『壹』 如何应用卢卡斯批判对中国经济分析
卢卡斯及“理性预期“学派的工作，于1995年得到诺贝尔经济学奖委员会的承认.记得海耶克在接受1974年诺贝尔奖时警告人们，任何知识都只是局部有效的，诺贝尔奖带来的危险是使社会盲目崇拜某一种局部有效的知识从而助长其滥用权利.我欣赏伍迪．艾仑从不参加评选奥斯卡金像奖的态度.不过，既然有了1995年的诺贝尔经济学奖，我也不妨借题发挥，借了介绍卢卡斯的工作之机，发挥一下我对经济学存在的基本问题的看法.
这篇文章分成三节.第一节综述卢卡斯本人的主要工作，这些工作又分做“早期“，“中期“，和“后期“，因为从新闻中知道诺贝尔委员会奖励的是他“发展和应用理性预期假设，由此改变了宏观经济分析和深化了我们对经济政策的了解“，据我的理解这是卢卡斯“中期“的工作，又被称为对凯恩斯主义的“卢卡斯批判“.第二节评价卢卡斯及“合理预期“学派在整个经济学中的地位.第三节讨论经济学存在着的基本问题以及为了解决这些问题，经济学未来的走向.这构成我所谓“批判的批判“.
一.对凯恩斯宏观经济分析的“卢卡斯批判“
卢卡斯，1937年生于美国华盛顿州，1959年于芝加哥大学得到历史学学士，1964年仍于芝加哥大学得到经济学博士.1970年他在卡内基-梅隆大学得到教授职位，1974年加入芝加哥大学任教至今.
在我看来，卡内基-梅隆学派的西蒙，以其非正统的分析方法至少影响了曾经在他身边工作或学习过的两位目前闻名的经济学家---卢卡斯，和威廉姆森.卡内基-梅隆的风格是“治理学院“的风格，一切理论都应当切合经济，社会，和人类心理的现实，因此卡内基-梅隆学派注重行为学和组织理论的研究.西蒙最早把“有限理性“假设引入经济学，同时觉得有必要深究“不确定性“给经济分析带来的变化.西蒙的两篇论文对卢卡斯早期的研究有很大影响，一篇讨论不确定性情况下动态规划，另一篇综述经济学中的决策理论：74-81页;及“theoriesofdecision-makingineconomics.“AmericanEconomicReview49：253-283页.）
卢卡斯早期的研究集中于单个企业和单个工业的最优投资问题，这在当时的经济学系和治理学院是一个重要的研究方向，受到大经济学家诸如西蒙，阿罗，乔金森，莫迪格利雅尼，法玛，格里利希等人工作的推动.那个领域是应用最优控制理论的活跃场所.我相信卢卡斯当时所用的那种动态规划分析方法始终伴随着他的理论表述，以致“合理预期“学派及其“新宏观经济学“必须在八十年代末推出一本专门讲授动态经济学“递推方法“的大部头著作，以消除那些在萨谬尔逊经济分析传统下长大的经济学家的生疏感.而我本人，至今仍不认为那是表述动态经济学思想的必要方式.
单个企业的最优投资问题成为当时宏观经济学研究的热点，因为：凯恩斯的宏观经济理论认为三十年代经济危机产生于“有效需求“不足，而投资正是需求方面最重要最主动的因素.但是凯恩斯并没有深究投资者的动机，他凭着直觉把投资动机分成两部分.首先是“自发性投资“，受到资本的“野兽冲动“的驱使.其次是投资者基于对市场信号的观察作出的理性投资决策我们不妨称之为“理性投资“.随着凯恩斯主义在战后的成功，对投资动机做深入研究，从而理解经济持续增长的原因，是战后经济学顺乎自然的选择.但是当经济学家们深入研究投资与增长的各种因素时，在英国和美国的学术思想传统之间发生了严重分歧，史称“两个剑桥“之争.争论的焦点是资本理论，但由于资本理论的深刻性，争论几乎涉及了社会和经济学全部领域，从五十年代延续到六十年代.读者可以参考洪与马修斯的综述文章“经济增长理论“.以上的讨论造成了卢卡斯所受教育的第一个大背景.投资与市场信号的关系，尤其是从古典经济学承传下来的所谓“加速度原理“，在战前的经济研究中已经传统地被认为是造成“生产能力过剩“型经济周期的主因.道理很简单：当总收入增长时，不论是价格信号，边际利润，利率信号，还是按照收入减去习惯消费所剩余的可供投资的基金，都相应增长，于是投资者为追求利润而增加投资.但是增加了的投资，按照凯恩斯的解释，进入总需求，产生了“乘数效应“，也就是进一步增加了总收入.这个加速的运动会一直进行，直到整个经济膨胀碰到某种资源限制为止.一旦扩张停止，利润率下降，投资就会缩减，并且形成反向的加速运动，一直到整个经济下降被某种“底线“阻挡住.然后开始新的循环.在这个传统观念的主导下，投资问题就成了经济波动研究的核心问题，另一方面，波动与经济信号的不确定性给投资理论提出了新的问题.事实上，以艾兹涅尔为首的企业投资与推广了的加速度原理研究给了卢卡斯早期研究很大的影响.投资问题的时间特征要求使用远比由萨谬尔逊在四十年代后期完善了的阿尔佛莱德.马歇尔的静态分析方法复杂的动态方法.试想一个简单的故事：你用第一个月节约下来的午餐钱在第一个月的第一天买了将在下个月到期的银行存款证.你的最优决策应当是比较以下两件事，首先，你放弃了一些午餐，也就是一些“幸福“，这叫做“成本“，假如你不投资，你原本可以享受那些幸福的.其次，你所放弃的午餐幸福，在第二个月给你带来了一定的利息收入，也就是增加了你将来可以享受的幸福，这叫做“收益“.你的决策是使收益减去成本在某种投资策略下达到最大值，你的任务是找到那种最优的投资策略.在静态分析中，这个最优策略是保证你从未来利息所得到的“边际效用“等于你所放弃的午餐所带走的“边际效用“的那个策略.实践起来，你可以先通过你自己的价值判定实验地画出一组“无差异曲线“，然后在你目前正享有的现在与未来幸福的那一点上，问你自己，为了换取利息带来的一个单位幸福，你愿意放弃多少单位的现在幸福？把这个答案与和它相等的那个无差异曲线的斜率重合起来，你就找到了一个静态最优策略.现在我们把这个故事稍微变化一下：假设你每一天存入银行的午餐费都按照复利计算到下个月换取利息.现在你的问题复杂的多，因为较早存入银行的午餐费产生较多的利息，另一方面，较早存入银行也较早地放弃了享受午餐的幸福.所以为了比较，你应当把所有距离今天不同时间的幸福按照某种折现率贴现到今天，然后寻找投资策略使总的现值计算的收益减去成本达到最大值.从原理上说，上面讲的静态方法仍然可以用于这种情况，但非常麻烦.所以我们通常使用动态方法，它只需要用一个贴现值计算公式把每一项成本和收益结合进去，形成一个所谓“净现金流“.投资决策就是最大化这个现金流的现值.这是香港人都非常熟悉的方法了.这种方法的时间特征与资本理论使用的最优控制理论是一回事.这就是卢卡斯早期工作的第三个大背景.
为了说卢卡斯及合理预期分析的方法，我们不得不先说明一下最优控制理论要解决的基本问题.就象上面的故事所显示的那样，所谓决策，就是在每一个时刻，决策人必须采取一个“行动“，当时间从所考虑的时期的开始时刻流向重点时刻，就要求决策人一连串的行动.我们称这一连串的行动为一个“方案“或一个“策略“.决策人通常在每个时刻可以有许多选择，于是从这许多各个时刻上的选择可以组合成许多方案.最优控制理论就是研究如何在如此众多的可能方案中找到最优的那些方案.读者可能会不以为然：现代计算机的能力足够从任何数目的方案中一个一个地试算出那些最优的来.其实不然.在中国政府第八个“五年计划“中有一个重点研究项目是以中国科学院和清华大学为首的几十所“重点院校“合作开发一个“系统设计软件包“，其中数学家们努力的目标之一就是寻找优化算法.当中国国家计划生育委员会在八十年代试图计算未来五十年最优的人口生育率时，他们发现最先进的计算机仍远远不够用来计算以“年“为时刻点的按年龄分布的人口控制过程产生出来的如天文数字之多的可能方案.这个事实非常重要，因为早期的海耶克反对计划经济的理由之一就是这种社会计划的“空想性“.我们在第三节还要看到，理性主义运动始终要与之对抗的困难之一就是如西蒙早就说过的，没有人能够完成如此复杂的理性计算.
现在可以介绍闻名的“卢卡斯批判“了，这是他“中期“的工作.这个名字来自卢卡斯自己的文章，“计量经济政策评价：一种批判“.在这篇论文中，他批判了凯恩斯主义企图把市场经济当做一架机器来调节的宏观经济政策.从现代博奕论角度看，卢卡斯的观点以及他在其他文章里的思想，可以分做两个部分来解释.首先，任何政策都是政府与私人部门之间的博奕.双方力图猜中对方的最优策略.因此假如政府把私人部门当成被动的“机器“来控制，其政策的基本假设已经错误了.当把政策制定过程视为政府与私人部门之间的博奕时，政府的每一个策略，假如已经被私人部门准确地预见到，则政策的“货币效应“将消失，顶多，政策所包含的实质性变化，即“物质性“的行动，将会产生如同一个私人部门的“物质性“行动一样的经济效应.因此，政府的货币政策将是“中性“的，不会产生任何物质力量.而政府的财政开支将以其物质力量与私人部门竞争资源，产生所谓“挤出效应“，即以每一元政府开支从市场里挤出去一元钱的私人开支.结果政府开支仅仅是替私人花钱而已.纳税人知道，让别人替自己花自己的钱，不如自己花自己的钱来的节约.所以政府的任何政策，不论是货币的还是实物的，都不会产生有益于社会的效果.这个论证，假如经验数据证实，当然是对凯恩斯经济学的重大打击，所以称为“卢卡斯批判“.其次，理论必须解释为什么在战后确实出现了持续繁荣，是否与凯恩斯政策有关系;假如有关系，理论上如何解释.于是卢卡斯批判需要引进很强的“不确定性“以便产生所谓政府政策？quot;惊奇“效应.不必使用什么随机过程分析，我只需要读者想象一个接电话的故事：假如你在美国通过越洋电话用English/“>英语指示你在香港的股票经纪人买卖股票，并且你知道你的电话听不大清楚.假设你打算买卖两种股票，它们在股票市场上的计算机号码分别是15和50.这时候你听到经纪人说，代号15的股票忽然跌了，你会做如下两种设想.第一，实际上经纪人说的是代号50的股票跌了.第二，他说的确实是15号跌了.你应当做的计算是，首先，估计一下到底你听错的可能性是多大.其次，假如错的可能性不大，你计算买进15号股票的数量，尽量使可能赚到的钱超过可能因为听错而亏损的钱.最后，假如你认为这电话听错的可能性相当大，你可以选择“不行动“，等候你的经纪人第二次来电话.经过多次通话，你总可以认定正确信息.卢卡斯觉得，凯恩斯政策假如短期内有效，那就是因为市场中存在大量“接电话“的噪音使私人听不清信号.当大多数私人因为听不清信号而放弃行动时，政府相当于在与一个完全被动的机器博奕，所以很轻易实行“最优控制“以达到预期效果.但是当人们反复听取信号，终于搞清楚了政府意图时，博奕就又回到主动的理性人之间的博奕了，也就是上述第一部分解释的情况.战后繁荣的代价就是，政府为了不断造成“惊奇“效应，必须不断使自己的政策强度升级.于是我们观察到各国财政赤字以加速度上升，终于难以为继.这是凯恩斯式经济政策的代价.
卢卡斯的这些工作使他成为“理性预期“学派的主要人物.但是使这个学派的工作能够融入主流经济学的则是经济学大师佛里德曼，虽然“理性预期“派的学者总是声称计量经济学家慕斯，1961年）是他们的先驱.佛里德曼在1968年的文章“货币政策的作用“，1968）中已经说明了为什么凯恩斯主义的货币政策只可以产生“惊奇“效应.“理性预期“在佛里德曼文章里被叫做费雪效应.费雪是投资理论的美国祖师，他的预期学说又是承袭了北欧学派本世纪初的大家，挪．威克赛尔的利息理论.后者提出的所谓“实质利率“就是名义利率减去预期的通胀率所得.在对凯恩斯革命反击的运动中，只有佛里德曼的思想，分析方法，及语言才显出对正宗经济学传统的承当.
卢卡斯在发表“理性预期“派的文章同时，几乎马上就开始了他“后期“的工作.这是因为其间理论上的密切联系.如上述，投资问题直接就是经济增长与波动的研究领域中的主要课题.于是卢卡斯在反击凯恩斯货币政策的同时，就在经济增长与波动理论方面展开了他“理性预期“的思想.随后，他的动态理论中又融入了贝克尔关于人力资本在经济增长中的重大作用的思想.这就是他闻名的文章，“经济发展的机制“.这些工作使卢卡斯成为新经济发展理论的重要人物.我个人以为，他后期的工作是最出色的.这些工作我已经在1995年1，2，3，4月信财经月刊连载文章中转述过了.
二.经济学中的“理性主义“运动
随着卢卡斯工作在上一节的展开，我们看到经济学中一直存在着的，我称为“理性主义“的运动.我想，卢卡斯的贡献只有在这样一种视角下才看得更为深远和清楚，同时带给我们某种对未来发展的预见性.这一节将沿着这样的思路展开.
阿尔佛莱德.马歇尔在为现代经济分析奠基时考虑到解释现实世界可以有两个基本的思路.其一是进化论的，靠了“物竞天择，适者生存“的规律，我们不需要假设“理性人“也可以解释现存的社会现象.其二是“工具理性“的，靠了“理性人“假设，我们可以逻辑地说明现存社会现象的理由.马歇尔选择了后者.从此，经济分析开始了它的理性主义运动.这个运动在经济学而言大致可分做三个阶段.第一阶段从马歇尔经济学原理问世起，至本世纪五十年代止.第二阶段从六十年代初到八十年代末，历经三十多年.第四阶段从九十年代开始，至今还方兴未艾.
马歇尔的方法是所谓局部均衡的分析方法即我们常见的供给和需求分析.他的理论集注于一个市场上的均衡及影响均衡的各种因素.为什么马歇尔从理性人假设出发，就必定导出均衡分析的框架呢？这是因为“理性“必定是选择下的理性.试问当你没有任何选择余地时，你如何表现出你的理性呢？当你没有选择时，你就是“物“，而不是“人“.我赞同理性假设，因为它的前提是人的自由，选择的自由.
