『壹』 如何做好團隊建設與直銷工作
「世界上沒有完美的個人，只有完美的團隊。」在這方面，直銷企業最典型地彰顯了團隊的魅力。傳統行業，我們看慣了你死我活的競爭，而每一個成功的直銷人背後都擁有一個無與倫比的團隊。團隊成員互補互助，各展其能，創造出驚人的業績。團隊創造了一種氛圍，創造了一個抱團打天下的多贏模式，同時又讓每個人的價值在其中得以實現。將告訴你如何才能做好團隊的建設與銷售工作。團隊建設的方法、領導人必備的素質、怎樣讓團隊不斷層等問題，讓你在做團隊的過程中得心應手。那麼，下面怎麼做呢？就看看本刊這期為大家奉上的大餐吧。
人類社會從來沒有像今天這樣注重團隊建設與協作，小到部門協作大到企業、集團公司等都離不開團隊間的相互協作。凡是涉及到眾人配合的事業，都會和「團隊」兩個字密切相關。
直銷是將團隊協作發揮的淋漓盡致的一個行業。從團隊領導人的確定到團隊建設、團隊發展、團隊倍增等每一個環節都被放大並完全展示。而團隊建設與管理又始終貫穿在直銷事業的全部過程中，所以懂得並具備建設團隊與管理團隊，對從事直銷事業的夥伴來說至關重要。今天筆者就團隊管理的一些拙見和大家一起分享學習。
形成團隊的重要標志——領導人的確定
任何一個組織要形成團隊必須確定團隊領導人，領導人是團隊形成的重要標志。確定團隊領導人的標准筆者認為有兩個：會做人，會做事。會做人是指能處理好團隊中復雜的人際關系，並會像磁鐵一樣把團隊成員緊緊的吸引到自己周圍，形成絕對的權威；會做事是指能運營好團隊日常事務、會議、策劃等，能為團隊發展和團隊盈利起到關鍵性的作用，成為大家事業中的導師，贏得團隊成員的尊重與信任，進而塑造自己在團隊中的權力。
同時，一個團隊領導人還需具備6大特質：1.影響力；2.能激勵他人；3.付出；4.承諾與承擔；5.以身作則；6.大夢想。並且這些特質能被成員發現並欣賞。領導人在工作生活中能用開放的姿態將自己6大特質完全釋放，去影響和感染團隊成員，去吸引和自己擁有同頻率的人加入團隊，形成更大磁場。領導人需具備絕對的整體優勢，並能成為別人強大思想後盾和精神支柱。但領導人不應因為是絕對的權威和導師就可以凌駕於團隊之上，領導人頭腦中應先是團隊目標，其次才是個人目標。要明確集體利益永遠大於個人利益，從而維護組織及團隊的神聖。
正確團隊組建方式直接影響整個團隊發展
領導人組建團隊的第一步是統一團隊核心成員思想與觀念。然後領導人通過「共同價值觀，共同目標，共同信念」組建團隊核心成員，形成領導人管理團隊核心成員，核心成員管理各自的核心成員的管理模式。在直銷行業中，核心成員應該具備演講、會議組織、編輯策劃、高效溝通等技能。核心成員就像一個房子的頂樑柱，是支撐團隊穩定發展的重要部分。所以團隊組建，主要是組建核心領導人，團隊的倍增也是以核心成員增加的數量為依據。確立核心成員後，領導人及核心成員要根據團隊的目標和價值觀制定團隊規則，用以支撐團隊正常活動與持久發展。制定規則要求，筆者認為要適應團隊發展現狀、適應本團隊人群素質、符合大多數人的價值觀、做到以人為本。團隊規則面前要人人平等，獎罰分明，成員100%執行規則。通過教育培訓、思想轉變、不斷地參加會議提高個人素質，而不是冷漠、強制、苛刻。
團隊兩種形態：要麼死亡、要麼發展
打造學習型組織、支撐團隊快速發展，並以此來面對團隊不斷壯大所要解決的問題。團隊成長主要表現在領導人及核心成員的學習力及知行合一。提供給團隊先進的教育訓練系統，提升成員職業素質與職業技能，這是團隊發展的內在動力。團隊壯大過程就是人才不斷被發現和人才不斷成長的過程，亦是不斷淘汰弱者及不同價值觀的人的過程。所以團隊中部分人員流失是正常的，優秀的團隊都是不斷地經歷了時間與挫折的洗禮。團隊的「盈利模式」決定團隊是死亡還是發展，是指團隊提供給合作者的會議、資料、培訓、方法、心態、目標、信念是否可執行並持久發展。檢驗團隊「盈利模式」的標準是一張白紙加盟本團隊能否盈利。
