① 百事可樂和可口可樂的價錢對比
百事可樂和可口可樂在價錢上還真沒多大區別！
百事可樂，可口可樂500ml的批發價都是50元\件（24瓶）
1.25l,2l在價錢上都差不多！
② 可口可樂和百事可樂哪個更好哪個市值高
可口可樂和百事可樂，從品味、銷量、公司來說，對不同地區/不同人群會有不同的情況。
如果從市值而言，可口可樂公司是高於百事可樂公司的。
如在今天（2019.05.23），根據英為財情數據，
可口可樂的市值是2118.1億美元
百事可樂的市值是1823.3億美元
③ 百事可樂的股票代碼是多少
百事可樂股票代碼為PEP，在美國納斯達克上市。
在2019年7月31日（美國時間）它的收盤價為127.81美元，總股本為13.98億。百事可樂誕生於19世紀90年代，由美國北卡羅萊納州葯劑師Caleb Bradham製造。百事可樂的主要競爭對手為可口可樂，百事可樂旗下主要知名品牌包括百事可樂、美年達、佳得樂、激浪、純果樂、純水樂、樂事等。
(3)可口可樂與百事可樂股票價格擴展閱讀：
美國上市的股票和國內的股票在交易上有一定的差異，例如美國上市的股票在買賣時可以買一股，而國內上市的股票只能按手購買（除科創板），而且美股沒有漲跌幅度的限制，在國內股票的漲幅控制在10％（科創板20％）。納斯達克綜合指數、道瓊斯指數、標准普爾指數是美國股票市場的三大指數。道瓊斯指數是世界上權威的股票指數。它是以1928年10月1日為基期，這天道指的收盤價剛好是100美元=。
④ 可口可樂將漲價，百事可樂會跟著漲價嗎
對於可口可樂來說，如果它出現一定的漲價的話，百事可樂它進行漲價的可能性也是比較大的，因為對於這兩個科勒行業的巨頭來說，他們的整個定價策略是比較類似的。
更為關鍵的是，對於這樣的國際企業來說，它的整個價格策略調整，對於整個全球的空間鏈體系的影響也是非常大的，而目前百事可樂和可口可樂他們的整個競爭還是非常激烈的，所以說他們肯定會有著比較類似的價格競爭策略。
⑤ 500ml的百事可樂和500ml的可口可樂的市場零售價分別是多少
四川省的物價是500ml可口可樂和百事可樂都是一個價
個體零售店是3元
紅旗和連鎖超市是賣3.5元
謝謝點個關注
⑥ 可口可樂 VS 百事可樂。 哪個品牌價值高
可口可樂的品牌價值超過5000億美元,可口可樂佔世界飲料市場近70%的份額,可口可樂也是世界第一大品牌.相比之下,百事可樂只有大約20%左右的市場份額.所以可口可樂當然比百事可樂厲害啦.
⑦ 可口可樂和百事可樂的區別兩者價格有什麼不同-股城消費
有一種碳酸飲料，人們從小喝到大，它就是可樂和雪碧，不過它們都來自同一家公司——可口可樂公司，但是可樂除了可口可樂這個品牌之外，還有百事可樂，你知道可口可樂和百事可樂的區別是什麼嗎？這兩者價格有什麼不同？
百事可樂價格怎麼樣
在價格上，可口可樂的進貨價要比百事可樂高一些，以每桶320元的可口可樂進貨價為例，它每桶可接240杯，但是這個容量比百事可樂要小，百事可樂290元一桶，大約可以接300杯，從這里可以看出，可口可樂稍貴一些，但從優勢上來說，可口可樂還是略占上風的。
⑧ 巴菲特買可口可樂，為什麼不買百事可樂
記得前幾年有一篇文章，說的是《巴菲特會買百事嗎？》。作者從四個方面分析百事可樂是否符合巴菲特的購買要求。作者認為：1、百事可樂的現金流狀況和盈利能力非常穩健；2、因為百事可樂比其最密切的競爭者可口可樂採用了更高的財務杠桿，從而創造了更高的股權回報率；3、因為因陀羅·努伊（Indra Nooyi）從2006年開始擔任百事可樂的CEO，此前他已經在百事工作了很長時間。4、百事可樂的軟飲料和零食不容易受技術變化的影響。結論是，「不管百事的股份是否真的會被巴菲特持有，我們已經了解到它確實具有許多巴菲特投資時會看重的特性：持續盈利，可控債務范圍內的高股權回報率，以及一位經驗豐富的CEO。」 這位作者似乎說得有理，我不想逐一評論。他或許忽略了以下這些重要的事實。根據可口可樂和百事可樂兩家公司發展的情形。到目前為止，可口可樂仍然是可口可樂，它只是一家飲料公司。而百事可樂卻不單單是百事可樂，除了世界上最大的休閑食品公司菲多利公司外，百事可樂還擁有全美七大連鎖快餐店中的三家：必勝客、塔可鍾和肯德基。