師集中統一檢測錯誤方式和客戶服務信息，進而增加技師的生產力並減少客戶的修理成本。
「單晶元實驗室」（lab-on-a-chip）科技系統研究取得進展，新系統可以在一片晶元上進行量的化學操作，加快了化學分析速度並顯著降低了成本。
1999年
惠普宣布戰略性重組計劃，建立一家獨立的測量公司和一家計算與圖像公司，前者由元器件、測試與測量、化學分析和醫療儀器業務部門組成，後者包括惠普所有的計算、列印和圖像業務。
在加州 San Jose 舉行的具歷史性的品牌形象發布會上，惠普宣布以安捷倫科技有限公司作為新測量公司的名稱。
首次股票上市交易：1999年11月18日，安捷倫在紐約股票交易所掛牌上市，交易代碼為「A」。 2000年
2000年6月2日，惠普把其擁有的安捷倫股份分配給惠普股東，安捷倫科技完全獨立。
安捷倫光子交換平台問世，加速了全光學網路的發展。
凈營業收入：108億美元；員工人數：47,000。
2001年
惠普創始人William R. Hewlett於1月12日與世長辭。
通過收購Objective系統集成公司（OSI），安捷倫能夠為提供3G無線通信、光通信、寬頻IP和分組語音網路和服務的服務供應商提供完整的解決方案。
飛利浦收購安捷倫科技醫療產品事業部。
2002年
安捷倫首次入選《財富》雜志美國500強公司，排名第212位。
總裁兼首席執行官Ned Barnholt出任董事長。
安捷倫收購RedSwitch，在安捷倫產品系列中增加了InfiniBand和RapidIO
安捷倫在世界各地發售的光學滑鼠感測器已經超過1億個。
凈收入：60億美元；員工人數：36,000人。
2003年
公司首次將3萬多個人類基因點在一張晶元上，這些產品已經在很多基因客戶中得到正面的驗證
安捷倫為具有拍照功能的行動電話推出微型像機模塊。
安捷倫銷售的光學滑鼠感測器數量突破2億只，銷售的FBAR雙工器數量突破2000萬部。
凈收入：61億美元；員工：29,000人
2004年
安捷倫的 Visual Engineering Environment (VEE) Pro 系統開發軟體為」火星探測漫遊者」號車內的通信設備提供了測試界面。
通過與可轉譯基因組研究協會協作，安捷倫開發出了「比較基因組雜交」，這一突破性的應用，有助於識別和查找致癌的基因變異。
安捷倫收購了 Silicon Genetics，這是一家一流的生命科學探索軟體解決方案提供商。Silicon Genetics 基因組數據分析和管理工具的加入使安捷倫成為生命科學信息學市場中的領袖。
凈收入：72 億美元；雇員人數：28,000。
2005年
安捷倫主席、總裁兼 CEO Ned Barnholt 退休，William P. (Bill) Sullivan 繼任總裁兼CEO。
安捷倫與成都前鋒電子電器集團股份有限公司合資，為中國市場開發和生產測試設備。
安捷倫成立安捷倫科技（中國）投資有限公司，總部設在上海，以整合其在中國的實體。
2006年
質譜技術測試儀的主要優勢不僅促進了應用層面的增加，而且還提升了性能優勢。
橫河分析系統（Yokogawa Analytical Systems）現為安捷倫科技的一家全資子公司。
安捷倫引進 E4898A 比特誤碼率測試儀（BERT），這是業界第一個運行速度達到 100 Gb/秒 的設備。
安捷倫引進了MXA信號分析平台，這是業界速度最快的信號分析儀之一，也是准確度最高的中檔分析儀之一。
2007年
安捷倫收購了全球上市公司 Stratagene 後，進一步鞏固了其在生命科學研究和診斷領域的地位。此外，安捷倫還於 2007 收購了生命科學實驗室自動控制和機器人技術公司 Velocity11、主營光學測試的 Adaptif、提供電子實驗室筆記本電腦的信息企業 Kalabie，以及主要為航天/國防提供信號智能和通信系統的 NetworkFab。
安捷倫推出了 7890A 氣相色譜儀平台。該產品採用獨特設計，可以巧妙處理氣相色譜儀爐箱內的微板流，從而為新的應用提供支持，並大幅提高企業生產率。
安捷倫 E6651A 一經推出，便成為全球知名的集成移動 WiMAX 測試裝置，讓移動 WiMAX 用戶產品的設計人員和生產商，可以從產品開發快速實現大批量生產 — 在提高 WiMAX 設備完整性和質量的同時，降低企業成本。
2008年
安捷倫和太陽能公司SunPower在安捷倫美國加州聖羅莎園區正研製一套功率可達一兆瓦的太陽能追蹤系統。索諾瑪縣一旦有了這台最大的太陽能發電機，在未來三十年內，可減少超過九千萬磅的二氧化碳排放量，這相當於約7500輛汽車的排放物。
安捷倫推出6230精確質量飛行時間液相色譜/質譜（LC/MS）系統。該設備能檢測並鑒定低至2 ppt的化合物，從而成為食品安全、毒理學及其他痕量化合物測定應用的有力工具。
安捷倫推出了用於多組學數據分析的單一軟體平台GeneSpring，以及業內首款50 GHz的頻譜分析儀。