每一個團隊在公司、產品的發展階段都應有不同盈利模式的側重點。團隊組建初級階段以人數為焦點，中期以培養、訓練為主，穩定倍增期以復制監管為主。
團隊發展初期團隊盈利模式4大重點：1.opp的數量與質量都很重要、分享亦重要；2.量中挑選人才；3.精力培養人才率達80.8%;4.通過人才組建高品質會議。
團隊發展中期團隊盈利模式4大重點：1.培訓、訓練成為重點，防止大量流失；2.繼續發展人數依然是重點；3.給人才舞台，發揮新生力量的價值很重要；4.完善教育體系與課程結構，技巧、心態一個不能少。
團隊穩定與倍增期團隊盈利模式4大重點：1.大量復制會議、復制訓練、復制人才；2.監管會議、推動會議、協助會議；3.榜樣激勵表彰成為主旋律；4.大型活動策劃與更有力度的工具成為重點。團隊的發展始終和人才發現成長是串在一起。人才的多少決定了團隊的大小。人才的多樣性決定了團隊的穩定性和不穩定性。
團隊文化的包容性
包容是測量團隊發展能否長久的重要工具。大量不同個性的人才匯聚在一起，沒有包容的領導人及包容的文化，辛苦做大的團隊必定不會長久。不公平便是團隊分裂的導火線。小有成功之後尊重成為核心成員及人才的最大需求，不公平的政策與不透明的交易都會成為分裂及共亡的導火線。因此，建設開放性的團隊文化，站在共贏的角度完善團隊初期狹隘的個人文化，把團隊提升到一個前所未有的高度，用來鞏固團隊來之不易的大成果。經歷了時間、信任、困難、淘汰與流失的洗禮，團隊中核心領導之間相互信任與理解，並建立深厚感情；各核心與自己團隊相互信任與理解，整個團隊建立一張柔軟的具有長久韌性的情網。團隊文化、規則在市場與發展中被不斷驗證，並發揮重要的作用，大量成員因此受益，被人人共識。規則由此成為誰也無法逾越的鋼網，堅不可摧。至此，方能煉就剛柔並進、劍鋒所指、所向披靡的卓越鋼鐵之師。合法的，藉助互聯網的商機，誠邀天下有夢想人一起合作共贏網路直銷事業，共創人生輝煌！
『貳』 團隊建設必須堅持什麼
成立一支銷售團隊是領袖的主要工作，確保你的團隊有清楚明確的目的和足夠達成目標的資源，要以開放和公正無私的態度對待所有團隊成員。 1．團隊的任務和目標 你為何成立這支團隊？這個問題聽起來似乎多餘，但是，事實上在計劃的初始，花在設定目標上的時間，對團隊是否能夠成功達成目標具有決定性的影響。確定你已經清楚設定了團隊須解決的問題。 企業在不同的發展階段，對銷售隊伍的要求，即銷售團隊的任務是不同的。企業發展初期，公司只有產品而幾乎沒有客戶，這時銷售團隊的任務就是努力尋找目標客戶，實現銷售，迅速進行產品鋪貨。當企業已成立了三、五年後，公司的區域開發已基本完成，這時銷售團隊的重點已不是開發客戶，而轉移到維護客戶關系，保持長期交易的階段了。 銷售團隊目標必須以公司目標、市場特徵和公司在這些市場的預期位置為前提。你要考慮到人員推銷在市場營銷組合中的獨特作用，它能更有效地為消費者提供服務。人員推銷是公司最花錢的聯系和溝通工具，然而卻又是最有效的工具。 ●建立共識 團隊成立初期，會議是增進團隊精神及適應團隊工作的一個好方法。安排一系列的熱身會議，讓團隊成員能彼此了解，並對團隊目標有一致的看法。要確定每位成員對團隊所交付的任務和即將面對的問題都有清楚的認識，同時在決定如何組織團隊前，評量所有的可能性。最後，討論和決定完成每個階段性任務的期限。 ●分析目標 目標會隨團隊是否要推選一套行動方案、是否要從事或推動某件事而有所不同。譬如說，推動改善方案的小組，可依據來自機構內部的回饋測量自己的成功率；一支作實事的團隊，如產品小組團隊，就要向降低成本和提升顧客滿意度的目標努力；一支負責創造銷售業績的團隊，則必須嚴控開支預算，並按時程表來推動工作。 ●目標激勵 有野心的、具挑戰性的目標比起較小而明確的目標更具激發力。例如，在小額金融服務方面要在到最大最好的目標，就遠比將抵押貸款的申請時間縮短為兩天這個目標的激發力要大。如果可能，同時設定概括的和特定的目標，不過目標雖高，但仍要考量實際情形。因此，要確定每個人皆參與設定自己的目標，同時亦了解團隊的共同目標。另外，對團隊的任何需求不可妥協。要找出兼具適合團隊工作和優良專業技能兩項條件的最佳團隊組合。 2．銷售團隊的成員 你的團隊需要多少銷售員?考慮這個問題的出發點，最好是考察一下正在發生的事情。 首先，將當前銷售員實際做的事列出來，這包括：建立新的帳戶，處理修訂現有的帳目，展覽新產品，接受再購訂單，推銷，催收欠款。接下來做的是，考慮有沒有其它方法來完成這些工作。例如，相對於個人約見，利用電話推銷已證明是一種完全可取的方法，尤其是當同種業務再度發生時。這就免去了推銷員們傳教士般的工作之苦，而這種傳教士式的工作與電話是格格不入的。欠款可以通過信件催收嗎?產品可以在展銷會展覽廳銷售嗎?只有回答了這些問題，我們才會肯定不會落入俗套：首先使公司受到決策的約束，然後尋找資料和原因來證明決策是正確的。那麼，最好的方法是收集有關的合格資料，然後根據經驗和直覺來執行這一決策。 所有推銷員的活動可以大體上分成以下三項： 打電話 工作旅行 實施管理職能 這些便構成了銷售員的工作量。如果我們第一步確定了銷售員工作量的構成要素，那麼按每月小時數計算，便可估計他目前活動所花費的時間，以及他目前工作量輕重的程度。這種估量活動可由某一位第三者完成。由銷售員自己做更好。他們所要做的只不過是記錄一下旅行的距離、打電話的起始時間以及推銷的類型。然後，再對這些情況進行分析，從而得到每類銷售中打一個電話需要時間的平均值，一個月內旅行的平均距離，不同地區(如城市、郊區或鄉下)內行駛的平均速度。藉助地圖，考慮到與他們有關的時間價值觀念以及相伴而生的對辦公室工作和旅行的時間價值觀，我們可以在反復試驗的基礎上對現有的客戶帳進行分類。用這種方法，可以為銷售員計算出公正合理的工作量，有必要的話，還可以加入一些必要的空間，以便於發現人才。 有時，這種分析得出的結果令人吃驚，因為經常發現公司的明星銷售員的工作量比其他銷售員的工作量少。後者由於他們本人的知識面以及其他因素的影響，經常不得不工作相當長的時間才能完成他的推銷任務。
『叄』 組建團隊一起專業炒股可行嗎
明確的告訴你不可行
炒股是很個性化的，不同思路理念的人都可能成功，大家的知識背景不同，閱歷不同，很容易沖突
『肆』 我怎麼組建團隊炒股呢
建議不要，炒股危險
『伍』 如何加強團隊建設 打造高績效團隊
管理一個團隊，最重要的是去授權，第二步是監督執行，第三步建立自己的管理權威。
工作團隊是由致力於共同的宗旨和績效目標、承擔一定職責。技能互補的異質成員所組成的群體。群體中的成員是具有多種技能的「多面手」，並享有高度的自主權和決策柔性。在這種多功能型的工作團隊中，人性假設和人的基本需求發生了根本性變化，這就需要對組織中人的因素進行再思考。
一、 工作團隊管理對傳統管理理念的挑戰
一般觀點認為，傳統的層級組織中，各部門在經營過程中，爭奪經營資源和權力，對知識、技能與信息封鎖，不願與其他部門積極配合。毫無疑問，這種部門割據式的管理造成了人為的封閉，使得智力資源因得不到共事而大量浪費，無法適應信息社會瞬息變幻的外部環境。
與傳統管理相比，工作團隊所面對的因素發生了重大的變化，突出表現為：（1） 管理上的變化，表現為行政權力的淡化，人員之間關系的平等化和協作的自動化；（2）工作方式與人員素質要求的變化，員工被授權執行一套工作范圍更廣泛的任務，然而很少有人來監管員工的日常工作行為。這就要求員工應當是自勉、自律和自覺的，木僅僅是精通某一方面技能的專才，而且應該是熟悉多層次知識的通才，並能夠實現相互溝通；（3）培訓重心的變化，培訓的重心從被動培訓轉向主動學習，也就是說，僅僅培訓員工如何做好工作已不再重要。相反，新的通才型員工需要不斷接受新的信息和新的工作方式，員工學習的重點在於洞察和理解問題的分析、解決思路，並能夠知道工作如何做和為什麼這樣做。