除了這三家大型連鎖快餐店外，還有許多餐廳，其旗下的24000家餐廳一起構成了全球巨無霸的餐廳體系。所有這些餐廳消費的基本上都是百事公司的全系列飲料，比如，百事可樂、百事輕怡、中卡百事、斯萊斯、激浪、立頓茶、全動和七喜。 很顯然，百事可樂比可口可樂大多了。2011年，百事可樂收入達285億美元，而可口可樂的收入為162億美元。然而比較其股票市值卻讓人吃驚。當年度，較大百事可樂公司的市值440億美元，而較小的可口可樂公司的市值卻有930億美元。兩年以後至今日，其情形並未有多大的改觀。當前，百事可樂公司的股票市值為1197億美元，而可口可樂公司卻有1706億美元。如此懸殊必有緣故。管理學家艾·里斯先生為我們破解了其中的玄機。 百事可樂公司的問題在哪裡？就在於它沒有「聚焦」。百事可樂是一家不計成本追求增長的公司。它的CEO曾這樣說，我們絕不放棄15%的長期增長目標承諾。多年以來，百事可樂公司一直通過大量的收購以實現這個承諾。上世紀八十年代初，可口可樂公司也曾經收購過電影公司和葡萄酒公司，但它後來都出售了，使之成為一家純粹的飲料公司。而百事可樂公司則似乎沉浸在沒完沒了的收購中樂此不彼。 現在來看看它旗下那些連鎖快餐店。要是與麥當勞相比，又遜色於它。也是2011年的數據。麥當勞大約有14000家餐廳，年收入74億美元，百事可樂公司有24000家餐廳，年收入94億美元。麥當勞的凈利潤是11億美元，銷售利潤率15%，而百事可樂公司的凈利率只有4億美元，銷售利潤率僅4%。麥當勞的股票市值為310億美元，必勝客、塔可鍾和肯德基是多少？根據里斯先生的計算僅100億美元（以其凈利潤占公司凈利潤的比例）。當前，麥當勞的股票市值973億美元，而百事可樂公司僅1197億美元。高度聚焦的麥當勞直追聚焦缺失的百事可樂公司，並且距離越來越近。 市值只代表投資者願意以某種價格買進或賣出股票的一個數字。如果投資者真正懂得聚集的力量，他們可能願意開出更高的價格。或許可口可樂公司就是這樣。里斯認為，百事可樂公司的連鎖快餐業務是雙重缺乏聚焦。第一重，百事可樂公司是連鎖快餐品牌是一堆互相競爭的品牌，而麥當勞則經營單一品牌。第二重，這些快餐品牌都聚集在一家飲料公司旗下，而麥當勞沒有這個問題。結果，百事可樂公司做連鎖快餐不如麥當勞。同時又由於聚焦缺失，做飲料又不如可口可樂公司。這就是存在的現實。 認為百事可樂的CEO在百事工作了很長時間，就能構成買入條件，這就更加不對了。百事可樂公司最大的問題就是管理的問題。公司需要一個飲料專家來經營飲料業務，也需要一個休閑食品專家來經營樂事公司，更需要一個快餐專家來經營連鎖快餐業務。CEO有可能是其中的一個領域的專家，卻可能不是另外兩個領域的專家。經營的力量在於「專才」。對於百事可樂公司而言，它的目標是做企業的總經理；而對於可口可樂公司而言，它的目標是做飲料業務的總經理；對於麥當勞而言，它的目標是做連鎖快餐業務的總經理。最終，誰能勝出？不辨自明。
⑨ 我想知道當初百事可樂怎麼樣和先入為主的可口可樂競爭的
世界上第一瓶可口可樂於1886年誕生於美國，距今已有113年的歷史。這種神奇的飲料以它不可抗拒的魅力征服了全世界數以億計的消費者，成為「世界飲料之王」，甚至享有「飲料日不落帝國」的贊譽。但是，就在可口可樂如日中天之時，竟然有另外一家同樣高舉「可樂」大旗，敢於向其挑戰的企業，它宣稱要成為「全世界顧客最喜歡的公司」，並且在與可口可樂的交鋒中越戰越強，最終形成分庭抗禮之勢，這就是百事可樂公司。
新可樂挑戰老可樂
世界上第一瓶百事可樂同樣誕生於美國，那是在1898年，比可口可樂的問世晚了12年，去年是它100歲誕辰。它的味道同配方絕密的可口可樂相近，於是便借可口可樂之勢取名為百事可樂。
由於可口可樂早在10多年前就已經開始大力開拓市場，到這時早已聲名遠揚，控制了絕大部分碳酸飲料市場，在人們心目中形成了定勢，一提起可樂，就非可口可樂莫屬，百事可樂在第二次世界大戰以前一直不見起色，曾兩度處於破產邊緣，飲料市場仍然是可口可樂一統天下。盡管1929年開始的大危機和二戰期間，百事可樂為了生存，不惜將價格降至5美分／鎊，是可口可樂價格的一半，以致於差不多每個美國人都知道「5分鎳幣可以多買1倍的百事可樂」的口頭禪，百事可樂仍然未能擺脫困境。