安捷倫推出了PNA-X系列的測量接收機。該產品是當前天線測試應用領域中速度最快的接收機。同時，它以比其他同類產品數據採集速度快30%（即五個接收機頻道每秒可同時採集四十萬個數據點）的優勢為該行業建立起了一個新的標准。
安捷倫引入了一款PXB MIMO接收機測試儀，該設備可在設計初期進行更快更精確的多入多出測試。它能夠提供真實環境下的最佳模擬，從而大大減少了研發周期。
2009年
生命科學和化學分析業務集團被拆分成了化學分析業務集團和生命科學業務集團。安捷倫自此由三個業務集團組成：生命科學、化學分析和電子測量。
安捷倫推出了首款在業內率先突破1瓦輸出功率大關的模擬信號發生器-PSG E8257D。這款高輸出功率的設備使用戶再無需外置放大器、耦合器器和檢波器等補充硬體。
安捷倫推出的N4391A，是第一款工業光信號調制分析儀，它的發布彌補了40/100G波長的光信號相位和頻率測試測量領域的空白。
安捷倫推出了一款PCI Express（干擾發射機）用於串列匯流排協議測試。這一具有突破性的Express(r)(PCIe）匯流排模擬測試理念，是該行業中唯一一款可讓開發者縮短測試周期並加快項目投向市場的時間的工具。
安捷倫推出的1290 Infinity液相色譜儀，擁有業界目前最強的分離能力，能夠實現更快的分離性能，是業內最強大、最靈敏、最靈活的液相色譜系統。
安捷倫直驅機器臂贏得了實驗室自動化聯盟最佳產品的稱號。此款機器臂的獨立自動化功能和軟體有力地推進了葯物發現研究和基因應用的發展。 2010年
安捷倫收購了瓦里安公司，這是公司歷史上最大的一次收購。瓦里安大部分產品線都並入化學分析業務集團，同時生命科學業務集團也增加了包括核磁共振在內的重要業務。
安捷倫與美國國家食品安全和技術中心（NCFST）展開合作，開發新的食品檢測科學方法以分析食源性疾病和食品質量。作為合作的一部分，安捷倫為NCFST提供功能強大的化學分析和生命科學儀器，以及培訓和應用支持。
2011年
安捷倫與加州大學伯克利分校新成立的合成生物學研究所建立合作關系，成為該所的首個行業合作夥伴。
2012年
安捷倫與中國科學技術大學先進技術研究院聯合成立中國科大—安捷倫實驗中心。
⑥ 美的電器這支股票怎麼樣呀,我是三十三元進的,不會被套牢吧,什麼時候能逃出來呀
到2010年，美的要把市值做到1000億，長期走牛。送你一篇分析美的文章，仔細讀，看完你就不會被33買的而急著逃了，波段操作吧。。
何享健操盤美的白電市值王
http://www.sina.com.cn 2007年06月20日 15:36 《新財富》
作者： 孔鵬
美的電器( 30.40,-0.32,-1.04%)的轉變，反映出中國家族控股企業的創富模式已經發生根本變化。股改前，由於制度原因，何享健家族無法獲得對上市公司合法而穩定的控制權，因此，選擇通過關聯交易等方式強化對上市公司的控制，並且利用上市公司的資金優勢幫助美的集團發展其他產業，淡化上市公司在集團內的地位。
2005年中期開始的股改為何享健家族取得對上市公司的合法控制地位提供了契機，從而使其財富與上市公司的業績、市值緊密掛鉤，並進而推動了美的電器市值管理策略的實施。數據顯示，自2006年1月至2007年4月一年多的時間，按復權價格計算，美的電器的股價上漲了768%，而同為白電行業龍頭公司的格力電器( 34.90,0.00,0.00%)和青島海爾( 16.00,0.15,0.95%)同期漲幅分別為393.74%和307.22%。2005年末，美的的市盈率僅為10.17倍，比青島海爾的13.28倍和格力電器的13.23倍遠為遜色；到2007年第一季度末，其市盈率迅速攀升到46.49倍，遠遠超過格力的33.54倍。
研究發現，由於短期市值管理目標不盡合理，可能會給美的電器的長期發展留下隱患。在管理層主要為職業經理人、股權激勵豐厚的情況下，為了實現較高的短期市值目標，管理層很可能會實施風險性較高、可持續性不強的營銷策略，不利於美的電器的技術積累和產業升級。不僅如此，美的電器還增加了對上游供應商的資金佔用，在白電市場競爭激烈、其產品並不強勢的背景下，這一做法並不明智。
我們認為，美的電器市值管理戰略不應追求成長溢價而應追求品牌溢價，不宜制定過細的短期市值管理目標。國際研究和實證經驗說明，美的電器可以按線性關系設計業績目標與管理層薪酬，從而促成企業長短期利益的一致。 本刊主筆 孔鵬/文
如果一個投資者在1993年11月12日，也就是美的電器(000527)上市的首日以收盤價19.85元買入該股股票，並一直持有到2005年底，則該股的復權收盤價為36.48元，市值在12年間僅僅增長45.6%，而同期上證綜指從865.97點上漲到1161.06點，漲幅為34.08%，該投資者只不過略微跑贏大盤。但是，如果該投資者從2006年初以收盤價買入美的電器並持有到2007年4月30日，則市值在不到一年半的時間里增長768%，而同期上證綜指的漲幅僅為231%(圖1)。兩個時期投資收益率巨大差異的背後，是美的電器實際控制人何享健家族「市值管理」戰略的實施。