二、 工作團隊管理中有關「人」的問題
人們在重視工作團隊正面效果的同時，卻忽視了工作團隊管理中，必要條件的缺位和觀念的變化可能導致的矛盾和問題。正如羅布·戈菲和加雷斯·瓊斯在「什麼使現代企業團結一致？」中指出的那樣，「在網路型組織中，網路型文化並非以缺乏等級制度為特徵，而是以有很多避開等級制度的辦法為特徵。」「網路型組織產生兩種關鍵的能力：收集和有選擇地傳播軟信息的能力；在公司獲得支持者的能力。」但是，「它們的團結一致程度低，意味著管理人員在行使職能或使公司協作工作時往往會遇到麻煩。同事之間要對重點問題達成一致變得很困難。」工作團隊出現「高度的和睦交往，低度的團結一致」的現象。因此，其中的許多問題和症結應該引起足夠的重視和認識。
問題一：如何改變員工的工作習慣？在傳統管理中，考核標准非常明確，人們習慣於專注自身「份內」的工作，工作進度已經被安排妥當，遇到疑難問題，完成自行安排的工作，更重要的是要擁有高度的溝通技巧，與相關人員進行廣泛的交流與合作。但現實的情況是，適合於實行工作團隊管理的組織是高技術性和知識密集型組織。而傳統教育中，科技人員善於溝通者為數不多，他們更願意按自己的工作方式去完成「份內」的工作。這種情況如何改變？一種可能的方法，就是通過非正式群體方式，營造一種寬松的環境，來縮短人員之間的距離，從而解決這個問題。但是，非正式群體更多強調的是情感滿足問題，而解決工作關系方面還尚存在疑問。
問題二：為什麼人們願意進行信息和知識的共享？工作團隊管理的前提基礎是，人們願意讓自己所擁有的信息和知識實現共享，互相學習。但關鍵問題是，什麼動機使他們願意這么做呢？有的觀點從經濟人假設出發，強調讓所有員工理解，只有實現知識和信息的共享，才有利於整體利益的最大化，從而個人才能獲得利益的依靠。否則，只會將出現「全輸」的結果，誰也無法得到優厚的收入。還有的觀點認為，隨著生產力的提高，高素質人群的需要層次已經達到自我實現需要，人性假設已經發生變化，在單個人員無法完成復雜任務紛情況下，為了共同目標的實現，人們願意這么做。值得注意的是，知識和信息曾經一直是作為一種權力的資本，只有對知識和信息保密，才能維持個人的權力和威望。天生就具有競爭性的員工則認為，擁有比別人多的知識與技能就可以獲取更高的職位和更多的收入，將知識和技能與別人共事則意味著將自己的職位置於風險之中。因而無論管理者還是員工對知識與信息保密近乎一種不自覺的行為。面對這種矛盾，如何認定人們的合作動機，要採取什麼樣的手段加以改變？
問題三：如何解決團隊中的「搭便車」行為？在工作團隊管理中，「賦權」意味著傳統的權力基礎發生根本性的轉移，將權力下放到個人手中。但是，大量資料表明，團隊中人員間的合作經常被部分成員的機會主義行為所破壞，即所謂的「搭便車」行為。同時，團隊合作意味著整體的行動，考核形式必然是以團體工作結果為對象的團體考核。但是，如果遇到團隊中存在不稱職的人員，又會出現什麼樣的後果？「搭便車」問題無疑是團隊管理中的又一難題。
問題四：如何解決團隊的穩定性要求與創新性要求的矛盾？工作團隊管理的出發點在於創新。然而，合作默契是長期協作的結果。為了能夠形成緊密的合作關系，團隊組合要求具有相當的穩定性。但是，穩定性與創新性往往又是一對矛盾。那麼，團隊管理中又如何把握兩者的「度」呢？
三、 工作團隊管理中入力資源管理工作的設計