在飲料行業，可口可樂和百事可樂一個是市場領導者，一個是市場追隨者（挑戰者）。作為市場追隨者，有兩種戰略可供選擇：向市場領導者發起攻擊以奪取更多的市場份額；或者是參與競爭，但不讓市場份額發生重大改變。顯然，經過近半個世紀的實踐，百事可樂公司發現，後一種選擇連公司的生存都不能保障，是行不通的。於是，百事可樂開始採取前一種戰略，向可口可樂發出強有力的挑戰，這正是二戰以後斯蒂爾、肯特、卡拉維等「百事英才」所做的。
百事可樂的一代
這時有一個對百事可樂的發展非常有利的環境。二戰後，美國誕生了一大批年輕人，他們沒有經過大危機和戰爭洗禮，自信樂觀，與他們的前輩們有很大的不同，這些小傢伙正在成長，逐步會成為美國的主要力量，他們對一切事務的胃口既大且新，這為百事可樂針對「新一代」的營銷活動提供了基礎。
但是，這一切都是在1960年百事可樂把它的廣告業務交給BBDO（巴騰-巴頓-德斯廷和奧斯本）廣告公司以後才明白過來的。當時，可口可樂以5∶1的絕對優勢壓倒百事可樂。BBDO公司分析了消費者構成和消費心理的變化，將火力對准了可口可樂「傳統」的形象，做出種種努力來把百事可樂描繪成年輕人的飲料。經過4年的醞釀，「百事可樂新一代」的口號正式面市，並一直沿用了20多年。10年後，可口可樂試圖對百事可樂俘獲下一代的廣告做出反應時，它對百事可樂的優勢已經減至2∶1了。而此時，BBDO又協助百事可樂制定了進一步的戰略，向可口可樂發起全面進攻，被世人稱為「百事可樂的挑戰」。其中兩仗打得十分出色。
第一個漂亮仗是品嘗實驗和其後的宣傳活動。1975年，百事可樂在達拉斯進行了品嘗實驗，將百事可樂和可口可樂都去掉商標，分別以字母M和Q做上暗記，結果表明，百事可樂比可口可樂更受歡迎。隨後，BBDO公司對此大肆宣揚，在廣告中表現的是，可口可樂的忠實主顧選擇標有字母M的百事可樂，而標有字母Q的可口可樂卻無人問津。廣告宣傳完全達到了百事可樂和BBDO公司所預期的目的：讓消費者重新考慮他們對「老」可樂的忠誠，並把它與「新」可樂相比較。可口可樂對此束手無策，除了指責這種比較不道德，並且吹毛求疵地認為人們對字母M有天生的偏愛之外，毫無辦法。結果，百事可樂的銷售量猛增，與可口可樂的差距縮小為2∶3。
1983年底，BBDO廣告公司又以500萬美元的代價，聘請邁克爾•傑克遜拍攝了兩部廣告片，並組織傑克遜兄弟進行廣告旅行。這位紅極一時的搖滾樂歌星為百事可樂贏得了年輕一代狂熱的心，廣告播出才一個月，百事可樂的銷量就直線上升。據百事可樂公司自己統計，在廣告播出的一年中，大約97％的美國人收看過，每人達12次。
幾乎與此同時，百事可樂利用可口可樂和包裝商們的利益紛爭，以及聯邦貿易委員會對飲料行業特許包裝體制的反對，爭取過來數家包裝商，並且讓可口可樂公司遭受了一次非常公開的挫折。1984年5月，負責官方飲料供應的快餐聯號伯格•金公司因不滿可口可樂轉向其競爭對手麥當勞公司，於是交給百事可樂一紙合同，讓它為全美2300家伯格•金快餐店提供3000萬升飲料，僅此一項每年為百事可樂增加3000萬美元的收入。伯格•金的「倒戈」，令百事可樂獲益匪淺。
百事可樂只有30多歲的經理約翰•斯卡利堅信：「基於口味和銷售兩個原因，百事可樂終將戰勝可口可樂」。這一預言現在終於變成了現實。在百事可樂發起挑戰之後不到3年，美國《商業周刊》就開始懷疑可口可樂是否有足夠的防衛技巧和銷售手段來抵禦百事可樂的猛烈進攻。1978年6月12日，《商業周刊》的封面赫然印著「百事可樂榮膺冠軍」。A•C•尼爾森關於商店裡飲料銷售情況的每月調查報告也表明：百事可樂第一次奪走了可口可樂的領先地位。
色彩：紅與藍
實際上，可口可樂和百事可樂的商標設計可能最能反映二者的特色和定位。
可口可樂選用的是紅色，在鮮紅的底色上印著白色的斯賓塞體草書「Coca-Cola」字樣，白字在紅底的襯托下，有一種悠然的跳動之態，草書則給人以連貫、流線和飄逸之感。紅白相間，用色傳統，顯得古樸、典雅而又不失活力。
