A. 反收購的方法
這一類反收購行為發生在敵意收購要約出現之時，目標公司以各種方式直接對抗和阻礙收購行為的順利進行，具體包括以下幾種。
「白衣騎士」（White Knight）是指在面臨外界的敵意收購時，目標公司尋找一個友好的支持者，作為收購人與惡意收購者相競爭，以挫敗收購行為。該友好的收購人即為白衣騎士，而敵意收購人則可以稱為黑馬騎士，以形容其秘密收購目標公司股票進行股份襲擊的特徵。通過白馬騎士戰略，目標公司不僅可以通過增加競爭者而使買方提高收購價，甚至可以通過「鎖位選擇權」給予白馬騎士優惠的條件購買公司的資產、股票等。
這種「帕克曼式防禦」（Pac-man Defense）的稱謂來源於80年代初期美國頗為流行一種電子游戲。在該游戲中，程序設計的電子動物相互瘋狂爭斗，期間每一個沒有吃掉敵手的動物都將遭到毀滅。受此啟示，美國反收購中出現了「帕克曼式防禦」，即指目標公司在受到敵意收購的進攻後，採取種種積極措施，以攻為守，對收購者提出反向的收購要約，以收購收購者的方式牽制收購者，或者以出讓公司部分利益、部分股權為條件，策動一家與公司關系密切的友好公司出面收購收購方股份，達到反收購的效果。
焦土」政策（Scorched Earth）：指的是目標公司大量出售公司資產，或者破壞公司的特性，以挫敗敵意收購人的收購意圖。出售「皇冠之珠」常常是焦土政策的一部分。 比如，目標公司手中尚有大量的現金並准備用來回購其股票、或者目標公司可能大量舉債來回購其股份。這兩種方式都能阻止收購者。收購者想利用目標公司現有資金彌補其收購支出是不可能了，而該目標公司可能身負債務，收購已經變得沒有意義了。
「訛詐贖金」（Greenmail）：直譯應為「綠訛詐函」，由green（美元的俚稱）和blackmail（訛詐函）兩個詞演繹而來，指的是單個或一組投資者大量購買目標公司的股票。其主要目的是迫使目標公司溢價回購上述股票（進行訛詐）。出於防止被收購的考慮，目標公司以較高的溢價實施回購（給付贖金），以促使上述股東將股票出售給公司，放棄進一步收購的打算。這種回購對象特定，不適用於其他股東。
「鎖定」安排（Lock-Up）：指的是目標公司與意向收購者之間的安排，旨在使該收購者相較於其他收購者具有一定優勢。鎖定安排的形式包括：（1）購買已獲股東會授權但尚未發行的股份的協議；（2）購買上述股份的期權；（3）購買特定資產（如皇冠之珠）的期權；（4）合並協議；（5）收購不能完成時的約定賠償金，等等。
「皇冠之珠」（Crown Jewel）：指的是目標公司將其最有價值、對收購人最具吸引力資產（即所謂「皇冠之珠」）出售給第三方，或者賦予第三方購買該資產的期權，使得收購人對目標公司失去興趣，放棄收購。
「帕克門」戰略（Pac-man）：「帕克門」本來是80年代初流行的一款電子游戲的名稱，在該游戲中，任何沒有消滅敵手的一方將遭到自我毀滅。作為反收購措施，帕克門戰略是指目標公司針鋒相對地向收購公司發起要約收購
其他的反收購措施包括存在爭議的拒絕出售（just say no）、說服股東不要出售、煽動雇員、社區反對收購以及利用宣傳手段阻止收購，等等。
B. 請大家幫分析《竊聽風雲2》中[力新]的反收購戰的過程，特別是[力新]的股票是怎樣降到一塊。詳細追加分
因為你一句話，我今天熬夜了~正在觀看中。
反收購其實沒有那麼復雜，無非就是對方買，你就賣，賣到他買不動為止。或者你也買，讓他買不夠完全佔有公司的股份份額。雙方拼的是一個心理和一個資金。
至於電影中降到一塊是為什麼，我跟你說啊，當時兩家拼著買，價格高啊，突然小羅聽到祥哥賣他的股票，就判斷股市要壞了，所以賣了自己手中的票，之後碰到07年股市崩盤，所有股票都在狂跌，跌倒1塊時候，他全部買回去，相當於反向T+0，也算大賺了一筆。或者說以比較低的成本回購了公司的股權，那次擊敗，其實最後一棒不是他的功勞，是市場的功勞。
C. 反收購策略的一覽表
金色降落傘（golden parachute）