首先，為適應高素質員工的管理，人力資源部門本身需要擁有高素質的多技能型的工作人員，方可與其他團隊進行有效的溝通；其次，為適應人員替代性的要求，對不合格人員要能及時給予鑒別和替換，人力資源部門要能夠提供快捷及時的服務支持，與團隊形成和諧的節拍；再就是，「以人為本」的管理思想要充分得到體現，在每個管理環節中，充分尊重員工的自我選擇，將員工追求個人事業的活動，納入到人力資源管理的全過程。
1．人力資源管理工作的整體把握。工作團隊管理需要良好的管理基礎。不具備條件的企業，實行團隊管理只會導致管理的紊亂和工作的低效率。因此，在確定具備相應的信息技術條件後，人力資源部門需要全面分析企業人員的素質狀況，確定人員素質方面是否具備實施的條件。同時，進一步明確是否實施全面性的團隊管理，還是採取局部實行，並將團隊的高要求和高回報作為激勵的一種手段。
2、人員招聘。招聘除了對個人教育培訓的背景和技術能力的嚴格要求外，更要注重團隊個性的優化組合效果。尤其是，在權力淡化後，要選擇出一個具備足夠影響力的領導者，顯得比以往任何時候都重要。同時，為減少和避免「搭便車」行為的出現，錄用人員必須持有相同的信念和價值觀。另外，對不合格人員要設立靈敏的檢測和淘汰機制，並為此准備充足的合格人員「蓄水池」，以保證人員的可獲得性。
3、人員激勵。（1）物質方面，除了高水平生活條件保證外，還可通過股票期權等方式，增強員工的歸屬感；（2）工作設計方面，認識到團隊成員的激勵動力主要來自於工作本身，應採用合理的工作方式，使員工體會到工作的意義和價值。（3）容許失敗的激勵，團隊管理的另一特點是鼓勵創新，而創新和失敗是相伴隨的。因此，必須設計合理的容錯規則，規定可允許人員創新失誤的資金支持范圍。
4、人員培訓。在工作團隊管理中，人員對新知識和信息的接受至關重要。這樣，培訓已經不是傳統意義上集中時段的訓練，而應該是全方位、隨時性的學習。要讓員工感覺到學習的緊迫性，並把每個學習機會轉變成交流和合作的機會。為此，必須制定周密的培訓計劃，來實現培訓思路的根本轉變。
5、團隊文化建設。團隊文化建設可以貫穿到管理的各個環節。比如，在績效考核和薪酬管理方面，充分體現團隊的特點，以集體的成果來決定創造的價值；把團隊價值觀貫穿於培訓的始終；在寬松的環境中，樹立團隊的榜樣等。總之，要持之以恆地把工作團隊管理必需的理念滲透到每個團隊成員的行為
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『陸』 如何進行銷售團隊建設需要注意什麼問題，必須做好什麼工作
卓越銷售團隊的建立方法
1、明確團隊整體的任務。
2、確定主要目標。
3、保證隊員都有明確的、感興趣的任務。
4、保證隊員的績效能夠被評估。
5、保證團隊績效可以監控，隊員可以得到有關個人和團隊的績效反饋。
6、建立常規的團隊溝通方式。
卓越銷售團隊建設過程
1、工作職責
2、職務分析
3、主要目標（目標標准、工作目標、SMART要求、目標任務書）
4、行動計劃（時間管理、績效管理、績效評估）
建設銷售團隊程序
由於銷售人員本地化、流動性大，因此要樹立戰略意識，逐步建立、鞏固、發展、銷售隊伍。
1、銷售隊伍組建
明確人數、素質、能力要求，把好招聘關，科學測評應聘者，挑選德才兼備者。
2、銷售人員培訓、上崗
產品知識培訓，
銷售技巧培訓，考核上崗。
公司制度學習，一來就要知規矩。
3、人員安排
明確任務，用人所長，合理配備銷售人員。
4、嚴明紀律
防止不良風氣蔓延，腐蝕整個隊伍
銷售團隊建設原則
1、高工作質量和效率：
團隊成員之間有效溝通，分享經驗。
主動尋找問題，並能有效解決問題。
成員之間相互補充，優勢互補
2、高的滿意度：
團隊目標及成員的角色，職責明確，相互間誠懇交流信息。
上下、左右建立夥伴關系，相互信任、支持。