百事可樂則選擇了藍色，在純白的底色上是近似中國行書的藍色字體「PepsiCola」，藍字在白底的襯托下十分醒目，呈活躍、進取之態。眾所周知，藍色是精緻、創新和年輕的標志，高科技行業的排頭兵IBM公司就選用藍色為公司的主色調，被稱為「藍色巨人」，百事可樂的顏色與它的公司形象和定位達到了完美的統一。
從真空地帶著手
百事可樂不僅在美國國內市場上向可口可樂發起了最有力的挑戰，還在世界各國市場上向可口可樂挑戰。
與國內市場完全一樣，百事可樂因為可口可樂的先人優勢已經沒有多少空間。百事可樂的戰略就是進入可口可樂公司尚未進入或進入失敗的「真空地帶」，當時公司的董事長唐納德•肯特經過深入考察調研，發現前蘇聯、中國以及亞洲、非洲還有大片空白地區可以有所作為。
肯特的至交，美國總統尼克松幫了大忙。1959年，美國展覽會在莫斯科召開，肯特利用他與當時的美國副總統尼克松之間的特殊關系，要求尼克松「想辦法讓蘇聯領導人喝一杯百事可樂」。尼克松顯然同赫魯曉夫通過氣，於是在各國記者的鏡頭前，赫魯曉夫手舉百事可樂，露出一臉心滿意足的表情。這是最特殊的廣告，百事可樂從此在前蘇聯站穩了腳跟，這對百事可樂打入前蘇聯國家和地區也起了很大的推動作用。但是，百事可樂雖然進入了前蘇聯市場，卻未能實現在前蘇聯建立工廠，壟斷可樂在前蘇聯銷售的計劃。於是，1975年，百事可樂公司以幫助前蘇聯銷售伏特加酒為條件，取得了在前蘇聯建立生產工廠並壟斷其銷售的權力，成為美國闖進前蘇聯市場的第一家民間企業。這一事件立即在美國引起轟動，各家主要報刊均以頭條報道了這條消息。
在以色列，可口可樂搶佔了先機，先行設立了分廠。但是，此舉引起了阿拉伯各國的聯合抵制。百事可樂見有機可乘，立即放棄本來得不到好處的以色列，一舉取得中東其他市場，佔領了阿拉伯海周圍的每一個角落，使百事可樂成了阿拉伯語中的日常詞彙。
70年代末，印度政府宣布，只有可口可樂公布其配方，它才能在印度經銷，結果雙方無法達成一致，可口可樂撤出了印度。百事可樂的配方沒有什麼秘密，因此它乘機以建立糧食加工廠、增加農產品出口等作為交換條件，打入了這個重要的市場。
百事可樂在拓展國際市場時，一直將尼克松視為它的秘密武器。60年代尼克松競選慘敗後，百事仍然積極對其給予支持，肯特先生以年薪10萬美金的報酬，聘請尼克松為百事公司的顧問和律師。尼克松則利用自己的關系周遊列國，兜售百事可樂，並且在競選美國總統成功後，任命肯特為總統經濟政策顧問，使其有機會影響經濟政策，藉以創造百事可樂在世界市場與可口可樂競爭的有利地位。
在與可口可樂角逐國際市場時，百事可樂很善於依靠政界，抓住特殊機會，利用獨特的手段從可口可樂手中搶奪市場。
另一種多元化
由於飲料行業的激烈競爭，為了規避風險，可口可樂和百事可樂不約而同地選擇了多元化經營。但是，多元化為兩家公司帶來的收益大相徑庭，百事可樂在這場特殊的角逐中再次戰勝了可口可樂。
自70年代開始，可口可樂公司大舉進軍與飲料無關的其他行業，在水凈化、葡萄酒釀造、養蝦、水果生產、影視等行業大量投資，並購和新建這些行業的企業，其中包括1982年1月，公司斥資7.5億美元收購哥倫比亞製片廠的巨額交易。但是，這些投資給公司股東的回報少得可憐，其資本收益率僅1%。直到80年代中期，可口可樂公司才集中精力於主營業務，結果利潤出現直線上升。
百事可樂就幸運多了。它從60年代起就試圖打破單一的業務種類，迅速發展其他行業，使公司成為多角化企業。從1977年開始，百事可樂進軍快餐業，它先後將肯德基食品公司（KFC）、必勝客（Pizza-hut）義大利比薩餅和特柯貝爾（TacoBell）墨西哥餐廳收歸麾下。百事可樂這次的對手是快餐大王麥當勞公司。肯德基、必勝客和特柯貝爾在被百事可樂兼並前，都只是一些忽冷忽熱的餐館，僅僅在自己狹小的市場內略有優勢。百事可樂兼並它們之後，立即提出：目標和對手「不應再是城裡另一家炸雞店、餡餅店，而應是偉大的麥當勞！」於是，百事可樂又在快餐業向強手發起了挑戰。
