1. 有哪些公司因为产品质量问题而倒闭或受重大损失
有很多比如：三株口服液
在中国企业群雄榜上，三株是一个绕不过去的名字。1994年8月当吴炳新、吴思伟父子在山东济南创立三株公司的时候，怎么也不会料到自己会创造出中国保健品行业最辉煌的历史。今天，三株的辉煌传奇和其瞬间衰落瓦解的故事一样，仍然为人们津津乐道。
三株的辉煌时刻
从1994至1996年的短短三年间，三株销售额从1个多亿跃至80亿元；从1993年底30万元的注册资金到1997年底48亿元的公司净资产。三株在全国所有大城市、省会城市和绝大部分地级市注册了600个子公司，在县、乡、镇有2000个办事处，吸纳了15万销售人员。迅速崛起的三株不仅达到了自身发展的顶峰时刻，更创造了中国保健品行业史上的记录，其年销售额80亿的业绩至今在业内仍然无人可及。
三株帝国的没落
正如其迅速崛起一样，三株的失败，来得是那样突然。时至今日，人们仍然为之唏嘘不已。正如之前我们提到，危机伴随着任何一个组织的发展和个人的成长，从企业成立之日起它便形影不离。危机管理水平的差异，便导致了不同组织和个人结局的不同。三株的决策失误和管理失控，播下了日后衰落的种子。而在危机事件管理中一味强调自身利益、忽略公众感情和消费者权益的态度和行为，更直接引发了三株帝国的迅速崩溃。
1、盲目扩张和多元化战略
1995年10月17日，吴炳新在新华社的一次年会上宣读了《争做中国第一纳税人》的报告。设想到20世纪末，完成900亿元到1000亿元销售额，成为中国第一纳税人，其勃勃雄心溢于言表。为了实现这一理想，三株公司开始实施全面多元化发展战略，向医疗电子、精细化工、生物工程、材料工程、物理电子及化妆品等6个行业渗透。与此同时，三株在全国范围内收购、并购几十家亏损医药企业，令企业担负期严重的债务压力。这种过分乐观的态度和盲目扩张的战略，无疑助长了从管理层到普通员工的骄傲自满情绪，也成为三株危机意识淡薄和忽略公众利益的诱因。
2、机构的爆炸式膨胀和管理失控
四年间，三株集团及期下属机构的管理层扩大了100倍，到1997年三株共有300多家子公司，2000多家县级办事处和13000多家乡镇工作站。三株所崇尚的高度集权的管理体制造成了种种类似“国企病”的症状，各个部门之间划地为牢，形成壁垒，程序复杂，官僚主义盛行，令企业对市场信号反应严重迟钝。为了统一协调全国市场，总部设计了十多种报表，以便及时掌握各个环节的动态。但具体到一个基层办事处，哪来那么多变化需要填，上面要报，下面就造假。与此同时，机构臃肿和管理失控造成工作效率低下，浪费了1/3的广告投放，基层宣传品投放到位率不足20%。
3、高速发展阶段的产品虚假宣传
在三株的高速发展阶段，产品宣传开始出现大量冒用专家名义、夸大功效、诋毁同行的言语。种种夸大功效、无中生有、诋毁对手的事件频频发生，总部到最后已疲于奔命而无可奈何。单在1997年上半年，三株公司就因“虚假广告”等原因而遭到起诉10余起。三株也因此被部分地方卫生部门吊销药品批准文号，1995年5月，三株因虚假广告宣传而被广东省卫生厅专门发出了《关于吊销三株口服液药品广告批准文号的通知》。
4、忽视公众利益最终导致三株帝国瓦解
成都事件
成都市场部人员在编写宣传材料时，未经患者同意，就把其作为典型病例进行大范围宣传，结果导致纠纷，并经新闻界曝光，敏感的中央电视台焦点访谈节目也飞进了报道，事件由成都波及到全国，产生了极大负面影响。
常德事件
在为风光无限的三株钦佩不已的同时，不少人开始思考这样一个问题：三株的冬天何时将会到来？谁又将是三株的终结者？没有人能料到最终的答案竟是湖南常德一个叫陈伯顺的普通老汉。
1996年6月，湖南常德汉寿县退休老人陈伯顺在喝完三株口服液后去世，其家属随后向三株公司提出索赔，财大气粗的三株则拒绝给予任何赔偿，坚决声称是消费者自身问题。遭到拒绝后陈伯顺家属一张状纸将三株公司告上法院。1998年3月，法院一审宣判三株败诉后，20多家媒体炮轰三株，引发了三株口服液的销售地震，4月份（即审判后的第二个月）的三株口服液销售额就从上年的月销售额2亿元下降至几百万元，15万人的营销大军，被迫削减为不足2万人，生产经营陷入空前灾难之中，总裁吴炳新也被重重击倒。据三株公司介绍，官司给三株造成的直接经济损失达40多亿元，国家税收损失了6亿元。