銷售隊伍的建設是銷售經理們唯一最重要的責任。無論你的管理職責是什麼，你的業績都將在很大程度上由你的下屬實現其目標的有效性來判斷。
建設銷售團隊的4個階段
１、適應階段
建立有效的組織架構
明確組織目標、方向和成員的角色
加速成員的角色的認知
確立個人目標，並與組織目標一致
２、不滿階段
健全內外溝通網路
同理性溝通，掌握高超的溝通技巧
學習如何團隊協作，成員間能有效消除人際障礙
組織成員具有正確處理各種沖突的技巧
組織願景深入人心
３、適應階段
建立相互現任，相互支持，人際寬容的環境
窗口「公開區」擴大，成員間相互給予更多的反饋
培養高度的責任感，積極承擔份內外工作
授權，決策權力下放
４、生產階段
成員間「互賴」、「雙贏」觀點深入人心
培養自信，敢於不斷超越自我
有效的團體會議，共同參與管理團隊事務
集思廣益，善於群策群力，運用有效解決問題的技能，使團體智商大於個人智商
建設銷售團隊的8大環節
一、團隊文化建設
銷售代表的業績分布，大致有下列三種形態：
I類型態——精英代表型（主管）,銷售主管業績最好，其他業務員業績都不行。
II類型態——常規正態。業績與銷售代表呈均態分布。
III類型態——精英團隊型。這是企業追求的理想狀態，銷售代表人人業績卓越。
二、對團隊進行不斷地整合、有效的組合。
三、老闆或銷售總經理要樹立團隊及團隊經理楷模。
四、有效地解決出工不出力的問題。
重點在於正確設立目標、制定計劃、制定獎勵政策、提供支持和輔導，尤為關鍵的步驟是在追蹤跟進管理過程而不是管理結果。調理業務員的心態，增加拜訪次數，提升銷售品質。指標數量化，標准化。
五、實施銷售目標管理。
給每一個銷售團隊制定一個目標，銷售目標管理可促使銷售代表自我管理自我控制，銷售代表能夠從被動、消極轉變為自動自發、自主自控。
利用漸進目標管理系統，可使業務員在最少的監督下，創造最佳業績。
所謂漸進是指一系列連續的目標，即從一個季度目標到另一個季度目標，最後在年末達到最終目標。
日常目標包括完成銷售額，把開支控制在一定預算比例內，以及在銷售渠道上增加潛在客戶。
創造性的目標就是給業務員增加壓力，促使他們向新的區域開拓。
六、加強銷售代表的培訓和指導。
七、士氣提升和能力提高雙管齊下。
八、盡量將考核如下指標進行考核。
1）銷售目標達成率；
2）毛利目標達成率；
3）應收賬款回收率；
4）每天平均訪問戶數；
5）客戶數量；
6）產品比例等。
九、制定多種方案，以備不測。
十、賞罰分明，容忍出錯，越困難，越相互鼓勵。
『柒』 團隊建設
團隊建立要能成功，必須具有下列要件：
小組成立有其自然的原因；
小組成員之經驗和能力彼此能夠相互依賴；
小組成員之地位和身分最好相當，不能相差太大；4
小組的溝通必須具有開放性，才能有效溝通，以利問題解決。
團隊管理：http://www.17gai.cn/channel.asp?id=18
團隊管理乃是運用成員專長，鼓勵成員參與及相互合作，致力於組織發展，所以可說是合作式管理（collaborative management），亦是一種參與式管理（par-ticipative management）。隨著組織工作復雜性日益增多，很多工作實難靠個人獨立完成，必須有賴於團隊合作才能發揮力量，所以團隊管理有時代需求性，成功組織建立各種不同功能性的團隊管理（cross- func-tional team management）。因此，組織若能善用團隊管理，對於激發成員潛能、協助問題解決、增進成員組織認同、提升組織效率與效能，具有一定的功能。
為發揮團隊管理的效果，每位成員須先了解小組目標與使命及個人角色和責任；其次成員亦須了解如何完成小組任務，最後要能積極投入小組目標的達成。由於溝通在團隊管理扮演著相當重要角色，如能事先舉辦講習會，建立成員有效溝通技巧，更可使團隊管理有良好效果。目前學校已設各種小組或委員會，如何加強成員溝通技巧，增進凝聚力，實屬重要課題。