当理性人在选择中表现其理性时，任何一门实证科学都要求观察到这种理性行为.于是你不妨问自己第二个问题，假如一个人的行为永远混乱不堪，前后矛盾，或者完全随机，你怎么能观察到他的“理性选择“呢？一个永远观察不到的事物，从实证角度看，是不能说它“存在“的.而一个人当他的行为开始一致，有序，有目的时，在哲学意义上他就开始表现出“理性“.记住，凯恩斯写的出色的阿尔佛莱德.马歇尔传记告诉我们，马歇尔不仅有数学天分，而且曾经热衷于“高级哲学“.当时为经济学奠基的几位剑桥教授，都有良好的哲学修养，否则他们是不可能完成把经济学从古典的“道德哲学“领域中分离出来的艰巨使命的.
可观测性，或实证性，要求经济学必须而且只能研究“均衡“，只有处于均衡状态的人的行为才是稳定的，才表现出“理性“.不要忘记，当克莱因战后为如何估计需求曲线而发愁时，他所碰到的问题正是由于供给曲线随时间的移动而引起的.“稳定“，这是我们人类理解世界的最低要求，我们的头脑实在是太愚钝太缓慢了，对转瞬即逝的现象我们只能感到困惑和神秘.
但是经马歇尔建立的均衡分析方法始终受到来自另一方面，进化论方面的挑战.对直接观察现实经济的人来说，变化才是事物最显著的特征.收入的增长，产品的多样化，社会福利的改善，人口繁衍，市场扩张，以及战争带来的反向变动.例如来自熊比特，海耶克，奈特，西蒙，钱德勒，和卡尔多等大经济学家的批评.马歇尔的理论一直到了四十年代末，才由萨谬尔逊加以全面整理并系统地改造成了使用方便的数学方法.“使用方便“，在这里至关重要，分析方法就相当于“工具“，一个方便的工具要比其他工具更可能成为主要工具.在今天的教科书里，萨谬尔逊的方法已经被写成“菜单“或计算机程序，人们可以不动脑子就得到一切分析结果.这种方法的要点是：首先把一个正在做出理性选择的人所面临的可选择的东西叫做“变量“，把他面临的不可选择或一时不可改变的那些东西叫做“参量“.然后用上面讲过的方法实验地找到他的效用函数，或其他的什么目标函数，在给定的参量下，寻找变量的最优值.这些最优值叫做“解“.下一步是验证这些解是否确实使目标函数达到最大，那些检验条件叫做“二阶条件“.最后一步叫做“比较静态分析“，就是稍微变动一下参量的数值，看看解是怎样变化的.这也是最重要的步骤.只有在这一结果中我们才能得到可以通过实证观察来验证的命题.萨谬尔逊为此，为了他全面推进了经济分析的方法得到诺贝尔奖，同时，在我们的论述中，是他结束了经济学理性主义运动的第一阶段.
在理性主义运动的第二阶段，阿罗领导建立了“一般均衡“理论，并使其成为公认的经济分析的语境.例如当我们谈到“效率“，“伯累托最优“，或“国民生产总值“等问题时，往往已经假设了一般均衡的概念.“理性假设“发展到了这一阶段就与博奕论相接了.德布洼证实一般均衡的存在性，用的是卡库塔尼不动点定理.而博奕论中纳什均衡的存在性也用到同一个不动点定理.这两者的核心问题是一样的：假如每个市场上的供给和需求达到均衡的条件是依靠于其他市场上供给和需求达到均衡时的状态，那么如何保证所有的市场同时达到它们各自的均衡呢？在博奕论里这个问题变成了：假如每个人的最优决策都依靠于他对其他人行为的猜测，那么如何保证所有人的猜测同时达到某种“集体“均衡呢？这类问题由拓扑学的不动点定理解决.一般均衡理论是理性主义运动在这一阶段的主流，尽管我们知道同时期还有“理性预期“学派的推动.
理性主义运动同时还在如下领域兴起：动态经济学，如上述，主要受到资本理论研究最优储蓄理论，侯太灵资源最优消耗理论）的推动;家庭经济学，时间分配与生育率下降的选择理论，这方面，以贝克尔为首的研究已经为人熟知;劳动经济学，以信息搜索模型表述的最优寻找理论，以斯蒂格勒为首;公共选择理论，把威克赛尔的“一致通过“理论结合于“选票市场“的设想，以布坎南为领袖;公共财政理论，先是梯伯特定理，建立了国内自由移民的一般均衡理论，其后是围绕李嘉图等价定理展开的讨论，与上述卢卡斯的工作有关，认为政府税收等价地减少了私人开支，以巴罗为重要人物;新经济史学派，重新熟悉“奴隶制度“的合理性方面，以福格尔和巴塞尔等人为首的研究;技术进步理论，例如，认为技术与制度进步都可以由市场上要素的稀缺性和市场价格诱导产生，以哈牙密和罗丹为首.
这一时期，理性主义仍然必须与来自进化论的思想抗争.例如贝克尔写了“非理性行为与经济理论“.许多人对主流经济学“理性假设“的批评集中于微观分析的两个主要对象---家庭和企业，他们和文特）认为企业决策实际上不是如此理性的，由于判定能力，信息收集能力等等的限制，决策规则往往基于习惯或长期有效的简单规则.贝克尔的回击是，经济学理性假设只是工具性的，它只是假设“假如已经观察到了一组均衡的行为，那么与那些中途因为种种原因无法持续下来，从而无法被观察到的行为相比，这些被观察到的行为必定是看上去理性的行为“.以家庭选择为例，假如最初有两类家庭，一类是胡乱花钱，随机消费;另一类则遵从微观经济分析，仔细计算每一分钱的最大效用.那么千百年以后，当我们来观察这个社会时，我们还可能看到那些随机消费的家庭吗？他们毫无疑问地早已从地球上消失了.他们的消失是因为他们无法适应生存环境，这里确实是演进的力量在起作用.但是为了分析方便，我们假设他们消失是因为他们没有理性.这种对“理性“的理解，从苏格兰启蒙运动的经验主义哲学家休漠的人性论，人类理解论等著作就已经确立了.读者可以从休漠的著作中发现，他走的更远，认为据此看来，动物如狗，也具有理性.大约与贝克尔同时，艾智仁也发表了他的名篇，“不确定性，演进，与经济学“，以从洛衫矶出发到芝加哥，随机选择行车路线的一群汽车为例，论证了与贝克尔的一样的道理---生存下来的行为必定看上去是理性的.
我所谓“正宗经济学传统“就是指从休漠和亚当.斯密发端的经验主义哲学基础上的经济学传统.这一传统，由于其内在的熟悉论特征，必定是古典自由主义的朋友.所以它才能经过了奥地利学派和芝加哥学派的发展，成为今天的自由主义经济学.
第三阶段是从八十年代末博奕论重写经济学开始的.记得海耶克在临终前最后一本书中写过，他对博奕论研究方法寄予一定的期望.关于博奕论，香港读者已经不会感到生疏了，因为从1994年博奕理论家获得诺贝尔奖以来，本港新闻章曾经着了魔般地宣传过大约半年吧？香港是个以短期投机为中心的大市场，在这里，“名牌“意识始终主导着我们的追求.不论如何，博奕论是目前社会科学研究可以使用的最好的工具了.
当理性主义运动把经济学家们带到信息社会的九十年代时，他们发现所处理的几乎所有经济问题都应当被理解为理性的人们之间交互作用进行决策的问题.早在1978年，哈佛大学闻名思想领袖，丹尼尔．贝尔就写了资本主义的文化矛盾，他告诉我们，在后工业社会里，我们玩儿的是一场“人与人之间的博奕“.经济学家已经落后于时代了！
克莱珀斯，这个年轻的博奕论“四人帮“首领，他应当与宾默尔并列，成为首先熟悉到博奕论存在的基本问题的学者.他们的著作及文章太多，这里不一一列出了，读者可以参看他们最近的著作：克莱珀斯，博奕论与经济建模，宾默尔，博奕论与社会契约.在博奕论研究中，诺贝尔委员会实在是忽略了太多的杰出贡献者.事实上只有纳什那种真正天才的开拓性的工作使他当之无愧为这个领域的先驱者.但是我想强调，夏仙义对政治和道德哲学的关心，使他成为把博奕理论应用于社会基本问题研究的先驱者.
我们看到，诺贝尔委员会把1995年的奖项给了卢卡斯在“中期“的工作，从上述理性主义运动的广阔意义上看，这只是1994年博奕论得到诺贝尔奖的余音.
三.对批判的再批判---理性的极限
做为这篇相当冗长的评论文章的结语，我想对经济学理性主义运动做一简短评价.如上述，主流的正宗的经济学家们，继续了休漠开创的经验哲学传统，把“理性“假设做为一种方便的“工具“推展到了一种极端的境界.以贝克尔后期的新经济增长模型为例，在贝克尔模型里，第一代家长在决策时使用的是所谓“王朝效用函数“.我们可以理解，贝克尔是依据了同样的，上面引述的他反击进化论时的理由---那些能够生存下来被我们观察到的家族或“王朝“一定是看上去理性的，祖祖辈辈最大化他们王朝效用函数的家族.但是当我们在博奕论中试图接受贝克尔的观点时，我们会碰到麻烦.
克莱珀斯和宾默尔具体讨论了纳什均衡的意义，他们的结论，象老前辈阿曼的看法一样，仍然是：所谓“均衡“只不过是大家都认为显然的，游戏的一种玩儿法.那么是什么原因使大家都认为这同一种玩儿法是“显然“的呢？克莱珀斯在微观经济学教程410-417页列举了五种解释.总括来看，这些解释最终依靠于人们共享着的知识传统的特性.这在我自己的研究里称为“知识结构“.
『贰』 南京克莱因商业运营管理有限公司怎么样
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『叁』 怎么用mathematica画克莱因瓶
代码如下：
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『肆』 1、 思科（CISCO）产生于哪里创始人是谁他们什么时候离开公司生产什么产品第一台路由
Cisco Systems, Inc. 思科系统公司是全球领先的互联网设备供应商。它的网络设备和应用方案将世界各地的人、计算设备以及网络联结起来，使人们能够随时随地利用各种设备传送信息。思科公司向客户提供端到端的网络方案，使客户能够建立起其自己的统一信息基础设施或者与其他网络相连。 思科公司提供业界范围最广的网络硬件产品、互联网操作系统（IOS）软件、网络设计和实施等专业技术支持，并与合作伙伴合作提供网络维护、优化等方面的技术支持和专业化培训服务。
思科的总部位于美国加利福尼亚州的圣何塞，在马萨诸塞州的Chelmsford和北卡罗来纳州研究三角园（Research Triangle Park）的分部负责思科公司部分重要的业务运作。
思科公司及其客户每天都在为推进互联网的发展而努力。思科相信，互联网的发展将极大地改变企业的运营方式，产生"全球网络经济"模式。这一模式使任何规模的企业都能使用信息交换技术来保持一种强大、交互性的业务关系。
思科公司自身就是"全球网络经济"模式的受益者。利用跨越互联网以及内部网的网络应用，运营成本大幅降低，直接收入增加。这为思科每年增加8.25亿美元的收入，同时也增加了客户与合作伙伴的满意度。思科在客户支持、产品预定以及交货时间上的竞争力也随之大大提高了。思科公司目前拥有全球最大的互联网商务站点，公司全球业务90％的交易是在网上完成的。
思科公司是美国最成功的公司之一。从1986年生产第一台路由器以来，思科公司在其进入的每一个领域都占有第一或第二的市场份额，成为市场的领导者。1990年上市以来，思科公司的年收益已从6900万美元上升到2001财年的222.9亿美元。公司在全球现有36000多名员工。
当比尔·盖茨、拉里·艾利森、迈克尔·戴尔和史蒂夫·乔布斯等大学辍学生如同程咬金一般在70年代、80年代纷纷杀出，仿佛要将整个IT业一举统治在“大学辍学生”的手下。今天看来，这个“阳谋”基本上算是大功告成。
除了IBM、惠普等几个IT“古董”级依然老当益壮外，以高科技著称的IT业基本上就是这些“低文凭”枭雄们霸据的地盘了。不过，令人欣慰的是，还是有一些高学历的人创办的公司也“夺取”了一些地盘，其中以斯坦福两位老师创办的思科（Cisco）最为风光。2000年，思科以5320亿美元惊人的数字成为全世界市场价值最高的企业（最近20年内，IT业内只有微软和思科登上过这个世界最高峰）。当然，形势很快急转直下。
由于思科并不向大众消费者提供产品，因此，思科在业界业外，都是一个相对陌生的公司：我们知道思科股票的爬升，但是不知道它的来龙去脉；我们知道思科以知识产权的武器状告了华为，但是不知道思科自身知识产权的缘由；我们知道钱伯斯是思科航行的舵手，但是不知道公司创始人和主席莫里奇的情况；我们知道思科最近历经的痛苦和裁员的消息，但是不知道钱伯斯打破自己“永不裁员”的誓言的巨大痛苦。
是的，提起历史，思科不但无法与IBM、英特尔等比拟，也无法与微软、Oracle等，说到文化，思科也无法与苹果、惠普等比拟，但是，思科的确是硅谷的财富之神，互联网颠峰的化身，新经济的象征。思科代表了互联网这10年的辉煌，代表了硅谷这10年的荣耀。
让我们走进思科的历史深处，更真切地聆听它前行的脚步，把握它跳动的脉搏。
Cisco，一个1984年才成立的公司，市值居然与蓝色巨人IBM相当。思科的股票是过去10年中最热的股票之一，自1990年上市以来增值100倍以上。公司市场价值一度超越微软和英特尔，成为全球第一。
1995年，思科成为世界最大的网络设备制造商。进入2000年，思科年销售额高达180亿美元，雇员31,000人，市值达到4440亿美元，仅次于GE（通用电气）的5050亿美元和Intel（英特尔）的4460亿美元，并且它还首次超过了微软的3580亿美元。
2000年3月27日，是一个历史性的时刻，思科总市值竟达到5550亿美元，一度超过微软成为美国市场价值最高的公司，虽然登上世界巅峰的时间非常短暂。但是，为了这一刻，微软花了将近25年的时间才爬到现在的位置上，而思科仅花了16年的时间。
思科公司是美国最成功的公司之一。从1986年生产第一台路由器以来，思科公司在其进入的每一个领域都占有第一或第二的市场份额，成为市场的领导者。1990年上市以来，思科公司的年收益已从6900万美元上升到2001财年的222.9亿美元。公司在全球现有36000多名员工。
思科并购“成瘾”，自1993年并购Crescendo以来，思科用了十年不到的时间并购了81家公司，从来没有一个公司的并购像思科这般成功。
1984年，思科在硅谷的圣何塞成立，创始人是斯坦福的一对教师夫妇列昂纳德·波萨克（Leonard Bosack）和桑德拉·勒纳（Sandy Lerner）。波萨克是斯坦福大学计算机系的计算机中心主任，勒纳是斯坦福商学院的计算机中心主任。两位计算机主任联姻也是一段佳话。更重要的佳话当然是他们设计了一种新型的联网设备，用于斯坦福校园网络（SUNet），将校园内不兼容的计算机局域网整合在一起，形成一个统一的网络。这种装置叫“多协议路由器”，它标志着联网时代的真正到来。
这些路由器是70年代后期开发完成，夫妇俩准备自己开设公司，将其商业化。为此，夫妇俩与斯坦福大学之间围绕知识产权问题而产生了纠纷，毕竟，这些产品属于“职务发明”，校方拥有知识产权。好在，斯坦福大学在知识产权方面没有采取传统死板的态度，而是网开一面，没有再深入追究（当然也收取了一定的专利费）。今天看来，校方当时没有“杀鸡取卵”实在是英明举措。否则，就不会有当今网络设备霸主的存在，也不会有波萨克和勒纳天文数字般的捐款。开放的斯坦福以放弃知识产权获得了巨大的“投资回报”，夫妇俩也在大发其财后对校方感恩不尽，尽力回馈母校。