「金色降落傘」指的是僱用合同中按照公司控制權變動條款，對失去工作中的管理人員進行補償的分離規定。一般來說，員工被迫離職時（不是由於自身的工作原因）可得到一大筆離職金。它能夠促使管理層接受可以為股東帶來利益的公司控制權變動，從而減少管理層與股東之間因此產生的利益沖突，以及管理層為抵制這種變動造成的交易成本。「金色」意味著補償是豐厚的，「降落傘」則意味著高管可以在並購的變動中平穩過渡。由於這種策略勢必讓收購者「大出血」，因此也被看作是反收購的利器之一。「金色降落傘」在西方國家主要應用在收購兼並中對被解僱的高層管理人員的補償，在我國則主要想讓其在解決我國企業的元老歷史貢獻的歷史遺留問題上發揮作用。金色降落傘計劃的大多數運用則是指為了讓員工年紀大了以後，不用「鋌而走險」，出現「59歲現象」，而制定這種制度來消除或彌補企業高層管理人員退休前後物質利益和心理角色的巨大落差。「降落傘」通常分金、銀、錫三種，對高級管理者為金色降落傘，對於中層管理者為銀色降落傘，對於一般員工為錫色降落傘。例如山東阿膠集團就成功實行了「金色降落傘」計劃，把部分參與創業但已不能適應企業發展要求的高層領導人進行了妥善的安排，達到了企業和個人的雙贏。
在美國，金色降落傘規定出現以前，許多公司被收購以後，其高管人員通常會在很短時間內被「踢」出公司，辛苦奮斗換來如此結果，讓人於心難忍。於是一種旨在保護目標公司高管人員的規定，即「金色降落傘」應運而生。但是隨著商業的發展，新增案例不斷出現，金色降落傘的弊端時有暴露。由於高管層得到的經濟補償有時可達到一個天文數字，因此這種補償反而可能成為高管層急於出售公司的動機，甚至是以很低的價格出售。如果是這樣，很顯然，股東的利益就將遭受極大的損害。因此這一策略，也曾一度飽受爭議。 毒丸計劃（poison pills）
毒丸計劃是指敵意收購的目標公司通過發行證券以降低公司在收購方眼中的價值的措施，它在對付敵意收購時往往很有效。毒丸計劃是美國著名的並購律師馬丁·利普頓（MartinLipton）1982年發明的，最初的形式很簡單，就是目標公司向普通股股東發行優先股，一旦公司被收購，股東持有的優先股就可以轉換為一定數額的收購方股票。 綠票訛詐（green mail）
綠票訛詐是指目標公司溢價收購公司股票以防敵意收購。 中止協議（standstill agreement）
中止協議是指目標公司與潛在收購者達成協議，收購者在一段時間內不再增持目標公司的股票，如需出售這些股票目標公司有優先購買的選擇。 白衣騎士（white knight）
白衣騎士是企業為了避免被敵意並購者而自己尋找的並購企業。企業可以通過白衣騎士策略，引進並購競爭者，使並購企業的並購成本增加。另外，還可以通過鎖住選擇權條款，給予白衣騎士優惠購買本企業的特權。
得到管理層支持和鼓勵的白衣騎士的收購成功可能性極大，當白衣騎士和攻擊方屬同一行業時，白衣騎士處於對自身利益的擔憂，比如害怕攻擊方收購成功，壯大力量，成為強有力的競爭對手，往往也樂於參與競價，發起溢價收購，但此時介入往往意味著出高價，需要花費較大的成本。 白衣護衛（white squire）
白衣護衛是一種與白衣騎士很類似的反收購措施。這里，不是將公司的控股權出售給友好的公司，而是將公司的很大比例的股票轉讓給友好公司。 資本結構變化（capital structure change）
資本結構變化主要是指通過調整目標公司的資本結構以增強公司抗收購的能力。資本結構變動的主要形式有四種，即資本結構調整、增加債務、增發股票和回購股票。 反噬防禦（Pac-man defense）
反噬防禦是根據美國一個流行的游戲命名的，游戲中的人物在吃自己之前都會盡力吃了其他人。在反收購中，是指目標公司以收購襲擊者的方式來回應其對自己的收購企圖。由於它的極端性，這種方式通常被認為是「世界末日方式」。
D. 反並購策略的經典案例
1998年初計算機合夥人公司（Computer Associates簡稱CA）對計算機科學股份公司（Computer Sciences Corp簡稱CSC）的收購案例。收購方CA和被收購方CSC均為紐約交易所掛牌的上市公司。由著名美藉華裔王嘉廉領導的CA是美國第三大獨立軟體製造商。它主要為大公司提供數據管理商業軟體。全球「財富500」家大企業中，有95%採用它的網路化管理軟體。位於加州的被收購方CSC是美國著名電腦咨詢服務公司，它的服務項目包括程序設計。管理咨詢，系統結合及產品尋購業務等，它的主要客戶是政府及政府附屬機構，占其總業務量的25%左右。 CA在1997年12月中旬開始同CSC接觸，洽談並購事宜。在經過兩個多月的「友好」談判後，雙方在價格和收購條款上均未能達成協議。1998年2月中旬，CA決定採取行動，公開發出以高出當時CSC市價的30%，每股108美元的價格收購CSC公司的收購要約，整個收購金額涉及90億美元（如果收購成功，將成為當代高科技領域第三大並購交易）。