美的電器在集團內部
地位從「活雷鋒」變「白電旗艦」
股改完成後，何享健對美的電器在整個集團中的地位和定位發生了180度的大轉彎。股改前，美的電器更大程度上是「反哺」美的集團其他業務的融資平台；股改後，何享健大幅增持美的電器達到絕對控股，又將合肥榮事達洗衣機、冰箱、營銷公司等資產注入，做大做強上市公司的意願非常明顯。
股改前:
利用關聯交易加強控制上市公司，反哺美的集團
2002年4月17日，美的電器分別與順德市現代實業及順德市金科電器簽訂了《OEM框架協議》，委託兩公司生產加工「美的」品牌電飯煲、廚具和電風扇等家用電器產品。同時美的電器還與東澤電器簽署協議，公司部分終端產品通過東澤電器經銷，而上述3家公司的實際控制人皆為何享健之子何劍鋒。
在實施上述關聯交易之後，2002年美的電器電飯煲產品毛利率迅速從2001年時的31.91%降為8.94%，公司控股的廣東美的電飯煲製造有限公司的凈利潤也迅速從2662萬元下降至150.5萬元。
2003年9月，美的電器斥資6500萬元，整合金科電器下面的風扇業務，並把美的風扇業務遷至中山；2004年6月，「美的電器」又以1788.75萬元收購現代實業，整合其電飯煲業務；2004年10月，美的電器再次出資5200萬元「收編」了金科電器，將之融入美的廚具公司。數據顯示，當美的電器與上述3家公司關聯交易額大幅減少之後，在產品降價、原材料全面漲價的情況下，美的電器的電飯煲產品毛利率又回升至21.57%。
在小家電業務逐漸培養成熟之後，2005年5月20日，美的電器將主營小家電業務的下屬子公司日電集團85%的股權以24886.92萬元的價格轉讓給美的集團，該項轉讓的價格公允性曾受到市場廣泛質疑(表1)。
與此同時，美的集團實施多元化擴張，淡化上市公司地位。2004年，美的集團先後並購了榮事達和華凌集團(00382. HK)；2004年5月，美的集團通過收購股權成為國內最大的通風機製造商上風高科(000967)的第二大股東；2005年8月，由何享健的女婿張建和、女兒何倩興控股的新的集團收購了主營電真空器件、高低壓成套配電裝置的旭光股份( 6.89,-0.77,-10.05%)(600353)。華凌集團主營空調、冰箱，跟美的電器存在同業競爭，而榮事達主營的冰箱、洗衣機業務也同屬白電行業，因此，美的集團的做法使美的電器在集團的地位日趨邊緣化。
此外，美的集團四面出擊，投資1億多元在長沙、昆明發展客車產業，單在三湘客車上就計劃投資15億元；成立了房地產事業部，進軍房地產行業。不過，這些投資並有收到滿意的效果。2005年後期，何享健又重申要堅持家電主業，集團多元化將圍繞製冷和日用電器等產業展開。這在一定程度上反映出何氏家族對創富模式選擇的困惑。
股改後:
增持以達絕對控股，並注入相關資產
2005年4月30日，中國證監會宣布啟動股權分置改革試點工作，正式拉開了股權分置改革序幕。由於美的集團對美的電器的實際控制比例只有30%，如果按照10股送3股的常規對價比例進行股改，全流通後何氏家族有可能喪失控股地位。經過精心設計，2006年2月美的電器宣布了股改方案：第一，每10股流通股獲送1股以及5元現金；第二，如果美的電器2006年度相對於2004年度的凈利潤增長率低於30%，或者美的電器2007年度相對於2006年度的凈利潤增長率低於10%，美的集團將放棄當年的分紅，歸除開聯實業(何氏家族控股企業)以外的其他股東所有；第三，美的集團承諾在對價支付完成後的6個月內，增持不少於2億元美的電器股份。而在此之前，美的集團已分別與順德市有利投資服務有限公司、上海錢湖投資管理有限公司、廣東核電實業開發有限公司、寧波銀盛投資有限公司簽署《股權轉讓協議》，計劃受讓該四家公司所持有的美的電器非流通股股份合計2174.64萬股。
2006年3月10日至2006年5月19日間，美的集團通過二級市場，總計使用資金10.8億元，共增持了美的電器148660970股，占總股本的23.58%，平均買入成本為每股7.26元。何氏家族持股比例由2005年末的合計30.8%增加到50.99%。
與此同時，2006年4月25日，美的電器董事、監事會審議通過了《關於修訂〈公司章程〉的議案》，其中設置了包括「金色降落傘」在內的一系列反收購條款，加強對上市公司的控制。
從全流通後H股和A股對家電股票的估值比較來說，華菱集團等港股對美的集團的吸引力在下降，美的集團有動力將資產注入A股上市公司享受流通溢價。2006年11月底，美的電器完成合肥榮事達洗衣機、合肥榮事達冰箱、合肥榮事達美的電器營銷公司的資產注入，達到50%控股比例，確立了上市公司作為白電業務平台的地位。