夫妇俩都非常聪明，也非常勤奋，当然更是非常幸运，他们在合适的时机把握了一个极佳的机遇。1986年3月，第一款产品终于推出。这些路由器成为公司迈向康庄大道的基石。也正是这些路由器，将世界上不同的网络拼凑起来，形成了今天庞大的互联网。Cisco的名字取自Francisco，那里有座闻名于世界的金门大桥，在信息时代，她也会因思科所构筑的网络间畅通无阻的“金桥”，而更加知名。夫妇俩在1990年退出了思科。
约翰·钱伯斯是互联网领域全球领先厂商思科系统公司的总裁兼首席执行官。他在1991年1月加盟思科系统公司担任副总裁时，公司当年的销售收入仅为7000万美元，市场价值为6亿美元。在他从1995年1月开始担任总裁兼首席执行官的最近4年间，思科系统公司在联网工业的主要领域确立了领先地位，同时拓展新的市场领域。到1999财政年度，思科系统公司的销售收入达到了121.4亿美元。
最近，位于美国硅谷的《Upside杂志》将约翰·钱伯斯评为"数字世界之王"；美国《商业周刊》也在短短3年间第2次将他评为全球前25位高级企业总裁之一。在《电子商务》杂志对全球高层管理人士进行的一次民意调查中，钱伯斯被选为1997年的"年度最佳首席执行官"。此外，作为公认的全球商业界最具创新意识和进取精神的企业领导人之一，钱伯斯还被选入了克林顿总统的贸易政策委员会。
最近，在白宫的一次会议上，克林顿总统与戈尔副总统在谈到思科系统公司时说，思科系统公司"不但在联网工业领域，在任何领域都是最出色的公司"。他们还认为，钱伯斯是联网工业界、美国经济乃至全球经济的真正领导者。
19年前初创的思科系统公司是信息产业界成长最快的公司。在短短的十多年中，思科系统公司的市场价值已超过4000亿美元，成为全球最具竞争实力的十大公司之一。 如何利用互联网提供的机会获得稳定的竞争优势，思科系统公司堪称典范。1997年，思科系统公司的电子商务交易占全球交易额的三分之一。目前，思科系统公司73%的订货过程通过互联网进行。1998年，《福布斯》杂志将思科系统公司评为"美国发展势头最强劲的公司"，《财富》杂志则将思科系统公司列为"美国25家最佳任职公司"之一。
硅谷神话的另类代表
50多岁的钱伯斯，中等个头，身材匀称，金色卷曲而略显稀疏的头发，眼神专注，常挂着微笑。钱伯斯走进会场时，不像一位煞有其事的CEO，倒像是一位精力充沛的乡村医生，要为诊所里满屋的病人看病。这家伙行动迅速，说话快得像拍卖商，带着西弗吉尼亚的南方口音。他善于倾听，并注意观察对方的身体语言。他流利的表达与潇洒的举止总是令人印象深刻。然而这就是这样一位普通美国南方人，他没有任何技术背景，如今，这位CEO正成为计算机业最炙手可热的明星，领导着世界上最先进的技术公司。
钱伯斯的成功是硅谷神话的另类代表。硅谷流行这样的说法——要想获得商业上的成功，只有两种可能：要么你是一家公司的创始人，要么你是一名杰出的工程师。而钱伯斯却两者都不是，他既没有参与创建现在所领导的思科公司，也不是一名工程师，甚至不了解思科产品中某些更深的技术细节。但是，思科在其涉足的所有领域几乎都占据第一或第二的市场份额；其股票在上市后持续飞速上扬，成为市值最高的公司。思科的成功应该归功于钱伯斯卓越的战略远见和操作能力。
在失败中学习
思科是钱伯斯工作过的第一家成功的公司。以前他在IBM和王安公司期间，恰逢两家公司的衰败期。他明白这种衰败都是由于对计算机产业陈旧而落后的思想造成的，因此他知道，如果自己也犯这种错误，思科照样会重蹈旧辙。
钱伯斯四处出访，广交朋友。并与Compaq、微软、英特尔建立起非同寻常的盟友关系。这位沉稳自信、风度翩翩的老板，精力充沛，看上去远比实际年龄年轻。他很清楚，自己要进入与比尔·盖茨和安迪·格罗夫比肩的行列并不容易。他有这个自知之明，他的谦逊是真诚的，并不是那种总是寻找聚光灯的总裁。小时候，钱伯斯就很害怕上台讲话，而且一直不喜欢公开演讲。上了小学，他被告知患有诵读困难症，但这并没有吓退他，他努力克服了自己的缺陷，当他还在西维吉尼亚大学就读法律专业时，就很喜欢打篮球，从中他体会到团队精神的重要性，后来他获得法学士学位，然后又从到印地安那大学攻读MBA，以及西弗吉尼亚大学法学博士学位。钱伯斯与他高中同学伊莲娜·巴拉特结婚，并育有一子一女。
一匹来自硅谷的狼.
1991年，钱伯斯被当时思科的CEO约翰·莫里奇（John Morgridge）聘为全球运作高级副总裁。当时公司员工仅300人，年收入7000万美元。1994年，他升至执行副总裁，开始与莫里奇及CTO——Edward Kozel一起为公司制定新的战略思想：即快速从腰包里掏钱收购和兼并小公司，尤其是捕获那些具有热门技术和精明的工程技术人员的“猎狗”。
此前，他们已小试牛刀。1993年8月，他们准备以9000万美元收购Crescendo 公司。后来钱伯斯回忆起参加董事会前的恐惧：“我们不知道董事们将有什么反应，因为按常理，高科技兼并的效果往往并不理想”。结果董事会却开了绿灯，这大概是思科历史上最英明的决策。一个月内，Crescendo成了囊中之物（到1996年，Crescendo的集线器收入就达5亿美元）。从此思科胃口大开。
1995年，钱伯斯被任命为总裁兼CEO。思科的总收入已突破10亿美元，且收购势头正猛。至1996年底，公司又收购了13家公司，其中包括第一条真正的大鱼——Stratacom。这是一家年收入4亿美元、有员工1200人的大公司。1996年4月，思科化了40亿美元的现金和股票将其吃进。
购并的要诀在于消化。钱伯斯深知这一点，因此他们选择了只吃“窝边草”的策略。公司不收购硅谷以外的公司，这样可省却员工及家属举家迁移的麻烦。而且思科出手大方，赢得了慷慨的美名。通过四年的兼并，公司迅速挺进多个新市场，建立了一个庞大的专业人才库。到1997年底，思科已用60亿美元收购了19家公司，全球员工突破10000人。1997财年的65亿美元收入中大约40％来自于收购的项目。由于尝到了收购的甜头，势头就更难以抑制。“我们将设法获得我们所需的产品，一旦发现我们喜欢的东西，我们就会不惜一切代价得到它”。
钱伯斯在思科公司做了两个大的变革，一是重视市场和客户，根据客户的要求来决定技术的方向，思科在过去10年中曾经7次改变方向，客户向什么样的技术和产品迁移，思科也跟着改变，结果思科从一个单一生产路由器的公司变成一个生产25类网络通信设备的公司，而销售额从7000万美元增长到180亿美元；二是把市场分段，在每个产品领域争取第一或第二的位置。如果在某个领域做不到，就与伙伴合作，其实就是收购或者并购对方的公司，据说思科的第一个收购是因为它的客户需要某一家公司的产品，于是它就决定把这家公司买过来。
通常网络设备新一代产品研发的周期是18个月到24个月，收购可以赢得半年到一年时间。“速度意味着销售收入、市场份额和利润。”当然，最秀色可餐的就是那些拥有最新技术、离推出产品还有一年左右的小公司。思科利用这一段时间把被收购公司的产品整合到思科的产品系列当中。既可充分利用思科品牌，销售力量和市场主导地位，又能将这种技术的优势发挥到极致。这种战略十分有效，使得它如旋风一般地占领了15个不同领域的市场。截止到2001年的7月，思科收购了61家公司，付出了几百亿美元的代价，而仅2000年，就以收购或换股并购的方式兼并了22家公司。自从思科转向IP电话网络业务之后，它又开始购买软件和生产调制解调器的公司。当然，在交易中除了现金之外，他们还使用“Cisco钱”，也就是思科股票。总之，“顾客需要，我又没有，就去买吧”，已经成为思科收购活动的一个标准。
最具传奇色彩的是一家生产光纤设备的公司Cerent公司。1999年，钱伯斯遇到这家新公司的CEO罗素，就单刀直入：“告诉我，我出多少钱能把你的公司买过来？”罗素先生也很风趣地：“告诉我吧，我花多少钱才能使你放弃这个想法？”最终，思科以价值69亿美元的股票收购了这个当时两年才1000多万美元销售收入的小公司。有人因此形容钱伯斯“像一匹来自硅谷的狼，不断地搜寻适合兼并的猎物”。
钱伯斯的成绩有口皆碑，硅谷的同仁更是心悦诚服。HP总裁兼CEO Platt说：“约翰值得我尊敬，因为是他将一个年轻的小公司发展成优秀的大企业，他太棒了，他收购了很多公司并让它们在思科这把大伞下成功地运转起来”。
领导艺术日趋成熟
钱伯斯并没有为其所取得的成就沾沾自喜。这位极具竞争意识的老板在口吐“获胜的感觉美妙无比”一类的言语时总是流露出十足的真诚。过去的经历告诉他：“使企业陷入困境的有两大原因：一是远离客户，一是远离员工”。他十分敬仰20年前的IBM：“他们确实能接近客户，因而客户也尊敬他们”。
在风景优美的公司总部，你很难找到他。因为他40％的时间都在旅途中。每天，他平均会见2－12个客户。一般晚上7点才结束工作，然后他会邀请当地的员工一起吃比萨饼和喝啤酒。无论是在阿尔托斯山的家中，还是在旅馆里，他每天晚上都亲自核对思科的所有主要账目：“我可能是这种规模的公司中唯一这样做的CEO”。
在市场上，他魅力十足，口碑很好，而且为公司建立了长远战略。他说：“当时间以‘互联网年’来衡量时，即时光飞逝，根本无法去消除竞争。我们需要做的就是为自己买些时间。你无须通过公司的心脏下赌注，并让全世界看到它流血。我认为这不必要，也没有建设性”。
几年下来，钱伯斯的领导艺术已走向成熟，他将公司策略归纳为四个方面：收集足够多种类的产品，树立思科是联网上全方位的供应商；收购兼并工作系统化，使其成为专门的工作程序；界定企业范围内用于网络工具的软件标准；最后就是选择正确的战略伙伴。钱伯斯相信，只要他游刃有余地发挥这些套路，他就会自然而然地实现第五个也是最终的目标：使思科成为基础设施的主设计师。这个基础设施，包括传统的音频通讯、甚至有线电视网等。如今，思科制造的路由器、转换器和其它设备承载了全球80％的互联网通信。
让员工分享公司的成功和挑战
思科的另一成功要诀就是留住热门技术领域的人才。“你为每个员工支付了50万至200万美元，如果留不住他们，代价就太大了”。目前，公司员工的自愿离职率只有6％，思科有着世界上独一无二的全员期权方案：40％的期权是发放给了普通员工，而不是高层管理人士。“我刚从商学院毕业的时候，如果有人告诉我将会给所有员工发放期权，而其中有40%发给普通员工，我大概会说，这不是社会主义吗？但我现在知道，这实际上是资本主义的终极形式。这是一个将公司的目标与员工的目标结为一体，并让员工分享公司的成功和挑战的非常独特的资本主义方式。它非常有效。”
一个普通员工，只要干满12个月，在股权上的平均收益是3万美元。“他们既不是产品线经理，也不是副总裁或主管，而是普通的个人投资者。”股票大大增强了公司的凝聚力和战斗力。几年前，作家乔·弗劳瓦（Joe Flowers）在一本书中写到：“为什么思科的员工总是在微笑呢？”他甚至还怀疑这些员工是不是都被洗脑了，然后他做了一道算术题：“如果你早在1992年时，就在思科工作了，并且是位高级系统工程师，大概分配有5000股票，如果你一直留着这些股票，那么到现在，它的红利都已经超过240万美元了，足够你在硅谷购置好几套房子了。”最后乔·弗劳瓦说：微软或者还有那么几个亿万富翁，不过思科的亿万富翁都成堆了，怪不得那些员工们天天乐呵呵的。1999年时，思科的雇员们一共持有价值4亿3900万美元的绩优股。
对于想要收购的“猎物”，钱伯斯会亲自检查它的股票分布：股票是在几个投资者手中还是在上层经理掌握之中？他们怎样对待员工？以此来判断企业文化是否与思科兼容。这种考察一般为6－12个月。有一次公司想收购一家众人都看好的公司，产品对路，价钱也合适，但购并后必须解雇员工。最终钱伯斯还是放弃了。“购并成功的关键在于选择，就像结婚一样，如果只约会一次就结婚，婚姻就不太可能美满。如果你知道择偶条件，并花很多时间研究和追求，成功率就会提高”。
钱伯斯明白，如果固守自封，思科就会变成另一家DEC或IBM，他明白客户最终会获得内部知识和专业技能，从而脱离厂商的束缚。因此厂商必须不断升级，在客户面前实现增值。同时，思科必须摆脱路由器的界限，用更多的产品吸引更多的客户。但路由器是根基，目前仍占收入的50％左右，钱伯斯的目光投向了软件。像PC一样，路由器和交换机也受软件控制，思科希望设立适用于整个网络业的标准。思科用IOS（互联网操作系统）命名自己的软件品牌，准备将其树成继PC操作系统和网络操作系统之后的新方向。但竞争对手3Com的 CEO Eric认为：思科的软件策略仅仅是一种促销的老招，他认为IOS决不是真正的操作系统，而仅仅是普通软件。
有一个真实的故事流传很广：当芬兰的一位客户在来思科后病倒了的时候，钱伯斯用专机把这位客户的家人接到美国。由于该客户对医院的护理工作不甚满意，钱伯斯立即让他转往更好的一家医院。
成为“Wintelco”中的一员
思科的股票是10年中最热的股票之一，自1990年上市以来已增值100倍以上，在其参与竞争的七大设备市场中，公司均名列第一或第二。在互联网技术方面，它已遥遥领先。公司市场价值也仅次于微软和英特尔，位居IT业第三席位。钱伯斯和他的公司，已无可争议地迈入最高等级的高科技俱乐部。为此，媒体创造了一个新闻名词叫“Wintelco”（更多的人怀疑是思科自己幕后创造的），将思科变成Wintel的后缀，意思就是计算机业将成为英特尔、微软、思科三家天下。当叫到“Wintelco”一词时，比尔·盖茨咯咯笑起来，经过思考后，他说：“我们（与思科）的关系可能有点像我们与英特尔的关系。当然，这种关系比较新，还有待于进一步加深了解。我不认为我们有一个密切的三方联盟。但据实际情况看，事态可能会朝这个方向发展”。
“Wintelco”这个名词尽管别扭、可笑，但也真的确有其事。钱伯斯深知机遇与挑战总是相伴而生，所以，他总是激励员工勇于接受挑战，培养斗志。他常说：“我们必须向传统思维挑战，无论是个人还是公司，都需要始终确立一个有挑战性的目标。”在钱伯斯的领导下，思科在全球可算是业绩非凡，旌旗所到之处，令市场震撼。它在网络方面取得了至高无上的地位，其成就可与微软在PC操作系统、英特尔在微处理器市场上的地位相媲美。
比尔·盖茨和格罗夫是这个产业的两大偶像，与他们站在一起不会让这个彬彬有礼的CEO感到畏缩。“微软和英特尔用PC根本改变了人们的工作方式，而我们思科也相信，通过网络技术，我们也可以改变整个产业”。1998年，在《Upside》评出的年度“巨头”中，钱伯斯脱颖而出，超越比尔·盖茨名列第一。
但是思科还是一个发育中的巨人，收入只有微软的一半，英特尔的五分之一。他在网络市场的地位还无法同微软和英特尔在业界的位置相匹敌。而且在公众眼中，思科仍没什么名气。业内人士开玩笑说，人们经常将Cisco与Sysco搞混，Sysco是一家为饭店和学校的咖啡屋提供食品的经销商。但没有人会将微软和英特尔与食品公司搞混。思科似乎被品牌认知所困扰。钱伯斯也急于要提高公司的形象，并利用大众媒体进行品牌宣传。