當時正是美國通貨膨脹不斷高漲的年代，麥當勞的食品價格也隨著物價不斷上漲，百事可樂看準時機，以此為突破口，開始了它的攻勢。公司不斷設法降低成本，制定了「簡化、簡化、再簡化」的原則（這不是指食品的製作和質量，而是指盡量減少非食品經營支出）。如預先做好部分食品，在店外燒烤牛肉，盡量減少廚房用地，降低人工成本；修改菜單，將製作快的菜放在前面，以加快流通速度等。結果銷售額很快達到以前的兩倍，而員工只有以前的一半。由於收入迅速增加，成本大大降低，利潤猛增，已經能夠與麥當勞抗衡，並且帶動了百事可樂飲料的銷售。
百事可樂還首創快餐業「送貨上門」的新型營銷方式。當時百事可樂公司的總裁韋恩•卡拉維說：「如果只等著忙碌的人們到餐廳來，我們是繁榮不起來的。我們要使炸雞、餡餅的供應像看時間那樣方便。」
百事可樂質優、價廉的食品，高效、多樣的服務贏得了顧客的青睞，銷售額年年創記錄，很快成為世界上最賺錢的餐飲公司。許多老牌快餐公司在百事可樂咄咄逼人的攻勢下敗下陣來，甚至麥當勞也受到了巨大的威脅。70年代末80年代初，麥當勞公司的年利潤率為8%，而百事快餐公司的年利潤率卻高達20%。
百事可樂終於在它誕生92周年的時候趕上了競爭對手。1990年，兩種可樂平分市場，在零售方面百事可樂甚至超出了1億多美元。該年度A•C•尼爾森公司對美國、歐洲和日本的9000名消費者進行了調查，排出了世界上最有影響的10大名牌，百事可樂和可口可樂均獲此殊榮，分列第6和第8位。百事可樂已經實現了成為全世界顧客最喜歡的公司的夢想。1997年，百事可樂公司全球銷售額為292.92億美元，位列《財富》98世界500強第92位，榮登飲料行業企業世界冠軍，可口可樂只能屈居亞軍，銷售額只有188.68億美元，排名在201位。
可樂在中國
由於可口可樂是最早進入中國的美國企業，具有百事可樂不可比擬的先人優勢，百事可樂在中國同樣處於挑戰者的位置。
百事可樂在中國市場的競爭戰略主要是：
1．以年輕人和愛好體育的人士為目標市場。1999年3月，中國足球協會宣布，中國足協與國際管理集團經過友好協商，正式簽訂協議，由百事可樂公司買斷今後5年中國足球甲A聯賽冠名權，從1999年開始到2003年，甲A聯賽將冠名為百事可樂全國足球甲A聯賽，同時，合同規定，禁止其他飲料企業進入甲A聯賽俱樂部和球隊，一舉獨佔了中國最大體育運動市場的宣傳權。百事可樂還通過多種形式參與中國體育，擴大在體育愛好者中的影響。另外，百事可樂的廣告也全部以時尚、新潮、青年或運動人士為訴求重點。
2．集中開拓北京和南方主要大中城市。現在百事可樂產品已在國內12家合資的灌瓶廠製造，包括北京、深圳、廣州、福州、上海、南昌、桂林、成都、重慶及長春等地，除了北京和長春外，全是南方城市，其中上海、福州、成都、重慶被認為是百事可樂最重要的領地。
3．並購國內飲料企業。1993年，百事可樂在廣州成立百事亞洲飲料有限公司，設立了兩家濃縮液生產廠：一家負責生產百事飲品，而另一家則負責生產當地品牌。1994年，百事可樂又同天府可樂和北冰洋飲料公司達成協議，成立了重慶百事天府飲料有限公司和北京百事北冰洋飲料有限公司。
4．多樣化經營。百事公司旗下的飲料和餐飲業務均已在中國展開。目前，百事可樂飲料在國內的產品包括百事可樂、七喜、美年達及激浪、北冰洋等，百事可樂餐飲在中國主要是肯德基炸雞和必勝客比薩餅。
自1993年百事可樂與中國國家輕工總會簽訂共同合作發展備忘錄至今，公司已在國內相同項目上進行了7億美元的投資，擁有12家合資灌瓶廠及3家濃縮液生產廠。百事可樂國際集團還計劃於未來5年在中國設立9家新廠，聯同本地的合夥人，公司將會轉移先進科技及器材，同時引入現代的管理及市場系統。
百事公司積極擴展的成績十分顯著，僅1994年，該公司在中國的銷量就增加了50%。但是，在中國可樂市場，可口可樂仍然處於絕對優勢。1998年的中國碳酸飲料市場上，前5名中有4名是可口可樂公司的品牌。1999年2月1日—28日，可口可樂公司在位於上海市人民廣場的中國民生銀行大廈上，掛起了四幅總面積近9000平方米的可口可樂巨型廣告，公然在百事可樂的家門口向百事可樂挑戰，可見其氣勢之盛。