值得注意的是，美的電器也改變了分配風格。財報資料顯示，股改後美的電器主要財務指標有了明顯改善(表2)。根據股改承諾，美的電器自2006年起把每年盈利的40%現金分紅，有助於形成穩定的估值預期。更重要的是，2007年3月，美的電器董事會一改多年來派息多而送股和轉增公積金少的分配風格，決議以資本公積金每10股轉增10股，並派息3.5元。這樣，連同計劃中向高盛和管理層激勵定向增發的股份，美的電器總股本將擴至14.12億股，股票流動性顯著增強，有利於估值水平優化。
何氏家族財富與
上市公司市值高度相關
股改完成後，何氏家族所持股份獲得法律上的確認，意味著其利益與上市公司的業績乃至市值密切相關。因此提升股價、增加個人財富，成為美的電器實施市值管理策略的根本動因。
美的電器「紅帽子」的身份是長期困擾何氏家族最大的「隱憂」。1968年，何享健帶領23位順德北鎮人集資5000元創辦一家生產塑料瓶蓋的小廠，這就是美的前身。上世紀80年代美的進入家電業，1992年實行股份制改造，1993年在深交所上市，成為中國第一家由鄉鎮企業改制而成的上市公司。由於當時上市法規的限制，股份公司的發起人和第一大股東由國有背景的北鎮經濟發展總公司擔任，持股52.5%，而何享健等創業者只持有22.5%的內部職工股。
從1999年開始，美的管理層逐步從北滘鎮政府手中收購美的電器股權，並開創了國內上市公司實施MBO的先河。1999年6月，何享健間接持股60%、以何享健之子何劍峰為法人代表的順德開聯實業從北鎮經濟發展總公司手中收購了3432萬股法人股，成為美的電器第二大股東，占股7.98%(目前為4.13%)；2000年4月，公司管理層和工會共同出資組建了殼公司—順德市美托投資有限公司(美的集團前身)，由法定代表人何享健間接持股55%，該公司分兩次協議收購北鎮政府下屬公司持有的美的電器法人股，占總股本22.19%，成為第一大股東。
但是，美的電器的MBO一直面臨著法律風險。首先，在其實施MBO之時，國務院、國資委、證監會等主管部門尚未對上市公司的國有股轉讓工作進行規范，而2000年中期國務院緊急叫停國有企業MBO以後，對已實施MBO的企業法律界定不明。比如美的集團第一次受讓股權價格為每股2.95元，第二次受讓股權價格為每股3元，均低於美的電器每股凈資產4.07元，不符合此後出台的上市公司國有股權轉讓規定。其次，實施MBO時，何享健等管理層的資金並不充裕，因此採取了變通的實施方法：股權收購款的10%以現金方式繳納首期，其餘90%通過分期付款方式解決；在股權收購協議簽署後，美的集團立即將該股權全部質押給當地信用社，獲得貸款3.2億元，用於支付其餘股權款。也就是說，美的電器大部分MBO收購資金是通過上市公司的股票質押獲得的，而根據《貸款通則》等規定，借款人不得將貸款用於股本權益性投資。據媒體報道，2004年審計署還專門針對美的MBO過程進行了審計。因此，何氏家族獲得的股權在某種程度上處於一種不穩定狀態。
在這種情況下，MBO後美的電器的業績不但沒有出現明顯增長，反而出現了下滑。數據顯示，2001年美的電器凈利潤同比下降11.68%，凈資產收益率也從2000年的14.7%下降到2001年的12.01%。不僅如此，美的電器自1999年起連續4年採取派現的分配方式。顯然，派現而非送股的方式無法提高股票的流動性，也無法得到資本市場的認可，但是為大股東解決資金問題提供了便利。
在股權控制並不穩定的情況下，何氏家族通過上述關聯交易方式強化對上市公司的控制，並利用上市公司的資金優勢幫助美的集團發展其他產業，也就順理成章了。但這些做法降低了美的電器的利潤率和市場價值。數據表明，美的電器的市盈率水平一直較格力、海爾低20%左右。
因此，對何氏家族來說，股改不僅使所持股份獲得流通權，更重要的是，通過支付對價，其所持股份在法律上獲得明確認可。進而，其作為股東的利益、財富與上市公司的業績、市值前所未有地一致，這種一致性成為何氏家族推進上市公司市值管理的最大推動力。在2007年2月5日美的電器組織的首次分析師見面會上，何享健針對資本運作的總體規劃明確表態：美的電器將是美的集團最主要的產業平台和資本平台，白色大家電將全部整合到美的電器，美的電器市值增長是大股東利益最大化的取向。
激進推行市值管理戰略
為了提升公司業績、做大公司市值，除了注入相關的白電資產外，何氏家族還採取了管理層激勵、優化資產結構、引入高盛、積極改善投資者關系等一系列措施。數據表明，美的電器市值管理戰略取得了明顯效果，自2006年1月至2007年4月30日，按復權價格計算，美的電器股價漲幅達768%，是格力電器同期漲幅的約2倍、青島海爾的2.5倍；而何氏家族的財富更暴漲至66.23億元，較其在2006年《新財富》500富人榜中18億元的財富值增加了368%。
實施管理層股權激勵計劃
2006年11月14日，美的電器公布股權激勵草案，授予高管5000萬份股票期權，占總股本7.93%，行權價10.8元。行權條件和方法是：如果美的電器2006年凈利潤同比增長不小於15%，而且加權平均凈資產收益率不小於12%，則授權日第二年也就是2008年初行權20%，授權日第三年也就是2009年初行權40%；授權日第四年也就是2010年初行權40%。股權激勵的對象完全是職業經理人，並不包括何氏家族成員。