團隊管理是未來管理的新取向，惟不能陷入團隊管理的迷思，認為所有的團隊都是好的，成員在一起就是一種團隊、彼此會相互喜歡等，都不是務實的看法，只有在一個開放、溝通順暢的環境下，才能發揮團隊管理的功能。
制定良好的規章制度
小頭目管事，大主管管人。在項目規模小的時候，項目主管既要是技術專家，善於解決各種各樣的技術問題，還要通過傳幫帶的方式實現人管人；在項目規模較大的時候，項目主管必須通過立規矩、建標准來實現制度管人。
所謂強將手下無弱兵，沒有不合格的兵，只有不合格的元帥。一個強勁的管理者首先是一個規章制度的制定者。規章制度也包含很多層面：紀律條例、組織條例、財務條例、保密條例和獎懲制度等。好的規章制度可能體現在，執行者能感覺到規章制度的存在，但並不覺得規章制度會是一種約束。
執行規章制度還有一些考究，記得網上流行一個破窗理論：如果有人打破了一個建築物的窗戶玻璃，而這扇窗戶又得不到及時的修理，別人就可能受到某些暗示性的縱容去打爛更多的窗戶玻璃。久而久之，這些破窗戶就會給人造成一種無序的感覺。這個理論說明，對於違背規章制度的行為，應該及時制止，否則長期下來，在這種公眾麻木不仁的氛圍中，一些不良風氣、違規行為就會滋生、蔓延且繁榮。
項目主管雖然是規章制度的制定者或者監督者，但是更應該成為遵守規章制度的表率。如果項目主管自身都難以遵守，如何要求團隊成員做到？
建立明確共同的目標
先講個故事：一條獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕他，追了很久仍沒有抓到。一牧羊人看到此種情景停下來，譏笑獵狗說：「你們兩個之間小的反而跑的快很多。」獵狗回答說：「你們不知道我們兩個跑是完全不同的！我僅僅為了一餐飲而跑，而他卻為了性命而跑呀。」
這個寓言揭示了：兔子與獵狗做一樣的事情，都拚命的跑步，然而，他們的目標是不一致的，其目標不一致，導致其動力也會不一樣。在團隊管理中，不同角色的成員的目標是不一致的。項目主管直接面向客戶，需要按照承諾，報質保量地按時完成項目目標。項目成員可能是打工者心態，我干一天你要支付我一天的工資，加班要給獎金，當然干項目能學到新知識新技能就更好。
團隊中不同角色由於地位和看問題的角度不同，對項目的目標和期望值，會有很大的區別，這是一點也不奇怪的事情。好的項目主管善於捕捉成員間不同的心態，理解他們的需求，幫助他們樹立共同的奮斗目標。勁往一處使，使得團隊的努力形成合力。
當然，在具體實施上可能會遇到一些問題。比如說員工持股問題，本來是把員工的利益與公司的利益捆綁在一起的問題，但是操作起來就可能會走樣。A為一高科技企業的研發經理，他所在的公司實行員工持股制度，他說：中國搞員工持股根本就沒有吸引力，上不了市，我們手中的股票和垃圾沒有區別，老闆搞員工持股，還是網不住這些骨幹員工的。
項目主管也許還沒有調配員工股的權利，但是可以給員工規劃出一個好的發展遠景和個人的發展計劃，並使之與項目目標相協調。
營造積極進取團結向上的工作氛圍
假如項目缺乏積極進取團結向上的工作氛圍，項目成員的力量就很難合在一起，大家相互扯皮推諉指責，項目也就不可能成功。
釣過螃蟹的人或許都知道，簍子中放了一群螃蟹，不必蓋上蓋子，螃蟹是爬不出去的，因為只要有一隻想往上爬，其它螃蟹便會紛紛攀附在它的身上，結果是把它拉下來，最後沒有一隻能夠出去。企業里常有一些人，嫉妒別人的成就與傑出表現，天天想盡辦法破壞與打壓，如果不予去除，久而久之，組織里只剩下一群互相牽制、毫無生產力的螃蟹。
對於項目組中的不知悔改的螃蟹，應該盡早清理出去。對於公司而言，也許歷史尚短，還沒有形成成熟的企業文化和企業精神，從而造成大環境的不良風氣，但是在項目組內部，通過大家的一致努力，完全可能營造出一個積極進取團結向上的工作氛圍。