1999年2月2日，推出非常可樂的娃哈哈集團通過《中國經營報》，對全國的消費者進行了「為非常可樂打分」的問卷調查。北京市統計局計算中心對回收的問卷進行了統計，結果在參加調查的消費者中，63%的人在購買可樂時首選品牌是可口可樂，34%的人首選非常可樂，而百事可樂僅為3%。據分析，中國人有兩種心態：崇尚外國生活和對國貨潛藏在心的愛護。可口可樂以純正的美國口味成為「可樂」的同義詞，得到了前一種心態的一致喜愛；而非常可樂則爭取了後一部分人；百事可樂面向年輕人的定位並沒有得到普遍認同，所以位居末席。連初出茅廬的非常可樂都競爭不過，看來百事可樂在中國還有很長的路要走。
但是，以百事可樂勇於向強手挑戰的精神、傑出的經營銷售經驗，以及人才雲集優勢，百事可樂公司絕不會甘居人後，好戲還在後頭。
點評
百事可樂和可口可樂之間的雙雄戰早已打得不可開交，百事可樂在其中令人稱道的是它勇於挑戰的勇氣和它的市場競爭手段。最終，百事可樂取得了一席之地。
當我們的眼光投向世界，尤其是以世界500強為代表的大型跨國公司的時候，我們深切地感到：中國的企業與它們相比是何等的渺小。但是，競爭是不可迴避的，中國企業必須學習百事可樂的精神，勇於面對世界級強手。實際上，並不是一點機會沒有。與新興的小企業相比，規模巨大、歷史悠久的企業也存在致命的弱點，百事可樂就抓住可口可樂管理機構調整和人事糾葛帶來的良機，向可口可樂發起有力的沖擊，並取得了赫赫戰果。
當然，我們最應該學習的是百事可樂如何向強手挑戰。百事可樂在美國挑戰可口可樂的主要方式，是其卓然超群的市場定位和對銷售渠道的控制。在可口可樂一統天下的年代，針對青少年對碳酸飲料的強大需求及未來的購買潛力，百事可樂將自身定位於「創新、年輕並富有活力」，這對於60年代的美國年輕人極具號召力，並且控制了銷售渠道中的包裝公司，因此能夠異軍突起。在可口可樂和百事可樂鏖戰可樂市場的時候，七喜將自己定位為非可樂，也迅速打開了銷路。
在國際市場上，百事可樂的競爭策略也很獨特，它看準時機，佔領了可口可樂的「真空地帶」，不僅避免了後入劣勢和兩敗俱傷的局面，還在大片地區形成了壟斷。百事可樂對麥當勞等快餐公司的挑戰主要是有針對性地「提供質優、價低的產品，高效、多樣的服務，並不斷創新」。都是眼光獨到、精準，策略切中要害，深合顧客心理和需求，因此能夠行之有效。
最近，非常可樂、汾湟可樂、中華可樂紛紛出台，掀起中國的可樂大戰。在向以可口可樂為代表的強手挑戰中，應當學習當年百事可樂的精神，特別是要學習百事可樂的競爭手段，找準定位，做好市場營銷。
但是，這三種可樂除了強調自己是國貨外，似乎沒有其他創意。以汾湟可樂為例，現在電視上播得比較多的是汾湟可樂的兩則廣告——《打抱不平篇》和《龍舟篇》。前者的內容是：手中的汾湟可樂被搶走後，小男孩無可奈何，這時成龍見義勇為，搶回可樂，小男孩對成龍的功夫佩服得五體投地，又將手中的汾湟可樂拋出，要求再來一次。後者的內容是：大家扛起龍骨下水，人們揮汗如雨，這時一罐汾湟可樂出現了，成龍打開它，仰頭痛飲，然後來了一句話，「汾湟可樂，大家齊歡樂」。專家評論說，前一則廣告似乎是在為成龍的功夫而非汾湟可樂做廣告，將可樂換成玩具一點不影響其完整性；後一則也無非是這樣一種訴求：汾湟可樂能解渴，特別是大汗淋漓時，與其他可樂並沒有兩樣。這兩則廣告的問題都在於：定位不準、不深，沒有特色。
其實，這正是汾湟可樂對自己產品定位把握不定的表現，其他兩種可樂也是一樣。在洋可樂橫行的時代，宣揚「中國人自己的可樂」當然能夠贏得部分顧客，因而非常可樂首先以此為訴求，確實取得了一定成效。但是，消費者關心的不僅僅是國貨，而是它們與洋可樂比，有什麼新穎獨特的地方，能否接受並喜歡，顯然，這就不單是「國貨」二字能達到的。如果非常可樂營銷得法，能夠充分利用「娃哈哈」對兒童的影響，培養未來「娃哈哈的一代」也並非無稽之談。現在，在台灣，占軟飲料市場60%以上市場份額的不是可口可樂，也不是百事可樂，而是一家當地飲料企業，它的訣竅就是獨特的市場定位和對銷售渠道的牢牢控制。
這正是我們需要向百事可樂學習的。
⑩ 「可口可樂」與「百事可樂」的競爭
人們只知道「百事可樂」比「可口可樂」甜，但不知道這一點點的甜後面，包含著怎樣動人的愛情和殘酷的競爭。2009年9月30日，世界第二大飲料帝國百事可樂公司，因為一起烏龍官司，在其不知情的情況下，被判賠12.6億元。有消息說這又是老對手可口可樂公司炮製的一起商戰。事實上，100多年來，「兩樂」的斗爭從未停止過，早已超越了普通商戰的范疇。