利用資產重組優化業務結構，
令盈利與估值高於行業平均水平
2006年11月底，美的集團向美的電器注入合肥榮事達洗衣機、合肥榮事達冰箱、合肥榮事達美的電器營銷公司的股權資產，提升了美的電器的盈利水平。
國家統計局的數據顯示，由於消費升級帶動需求增長，冰箱和洗衣機行業正處於恢復性增長的景氣高峰期。榮事達擁有年產120萬台冰箱、60萬台全自動洗衣機和70萬台雙桶洗衣機的產能，而且開始發展高端的美的品牌冰洗產品，加上同處順德的科龍電器前兩年失勢讓出部分冰箱市場，美的電器的冰洗業務有良好的市場機會。美的集團將處於良好上升通道的冰洗業務注入上市公司，拓展了美的電器的盈利空間。財務數據表明，所注入資產2006年1-7月的利潤率為2.75%，高於美的電器2006年中期的2.6%；凈資產收益率為19.91%，遠高於美的電器的9.78%(表3)。
引入高盛作為戰略投資者
2006年11月21日，美的電器宣布已與高盛全資子公司GS Capital Partners Aurum Holdings簽署《定向發行協議》，擬對其按9.48元每股現金定向增發7560萬股，鎖定期三年。
從公司財務狀況分析，美的電器負債率一直高於行業平均水平，而且新購的榮事達冰洗業務負債率也高達86%，造成公司整體負債水平攀升。引入高盛後，美的電器獲得募集資金7.166億元，如果以所募資金的27.9%償還短期借款，可降低負債率1.8個百分點，並減少利息支出1223萬元；如果以所募資金的72.1%完全償還有息票據負債，可減少利息支出3163萬元，並降低負債率4.6個百分點，可大大優化公司的資本結構。
更明顯的後果是，高盛的入股提升了機構投資者對美的電器投資價值的認可度。在高盛宣布入股後，QFII對美的電器大舉增倉。統計表明，截至2007年第一季度末，美的電器已成為QFII第一重倉股，在其前十大非限售股股東中，6家QFII持股市值合計20.09億元。除瑞士信貸和摩根士丹利外，比爾及梅林達蓋茨基金會、耶魯大學、高盛公司、富通銀行等均出現在公司前十大股東中。
改善投資者關系
2006年之前，美的電器一直難以進入機構投資者視線，這跟管理層與流通股東溝通不夠順暢不無關系。自2005年起，何享健一改以往的低調風格，多次宣揚美的集團的企業文化和發展戰略，尤其是2010年將實現銷售收入1000億元的宏偉藍圖，傳遞出十分明顯的希望得到各界認可的信號。
2007年2月5日，美的電器組織了首次分析師見面會。董事局主席何享健、董事局副主席美的電器總裁方洪波、副總裁壓縮機事業部總經理蔡其武、董事中央空調事業部總經理張權、家用空調事業部總經理李東來、董事栗建偉、董事黃曉明以及財務總監趙軍悉數到齊。2007年3月，美的電器還公布了《投資者關系管理制度》和自查報告。
分析結果顯示，美的電器市值管理戰略取得了明顯的效果。自2006年1月至2007年4月，按復權價格計算，美的電器的股價上漲了768%，而同為白電行業龍頭公司的格力電器和青島海爾的同期漲幅分別為393.74%和307.22%。2005年末，美的電器的市盈率僅為10.17倍，比海爾的13.28倍和格力的13.23倍遠為遜色；而2006年末格力的市盈率已經達到19.57倍，已超過了格力的18.76倍，到2007年第一季度末，美的的市盈率迅速攀升到46.49倍，遠遠超過格力的33.54倍，而與具有整體上市概念的青島海爾的57.1倍接近(圖2)。
2007年5月16日，深圳證券交易所宣布成分指數調整，美的電器自2007年5月28日起被調入成本股樣本，這是美的電器自2001年被剔除出成分股後的重新回歸，也使其成為第一家被剔除後又被重新納入成分股的公司。根據《新財富》500富人榜，截至2006年底，何享健家族以財富18億元排名第199位，而截至2007年4月30日，何氏家族的持股市值已暴漲至66.23億元，可列500富人榜第31位。
短期市值管理目標過高，
難符長期發展利益
何氏家族對美的電器的市值目標有短期化跡象，而制定的短期凈利潤目標高於其他行業龍頭企業，可能會對其長期發展產生不利影響。
首先，美的集團增持美的電器過程中，從開始買入當日的開盤價6元上漲到買入結束日的收盤價9.3元，共耗資10.8億元。據有關報道，這大大超出了何享健原計劃的5億元。因此，美的電器的股價快速上漲將有助於美的集團盡快擺脫成本區。其次，白色家電行業集中度在不斷提升，注冊企業數量與市場活躍品牌持續減少，強勢企業並購整合弱勢企業的趨勢日益明顯。何享健曾表示，美的電器作為集團的資本平台，今後不但將陸續整合集團業務，還將加強在國內外資本市場的運作。無疑盡快做大市值，有利於美的電器低成本並購和擴張。最重要的是，從市值管理戰略的具體目標—管理層激勵計劃所制定的業績指標來看，美的電器針對資本市場最關注的兩項指標—凈利潤和凈資產收益率作出了遠超過競爭對手格力電器和青島海爾的限定：2006、2007年凈利潤增長達到15%以上，而格力電器和青島海爾的目標僅為10%；2006、2007年凈資產收益率必須達到12%以上，青島海爾的目標僅為8%，格力電器並未作出限定(表4)。