1999年3月，法院终审判决三株公司获胜，但此时三株帝国已经陷入全面瘫痪状态。三株的200多个子公司停止，绝大多数工作站和办事处全部关闭，全国销售基本停止。创造中国保健品奇迹的三株公司，在危机应对中的表现却极其不成熟：就事论事，陷于局部谁是谁非，与消费者争论不休却忽视危机公关。最终三株为其忽视公众利益、不愿主动承担责任而付出巨大代价。
2. 济南三株药业有限公司的主要产品
公司“始终站在高科技前沿，紧追市场需要，不断研制高新技术产品”，扶正散结合剂是三株集团自行研制成功的抗肿瘤国药准字号产品，扶正散结合剂在国内外首创了用现代生物工程技术开发中药抗癌，用现代生物工程技术开发中药刷新了中外几千年的制药历史，使中药的扶正祛邪（即提高免疫和杀死癌细胞）生物活性和药效倍增，总有效率为73.7%。扶正散结合剂被国家科技部列为“国家级火炬计划项目”，被国家科技部、国家技术监督局等五部委评为“国家重点新产品计划”，并获国家发明专利。在化妆品领域，生态美化妆品拥有护肤、洗浴、彩妆、防晒、水晶等数十种系列产品，被评为国内知名品牌。药品包括三株牌乙肝灵、心脑康、参茸益肾胶囊、金麦通复心片、三株感特灵，保健食品有五株王常维舒口服液、三株赐慧宝口服液等。高科技产品正在为三株集团插上腾飞的翅膀。
3. 济南三株福尔制药有限公司生产的“乙肝灵丸”治疗乙肝小三阳是否有效
很负责任的告诉你：绝对是广告而已，目前全世界范围内都无彻底治疗小三阳的药物！
要有的话，中央新闻联播会第一时间发布出来的，就等那天到来就可以啦！
4. 有人听说过济南三株集团么他怎么样干啥的
老牌保健品生产企业，近几年效益一般
5. 吴炳新的告别保健品
在保健品行业，吴炳新是名副其实的“教父级”人物。 吴炳新曾经带领三株在很短的时间内演绎了中国保健品行业最辉煌的“神话”。1992年以30万元起家，1995年销售收入便达到23.5亿元。1996年，迅即走向峰巅，销售收入超过80亿元。随之，在1998年，因为那次著名的“常德事件”，三株的月销额从最高时的7亿元急速下滑至1000余万元，16万人的营销队伍当年就裁掉了15万人，从此进入了休眠期。
从1994年开始，几番秋季攻势、春季扫除之后，三株的销售额以火箭般的速度上升，公司规模也以裂变的速度增长。
1994年，三株注册成立当年，销售额就达到1.25亿元，1995年猛增到33.5亿，1996年飞增到80.6亿元，而且农村市场占到60%。
同样令人震惊的是，三株的队伍从1994年的几十人迅速扩张到15万人，分公司开至600多家，办事处2000多个。除西藏个别地区有缝以外，三株真正铺到了全国各个角落，并且基本达到了填鸭的水平。
1996年9月，常德一位老汉喝死了。
其实在常德事件之前，三株已经遭遇过广东事件与成都事件，但这位巨人只是踉跄了一下，没太注意。本应引起足够的重视的吴炳新也没当回事。
后来的事实证明，常德的老汉并非因喝了八瓶三株而死，但当时没人觉得三株冤枉，包括法官。1998年3月31日，常德中级人民法院一审判决三株败诉，向死者家属赔偿29.8万元。
这一案例后来改判，但常德事件之后，三株的销售一落千丈，从当年4月开始，月销售额从数亿元一下子跌到不足1000万元，三株口服液的多个工厂减产或停产，6000名员工放假回家，之后15万人又陆续回到下岗的命运。
这几年，在济南山大路77号三株集团总部，吴炳新眼看保健品行业城头变换大王旗，也多次尝试复出，但最终都不了了之。
吴炳新理解为是三株这艘巨船“阶段性地退出了激烈竞争的海洋，进行整修，让路给别的船队奋勇前进”。
当史玉柱重返保健品市场把脑白金做得风风火火的时候，部下们劝吴炳新“在哪里跌倒在哪里爬起来”，但吴炳新确立的战略却是“以药品为龙头，巩固、发展化妆品，保健品不恋战不放弃”。