CA總裁和首席執行官庫馬先生在寫給CSC董事長漢尼卡特的正式書面信中提出：對兩家公司至今未能達成協議感到遣憾，但CA決心不遣餘力採用所有合適的方法來促使並購交易成功。在CA收購要約中，CA提出以下幾個收購條件：①留住CSC公司主要管理人員和主要員工；②向CSC公司主要管理人員和員工提供員工購股權：保證在合並後公司中，CSC和CA組織地位相等：④除非萬不得已，原CSC組織框架不變；（5）合並後公司使CA和CSC在技術和市場開拓上能互相幫助，共同發展；⑥沒有裁員計劃。
CA這種做法帶有很強的敵意。第一，CA原來打算：如果CSC同意同CA以「友好」方式合並，CA願以每股114美元的價格向CSC股東購買CSC股權。但現將收購價調低，顯然是對CSC不合作的懲罰。第二，從「友好」協議轉向以正式要約收購，迫使CSC在十天內作出反應。除此之外，CA還向內華達地方法院提出要求：希望法院裁定CSC在1998年8月份召開股東大會之前將CA收購要約提前交給股東討論。並購談判從「友好」轉向「敵意」，使原本有意尋找合並夥伴的CSC改變對整個兼並活動的立場，CSC董事會和高級管理層決定不道餘力造行反收購。CSC通過採取以下行動來回應CA的敵意收購：①修改公司章程，取消擁有20%股權的股東提出提前召開股東大會的權利；②為公司最高層17位管理人員訂立豐厚離職補賞金；將股東大會決議通過比率要求從50%提高到90%；④揚言計劃向優先股股東發放普通股認股權的股息，為公司毒丸防禦計劃鋪平道路，因為一旦發生兼並，優先股可轉換為收購者普通股，以增加收購成本；⑤向洛杉磯最高法院提出5000萬美元的訴訟，起拆CA收購行為違反了加洲不公平商業競爭法；⑥向美國洛杉磯地方法院起訴CA和它的並購顧問貝爾，控制被告方通過CSC以前的商業夥伴，一家信譽評級機構中非法獲取CSC機密信息。
3月2日，CSC正式拒絕了CA收購要約。3月6號，CA在經過各種努力後，終於宣布：當3月16日收購要約期結束後，不考慮延長要約期，這也意味著CA徹底放棄了對CSC收購，從而使美國高科技史上第三大兼並案以流產告終。 CA在兼並之前未對目標公司作深入。全面了解，CA認為向CSC股東發出收購價已高於其市場價30%，收購價格應當合理。但這是其實對CSC股東心理缺乏了解。CSC是高成長性公司，有一半以上CSC股東屬長期投資者，持有CSC股票至少五年了。並且CSC是他們投資組合中最主要的組成部分，每股108元，即以高於市場價30%得出的收購價格對其他被並購公司也許合理，但對CSC股東卻偏低。一位高科技行業的分析家認為每股130元才是吸引 股東放棄股權的合理價位。CA及它的並購顧問貝爾，因為沒有充分了解目標公司股東情況，在收購的最關鍵問題造成失誤。
CA未考慮被兼並企業的行業特性，選用了錯誤的並購方案。
對於高科技企業來講，最重要的資產是人才。如果被兼並企業的人才對兼並公司不滿，兼並後紛紛離開公司，也就喪失了兼並的意義。因此，對高科技企業的兼並，人們極不推崇採用敵意收購，因為它往往造成被兼並方管理層和員工對兼並方的敵對情緒，使兼並結果不能達到預期效果，CA在這場兼並戰中，不顧及CSC的反對，我行我素，按美林證券分析師的說法：採用對CSC敵意收購從一開始就是個錯誤，因為即使敵意收購成功，也勢必造成CSC員工和忠誠客戶的流失，不可能有好的商業經濟效果。
E. 以下反收購策略中哪些是管理層反收購策略
目標公司進行反收購的技術策略主要有以下幾種：
1.「黃金降落傘」；
2.「分期分級董事會」技術；
3.雙重資本結構；
4.「毒丸」防禦；
5.MBO；
6.邀請「白衣騎士」；
7.收購與剝奪；
8.帕克曼戰略；
9.提起訴訟；
10.股票回購；
11.超級多數條款；
12.公平價格條款。
F. 股票交易策略具體有哪些
股票交易策略常見的是趨勢型策略，通俗說,就是追漲殺跌。從眾心理是趨勢的主要基礎。趨勢也是股市運行的最明顯特徵。雖然牛市即具有明顯上漲趨勢的時間只佔總時間的15％左右,但由於它的特徵顯著,還是受到眾多的投資者偏愛。CMC Markets提醒交易者，股票交易策略是一種在理想模型中抽象概括出的東西。在實際中,大可不必說只用一種基本策略。把不同的策略組合進一個交易系統一般能得到更好的甚至是出奇好的效果穩定盈利是一種境界。