查爾斯·古斯出生在紐約一個貧民窟里。查爾斯樂觀而聰明，他將果汁和明膠混合在一起，做成了一種能變形彈跳\形狀各異的橡皮糖。一年間，查爾斯就將只有一口熬糖鍋和九個工人的小廠，發展到100多人的工廠。1929年的聖誕，他給糖果店送貨時遇到一個戴著白色帽子，身材高挑的漂亮女孩。查爾斯春心萌動了，自我介紹叫索菲·卡爾西的女孩把他帶到他曾經住過的貧民窟里。索菲的家並不在那裡，她找到一個僻靜的地方，拿出很多手工製作的小布袋，將裝在紙袋裡的糖果再分成更小的包裝。
當他知道索菲是繼承媽媽的遺願，到這來給窮苦孩子送糖果時，特別感動，他懇求陪伴她到天黑，然後將糖果偷偷放到有糖果需要的人家門前。就在那一個晚上，查爾斯深深地愛上了索菲，他確定自己跟索菲之間有一種神秘的聯系。
但是，查爾斯傷心地知道，索菲已經訂婚了，對方是可口可樂公司總裁漢·普諾的兒子瓊斯。查爾斯知道，瓊斯雖然在財力和教育背景上遠遠超過他，但生性風流，為人狂妄，並有過一次離婚的經歷，查爾斯認為，索菲嫁給他絕不會有幸福。
查爾斯做事從不縮手縮腳，相識三個月後，他直接向索菲表達了內心，他拿出好幾個綉有藍紅圖案的小布袋說：「自從知道是好心人的恩賜後，我就一直收藏著它們，不斷地想像她是什麼樣的人，有時候，我認為她是對面的老太太，於是我主動替她整理草坪，有時候我想她應該是可愛的修女，於是我跑去替她收南瓜。我幫助過許多人，因此也得到許多人的幫助，知道今天。現在，我知道她是誰，請給我機會，用我全部的忠誠和一生的時光，讓你幸福。
激情的求愛，讓索菲非常感動，她想解除婚約，於是去向父親坦白。此時正值1927年，美國進入大蕭條時代，成百上千的企業和工廠破產，無數人因為失業而自殺。面對女兒的懇求，卡爾西說：「你如果解除婚約，他們就會中斷給我們的合作，就會有500人失業，父親就會破產。」
索菲萬分痛苦，查爾斯也陷入了迷茫，他想給索菲幸福，但如果因為他們的結合，使索菲整天活在痛苦之中，那就違背了他的初衷。1927年春天，兩個相愛的人被迫分手。
就在查爾斯萬分心痛地看著索菲即將成為別人的新娘時，有朋友告知，一家叫百事的飲料公司宣布破產，老闆開價5000美元將工廠和配方賤賣。查爾斯腦筋一轉，他想要贏得索菲，必須先贏得索菲的父親卡爾西。
在當時，百事公司已經有了20多年的歷史，在大蕭條的背景下，撐不下去了。查爾斯獲得經營權後，打算首先改變其配方，讓它適合普通人的需要。查爾斯看到可口可樂那麼受歡迎，於是買來該飲料反復品嘗。為了不讓配方外漏，可口可樂沒有申請專利權，因為法律規定，申請專利的時候，必須公布配方，而專利的獨占使用期只有20年，期限過了該配方就會成為公共技術，允許公眾自由使用。
基於這個原因，可口可樂的創始人一直選擇技術保密。索菲成了查爾斯的動力，最後經過無數次嘗試，查爾斯終於創造出了跟可口可樂不相上下的味道。
飲料一發明，查爾斯就申請了專利。此外，查爾斯還通過各種途徑，收集了大量的二手啤酒瓶。1929年春天，查爾斯將生產的第一批飲料，裝在這些瓶子里廉價出售。當時可口可樂的價格是1美元1升，而查爾斯推出的則是5美分2.5升的大瓶裝。價格上的絕對優勢，以及相近的口味，使得百事一上市就獲得了需多低收入者的青睞。
查爾斯最初只是通過他的糖果連鎖店銷售，不到三個月，許多零售商店都賣起了這種價廉物美的飲料。像做夢一樣，可口可樂公司的漢普諾和瓊斯一覺醒來，發現市場上突然來了一個強勁的對手，他們還不知老闆是何方神聖。
但是很快瓊斯就知道他是誰了，因為索菲提出要跟他解除婚約，他要嫁的人，就是跟他生產同樣飲料的人。瓊斯十分憤怒，他想，查爾斯一定剽竊了他們的技術，幫助他的一定是索菲和卡爾西，因為卡爾西一直從事其飲料的罐裝。盛怒之下，他發誓要將索菲、卡爾西以及查爾斯全部送進監牢。
但是他很快發現，查爾斯已經登記了專利，如果他要控告他剽竊，那麼他必須公布自己的配方來跟他進行對比，這樣一來他就自動泄密了。瓊斯吃了虧，還不能反擊，於是發誓要不惜一切代價，將百事公司擊垮。