項目主管為了釀造這種氛圍，需要做這些努力：獎罰分明公正，對於工作成績突出者一定要讓其精神物質雙豐收，對於出工不出力者受到相應的懲罰；讓每個成員承擔一定的壓力，項目主管不應該成為「所有的苦，所有的累，我都獨自承擔」的典型，項目主管越輕松，說明管理得越到位；在學術問題討論上，要民主要平等，不做學霸不搞一言堂，充分調動每個成員的積極性。在生活中，項目主管需要多關心多照顧項目組成員，讓大家都能感受到團隊的溫暖。
良好的溝通能力是解決復雜問題的金鑰匙
由於每個人的知識結構和能力的區別，導致對於同一問題的認識很出現相應的偏差,所以良好的溝通能力是解決復雜問題的金鑰匙，這也是烽火獵聘總經理經常說的一句話。
舉個簡單的例子，在軟體設計中，B和C之間有介面。項目主管在給B和C分配任務時，就可能講到了這個介面，但是B和C由於理解上出現不一致，導致在調試過程中出現問題。在這種時候，項目主管就需要具備良好的溝通能力，並能迅速判斷到底誰的理解出了問題，把B和C的理解提升到同一層次。
在現實研發中，會經常出現介面問題，在實際工程項目中，還會經常出現客戶對項目需求的更改要求，估計這也是每個項目主管都非常頭疼的問題。項目已經進行到了收尾階段，客戶發現現實需求已經發生變化，需要項目組做大幅度的調整。項目主管要是不管不顧，這個項目可能就毫無意義；項目主管要是按照客戶需求來調整項目目標，這個項目就可能拖期，超過預算。在這種時候，項目主管與公司高層，與客戶之間的溝通能力就極其重要，良好的溝通能力將有助於解決這類復雜問題。
團隊管理的幾個誤區
團隊管理的誤區是指在團隊管理中對團隊的發展產生負面影響的行為，這些行為嚴重的時候可能會顛覆一個團隊。
常見的團隊管理誤區有以下一些：團隊缺少關鍵技能和知識及解決辦法；團隊的計劃不連貫；團隊成員的傲慢情緒；團隊分工不清，人員責任不明；團隊總是追求短期目標；團隊中經常有製造混亂的成員；團隊成員之間缺少協同工作的習慣等。
解決團隊管理誤區的措施
提高團隊的開發能力
讓全體成員分享所有相關的商務信息（商務秘密除外），而且要保證團隊成員完全明白這些信息；強化團隊發現問題和解決問題的能力；提高團隊的整體決策能力。
在經驗教訓中成長
如果團隊已經做出了錯誤的決定，項目主管應當同團隊成員一起坐下來，反省錯誤的發生的原因，強調從這次教訓中可以學到什麼。不要指責任何人或濫用職權，只是告訴團隊這個錯誤決定所帶來的負面影響，並讓團隊研究所學到的東西和可採用什麼措施以確保這類過失不再發生。
避免短視行為
要確保所有團隊成員對該組織、其目標和其結構有一個基本的認識。團隊成員如果不具備關於團隊的基本知識，自然難以認識到一個決議對其他團隊和整個公司會帶來的潛在影響。團隊成員接受的全局觀點越強，他們在做決策時對整個工作的考慮就會越多，就更能克服近視傾向。
快刀亂斬麻的魄力
要想在當今時代保持一定的競爭力，經營機構在決策和實施決策計劃時必須當機立斷；任何延誤都會造成嚴重後果。當決策完全陷入僵局時，應該提出這樣一個問題：「今天不做決定會有什麼樣的後果？」或者「如果我們今天無法做出決定，事情會發展成什麼樣？」通常情況下，不做任何決定比行動的後果更嚴重。
解決反抗與抵制情緒
技術人員的特點，決定了他們對項目主管的要求和指導一般會有反抗或抵制情緒，特別是團隊發展初期。項目主管都應明白這一點，克服團隊反抗情緒的最佳策略是把時間和精力都集中在談論如何實現項目目標上。在這個大前提下，充分激發團隊成員的積極性。
工作重點和工作能力
項目主管可能不是技術專家，所以主管的工作重點是調動團隊成員的積極性，為解決技術問題創造充分的條件。一個缺少基本技術技能的團隊很容易出現問題，而有著良好基礎但並不繼續獲取和使用新知識的團隊，也會在將來陷入困境