同时，钱伯斯是一个非常“讲政治”的商人。思科很早就在华盛顿设立了办事处。钱伯斯寻找一切机会与乔·克莱因（美国司法部反垄断部门微软案负责官员）“沟通”。钱伯斯是硅谷与政界打交道的头面人物之一，还兼任美国总统贸易政策委员会委员
全球最有价值的公司
钱伯斯曾预言：“IT业已经历了四代，第一代是大型机时代，IBM唱了主角；第二代是小型机时代，DEC曾一度占据主角；第三代是PC和局域网时代，英特尔和微软唱了主角；第四代是网络时代，思科将唱主角。思科在第四个时代有能力起主导作用。”随着互联网浪潮汹涌而起，钱伯斯的预言似乎指日可待。
互联网大大刺激了市场需求，成为公司发展的最强大的推销力量。当然，思科也得以身作则，首先将自己变成互联网公司。于是，利用互联网，实行授权管理成为钱伯斯的新法宝。互联网是商业世界里的平衡器（equalizer）。思科在所有方面利用了互联网，所以能从竞争对手中脱颖而出，能够击败强大的竞争对手，并使它们成为合作伙伴。现在，思科更进一步与朗讯、北方电信、西门子等竞争。
互联网改变了思科的一切。互联网也使虚拟制造、降低库存等等成为可能。客户82%的定单通过网上下达，相当于每天4000万美元；85%的客户支持通过网络进行；每月接到2万份求职书的90%来自网络；思科能在24小时内做出财务结算；等等。互联网应用给思科每年节约6亿美元，这比许多竞争对手的研发预算还多。
更重要的是，由于思科充分应用互联网，全球范围内每个竞争领域的成本和盈利及等数据和信息变得透明，从而公司能够充分授权，员工可以快速决策，这些决策以前只有CEO或是财务总监才能做出。一线的经理能够在每个季度结束后的第一个星期就知道，为什么原订目标未能达到，是因为网络问题、零部件问题还是因为竞争加剧？这极大地改进了效率。结果是，思科每个员工平均所创造的收入高达70万美元，而传统公司竞争对手只有22万美元。
1995年，思科成为世界最大的网络设备制造商。进入2000年，思科年销售额高达180亿美元，雇员31,000人，市值达到4440亿美元，仅次于GE（通用电气）的5050亿美元和Intel（英特尔）的4460亿美元，并且它还首次超过了微软的3580亿美元。
2000年3月27日，是一个历史性的时刻，思科总市值竟达到5550亿美元，一度超过微软成为美国市场价值最高的公司，虽然登上世界巅峰的时间非常短暂。但是，为了这一刻，微软花了将近25年的时间才爬到现在的位置上，而思科仅花了16年的时间。
在风云变幻的股市，没有永远的第一。从50年代中期到现在，市场价值最高的公司变化不定，国际商业机器公司和AT＆T曾经独领风骚达19年半和13年半之久，之后让位给埃克森（石油）。到90年
『伍』 要四维空间的资料。具体的详细的，深一点的。
｜★最新主要指标★ ｜08-09-30｜08-06-30｜08-03-31｜07-12-31｜07-09-30｜
｜每股收益(元) ｜-0.3890 ｜-0.3700 ｜0.0040 ｜0.0200 ｜0.0160 ｜
｜每股净资产(元) ｜1.0900 ｜1.1100 ｜1.4000 ｜1.4700 ｜1.4000 ｜
｜净资产收益率(％) ｜-35.88 ｜-32.61 ｜0.27 ｜0.82 ｜1.17 ｜
｜总股本(亿股) ｜3.7769 ｜3.7769 ｜3.7769 ｜3.7769 ｜3.7769 ｜
｜实际流通A股(亿股) ｜2.3298 ｜2.3298 ｜2.3298 ｜1.9690 ｜1.7214 ｜
｜限售流通A股(亿股) ｜1.4470 ｜1.4470 ｜1.4470 ｜1.8079 ｜2.0554 ｜
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｜08-09-30 每股资本公积: 0.159 主营收入(万元): 26106.53同比增 8.98% ｜
｜08-09-30 每股未分利润:-0.178 净利润(万元): -14710.32同比减-2472.51｜
｜% ｜
｜★最新公告:11-28日刊登中国银行江津支行撤诉公告。(详见后) ｜
｜★最新报道:11-26日"二当家"落定 四维控股(600145)越位整合在即。(详见后｜
｜) ｜
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｜★最新分红扩股和未来事项: ｜★特别提醒： ｜
｜【分红】2008中期 中期利润不 ｜【业绩预告】预计公司2008年度净利润将出｜
｜分配(实施) ｜现亏损。 ｜
｜【分红】2007年度 年末利润不 ｜(信息来源：2008-10-31 三季报) ｜
｜分配(实施) ｜ ｜
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【1.最新公告】
2008-11-28刊登中国银行江津支行撤诉公告
四维控股中国银行江津支行撤诉公告
重庆四维控股(集团)股份有限公司(简称"本公司")在大股东的协助下，就中国银行江津支行的债务问题已达成妥善解决方案。中国银行江津支行于2008年10月29日向重庆市第五中级人民法院(简称"重庆五中院")提交了撤诉申请，申请撤回对本公司的诉讼请求。2008年11月26日，本公司收到重庆市第五中级人民法院(简称"重庆五中院")民事裁定书。重庆五中院以(2008)渝五中民初字第434 号民事裁定书裁定如下：
准许原告中国银行江津支行撤回对重庆四维控股(集团)股份有限公司、张伟的起诉。案件受理费197,280元，减半收取98,640元，财产保全费5,000元，共计103,640元，由原告中国银行江津支行负担。
目前本公司与中国银行江津支行正在积极协商含盖本公司所有银行债务的重组方案。
【2.最新报道】
2008-11-26"二当家"落定 四维控股(600145)越位整合在即
在经过一番“精挑细选”之后，思维控股终于敲定了“二当家”人选。
四维控股今日公告称，公司第二大股东重庆轻纺控股(集团)公司(重庆轻纺)经多方考察，认为深圳市益峰源实业有限公司(深圳益峰源)符合股份转让的受让条件，确定深圳益峰源为本次股份转让的受让方。根据双方签订的股权转让协议，重庆轻纺以每股2.5元的价格将其持有的四维控股7152.3077万股有限售条件股份（占总股本18.94%）全部转让给深圳益峰源，转让总金额为17880 .77万元。本次股份转让完成后，深圳益峰源将继续履行重庆轻纺应履行的股改承诺。
不过，根据重庆轻纺此前对受让方所列出的条件，深圳益峰源今后对四维控股履行的职责或许不止是履行股改承诺那样简单。重庆轻纺在本月11日曾明确提出，除转让价格不低于2.50元/股外，受让方还应为法人企业，设立一年以上，且无重大违法违规行为。同时，受让方要有明晰的经营发展战略，具有促进四维控股持续发展和改善治理结构的能力。更为重要的是，重庆轻纺要求受让方需有对四维控股资产业务的整合方案。
资料显示，青海中金创业投资有限公司目前以19.38％的持股比例位列四维控股第一大股东，持股比例略多于深圳益峰源的18.94％。业内人士认为，由于前两大股东所持股份相差不大，要求接手第二大股东股权的潜在重组方整合四维控股，意味着在一定程度上将中金创业进行了边缘化，四维控股从去年的微利到今年三季度亏损1.47亿元，也表明中金创业的建树不大。
据了解，深圳益峰源成立于2002年8月，注册资本为12000万元，该公司经营范围为计算机产品开发及相关技术服务、投资兴办实业、国内商业、物资供销业。
【3.最新异动】
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｜ 异动时间 ｜ 2008-09-03 ｜ 成交量(万股) ｜ 4293.71｜
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｜ 异动类型 ｜ 累计涨幅达20% ｜成交金额(万元)｜ 13382.06｜
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｜ 买入金额排名前5名营业部 ｜
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｜ 营业部名称 ｜买入金额(万元)｜卖出金额(万元)｜
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｜方正证券有限责任公司上海昆山路证券营业｜ 228.00｜ ｜
｜部 ｜ ｜ ｜
｜联合证券有限责任公司上海夏碧路证券营业｜ 208.25｜ ｜
｜部 ｜ ｜ ｜
｜光大证券股份有限公司宁波孝闻街证券营业｜ 174.99｜ ｜
｜部 ｜ ｜ ｜
｜上海远东证券有限公司成都一环路证券营业｜ 171.02｜ ｜
｜部 ｜ ｜ ｜
｜中国建银投资证券有限责任公司福州五一北｜ 165.81｜ ｜
｜路证券营业部 ｜ ｜ ｜
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｜ 卖出金额排名前5名营业部 ｜
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｜ 营业部名称 ｜买入金额(万元)｜卖出金额(万元)｜
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｜西部证券股份有限公司西安未央路第一证券｜ ｜ 349.55｜
｜营业部 ｜ ｜ ｜
｜华龙证券有限责任公司深圳深南大道证券营｜ ｜ 318.90｜
｜业部 ｜ ｜ ｜
｜上海证券有限责任公司深圳福虹路证券营业｜ ｜ 266.34｜
｜部 ｜ ｜ ｜
｜上海远东证券有限公司成都一环路证券营业｜ ｜ 261.16｜
｜部 ｜ ｜ ｜
｜方正证券有限责任公司上海昆山路证券营业｜ ｜ 243.63｜
｜部 ｜ ｜ ｜
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【4.最新运作】
【公告日期】:2008-11-26 【类别】： 股权转让
【简介】: 重庆四维控股(集团)股份有限公司于2008年11月25日收到第二大股东重庆轻纺控股(集团)公司(简称：重庆轻纺)关于签订转让所持公司国有股份协议的函：重庆轻纺于同日与深圳市益峰源实业有限公司(下称：深圳益峰源)签订了股权转让协议，重庆轻纺以每股2.5元的价格将其持有的公司71523077股有限售条件股份(占公司总股本的18.94%)全部转让给深圳益峰源，转让总金额为人民币178807692.50元。本次股份转让完成后，深圳益峰源继续履行重庆轻纺应履行的股权分置改革承诺。
目前，重庆轻纺已将本次股份转让协议及相关材料上报上级国有资产管理部门审批。
【公告日期】:2008-10-07 【类别】： 收购兼并
【简介】: 2007年10月17日，重庆四维控股(集团)股份有限公司与中铁十八局集团有限公司签订《青岛海协信托投资有限公司股权转让协议》，中铁十八局将其合法持有的青岛海协21.45%的股权转让给公司，转让价款为人民币67559200元。根据公司与大股东青海中金创业投资有限公司签订的《代付股权转让款协议》，上述股权转让款由青海中金代为支付，公司相应形成对青海中金的负债。本次股权转让完成后，公司持有青岛海协股权比例将增加为38.1%。
公司将于近日召开董事会审议本次股权转让事宜。
公司曾于2007年8月26日受让了山东海川集团控股有限公司持有的青岛海协信托投资有限公司16.65%股权，在本次股权转让完成后，公司持有青岛海协信托投资有限公司股权比例将增加为38.1%。
2008年8月23日公告，公司与转让方根据有关协议内容协商，解除并终止履行2007年8月26日和10月17日签订的《海协信托股权转让协议》。
现经与股权转让有关各方积极协调，截止2008年9月28日，本公司已结清了与上述股权转让各方形成的债权债务关系。
【公告日期】:2008-10-07 【类别】： 收购兼并
【简介】: 公司与山东海川集团控股有限公司(下称：海川集团)于2007年8月26日签订的股权转让协议，公司以每股1.6元的价格受让海川集团合法持有海协信托16.65%的股权，根据海协信托财务报告协商确定本次股权转让款合计为人民币83905280元。目前该财务报告尚在审计中，待完成后，公司将及时召开股东大会审议上述议案。
根据公司与其大股东青海中金创业投资有限公司(下称：青海中金)签订的《代付股权转让款协议》，上述股权转让款由青海中金代公司支付，在支付后，公司形成对青海中金的负债人民币83905280元。该笔负债的偿还方式由公司与青海中金另行协商解决。本次交易不构成关联交易。
2008年8月23日公告，公司与转让方根据有关协议内容协商，解除并终止履行2007年8月26日和10月17日签订的《海协信托股权转让协议》。
现经与股权转让有关各方积极协调，截止2008年9月28日，本公司已结清了与上述股权转让各方形成的债权债务关系。
【公告日期】:2008-07-17 【类别】： 股权转让
【简介】: 重庆四维瓷业(集团)股份有限公司第二大股东重庆轻纺控股(集团)公司(持有公司89403846股有限售条件股份，占公司总股本的23.67%，下称：重庆轻纺)与深圳市高汇达峰投资有限公司、深圳市红旗渠实业发展有限公司、深圳市越通恒投资有限公司于2007年4月29日签署了《公司股权转让协议书》，重庆轻纺将所持有的公司股份全部转让，其中深圳市高汇达峰投资有限公司、深圳市红旗渠实业发展有限公司及深圳市越通恒投资有限公司分别受让17880769股、60794615股及10728462股，受让股份分别占公司总股本的4.73%、16.1%及2.84%。
拟转让股份的转让价格为每股6.09元人民币。
转让给深圳市高汇达峰投资有限公司17,880,769股股份已于2007年12月24日完成过户登记。
因种种原因，重庆轻纺分别转让所持有的公司股份60794615股和10728462股(分别占公司总股本的16.1%及2.84%)给深圳市红旗渠实业发展有限公司和深圳市越通恒投资有限公司的过户工作未能在国资委关于本次股权转让批复的有效期(至2008年6月25日止)内完成。重庆轻纺与上述两家公司关于本次股权过户的相关事宜终止。
截止本公告披露日，重庆轻纺持有公司限售流通股71523077股(占公司注册资本的18.94%)，仍为公司第二大股东。
【公告日期】:2008-05-07 【类别】： 对外担保
【简介】: 同意公司为控股子公司湖南四维洁具股份有限公司(下称：四维洁具)向交通银行湘湖支行申请一年期的2000万元人民币流动资金借款提供信用担保。
截止本公告披露日，公司累计对外担保总额为800万元，均为对四维洁具提供的担保(不含此次担保)。
【公告日期】:2008-04-30 【类别】： 收购兼并