管理層實現短期目標的願望較強
美的電器股權激勵的對象共有19人，全部為何氏家族之外的職業經理人。總裁方洪波1992年加入美的電器，2005年8月起擔任美的電器董事局副主席和總裁職務；其餘激勵對象也大都是在上世紀90年代加盟美的。從美的電器所宣揚的企業文化來看，其最看重的是「開放和多元」，這有利於促進家族企業內部的協調運營，靈活地把握商機，但是也不可避免地具有穩健性偏弱、管理層職業經理人心態較重的缺陷。
2006年報顯示，現任董事、監事和高級管理人員的年度報酬總額僅為626萬元，金額最高的前三名董事的報酬總額為200萬元，金額最高的前三名高級管理人員的報酬總額為350萬元。另一方面，根據股權激勵計劃，美的電器三年內將授出5000萬股期權，按照2007年4月30日美的收盤價37.28元計算，總價值18.64億元。在行權價格僅為10.80元的情況下，確保完成目標凈利潤增長率對管理層的意義不言而喻。
短期凈利潤目標壓力較重，實施策略隱含風險
美的電器制定的短期凈利潤目標高於其他行業龍頭企業，這可能會對其長期發展戰略產生不利影響。首先，美的電器的產品競爭力一直略顯不足，過高的短期凈利潤目標可能會進一步拉大與競爭對手的差距。從產品結構分析，其主要產品包括家用空調、商用空調、家用空調壓縮機業務，2006年底又注入了榮事達的冰箱和洗衣機50%的股權，其中，家用空調的銷售收入占總收入的70%以上，占銷售利潤的65%以上，是最核心的業務。但是，無論在銷售收入還是單台利潤率方面，其家用空調業務都遜於格力而居行業第二位。根據公司公告及中華商務網統計，在2006年家用空調市場，美的電器實現銷售收入106.81億元，占內銷市場份額約20.4%，而格力實現178.56億元，佔25.2%；美的電器2006年空調銷售平均單台價格為1679元，而格力為2201元，比其高出30%以上。
更重要的是，格力電器擁有較強的自主研發能力，有雄厚的技術積累。而美的電器主要通過合資的方式購買核心技術，雖然注重產品開發，但缺乏深厚的技術積累，在提高品質和降低成本方面的技術投入相對較少，比如雖然美的電器和東芝合作在壓縮機領域獲得不錯的盈利，但是商標協議、專利協議等限制了美的電器對研發的投入和人才的積累。短期過高的市值管理目標很有可能會削弱管理層對產品品質方面的關注，在技術方面的投入和積累力度不足，美的電器管理費用率較低並不斷下降在一定程度上證明了這一點。
其次，美的電器近年來一直採用以增加投入和產能帶動盈利增長的業務發展戰略，可持續性較差。公司的家用空調業務已在國內順德、蕪湖、武漢三地四廠形成了1300萬台的產能布局，2006年新增了林港工業園100萬台OEM的空調產能，商用空調已形成30億元的年產值，壓縮機合資公司具備約1200萬台的產能。假設美的電器2006年僅為2.5%的銷售凈利潤率在2007年、2008年保持不變，要想滿足凈利潤增長率不低於15%的股權激勵條件，就必須使2007年和2008年主營業務收入分別不低於231.6億元和266.3億元。根據年報，2007年度，公司計劃用於家用空調的新增產能資金投入為2-3億元，用於冰洗業務的資金投入為3-4億元。但是，中國白色家電市場的技術與資金壁壘較低，產能增長過速，空調、冰箱、冷櫃及洗衣機等產品均供給過剩，生產與經銷環節庫存積壓持續高位。中華商務網數據顯示，2006年，中國空調總產量5479萬台，同比增長3.4%；總銷量5334萬台，同比微增1.9%，但年末行業庫存1082萬台，創歷史新高。在核心技術缺失、產品同質化的情況下，美的電器試圖通過擴大產能，利用規模效應降低成本、增加利潤的做法，將會進一步加劇市場供過於求的矛盾。與此相應，市場監測機構公布的銷售量數據與公司財報顯示，美的電器的空調業務產品毛利率一直呈明顯的下滑態勢，趨於向行業平均水平接近(表5)。
最後，美的電器尚難擺脫家電行業普遍的降價盈利模式，美的管理層要實現銷售收入增長從而完成利潤目標，仍然不得不採取價格戰的方法爭取市場份額。2007年第一季度，美的電器空調銷量同比增長53%，但均價下降19%；壓縮機銷量同比減少11%，均價亦有11%的降幅。相比而言，格力電器基於技術、質量管理為基礎的競爭能力不容易被競爭對手模仿，較高的品質得到用戶認同，願意為此支付較高的價格，從而能保持較高的產品盈利能力。格力電器2007年第一季度空調銷量同比增長53%，而均價也提升了4%。
我們認為，競爭激烈的中國白色家電行業正處在產業升級的前期，美的電器要想成為真正的行業龍頭，不應在利潤率水平不斷下滑的情況下追求利潤總額增長，只有改善產品結構、增加高端產品比重、從而提升價格水平才是提高利潤的正確途徑，而美的電器過高的短期盈利目標與之背道而馳。