如今，三株集团已经从三株口服液等保健品行业“淡出”殆尽，吴炳新认为，随着中国消费者的消费心理日趋成熟和国家对于保健品行业政策的改变（取消药健字号），保健品业已经告别“暴利时代”。因此，向非保健品行业及时转移，才是“明智之举”。于是，在三株再起航时，医药被高举为龙头。吴炳新把三株集团下属的企业进行了大刀阔斧的整合，专门成立了三株医药集团，下属吉林柳河、济南福尔两个GMP达标制药企业和三株医药有限公司一个GSP达标企业。
在吴炳新看来，“兼并、并购的阶段已经到来了。没有实力不能坚持的，经不起赔的，都倒闭了。只要能挺过来的企业会走向局部的垄断和全局的垄断。”在近五年中，三株消耗掉了大量的现款，目的就是为了“站住脚，不被淘汰”，然后“再利用其生产能力和生产条件，在新产品方面占据垄断地位，从而弥补前面的亏损”。
在三株医药集团一次销售研讨会上，吴炳新宣布“三株进入了复兴光大的新阶段”。
“很久没有看到吴老师（三株内部对吴炳新的称呼）这么激动了，仿佛又回到了10年前的三株。”
重新启航，吴炳新最为倚重的就是请回了三株的一批元老。“回来了一个团队，从而拉开了三株复兴的序幕。”吴炳新也承认，集团的领导班子在重组，但还没有到最佳。
吴炳新还为医药集团请回了两位高级顾问：乔德京和杜文赞。乔曾是三株集团高级副总裁兼三株营销公司总经理，后来带领三株的一帮老臣组建了德圣营销公司，在药品、保健品领域颇为有名，杜文赞现任山东康佳保健品有限公司副总经理。
炳新对老臣的回归十分赞赏。他认为，“他们已经上升到一个新的高度，他们今天的经验对三株复兴有巨大的实用价值。”吴说，“在一定的历史阶段，三株这个大江河遇到了干旱，因为水太浅，群龙在这里不能再翻江倒海了，必须分流，留下少量的才能生存。在这种情况下，他们勇敢地跳了出来，流入到别的大江大海中。”
6. 三株口服液的三株崛起
在中国企业群雄榜上，三株也是一个绕不过去的名字。
1994年8月，当吴炳新、吴思伟父子在山东济南祭起“三株口服液”大旗的时候，中国的保健品市场已经进入到了退潮期。在此前的七八年间，太阳神、娃哈哈、中华鳖精以及各种花粉、蜂蜜口服液构成了第一轮保健品销售浪潮。然后，“乐百氏”的生命核能、“巨人”的脑黄金以及东北的沈阳飞龙等也已经品味到了从鼎盛到衰落的跌宕。
就是在这样的大背景下，三株来了。在广告策略上，三株从来不吝啬广告的投放，与众不同的是它采用一种更为巧妙的组合。它在中央电视台及一些中心城市电视台购买了大量的非黄金时间的广告段位，用以播发拍得并不精美却充满了语言诱惑的三株系列形象片。其中最突出的一个主题便是，“三株争当中国第一纳税人”和振兴民族工业。
在广告传达上，三株也极为大胆和富有创造性地走出了一条“让专家说话，请患者见证”的道路。三株首创了专家义诊的行销模式。在中心城市，每到周末，三株就会聘用一些医院的医生走上街头开展义诊活动，而其主旨则依然是推销三株口服液。到后期，三株更把这股义诊风刮到了乡镇、农村。据不完全的统计，三株每年在全国各地起码要举办上万场这样的义诊咨询活动。
崇拜毛泽东“农村包围城市”思想的吴炳新显然更具战略家的能力，他利用中国低廉的人力成本优势，开展人海战略，聘用了数以十万计的大学生充实到县级、乡镇级的办事处和宣传站。同时，他还创造了一种“无成本广告模式”，即发给每个宣传站和村级宣传员一桶颜料和数张三株口服液的广告模板，要求他们把“三株口服液”刷在乡村每一个可以刷字的土墙、电线杆、道路护栏、牲口栏圈和茅厕上。以至于当时每一个来到乡村的人都会十分吃惊地发现，在中国大地的每一个有人烟的角落，都几乎可以看到三株的墙体广告。
吴炳新的努力得到了回报。来自三株的统计资料看，到1996年底，农村市场的销售额已经占到了三株总销售额的60%，这是一个了不起的营销业绩。在两年前，三株公司的销售额为1亿元，第二年达到了20亿元，在农村市场获得巨大成功的1996年，三株销售额一跃而达到了巅峰的80亿元。
以区区30万元，在短短三五年之内，便开创了资产达40多亿元的三株“帝国”基业，吴氏父子无疑有着超出一般企业家的抱负和理想，他们也是国内最早提出要把企业办成百年老店的企业家之一。
7. 三株口服液的东山再起
2009年11月20日，吴炳新坐在记者面前，脸上没有一丝疲惫。尽管刚刚过去的六天，他是这样度过的——