【简介】: 2007年11月26日，公司与深圳市旭莱科技开发有限公司签订了土地使用权转让协议。协议的主要内容为：
深圳市旭莱科技开发有限公司将其拥有的广东省增城市石滩镇沙庄街下围村白茫的25,510.00平方米的土地使用权(产权证号：增国用(1995)字第01251600001号)转让给公司。转让价款总计人民币6000万元。
本协议签订后，由公司与深圳市旭莱科技开发有限公司共同选定中介机构对上述土地进行评估，若评估价格低于人民币6,000万元，则将转让价调整与评估价一致，若评估价高于人民币6,000万元，则上述土地仍按人民币6,000万元进行转让。
【公告日期】:2008-04-30 【类别】： 资产租赁
【简介】: 公司将拥有的重庆市江津区油溪镇陶瓷卫浴生产基地（不含浴缸部、纸品部）的有关土地、厂房、生产设备及有关辅助设备租赁给重庆四维卫浴有限公司。其中：土地210,170.06平方米，厂房帐面净资产74,320,070.53元人民币，设备及辅助设备的帐面净资产61,215,714.32元人民币。
租赁期限为10年，即从2008年6月1日起至2018年5月31日止。
重庆四维卫浴有限公司在租赁期限届满前6个月提出，经公司同意后，甲乙双方将对有关租赁事项重新签订租赁协议。在同等承租条件下，重庆四维卫浴有限公司有优先权。
【公告日期】:2008-04-30 【类别】： 对外投资
【简介】: 公司拟出资1000万元人民币成立"重庆四维销售有限公司"(暂定名，简称"该公司")。该公司拟注册1000万元人民币。为本公司一人出资的全资子公司。
【公告日期】:2008-04-02 【类别】： 对外投资
【简介】: 公司与全资子公司重庆四维创业投资有限公司(下称：四维创业)合资成立"湖南四维卫浴配套有限公司"，新公司注册资本为5000万元人民币(首期注册资金为1000万元，其余4000万元自其成立之日起两年内缴齐)，公司及四维创业分别出资人民币4750万元及250万元，分别占新公司注册资金的95%及5%。
【公告日期】:2008-03-21 【类别】： 银行授信
【简介】: 公司拟向重庆银行菜园坝支行申请3000万元人民币融资额度，期限为十二个月。由重庆四维精美龙头有限公司对公司在该额度内的融资提供担保。
【公告日期】:2008-01-04 【类别】： 收购兼并
【简介】: 重庆四维控股(集团)股份有限公司于2007年11月20日与参股子公司重庆超思材料股份有限公司(注册资本4728.1万元，公司出资1885万元，占39.87%股权，下称：超思材料)股东海口意远实业有限公司(下称：意远实业)和海南贵和实业发展有限公司(下称：贵和实业)签订了股权转让协议。公司受让意远实业和贵和实业分别持有的超思材料54.22%、0.71%共54.93%的股权。转让总价款为人民币2050万元整。受让上述股权后，公司将持有超思材料94.09%的股权。
超思材料是珠海经济特区富华集团股份有限公司(股票简称：粤富华，股票代码：000507)的第七大股东，持有粤富华限售流通股330万股(尚未支付股改对价，在支付股改对价138万股后，还余192万股)。该部分股份初始投资成本399.62万元，在支付股改对价后可于2007年12月26日上市流通。
本次签订的股权转让协议尚需公司董事会审议通过后生效。
公司于2007年12月31日以通讯表决的方式召开三届三十四次董事会，会议审议同意上述股权转让。
『陆』 今年股票年报为啥一直不披露
那是你没有注意，其实一直有公司在公布年度报告。
截止今天，已有111家上市公司公布了年报。
哪家公司什么时候披露，都有预告的。你想查看，可以点击这家公司F10，首页就有年报披露日期。
『柒』 北京克莱因文化传媒有限公司怎么样
北京克莱因文化传媒有限公司是2017-11-03在北京市门头沟区注册成立的有限责任公司(自然人投资或控股)，注册地址位于北京市门头沟区莲石湖西路98号院101幢等6幢4号楼1层A124号(西山创客空间)。
北京克莱因文化传媒有限公司的统一社会信用代码/注册号是91110109MA018HGN8E，企业法人白莹，目前企业处于开业状态。
北京克莱因文化传媒有限公司的经营范围是：组织文化艺术交流活动（不含演出）；文化艺术咨询；软件开发；计算机系统服务；企业策划、设计、制作、代理、发布广告；会议服务；承办展览展示；工艺美术设计；租赁影视器材、服装；影视策划。（企业依法自主选择经营项目，开展经营活动；依法须经批准的项目，经相关部门批准后依批准的内容开展经营活动；不得从事本市产业政策禁止和限制类项目的经营活动。）。
通过爱企查查看北京克莱因文化传媒有限公司更多信息和资讯。
『捌』 第一台路由器是由哪家公司推出的
思科公司是美国最成功的公司之一。从1986年生产第一台路由器以来，
Cisco Systems, Inc. 思科系统公司是全球领先的互联网设备供应商。它的网络设备和应用方案将世界各地的人、计算设备以及网络联结起来，使人们能够随时随地利用各种设备传送信息。思科公司向客户提供端到端的网络方案，使客户能够建立起其自己的统一信息基础设施或者与其他网络相连。 思科公司提供业界范围最广的网络硬件产品、互联网操作系统（IOS）软件、网络设计和实施等专业技术支持，并与合作伙伴合作提供网络维护、优化等方面的技术支持和专业化培训服务。
思科的总部位于美国加利福尼亚州的圣何塞，在马萨诸塞州的Chelmsford和北卡罗来纳州研究三角园（Research Triangle Park）的分部负责思科公司部分重要的业务运作。
思科公司及其客户每天都在为推进互联网的发展而努力。思科相信，互联网的发展将极大地改变企业的运营方式，产生"全球网络经济"模式。这一模式使任何规模的企业都能使用信息交换技术来保持一种强大、交互性的业务关系。
思科公司自身就是"全球网络经济"模式的受益者。利用跨越互联网以及内部网的网络应用，运营成本大幅降低，直接收入增加。这为思科每年增加8.25亿美元的收入，同时也增加了客户与合作伙伴的满意度。思科在客户支持、产品预定以及交货时间上的竞争力也随之大大提高了。思科公司目前拥有全球最大的互联网商务站点，公司全球业务90％的交易是在网上完成的。
思科公司是美国最成功的公司之一。从1986年生产第一台路由器以来，思科公司在其进入的每一个领域都占有第一或第二的市场份额，成为市场的领导者。1990年上市以来，思科公司的年收益已从6900万美元上升到2001财年的222.9亿美元。公司在全球现有36000多名员工。
当比尔·盖茨、拉里·艾利森、迈克尔·戴尔和史蒂夫·乔布斯等大学辍学生如同程咬金一般在70年代、80年代纷纷杀出，仿佛要将整个IT业一举统治在“大学辍学生”的手下。今天看来，这个“阳谋”基本上算是大功告成。
除了IBM、惠普等几个IT“古董”级依然老当益壮外，以高科技著称的IT业基本上就是这些“低文凭”枭雄们霸据的地盘了。不过，令人欣慰的是，还是有一些高学历的人创办的公司也“夺取”了一些地盘，其中以斯坦福两位老师创办的思科（Cisco）最为风光。2000年，思科以5320亿美元惊人的数字成为全世界市场价值最高的企业（最近20年内，IT业内只有微软和思科登上过这个世界最高峰）。当然，形势很快急转直下。
由于思科并不向大众消费者提供产品，因此，思科在业界业外，都是一个相对陌生的公司：我们知道思科股票的爬升，但是不知道它的来龙去脉；我们知道思科以知识产权的武器状告了华为，但是不知道思科自身知识产权的缘由；我们知道钱伯斯是思科航行的舵手，但是不知道公司创始人和主席莫里奇的情况；我们知道思科最近历经的痛苦和裁员的消息，但是不知道钱伯斯打破自己“永不裁员”的誓言的巨大痛苦。
是的，提起历史，思科不但无法与IBM、英特尔等比拟，也无法与微软、Oracle等，说到文化，思科也无法与苹果、惠普等比拟，但是，思科的确是硅谷的财富之神，互联网颠峰的化身，新经济的象征。思科代表了互联网这10年的辉煌，代表了硅谷这10年的荣耀。
让我们走进思科的历史深处，更真切地聆听它前行的脚步，把握它跳动的脉搏。
Cisco，一个1984年才成立的公司，市值居然与蓝色巨人IBM相当。思科的股票是过去10年中最热的股票之一，自1990年上市以来增值100倍以上。公司市场价值一度超越微软和英特尔，成为全球第一。
1995年，思科成为世界最大的网络设备制造商。进入2000年，思科年销售额高达180亿美元，雇员31,000人，市值达到4440亿美元，仅次于GE（通用电气）的5050亿美元和Intel（英特尔）的4460亿美元，并且它还首次超过了微软的3580亿美元。
2000年3月27日，是一个历史性的时刻，思科总市值竟达到5550亿美元，一度超过微软成为美国市场价值最高的公司，虽然登上世界巅峰的时间非常短暂。但是，为了这一刻，微软花了将近25年的时间才爬到现在的位置上，而思科仅花了16年的时间。
思科公司是美国最成功的公司之一。从1986年生产第一台路由器以来，思科公司在其进入的每一个领域都占有第一或第二的市场份额，成为市场的领导者。1990年上市以来，思科公司的年收益已从6900万美元上升到2001财年的222.9亿美元。公司在全球现有36000多名员工。
思科并购“成瘾”，自1993年并购Crescendo以来，思科用了十年不到的时间并购了81家公司，从来没有一个公司的并购像思科这般成功。
1984年，思科在硅谷的圣何塞成立，创始人是斯坦福的一对教师夫妇列昂纳德·波萨克（Leonard Bosack）和桑德拉·勒纳（Sandy Lerner）。波萨克是斯坦福大学计算机系的计算机中心主任，勒纳是斯坦福商学院的计算机中心主任。两位计算机主任联姻也是一段佳话。更重要的佳话当然是他们设计了一种新型的联网设备，用于斯坦福校园网络（SUNet），将校园内不兼容的计算机局域网整合在一起，形成一个统一的网络。这种装置叫“多协议路由器”，它标志着联网时代的真正到来。
这些路由器是70年代后期开发完成，夫妇俩准备自己开设公司，将其商业化。为此，夫妇俩与斯坦福大学之间围绕知识产权问题而产生了纠纷，毕竟，这些产品属于“职务发明”，校方拥有知识产权。好在，斯坦福大学在知识产权方面没有采取传统死板的态度，而是网开一面，没有再深入追究（当然也收取了一定的专利费）。今天看来，校方当时没有“杀鸡取卵”实在是英明举措。否则，就不会有当今网络设备霸主的存在，也不会有波萨克和勒纳天文数字般的捐款。开放的斯坦福以放弃知识产权获得了巨大的“投资回报”，夫妇俩也在大发其财后对校方感恩不尽，尽力回馈母校。
夫妇俩都非常聪明，也非常勤奋，当然更是非常幸运，他们在合适的时机把握了一个极佳的机遇。1986年3月，第一款产品终于推出。这些路由器成为公司迈向康庄大道的基石。也正是这些路由器，将世界上不同的网络拼凑起来，形成了今天庞大的互联网。Cisco的名字取自Francisco，那里有座闻名于世界的金门大桥，在信息时代，她也会因思科所构筑的网络间畅通无阻的“金桥”，而更加知名。夫妇俩在1990年退出了思科。
约翰·钱伯斯是互联网领域全球领先厂商思科系统公司的总裁兼首席执行官。他在1991年1月加盟思科系统公司担任副总裁时，公司当年的销售收入仅为7000万美元，市场价值为6亿美元。在他从1995年1月开始担任总裁兼首席执行官的最近4年间，思科系统公司在联网工业的主要领域确立了领先地位，同时拓展新的市场领域。到1999财政年度，思科系统公司的销售收入达到了121.4亿美元。
最近，位于美国硅谷的《Upside杂志》将约翰·钱伯斯评为"数字世界之王"；美国《商业周刊》也在短短3年间第2次将他评为全球前25位高级企业总裁之一。在《电子商务》杂志对全球高层管理人士进行的一次民意调查中，钱伯斯被选为1997年的"年度最佳首席执行官"。此外，作为公认的全球商业界最具创新意识和进取精神的企业领导人之一，钱伯斯还被选入了克林顿总统的贸易政策委员会。
最近，在白宫的一次会议上，克林顿总统与戈尔副总统在谈到思科系统公司时说，思科系统公司"不但在联网工业领域，在任何领域都是最出色的公司"。他们还认为，钱伯斯是联网工业界、美国经济乃至全球经济的真正领导者。
19年前初创的思科系统公司是信息产业界成长最快的公司。在短短的十多年中，思科系统公司的市场价值已超过4000亿美元，成为全球最具竞争实力的十大公司之一。 如何利用互联网提供的机会获得稳定的竞争优势，思科系统公司堪称典范。1997年，思科系统公司的电子商务交易占全球交易额的三分之一。目前，思科系统公司73%的订货过程通过互联网进行。1998年，《福布斯》杂志将思科系统公司评为"美国发展势头最强劲的公司"，《财富》杂志则将思科系统公司列为"美国25家最佳任职公司"之一。
硅谷神话的另类代表
50多岁的钱伯斯，中等个头，身材匀称，金色卷曲而略显稀疏的头发，眼神专注，常挂着微笑。钱伯斯走进会场时，不像一位煞有其事的CEO，倒像是一位精力充沛的乡村医生，要为诊所里满屋的病人看病。这家伙行动迅速，说话快得像拍卖商，带着西弗吉尼亚的南方口音。他善于倾听，并注意观察对方的身体语言。他流利的表达与潇洒的举止总是令人印象深刻。然而这就是这样一位普通美国南方人，他没有任何技术背景，如今，这位CEO正成为计算机业最炙手可热的明星，领导着世界上最先进的技术公司。
钱伯斯的成功是硅谷神话的另类代表。硅谷流行这样的说法——要想获得商业上的成功，只有两种可能：要么你是一家公司的创始人，要么你是一名杰出的工程师。而钱伯斯却两者都不是，他既没有参与创建现在所领导的思科公司，也不是一名工程师，甚至不了解思科产品中某些更深的技术细节。但是，思科在其涉足的所有领域几乎都占据第一或第二的市场份额；其股票在上市后持续飞速上扬，成为市值最高的公司。思科的成功应该归功于钱伯斯卓越的战略远见和操作能力。
在失败中学习
思科是钱伯斯工作过的第一家成功的公司。以前他在IBM和王安公司期间，恰逢两家公司的衰败期。他明白这种衰败都是由于对计算机产业陈旧而落后的思想造成的，因此他知道，如果自己也犯这种错误，思科照样会重蹈旧辙。
钱伯斯四处出访，广交朋友。并与Compaq、微软、英特尔建立起非同寻常的盟友关系。这位沉稳自信、风度翩翩的老板，精力充沛，看上去远比实际年龄年轻。他很清楚，自己要进入与比尔·盖茨和安迪·格罗夫比肩的行列并不容易。他有这个自知之明，他的谦逊是真诚的，并不是那种总是寻找聚光灯的总裁。小时候，钱伯斯就很害怕上台讲话，而且一直不喜欢公开演讲。上了小学，他被告知患有诵读困难症，但这并没有吓退他，他努力克服了自己的缺陷，当他还在西维吉尼亚大学就读法律专业时，就很喜欢打篮球，从中他体会到团队精神的重要性，后来他获得法学士学位，然后又从到印地安那大学攻读MBA，以及西弗吉尼亚大学法学博士学位。钱伯斯与他高中同学伊莲娜·巴拉特结婚，并育有一子一女。
一匹来自硅谷的狼.