高凈資產收益率目標或將傷及產業鏈
在制定股權激勵方案前的2005年和2004年，美的電器的凈資產收益率僅為12.48%和12.24%，而在方案制定的2006年達到了14.51%。美的電器是如何做到這一點的呢？通過對格力電器和美的電器財務報表的對比分析，我們可以發現，美的電器的做法帶有一定風險性。
杜邦分析法表明，格力電器的凈資產收益率一直比美的電器高出5個百分點左右。在二者總資產收益率相近的情況下(2006年分別為3.93%和4.06%)，格力電器的權益乘數為5，而美的電器為2.78，這是格力電器凈資產收益率高於美的電器的主要原因。一般來說，權益乘數較高的企業，其支付能力和現金流量狀況相對較低，但是詳細分析格力電器和美的電器的資產債務結構就可以發現，格力電器的支付能力和現金流量狀況強於美的電器。
首先，格力電器的現金占總資產的比例比格力電器略低，但應收票據占總資產的比例遠高於美的電器。由於應收票據都是銀行承兌匯票，具有很強的支付能力，因此格力電器的支付能力實際上遠強於美的電器。其次，格力電器從上游獲得的商業信用(包括應付票據和應付賬款)占總資產的比例為52.78%，而美的電器為48.60%，格力電器從下游獲得的商業信用(預收賬款)占總資產的比例為20.07%，而美的電器為2.67%。二者合計格力電器獲得的商業信用為72.85%，而美的電器為51.27%。格力電器獲得的商業信用構成其非常重要的現金來源。不僅如此，格力電器凈營運資本佔主營業務收入的比例為-0.40%，而美的電器為1.26%，說明格力電器主營業務收入的增長不需要自己增加運營現金投入，甚至還能產生現金。由於美的電器的營業利潤率只有3.24%，如不改變現有的資產運營效率，增加收入產生的利潤將被運營資金增加所吞噬，而且還必須增加現金投入才能維持收入的增長(表6)。
我們發現，從2006年起，美的電器也有效仿格力，增加佔用產業鏈資金的跡象。《新財富》曾用(應付賬款+應付票據+預收賬款)/銷售收入、(應付賬款+應付票據+預收賬款)/流動資產這兩個指標來分析家電零售商對資金佔用的能力(參見本刊2005年9月號《國美蘇寧類金融生存》)。因為家電生產企業還存在著大量的應收票據和應收賬款，也就是說，它們在佔用其他企業資金的同時也在被供應商和經銷商佔用資金，因此，有研究者認為綜合衡量家電生產企業佔用資金能力的指標用〔(應付票據+應付賬款+預收賬款)-(應收票據+應收賬款+預付賬款)〕/銷售收入更為科學。數據表明，2005年，美的(應付賬款+應付票據+預收賬款)/銷售收入僅為21.96%，而2006年上升到31.68%，即使用後者計算，(應付票據+應付賬款+預收賬款)-(應收票據+應收賬款+預付賬款)/銷售收入也從13.63%提升到19.11%。
但是，格力電器之所以能夠佔用上下游資金，主要是倚仗產品的強勢地位、堅持內銷業務先收全額貨款再發貨的結算方式，而美的電器對下游經銷商的控制力不如格力，因此預收賬款比例並不高，2006年比2005年還有大幅下
⑦ 剛創歷史新高的股票能買嗎
最好不要買，原因如下：
近幾年市場總體低迷，A股已經持續了多年的熊市狀態。很多人問我：秋實的天空，怎麼在熊市裡面選對股了能賺錢？我的回答是選那些朝陽行業中前景光明、業績逐年增長的成長性企業，可是很多人仍然不會分辨。那麼我只能再縮小范圍說比如醫葯白馬類股，甚至點名指出了是哪些股。可是得到的回復總是：那些股股價高了，不敢買了。很久之後，那些股翻倍了，同樣的人又會來問同樣的問題。那麼今天，我換個思路來回答大家：在熊市買入近期首創歷史新高的股票，你就會賺錢。
首先需要說明的是，這個法則不是100%的准確。之所以加了個熊市兩個字，因為這可以保證你的准確率在90%。大牛市裡面的股票創新高了，那多半都是在創造泡沫，所以類似2007年的那種牛市的情況下不適用於本文探討的范圍。而熊市裡面能創新高的股票，絕大多數都是由於基本面發生了改變，正在往好的方面加速發展，比如經營拐點、業績改善或者凈利潤大幅提升，當然也有極少數概念炒作或重組炒作的情況。如果你能通過結合基本面來按此操作，並嚴格執行基本面萬一變壞之後的8-15%以內止損操作，你的准確率就會在90%的基礎上再提升，達到95-100%。試問，這樣賺錢還難嗎？你再也不用管什麼行業什麼股票了，僅僅就需要判斷當前是熊市嗎？當前你關注的個股創新高沒有。
空說無憑，我們得來看一個又一個鮮活的事實。
巴菲特在2012年股東會上說，高盛和通用電氣這樣的交易不是伯克希爾的立足之本（即尋找便宜貨），伯克希爾的成功是建立在像購買可口可樂和IBM這樣的公司之上的（即尋找估值合理的偉大公司）。我們可以分析一下巴菲特買入這兩家公司的時點和價位。可口可樂1962年到1987年股價盤整了25年，巴菲特1988年買入可口可樂，正好在其股價三年翻倍創歷史新高的時候；IBM在1999年到2010年股價盤整了11年。而巴菲特2011年3月買入IBM，正好也是其股價兩年多翻倍創歷史新高的時候。換句話說，伯克希爾的立足之本是購買估值合理、股價正在創歷史新高的偉大公司。