但是查爾斯步步為營，1931年，為了打造自己的品牌，他請人設計了獨特的包裝，針對當時可口可樂的包裝瓶是上大下小，類似女性軀體的曲線瓶，查爾斯做出跟其完全相反得粗獷型包裝瓶，其容量要比可口可樂大一倍。此外，他還跟據索菲糖果袋上的紅藍圖案，設計出獨具特色的圓形徽標，徽標的上半部分是藍色，代表索菲，下半部分是紅色，代表他自己，中間隔一條既像水的形狀又像微笑的波浪線，又代表其公司永遠走微笑式服務路線。
1931年，瓊斯將查爾斯控告到紐約高等法院。同年8月，法庭判百事可樂勝訴，從此，百事可樂與可口可樂公司的商標就只有一字之差。就在這個月，查爾斯娶到了心愛的索菲。然而，就在新婚夫婦甜言蜜語的時候，敗訴的漢普諾和瓊斯回去以後就組織了新一輪的更殘酷的競爭。
瓊斯的第一個舉動，就是降低價格，他憑借巨大的財力，跟所有的代銷零售商簽訂合約，規定代銷一加侖可口可樂就增加兩美分的提成，但享受此優惠的條件的商家不得再賣別的碳酸飲料。
這等於將百事排斥在了所有零售店的門外，此外可口可樂一降價，百事的價格也就沒有了優勢，再加上利潤薄，他們就不可能給零售商更多利益，最後，除了查爾斯自己的糖果連鎖店還堅持零售外，其他的商家都拒絕讓百事進門。
與此同時，二戰的陰影逼近，查爾斯預感到糖會大幅度漲價，考慮到白糖是生產糖果和飲料的主要原料，於是他將很大一筆資金投入到囤積白糖上。但是，這一判斷重大失誤，三十年代中期，由於政府幹預，擴大甘蔗種植，白糖價格不升反降，查爾斯囤積的錢無法變現，而白糖因為囤積太久，也發生貶值，給它造成巨大的資金周轉困難。
1936年，查爾斯已經有了兩個孩子，但是此時他的兩個公司都搖搖欲墜，當年的聖誕節，他甚至沒有辦法滿足索菲前去貧民窟發放糖果的願望，因為他已經沒有錢再進原料了，他到了必須賣掉一個公司，才能救活另一個的境地。新年過後，有一天查爾斯發現索菲不見了，他正打算報警，突然接到瓊斯打來的電話：「小兄弟，要把公司賣給我可以，索菲也要搭售給我。我原本可以隆重的娶她，現在卻只能將她當成商品玩玩，想想看，這是誰的錯？」查爾斯十分驚愕，電話里隨後響起了索菲哭泣的聲音，她解釋道，她想求瓊斯幫忙，誰知瓊斯根本不是一個大度的男人。查爾斯親自趕到亞特蘭大接回了妻子，並讓妻子發誓，以後不管遇到什麼樣的麻煩都不去找瓊斯。
公司顫巍巍地支持到1936年底，查爾斯終於遇到一個叫邁克的投資商，他願意買下百事公司51%的股權，這意味著要變更公司法定代表人。邁克是一個極具廣告意識的人，上任伊始，就在全國投放廣告，同時，百事恢復到用二手酒瓶進行灌裝，更鮮明地打出「低下階層的飲品」的主題。這樣，他們贏得迅猛的銷售增長。
當瓊斯意識到邁克是一個難得的人才時，1941年，瓊斯出重金挖起了查爾斯的牆角。當時可口可樂占據著瓶裝飲料二分之一的市場，而百事可樂只是跟其他諸多的飲料分割剩下的半壁江山。瓊斯承諾的5%股份從收益上來講，要超過他在百事公司的51%。這對邁克是個巨大的誘惑。
查爾斯心慌了，如果邁克倒戈，不僅自己多了一個強筋的對手，他享有的51%的股權還可以左右公司的發展，使得百事變相成為可口可樂的下屬公司。於是他請求邁克看在朋友的面子上，不投靠瓊斯。但商人只看重利益，邁克認為，查爾斯跟瓊斯之間的個人恩怨，已經嚴重阻礙到百事可樂的發展，要保存公司，只有一個辦法，那就是查爾斯徹底離開。
為了不向瓊斯妥協，查爾斯忍辱負重，1941年大戰前夕，在保留小部分股權後，他離開了一手創立的百事，從此專心賣橡皮糖。
隨著二戰爆發，邁克的日子開始不好過了，這時，邁克又想起了查爾斯，但趕走了查爾斯，瓊斯的目的已經達到，此時的邁克對他來說已經沒有任何意義了。
二戰結束後，查爾斯經營糖果恢復了元氣，他找到邁克談判，要重新購回大部分股權。而邁克也因受到瓊斯羞辱，願意再度跟查爾斯聯手。百事可樂獲得了堅挺的市場地位，直到1960年代查爾斯和瓊斯先後去世，可口可樂也只能眼睜睜看著百事從昔日的無名之輩，成長為跟自己平分秋色的飲料帝國。而索菲也一直持續做著慈善事業直到去世。
直到現在，兩家公司的斗爭都從未停止。
思考：
1．查爾斯進入飲料行業的策略對於創業有何啟示？
2．可口可樂回擊百事可樂的競爭手段有何特徵？
3．直到現在，「可又可樂」與「百事可樂」的競爭確實從未停止。如何認識「可口可樂」與「麥當勞」及「百事可樂」與「肯德雞」的合作？