1991年，钱伯斯被当时思科的CEO约翰·莫里奇（John Morgridge）聘为全球运作高级副总裁。当时公司员工仅300人，年收入7000万美元。1994年，他升至执行副总裁，开始与莫里奇及CTO——Edward Kozel一起为公司制定新的战略思想：即快速从腰包里掏钱收购和兼并小公司，尤其是捕获那些具有热门技术和精明的工程技术人员的“猎狗”。
此前，他们已小试牛刀。1993年8月，他们准备以9000万美元收购Crescendo 公司。后来钱伯斯回忆起参加董事会前的恐惧：“我们不知道董事们将有什么反应，因为按常理，高科技兼并的效果往往并不理想”。结果董事会却开了绿灯，这大概是思科历史上最英明的决策。一个月内，Crescendo成了囊中之物（到1996年，Crescendo的集线器收入就达5亿美元）。从此思科胃口大开。
1995年，钱伯斯被任命为总裁兼CEO。思科的总收入已突破10亿美元，且收购势头正猛。至1996年底，公司又收购了13家公司，其中包括第一条真正的大鱼——Stratacom。这是一家年收入4亿美元、有员工1200人的大公司。1996年4月，思科化了40亿美元的现金和股票将其吃进。
购并的要诀在于消化。钱伯斯深知这一点，因此他们选择了只吃“窝边草”的策略。公司不收购硅谷以外的公司，这样可省却员工及家属举家迁移的麻烦。而且思科出手大方，赢得了慷慨的美名。通过四年的兼并，公司迅速挺进多个新市场，建立了一个庞大的专业人才库。到1997年底，思科已用60亿美元收购了19家公司，全球员工突破10000人。1997财年的65亿美元收入中大约40％来自于收购的项目。由于尝到了收购的甜头，势头就更难以抑制。“我们将设法获得我们所需的产品，一旦发现我们喜欢的东西，我们就会不惜一切代价得到它”。
钱伯斯在思科公司做了两个大的变革，一是重视市场和客户，根据客户的要求来决定技术的方向，思科在过去10年中曾经7次改变方向，客户向什么样的技术和产品迁移，思科也跟着改变，结果思科从一个单一生产路由器的公司变成一个生产25类网络通信设备的公司，而销售额从7000万美元增长到180亿美元；二是把市场分段，在每个产品领域争取第一或第二的位置。如果在某个领域做不到，就与伙伴合作，其实就是收购或者并购对方的公司，据说思科的第一个收购是因为它的客户需要某一家公司的产品，于是它就决定把这家公司买过来。
通常网络设备新一代产品研发的周期是18个月到24个月，收购可以赢得半年到一年时间。“速度意味着销售收入、市场份额和利润。”当然，最秀色可餐的就是那些拥有最新技术、离推出产品还有一年左右的小公司。思科利用这一段时间把被收购公司的产品整合到思科的产品系列当中。既可充分利用思科品牌，销售力量和市场主导地位，又能将这种技术的优势发挥到极致。这种战略十分有效，使得它如旋风一般地占领了15个不同领域的市场。截止到2001年的7月，思科收购了61家公司，付出了几百亿美元的代价，而仅2000年，就以收购或换股并购的方式兼并了22家公司。自从思科转向IP电话网络业务之后，它又开始购买软件和生产调制解调器的公司。当然，在交易中除了现金之外，他们还使用“Cisco钱”，也就是思科股票。总之，“顾客需要，我又没有，就去买吧”，已经成为思科收购活动的一个标准。
最具传奇色彩的是一家生产光纤设备的公司Cerent公司。1999年，钱伯斯遇到这家新公司的CEO罗素，就单刀直入：“告诉我，我出多少钱能把你的公司买过来？”罗素先生也很风趣地：“告诉我吧，我花多少钱才能使你放弃这个想法？”最终，思科以价值69亿美元的股票收购了这个当时两年才1000多万美元销售收入的小公司。有人因此形容钱伯斯“像一匹来自硅谷的狼，不断地搜寻适合兼并的猎物”。
钱伯斯的成绩有口皆碑，硅谷的同仁更是心悦诚服。HP总裁兼CEO Platt说：“约翰值得我尊敬，因为是他将一个年轻的小公司发展成优秀的大企业，他太棒了，他收购了很多公司并让它们在思科这把大伞下成功地运转起来”。
领导艺术日趋成熟
钱伯斯并没有为其所取得的成就沾沾自喜。这位极具竞争意识的老板在口吐“获胜的感觉美妙无比”一类的言语时总是流露出十足的真诚。过去的经历告诉他：“使企业陷入困境的有两大原因：一是远离客户，一是远离员工”。他十分敬仰20年前的IBM：“他们确实能接近客户，因而客户也尊敬他们”。
在风景优美的公司总部，你很难找到他。因为他40％的时间都在旅途中。每天，他平均会见2－12个客户。一般晚上7点才结束工作，然后他会邀请当地的员工一起吃比萨饼和喝啤酒。无论是在阿尔托斯山的家中，还是在旅馆里，他每天晚上都亲自核对思科的所有主要账目：“我可能是这种规模的公司中唯一这样做的CEO”。
在市场上，他魅力十足，口碑很好，而且为公司建立了长远战略。他说：“当时间以‘互联网年’来衡量时，即时光飞逝，根本无法去消除竞争。我们需要做的就是为自己买些时间。你无须通过公司的心脏下赌注，并让全世界看到它流血。我认为这不必要，也没有建设性”。
几年下来，钱伯斯的领导艺术已走向成熟，他将公司策略归纳为四个方面：收集足够多种类的产品，树立思科是联网上全方位的供应商；收购兼并工作系统化，使其成为专门的工作程序；界定企业范围内用于网络工具的软件标准；最后就是选择正确的战略伙伴。钱伯斯相信，只要他游刃有余地发挥这些套路，他就会自然而然地实现第五个也是最终的目标：使思科成为基础设施的主设计师。这个基础设施，包括传统的音频通讯、甚至有线电视网等。如今，思科制造的路由器、转换器和其它设备承载了全球80％的互联网通信。
让员工分享公司的成功和挑战
思科的另一成功要诀就是留住热门技术领域的人才。“你为每个员工支付了50万至200万美元，如果留不住他们，代价就太大了”。目前，公司员工的自愿离职率只有6％，思科有着世界上独一无二的全员期权方案：40％的期权是发放给了普通员工，而不是高层管理人士。“我刚从商学院毕业的时候，如果有人告诉我将会给所有员工发放期权，而其中有40%发给普通员工，我大概会说，这不是社会主义吗？但我现在知道，这实际上是资本主义的终极形式。这是一个将公司的目标与员工的目标结为一体，并让员工分享公司的成功和挑战的非常独特的资本主义方式。它非常有效。”
一个普通员工，只要干满12个月，在股权上的平均收益是3万美元。“他们既不是产品线经理，也不是副总裁或主管，而是普通的个人投资者。”股票大大增强了公司的凝聚力和战斗力。几年前，作家乔·弗劳瓦（Joe Flowers）在一本书中写到：“为什么思科的员工总是在微笑呢？”他甚至还怀疑这些员工是不是都被洗脑了，然后他做了一道算术题：“如果你早在1992年时，就在思科工作了，并且是位高级系统工程师，大概分配有5000股票，如果你一直留着这些股票，那么到现在，它的红利都已经超过240万美元了，足够你在硅谷购置好几套房子了。”最后乔·弗劳瓦说：微软或者还有那么几个亿万富翁，不过思科的亿万富翁都成堆了，怪不得那些员工们天天乐呵呵的。1999年时，思科的雇员们一共持有价值4亿3900万美元的绩优股。
对于想要收购的“猎物”，钱伯斯会亲自检查它的股票分布：股票是在几个投资者手中还是在上层经理掌握之中？他们怎样对待员工？以此来判断企业文化是否与思科兼容。这种考察一般为6－12个月。有一次公司想收购一家众人都看好的公司，产品对路，价钱也合适，但购并后必须解雇员工。最终钱伯斯还是放弃了。“购并成功的关键在于选择，就像结婚一样，如果只约会一次就结婚，婚姻就不太可能美满。如果你知道择偶条件，并花很多时间研究和追求，成功率就会提高”。
钱伯斯明白，如果固守自封，思科就会变成另一家DEC或IBM，他明白客户最终会获得内部知识和专业技能，从而脱离厂商的束缚。因此厂商必须不断升级，在客户面前实现增值。同时，思科必须摆脱路由器的界限，用更多的产品吸引更多的客户。但路由器是根基，目前仍占收入的50％左右，钱伯斯的目光投向了软件。像PC一样，路由器和交换机也受软件控制，思科希望设立适用于整个网络业的标准。思科用IOS（互联网操作系统）命名自己的软件品牌，准备将其树成继PC操作系统和网络操作系统之后的新方向。但竞争对手3Com的 CEO Eric认为：思科的软件策略仅仅是一种促销的老招，他认为IOS决不是真正的操作系统，而仅仅是普通软件。
有一个真实的故事流传很广：当芬兰的一位客户在来思科后病倒了的时候，钱伯斯用专机把这位客户的家人接到美国。由于该客户对医院的护理工作不甚满意，钱伯斯立即让他转往更好的一家医院。
成为“Wintelco”中的一员
思科的股票是10年中最热的股票之一，自1990年上市以来已增值100倍以上，在其参与竞争的七大设备市场中，公司均名列第一或第二。在互联网技术方面，它已遥遥领先。公司市场价值也仅次于微软和英特尔，位居IT业第三席位。钱伯斯和他的公司，已无可争议地迈入最高等级的高科技俱乐部。为此，媒体创造了一个新闻名词叫“Wintelco”（更多的人怀疑是思科自己幕后创造的），将思科变成Wintel的后缀，意思就是计算机业将成为英特尔、微软、思科三家天下。当叫到“Wintelco”一词时，比尔·盖茨咯咯笑起来，经过思考后，他说：“我们（与思科）的关系可能有点像我们与英特尔的关系。当然，这种关系比较新，还有待于进一步加深了解。我不认为我们有一个密切的三方联盟。但据实际情况看，事态可能会朝这个方向发展”。
“Wintelco”这个名词尽管别扭、可笑，但也真的确有其事。钱伯斯深知机遇与挑战总是相伴而生，所以，他总是激励员工勇于接受挑战，培养斗志。他常说：“我们必须向传统思维挑战，无论是个人还是公司，都需要始终确立一个有挑战性的目标。”在钱伯斯的领导下，思科在全球可算是业绩非凡，旌旗所到之处，令市场震撼。它在网络方面取得了至高无上的地位，其成就可与微软在PC操作系统、英特尔在微处理器市场上的地位相媲美。
比尔·盖茨和格罗夫是这个产业的两大偶像，与他们站在一起不会让这个彬彬有礼的CEO感到畏缩。“微软和英特尔用PC根本改变了人们的工作方式，而我们思科也相信，通过网络技术，我们也可以改变整个产业”。1998年，在《Upside》评出的年度“巨头”中，钱伯斯脱颖而出，超越比尔·盖茨名列第一。
但是思科还是一个发育中的巨人，收入只有微软的一半，英特尔的五分之一。他在网络市场的地位还无法同微软和英特尔在业界的位置相匹敌。而且在公众眼中，思科仍没什么名气。业内人士开玩笑说，人们经常将Cisco与Sysco搞混，Sysco是一家为饭店和学校的咖啡屋提供食品的经销商。但没有人会将微软和英特尔与食品公司搞混。思科似乎被品牌认知所困扰。钱伯斯也急于要提高公司的形象，并利用大众媒体进行品牌宣传。
同时，钱伯斯是一个非常“讲政治”的商人。思科很早就在华盛顿设立了办事处。钱伯斯寻找一切机会与乔·克莱因（美国司法部反垄断部门微软案负责官员）“沟通”。钱伯斯是硅谷与政界打交道的头面人物之一，还兼任美国总统贸易政策委员会委员
全球最有价值的公司
钱伯斯曾预言：“IT业已经历了四代，第一代是大型机时代，IBM唱了主角；第二代是小型机时代，DEC曾一度占据主角；第三代是PC和局域网时代，英特尔和微软唱了主角；第四代是网络时代，思科将唱主角。思科在第四个时代有能力起主导作用。”随着互联网浪潮汹涌而起，钱伯斯的预言似乎指日可待。
互联网大大刺激了市场需求，成为公司发展的最强大的推销力量。当然，思科也得以身作则，首先将自己变成互联网公司。于是，利用互联网，实行授权管理成为钱伯斯的新法宝。互联网是商业世界里的平衡器（equalizer）。思科在所有方面利用了互联网，所以能从竞争对手中脱颖而出，能够击败强大的竞争对手，并使它们成为合作伙伴。现在，思科更进一步与朗讯、北方电信、西门子等竞争。