傑克.德瑞福斯則是點陣圖表專家，他買股票完全基於該股票的市場表現，只在該股票突破阻力位，創下新高的時候買入。瑞福斯基金(Dreyfus Fund)在1957年-1959年表現卓越。當時，德瑞福斯基金是一個相當小型的基金，其所管理的資金大約只有1500萬美元，然而在傑克·德瑞福斯的經營下，該基金的投資報酬率卻是其他競爭對手的兩倍。於是有人根據該基金的季報，研究其投資方法。仔細分析了幾年來德瑞福斯基金新買的100多個股票，驚奇地發現每個新增股票的買入價是上年該股票的最高賣出價。而且該股票在創下新高之前，形態比較好。
歐奈爾也有一項重大理論，即是要購買上漲潛力雄厚的股票，盡量不要選擇價格已經跌到接近谷底的股票。更多的時候，創新高價的股票前景可能更是海闊天空。歐奈爾認為，在新一輪牛市開始之前的熊市裡，成長性好的公司往往最早發動，並成為大盤的領漲股，在此期間，這些股票通常屢創新高。一旦大盤結束調整，最先向上反彈回升創出新高的股票，幾乎可以肯定就是領先股。後來無數事實也證明了這個理論的正確性。
可是，無論在70年代，還是80年代，或者90年代，歐奈爾問過許多個人投資者，98％的人認為他們不會買入創下新高的股票，他們認為價格太高了。在A股市場，我們今天面對的是同樣的所謂的「理性」「不追高」的投資者。這也就決定了大多數人虧錢的必然結局。
舉國外市場的例子你會說這不具備代表性，不能說明什麼。可是實際上，A股市場完全一樣，除去掉2007年的大牛市和2009年下半年到2010年上半年在3000點以上時候的階段性牛市創新高的個股不談。在大市不好的2008、2010年下半年之後到今天的時間里。如果你買入首次創歷史新高的個股，秋實初略統計了一下，後來繼續新高漲30%以上的概率大於90%，那些牛股後來翻倍的概率都在60%以上。即使有些股票由於基本面走壞後來跌下去了，你在首次新高時買入仍有大賺甚至翻倍的機會（比如些酒類股）。秋實記憶最深刻的是雙鷺葯業曾經在2008年底的大熊市裡在大盤下跌4000多點後逆市創了歷史新高，成為了當年最大的明星抗跌股，而如今雙鷺葯業又漲了多少大家可以自己欣賞。
遠的不說，筆者剛好找到了一張去年8月10日當時統計8月上旬創歷史新高股票的一個匯總圖片如下。我們驚奇的發現，如果你在當天「追高」買入這些股，24支股票一支買4%的倉位，9個月後的今天，你的收益達到了70%多。你會發現，像大華股份、歌爾聲學、上海家化、樂視網，藍色游標，康得新、天士力這些大牛股不僅是新高不斷，而且再次翻倍有餘或接近翻倍了。
熊市經典選股法：買入創歷史新高的股票
再者，我們回到本博一年前推出的股池《秋實50ETF成分股》來看，同樣可以看出，如果買入那些首次創新高的股票，也是相當可觀的收益，且有不少股票實現了翻倍。而少數沒創新高的股票，反而長期比較低迷。
實際上，秋實的天空認為，好的價格就是正在創階段新高或者歷史新高的價格。不斷創新低的價格，哪裡都不是好價格。不斷創新高的價格，哪裡都是好價格。我們要多做基本面研究，少做技術分析，但是當一隻股票正在創階段新高或歷史新高的時候，應該格外引起我們的注意。因為任何一隻大牛股都是在股價不斷創新高的過程中誕生的，無一例外。在熊市裡，某家公司的股價創新高總是有足夠的理由的，買入就一般不會錯。而要是能在本身大概率的前提下加上基本面的輔助分析和必要情況下的止損操作，你出錯的概率就是極低極低了。
從投資戰略戰術思路上來看，買入不斷創新高的股票與買入超跌反彈股甚至創新低個股是完全不同的兩種思路。搶反彈買新低股是一種消極思路，把自己的僥幸建立在別人的痛苦之上，自以為很聰明。買創新高的股票則是對未來的一種積極預期下的主動進取思路。也許在偶爾的較短時期內，買創新高的股票收益不如超跌反彈股或創新低個股收益高，但是由於其視野開闊目標明確，加上持股心態好，反而會取得更好的投資效果。新高後買入，等待你的，還會是無數個新高再新高。
⑧ 怎樣知道股票是國企經政府文件批准設立的就是如浪潮軟體、奧特迅、置信電氣
看控股權在誰手裡就看出來了，並不是看經政府批准設立的就是。浪潮大股東基本是國企，所以可認定為國企。同理可推知置信電氣為國企。而奧特迅控股股東為民企歐華實業，所以不是國企。
⑨ 每個板塊的高價股、中價股、低價中各選出5—8個有代表性的個股
1、看板塊龍頭，就看他業績是最好的，漲勢是領漲的
2、板塊啟動，龍頭都是最先漲停，當然龍頭是會變化的
3、看你的意思應該是選藍籌股吧
⑩ 保變電氣股票最高價到過59元多嗎
到過的，最高66元多點，那是2007年股票上6124點期間的事情了，當時漲到60多後10送10然後又上60，但最後隨著大市一地雞毛，打落深淵，然後到15年雄安新區概念又漲到了10幾元，然後又跌了回去。