互联网改变了思科的一切。互联网也使虚拟制造、降低库存等等成为可能。客户82%的定单通过网上下达，相当于每天4000万美元；85%的客户支持通过网络进行；每月接到2万份求职书的90%来自网络；思科能在24小时内做出财务结算；等等。互联网应用给思科每年节约6亿美元，这比许多竞争对手的研发预算还多。
更重要的是，由于思科充分应用互联网，全球范围内每个竞争领域的成本和盈利及等数据和信息变得透明，从而公司能够充分授权，员工可以快速决策，这些决策以前只有CEO或是财务总监才能做出。一线的经理能够在每个季度结束后的第一个星期就知道，为什么原订目标未能达到，是因为网络问题、零部件问题还是因为竞争加剧？这极大地改进了效率。结果是，思科每个员工平均所创造的收入高达70万美元，而传统公司竞争对手只有22万美元。
1995年，思科成为世界最大的网络设备制造商。进入2000年，思科年销售额高达180亿美元，雇员31,000人，市值达到4440亿美元，仅次于GE（通用电气）的5050亿美元和Intel（英特尔）的4460亿美元，并且它还首次超过了微软的3580亿美元。
2000年3月27日，是一个历史性的时刻，思科总市值竟达到5550亿美元，一度超过微软成为美国市场价值最高的公司，虽然登上世界巅峰的时间非常短暂。但是，为了这一刻，微软花了将近25年的时间才爬到现在的位置上，而思科仅花了16年的时间。
在风云变幻的股市，没有永远的第一。从50年代中期到现在，市场价值最高的公司变化不定，国际商业机器公司和AT＆T曾经独领风骚达19年半和13年半之久，之后让位给埃克森（石油）。
『玖』 什么是cisco
Cisco Systems, Inc. 思科系统公司是全球领先的互联网设备供应商。它的网络设备和应用方案将世界各地的人、计算设备以及网络联结起来，使人们能够随时随地利用各种设备传送信息。思科公司向客户提供端到端的网络方案，使客户能够建立起其自己的统一信息基础设施或者与其他网络相连。 思科公司提供业界范围最广的网络硬件产品、互联网操作系统（IOS）软件、网络设计和实施等专业技术支持，并与合作伙伴合作提供网络维护、优化等方面的技术支持和专业化培训服务。
思科的总部位于美国加利福尼亚州的圣何塞，在马萨诸塞州的Chelmsford和北卡罗来纳州研究三角园（Research Triangle Park）的分部负责思科公司部分重要的业务运作。
思科公司及其客户每天都在为推进互联网的发展而努力。思科相信，互联网的发展将极大地改变企业的运营方式，产生"全球网络经济"模式。这一模式使任何规模的企业都能使用信息交换技术来保持一种强大、交互性的业务关系。
思科公司自身就是"全球网络经济"模式的受益者。利用跨越互联网以及内部网的网络应用，运营成本大幅降低，直接收入增加。这为思科每年增加8.25亿美元的收入，同时也增加了客户与合作伙伴的满意度。思科在客户支持、产品预定以及交货时间上的竞争力也随之大大提高了。思科公司目前拥有全球最大的互联网商务站点，公司全球业务90％的交易是在网上完成的。
思科公司是美国最成功的公司之一。从1986年生产第一台路由器以来，思科公司在其进入的每一个领域都占有第一或第二的市场份额，成为市场的领导者。1990年上市以来，思科公司的年收益已从6900万美元上升到2001财年的222.9亿美元。公司在全球现有36000多名员工。
当比尔·盖茨、拉里·艾利森、迈克尔·戴尔和史蒂夫·乔布斯等大学辍学生如同程咬金一般在70年代、80年代纷纷杀出，仿佛要将整个IT业一举统治在“大学辍学生”的手下。今天看来，这个“阳谋”基本上算是大功告成。
除了IBM、惠普等几个IT“古董”级依然老当益壮外，以高科技著称的IT业基本上就是这些“低文凭”枭雄们霸据的地盘了。不过，令人欣慰的是，还是有一些高学历的人创办的公司也“夺取”了一些地盘，其中以斯坦福两位老师创办的思科（Cisco）最为风光。2000年，思科以5320亿美元惊人的数字成为全世界市场价值最高的企业（最近20年内，IT业内只有微软和思科登上过这个世界最高峰）。当然，形势很快急转直下。
由于思科并不向大众消费者提供产品，因此，思科在业界业外，都是一个相对陌生的公司：我们知道思科股票的爬升，但是不知道它的来龙去脉；我们知道思科以知识产权的武器状告了华为，但是不知道思科自身知识产权的缘由；我们知道钱伯斯是思科航行的舵手，但是不知道公司创始人和主席莫里奇的情况；我们知道思科最近历经的痛苦和裁员的消息，但是不知道钱伯斯打破自己“永不裁员”的誓言的巨大痛苦。
是的，提起历史，思科不但无法与IBM、英特尔等比拟，也无法与微软、Oracle等，说到文化，思科也无法与苹果、惠普等比拟，但是，思科的确是硅谷的财富之神，互联网颠峰的化身，新经济的象征。思科代表了互联网这10年的辉煌，代表了硅谷这10年的荣耀。
让我们走进思科的历史深处，更真切地聆听它前行的脚步，把握它跳动的脉搏。
Cisco，一个1984年才成立的公司，市值居然与蓝色巨人IBM相当。思科的股票是过去10年中最热的股票之一，自1990年上市以来增值100倍以上。公司市场价值一度超越微软和英特尔，成为全球第一。
1995年，思科成为世界最大的网络设备制造商。进入2000年，思科年销售额高达180亿美元，雇员31,000人，市值达到4440亿美元，仅次于GE（通用电气）的5050亿美元和Intel（英特尔）的4460亿美元，并且它还首次超过了微软的3580亿美元。
2000年3月27日，是一个历史性的时刻，思科总市值竟达到5550亿美元，一度超过微软成为美国市场价值最高的公司，虽然登上世界巅峰的时间非常短暂。但是，为了这一刻，微软花了将近25年的时间才爬到现在的位置上，而思科仅花了16年的时间。
思科公司是美国最成功的公司之一。从1986年生产第一台路由器以来，思科公司在其进入的每一个领域都占有第一或第二的市场份额，成为市场的领导者。1990年上市以来，思科公司的年收益已从6900万美元上升到2001财年的222.9亿美元。公司在全球现有36000多名员工。
思科并购“成瘾”，自1993年并购Crescendo以来，思科用了十年不到的时间并购了81家公司，从来没有一个公司的并购像思科这般成功。
1984年，思科在硅谷的圣何塞成立，创始人是斯坦福的一对教师夫妇列昂纳德·波萨克（Leonard Bosack）和桑德拉·勒纳（Sandy Lerner）。波萨克是斯坦福大学计算机系的计算机中心主任，勒纳是斯坦福商学院的计算机中心主任。两位计算机主任联姻也是一段佳话。更重要的佳话当然是他们设计了一种新型的联网设备，用于斯坦福校园网络（SUNet），将校园内不兼容的计算机局域网整合在一起，形成一个统一的网络。这种装置叫“多协议路由器”，它标志着联网时代的真正到来。
这些路由器是70年代后期开发完成，夫妇俩准备自己开设公司，将其商业化。为此，夫妇俩与斯坦福大学之间围绕知识产权问题而产生了纠纷，毕竟，这些产品属于“职务发明”，校方拥有知识产权。好在，斯坦福大学在知识产权方面没有采取传统死板的态度，而是网开一面，没有再深入追究（当然也收取了一定的专利费）。今天看来，校方当时没有“杀鸡取卵”实在是英明举措。否则，就不会有当今网络设备霸主的存在，也不会有波萨克和勒纳天文数字般的捐款。开放的斯坦福以放弃知识产权获得了巨大的“投资回报”，夫妇俩也在大发其财后对校方感恩不尽，尽力回馈母校。
夫妇俩都非常聪明，也非常勤奋，当然更是非常幸运，他们在合适的时机把握了一个极佳的机遇。1986年3月，第一款产品终于推出。这些路由器成为公司迈向康庄大道的基石。也正是这些路由器，将世界上不同的网络拼凑起来，形成了今天庞大的互联网。Cisco的名字取自Francisco，那里有座闻名于世界的金门大桥，在信息时代，她也会因思科所构筑的网络间畅通无阻的“金桥”，而更加知名。夫妇俩在1990年退出了思科。
约翰·钱伯斯是互联网领域全球领先厂商思科系统公司的总裁兼首席执行官。他在1991年1月加盟思科系统公司担任副总裁时，公司当年的销售收入仅为7000万美元，市场价值为6亿美元。在他从1995年1月开始担任总裁兼首席执行官的最近4年间，思科系统公司在联网工业的主要领域确立了领先地位，同时拓展新的市场领域。到1999财政年度，思科系统公司的销售收入达到了121.4亿美元。
最近，位于美国硅谷的《Upside杂志》将约翰·钱伯斯评为"数字世界之王"；美国《商业周刊》也在短短3年间第2次将他评为全球前25位高级企业总裁之一。在《电子商务》杂志对全球高层管理人士进行的一次民意调查中，钱伯斯被选为1997年的"年度最佳首席执行官"。此外，作为公认的全球商业界最具创新意识和进取精神的企业领导人之一，钱伯斯还被选入了克林顿总统的贸易政策委员会。
最近，在白宫的一次会议上，克林顿总统与戈尔副总统在谈到思科系统公司时说，思科系统公司"不但在联网工业领域，在任何领域都是最出色的公司"。他们还认为，钱伯斯是联网工业界、美国经济乃至全球经济的真正领导者。
19年前初创的思科系统公司是信息产业界成长最快的公司。在短短的十多年中，思科系统公司的市场价值已超过4000亿美元，成为全球最具竞争实力的十大公司之一。 如何利用互联网提供的机会获得稳定的竞争优势，思科系统公司堪称典范。1997年，思科系统公司的电子商务交易占全球交易额的三分之一。目前，思科系统公司73%的订货过程通过互联网进行。1998年，《福布斯》杂志将思科系统公司评为"美国发展势头最强劲的公司"，《财富》杂志则将思科系统公司列为"美国25家最佳任职公司"之一。
硅谷神话的另类代表
50多岁的钱伯斯，中等个头，身材匀称，金色卷曲而略显稀疏的头发，眼神专注，常挂着微笑。钱伯斯走进会场时，不像一位煞有其事的CEO，倒像是一位精力充沛的乡村医生，要为诊所里满屋的病人看病。这家伙行动迅速，说话快得像拍卖商，带着西弗吉尼亚的南方口音。他善于倾听，并注意观察对方的身体语言。他流利的表达与潇洒的举止总是令人印象深刻。然而这就是这样一位普通美国南方人，他没有任何技术背景，如今，这位CEO正成为计算机业最炙手可热的明星，领导着世界上最先进的技术公司。
钱伯斯的成功是硅谷神话的另类代表。硅谷流行这样的说法——要想获得商业上的成功，只有两种可能：要么你是一家公司的创始人，要么你是一名杰出的工程师。而钱伯斯却两者都不是，他既没有参与创建现在所领导的思科公司，也不是一名工程师，甚至不了解思科产品中某些更深的技术细节。但是，思科在其涉足的所有领域几乎都占据第一或第二的市场份额；其股票在上市后持续飞速上扬，成为市值最高的公司。思科的成功应该归功于钱伯斯卓越的战略远见和操作能力。
在失败中学习
思科是钱伯斯工作过的第一家成功的公司。以前他在IBM和王安公司期间，恰逢两家公司的衰败期。他明白这种衰败都是由于对计算机产业陈旧而落后的思想造成的，因此他知道，如果自己也犯这种错误，思科照样会重蹈旧辙。
钱伯斯四处出访，广交朋友。并与Compaq、微软、英特尔建立起非同寻常的盟友关系。这位沉稳自信、风度翩翩的老板，精力充沛，看上去远比实际年龄年轻。他很清楚，自己要进入与比尔·盖茨和安迪·格罗夫比肩的行列并不容易。他有这个自知之明，他的谦逊是真诚的，并不是那种总是寻找聚光灯的总裁。小时候，钱伯斯就很害怕上台讲话，而且一直不喜欢公开演讲。上了小学，他被告知患有诵读困难症，但这并没有吓退他，他努力克服了自己的缺陷，当他还在西维吉尼亚大学就读法律专业时，就很喜欢打篮球，从中他体会到团队精神的重要性，后来他获得法学士学位，然后又从到印地安那大学攻读MBA，以及西弗吉尼亚大学法学博士学位。钱伯斯与他高中同学伊莲娜·巴拉特结婚，并育有一子一女。
一匹来自硅谷的狼.
1991年，钱伯斯被当时思科的CEO约翰·莫里奇（John Morgridge）聘为全球运作高级副总裁。当时公司员工仅300人，年收入7000万美元。1994年，他升至执行副总裁，开始与莫里奇及CTO——Edward Kozel一起为公司制定新的战略思想：即快速从腰包里掏钱收购和兼并小公司，尤其是捕获那些具有热门技术和精明的工程技术人员的“猎狗”。
此前，他们已小试牛刀。1993年8月，他们准备以9000万美元收购Crescendo 公司。后来钱伯斯回忆起参加董事会前的恐惧：“我们不知道董事们将有什么反应，因为按常理，高科技兼并的效果往往并不理想”。结果董事会却开了绿灯，这大概是思科历史上最英明的决策。一个月内，Crescendo成了囊中之物（到1996年，Crescendo的集线器收入就达5亿美元）。从此思科胃口大开。
1995年，钱伯斯被任命为总裁兼CEO。思科的总收入已突破10亿美元，且收购势头正猛。至1996年底，公司又收购了13家公司，其中包括第一条真正的大鱼——Stratacom。这是一家年收入4亿美元、有员工1200人的大公司。1996年4月，思科化了40亿美元的现金和股票将其吃进。
购并的要诀在于消化。钱伯斯深知这一点，因此他们选择了只吃“窝边草”的策略。公司不收购硅谷以外的公司，这样可省却员工及家属举家迁移的麻烦。而且思科出手大方，赢得了慷慨的美名。通过四年的兼并，公司迅速挺进多个新市场，建立了一个庞大的专业人才库。到1997年底，思科已用60亿美元收购了19家公司，全球员工突破10000人。1997财年的65亿美元收入中大约40％来自于收购的项目。由于尝到了收购的甜头，势头就更难以抑制。“我们将设法获得我们所需的产品，一旦发现我们喜欢的东西，我们就会不惜一切代价得到它”。
钱伯斯在思科公司做了两个大的变革，一是重视市场和客户，根据客户的要求来决定技术的方向，思科在过去10年中曾经7次改变方向，客户向什么样的技术和产品迁移，思科也跟着改变，结果思科从一个单一生产路由器的公司变成一个生产25类网络通信设备的公司，而销售额从7000万美元增长到180亿美元；二是把市场分段，在每个产品领域争取第一或第二的位置。如果在某个领域做不到，就与伙伴合作，其实就是收购或者并购对方的公司，据说思科的第一个收购是因为它的客户需要某一家公司的产品，于是它就决定把这家公司买过来。
通常网络设备新一代产品研发的周期是18个月到24个月，收购可以赢得半年到一年时间。“速度意味着销售收入、市场份额和利润。”当然，最秀色可餐的就是那些拥有最新技术、离推出产品还有一年左右的小公司。思科利用这一段时间把被收购公司的产品整合到思科的产品系列当中。既可充分利用思科品牌，销售力量和市场主导地位，又能将这种技术的优势发挥到极致。这种战略十分有效，使得它如旋风一般地占领了15个不同领域的市场。截止到2001年的7月，思科收购了61家公司，付出了几百亿美元的代价，而仅2000年，就以收购或换股并购的方式兼并了22家公司。自从思科转向IP电话网络业务之后，它又开始购买软件和生产调制解调器的公司。当然，在交易中除了现金之外，他们还使用“Cisco钱”，也就是思科股票。总之，“顾客需要，我又没有，就去买吧”，已经成为思科收购活动的一个标准。
最具传奇色彩的是一家生产光纤设备的公司Cerent公司。1999年，钱伯斯遇到这家新公司的CEO罗素，就单刀直入：“告诉我，我出多少钱能把你的公司买过来？”罗素先生也很风趣地：“告诉我吧，我花多少钱才能使你放弃这个想法？”最终，思科以价值69亿美元的股票收购了这个当时两年才1000多万美元销售收入的小公司。有人因此形容钱伯斯“像一匹来自硅谷的狼，不断地搜寻适合兼并的猎物”。
钱伯斯的成绩有口皆碑，硅谷的同仁更是心悦诚服。HP总裁兼CEO Platt说：“约翰值得我尊敬，因为是他将一个年轻的小公司发展成优秀的大企业，他太棒了，他收购了很多公司并让它们在思科这把大伞下成功地运转起来”。
领导艺术日趋成熟
钱伯斯并没有为其所取得的成就沾沾自喜。这位极具竞争意识的老板在口吐“获胜的感觉美妙无比”一类的言语时总是流露出十足的真诚。过去的经历告诉他：“使企业陷入困境的有两大原因：一是远离客户，一是远离员工”。他十分敬仰20年前的IBM：“他们确实能接近客户，因而客户也尊敬他们”。
在风景优美的公司总部，你很难找到他。因为他40％的时间都在旅途中。每天，他平均会见2－12个客户。一般晚上7点才结束工作，然后他会邀请当地的员工一起吃比萨饼和喝啤酒。无论是在阿尔托斯山的家中，还是在旅馆里，他每天晚上都亲自核对思科的所有主要账目：“我可能是这种规模的公司中唯一这样做的CEO”。
在市场上，他魅力十足，口碑很好，而且为公司建立了长远战略。他说：“当时间以‘互联网年’来衡量时，即时光飞逝，根本无法去消除竞争。我们需要做的就是为自己买些时间。你无须通过公司的心脏下赌注，并让全世界看到它流血。我认为这不必要，也没有建设性”。
几年下来，钱伯斯的领导艺术已走向成熟，他将公司策略归纳为四个方面：收集足够多种类的产品，树立思科是联网上全方位的供应商；收购兼并工作系统化，使其成为专门的工作程序；界定企业范围内用于网络工具的软件标准；最后就是选择正确的战略伙伴。钱伯斯相信，只要他游刃有余地发挥这些套路，他就会自然而然地实现第五个也是最终的目标：使思科成为基础设施的主设计师。这个基础设施，包括传统的音频通讯、甚至有线电视网等。如今，思科制造的路由器、转换器和其它设备承载了全球80％的互联网通信。
让员工分享公司的成功和挑战
思科的另一成功要诀就是留住热门技术领域的人才。“你为每个员工支付了50万至200万美元，如果留不住他们，代价就太大了”。目前，公司员工的自愿离职率只有6％，思科有着世界上独一无二的全员期权方案：40％的期权是发放给了普通员工，而不是高层管理人士。“我刚从商学院毕业的时候，如果有人告诉我将会给所有员工发放期权，而其中有40%发给普通员工，我大概会说，这不是社会主义吗？但我现在知道，这实际上是资本主义的终极形式。这是一个将公司的目标与员工的目标结为一体，并让员工分享公司的成功和挑战的非常独特的资本主义方式。它非常有效。”
一个普通员工，只要干满12个月，在股权上的平均收益是3万美元。“他们既不是产品线经理，也不是副总裁或主管，而是普通的个人投资者。”股票大大增强了公司的凝聚力和战斗力。几年前，作家乔·弗劳瓦（Joe Flowers）在一本书中写到：“为什么思科的员工总是在微笑呢？”他甚至还怀疑这些员工是不是都被洗脑了，然后他做了一道算术题：“如果你早在1992年时，就在思科工作了，并且是位高级系统工程师，大概分配有5000股票，如果你一直留着这些股票，那么到现在，它的红利都已经超过240万美元了，足够你在硅谷购置好几套房子了。”最后乔·弗劳瓦说：微软或者还有那么几个亿万富翁，不过思科的亿万富翁都成堆了，怪不得那些员工们天天乐呵呵的。1999年时，思科的雇员们一共持有价值4亿3900万美元的绩优股。
对于想要收购的“猎物”，钱伯斯会亲自检查它的股票分布：股票是在几个投资者手中还是在上层经理掌握之中？他们怎样对待员工？以此来判断企业文化是否与思科兼容。这种考察一般为6－12个月。有一次公司想收购一家众人都看好的公司，产品对路，价钱也合适，但购并后必须解雇员工。最终钱伯斯还是放弃了。“购并成功的关键在于选择，就像结婚一样，如果只约会一次就结婚，婚姻就不太可能美满。如果你知道择偶条件，并花很多时间研究和追求，成功率就会提高”。
钱伯斯明白，如果固守自封，思科就会变成另一家DEC或IBM，他明白客户最终会获得内部知识和专业技能，从而脱离厂商的束缚。因此厂商必须不断升级，在客户面前实现增值。同时，思科必须摆脱路由器的界限，用更多的产品吸引更多的客户。但路由器是根基，目前仍占收入的50％左右，钱伯斯的目光投向了软件。像PC一样，路由器和交换机也受软件控制，思科希望设立适用于整个网络业的标准。思科用IOS（互联网操作系统）命名自己的软件品牌，准备将其树成继PC操作系统和网络操作系统之后的新方向。但竞争对手3Com的 CEO Eric认为：思科的软件策略仅仅是一种促销的老招，他认为IOS决不是真正的操作系统，而仅仅是普通软件。
有一个真实的故事流传很广：当芬兰的一位客户在来思科后病倒了的时候，钱伯斯用专机把这位客户的家人接到美国。由于该客户对医院的护理工作不甚满意，钱伯斯立即让他转往更好的一家医院。
成为“Wintelco”中的一员
思科的股票是10年中最热的股票之一，自1990年上市以来已增值100倍以上，在其参与竞争的七大设备市场中，公司均名列第一或第二。在互联网技术方面，它已遥遥领先。公司市场价值也仅次于微软和英特尔，位居IT业第三席位。钱伯斯和他的公司，已无可争议地迈入最高等级的高科技俱乐部。为此，媒体创造了一个新闻名词叫“Wintelco”（更多的人怀疑是思科自己幕后创造的），将思科变成Wintel的后缀，意思就是计算机业将成为英特尔、微软、思科三家天下。当叫到“Wintelco”一词时，比尔·盖茨咯咯笑起来，经过思考后，他说：“我们（与思科）的关系可能有点像我们与英特尔的关系。当然，这种关系比较新，还有待于进一步加深了解。我不认为我们有一个密切的三方联盟。但据实际情况看，事态可能会朝这个方向发展”。
“Wintelco”这个名词尽管别扭、可笑，但也真的确有其事。钱伯斯深知机遇与挑战总是相伴而生，所以，他总是激励员工勇于接受挑战，培养斗志。他常说：“我们必须向传统思维挑战，无论是个人还是公司，都需要始终确立一个有挑战性的目标。”在钱伯斯的领导下，思科在全球可算是业绩非凡，旌旗所到之处，令市场震撼。它在网络方面取得了至高无上的地位，其成就可与微软在PC操作系统、英特尔在微处理器市场上的地位相媲美。
比尔·盖茨和格罗夫是这个产业的两大偶像，与他们站在一起不会让这个彬彬有礼的CEO感到畏缩。“微软和英特尔用PC根本改变了人们的工作方式，而我们思科也相信，通过网络技术，我们也可以改变整个产业”。1998年，在《Upside》评出的年度“巨头”中，钱伯斯脱颖而出，超越比尔·盖茨名列第一。
但是思科还是一个发育中的巨人，收入只有微软的一半，英特尔的五分之一。他在网络市场的地位还无法同微软和英特尔在业界的位置相匹敌。而且在公众眼中，思科仍没什么名气。业内人士开玩笑说，人们经常将Cisco与Sysco搞混，Sysco是一家为饭店和学校的咖啡屋提供食品的经销商。但没有人会将微软和英特尔与食品公司搞混。思科似乎被品牌认知所困扰。钱伯斯也急于要提高公司的形象，并利用大众媒体进行品牌宣传。
同时，钱伯斯是一个非常“讲政治”的商人。思科很早就在华盛顿设立了办事处。钱伯斯寻找一切机会与乔·克莱因（美国司法部反垄断部门微软案负责官员）“沟通”。钱伯斯是硅谷与政界打交道的头面人物之一，还兼任美国总统贸易政策委员会委员
全球最有价值的公司
钱伯斯曾预言：“IT业已经历了四代，第一代是大型机时代，IBM唱了主角；第二代是小型机时代，DEC曾一度占据主角；第三代是PC和局域网时代，英特尔和微软唱了主角；第四代是网络时代，思科将唱主角。思科在第四个时代有能力起主导作用。”随着互联网浪潮汹涌而起，钱伯斯的预言似乎指日可待。
互联网大大刺激了市场需求，成为公司发展的最强大的推销力量。当然，思科也得以身作则，首先将自己变成互联网公司。于是，利用互联网，实行授权管理成为钱伯斯的新法宝。互联网是商业世界里的平衡器（equalizer）。思科在所有方面利用了互联网，所以能从竞争对手中脱颖而出，能够击败强大的竞争对手，并使它们成为合作伙伴。现在，思科更进一步与朗讯、北方电信、西门子等竞争。
互联网改变了思科的一切。互联网也使虚拟制造、降低库存等等成为可能。客户82%的定单通过网上下达，相当于每天4000万美元；85%的客户支持通过网络进行；每月接到2万份求职书的90%来自网络；思科能在24小时内做出财务结算；等等。互联网应用给思科每年节约6亿美元，这比许多竞争对手的研发预算还多。
更重要的是，由于思科充分应用互联网，全球范围内每个竞争领域的成本和盈利及等数据和信息变得透明，从而公司能够充分授权，员工可以快速决策，这些决策以前只有CEO或是财务总监才能做出。一线的经理能够在每个季度结束后的第一个星期就知道，为什么原订目标未能达到，是因为网络问题、零部件问题还是因为竞争加剧？这极大地改进了效率。结果是，思科每个员工平均所创造的收入高达70万美元，而传统公司竞争对手只有22万美元。
1995年，思科成为世界最大的网络设备制造商。进入2000年，思科年销售额高达180亿美元，雇员31,000人，市值达到4440亿美元，仅次于GE（通用电气）的5050亿美元和Intel（英特尔）的4460亿美元，并且它还首次超过了微软的3580亿美元。
2000年3月27日，是一个历史性的时刻，思科总市值竟达到5550亿美元，一度超过微软成为美国市场价值最高的公司，虽然登上世界巅峰的时间非常短暂。但是，为了这一刻，微软花了将近25年的时间才爬到现在的位置上，而思科仅花了16年的时间。
在风云变幻的股市，没有永远的第一。从50年代中期到现在，市场价值最高的公司变化不定，国际商业机器公司和AT＆T曾经独领风骚达19年半和13年半之久，之后让位给埃克森（石油）。到90年代中期，通用电气上升到第一位，做了4年多的霸主又被微软取代。思科取代过微软，但很快又被微软超过。一时间，微软、通用和思科（加上英特尔）之间“王位之争”成为资本市场的一道风景，当时通用电气的市场价值大约是收入的4.8倍，微软是18倍，思科是35.8倍。当然，随着技术股市场出现大幅调整，传统产业通用电气很快卷土重来。
思科神话能否延续？
钱伯斯被认为最擅长在困难中使企业扬长避短度过难关，就连他自己本人也这么认为。但是新世纪的这场全球性IT寒冬还是远远超越了他的经历和经验。按他的话说，美国的互联网经济正在遭受“一百年来的最大的洪灾”。出现这样的局面是事先谁也没有料到的，“对我们身临其境的这些人来说，事先也决没有什么好办法来预见到这一点”。
当记者问他网络经济是否会重新让人激动不已时，他这样回答道：“我的父母一直教育我，要从生活中积累经验，世界上万事万物的发展有时并不能马上如人所愿，所以互联网经济的重振也许需要比我们想象的还要长的时间。”
思科，曾经是全球增长最快的企业之一，如今也不得不与互联网公司一起承受痛苦。不仅经营亏损，销售严重滑坡，自从2000年3月以来，市值损失更是达到4300亿美元，大幅缩水至1540亿美元，为有史以来投资人所遭