上一个礼拜六晚上的11点，结束市场考察的吴炳新，从哈尔滨飞回济南。在济南只待了一天，周一早上6点，他飞去上海参加生态美化妆品的销售会议。周四晚上7点，从上海飞回了济南。吴炳新下飞机后的第一件事，是去理发店理了发，因为第二天上午要接受采访。
这过去的六天堪称吴炳新过去16年的缩影：自56岁创建三株至今，马不停蹄。他兑现了自己63岁时说的话：我要干到70岁。
实际上，他已经72岁。他的发鬓已经有些花白，老人斑也悄悄爬上了他的面颊和双手。
不过，这位已经沉寂了多年的老者，仍没有放弃打造百年三株的梦想。
“我是英雄，我就是顶天立地的英雄，世界上哪有这样的英雄？”在济南市东环国际广场24层的办公楼里，他略显激动地对《中国周刊》记者说出了这句话。
他将总部搬离了山大北路77号。那是三株神话的诞生地。那处大院变成了一家全国连锁的快捷酒店。 任何关于吴炳新东山再起的故事，都要从那张万言判决书说起。
1998年3月31日，湖南常德中院就“八瓶三株喝死一位老汉”事件，作出三株公司败诉的一审判决，要求三株向死者家属赔偿29.8万元。随之卫生部下发红头文件，要求三株停产整顿。这份判决书，几乎将三株口服液判了死刑。
而一年之后的3月，湖南省高院对此案作了三株胜诉的终审判决，同时明确“三株口服液是安全无毒、功效确切、质量可靠的高科技产品”。2000年4月，中央电视台晚间新闻播出了关于学习三株党建工作的新闻，长达一分钟。同时，全国各省党报号召向三株学习。
吴炳新将这条中国高规格的新闻称为“平反昭雪”。
这显然是一场迟到的“胜利”。至常德事件终审裁定时，三株的400多个子公司已经停业，几乎所有的办事处和工作站全部关闭，昔日那个年销售额高达80亿、累计上缴利润18亿元、拥有15万员工的“三株帝国”几近崩溃。
“三株”两个字，从那时起，也开始慢慢从人们的记忆中淡去。
但是这场迟到的“胜利”，对吴炳新来说，却成为日后东山再起的精神原点。“如果这个官司不赢，那么三株就消失了，东山再起更是无从谈起。”时隔十年之后，回忆起当年情景，吴炳新仍旧激动不已。
对于任何一个颇有自我期许的企业家而言，老之将至，而未酬壮志，恐怕是比死亡更难以接受的事情。吴炳新是国内最早提出要把企业办成百年老店的企业家之一，而到湖南常德事件，三株发展不过四年，吴炳新却已过耳顺之年。 吴炳新决意东山再起。摆在他面前的有两大问题：一是“三株”这个品牌，留还是弃？另一个则是，二次创业的方向在哪里？
关于三株品牌的弃留问题，内部有人鼓动吴炳新向曾经到济南向自己取经的史玉柱学习，放弃原有三株品牌，另起炉灶。史玉柱的经验被誉为“曲线救国”：新创保健品“脑白金”，得以重生。
这个建议被吴炳新断然拒绝：我与史玉柱不一样，“三株这杆大旗不能丢。”他还让手下找广告公司做了一个品牌形象的调查。调查数据显示，有70%的社会公众依然认可“三株”二字，反感者为30%。
吴炳新拒绝学习史玉柱的另一个原因可能是三株的“资金仍然雄厚”。一个未经证实的数据是：仅1996、1997年，三株集团就完成了150亿元的销售额，即使按照保健品行业较低的30%利润计算，三株也至少赚了45个亿。
最后，吴炳新为三株复兴之路定下基调：三株这个品牌不是要不要的问题，而是怎样去修复的问题。
在坚守三株品牌之外，吴炳新也为昔日那个凭借三株口服液一款主力产品打天下的“三株帝国”调整产品方向，让其重新起航。
他东山再起的新战略是“以药品为龙头，巩固、发展化妆品，保健品不恋战不放弃”。一定程度上可以说，吴炳新放弃了令他声名鹊起的三株口服液。
“如果一个人不能跟上时代前进的步伐，那他必然会被淘汰。”吴炳新这样解释三株变局求生的原因。他认为，随着中国消费者的消费心理日趋成熟和国家对于保健品行业政策的改变(取消药健字号)，保健品业已经告别了“暴利时代”。因此，向非保健品行业及时转移，才是“明智之举”。
正是基于上述判断，三株的产业触角转向以化妆品和中药制品为主业，并于2000年和2005年分别成立了三株生态美集团和三株医药集团。 2009年11月18日和19日，吴炳新专程去了上海，参加了为期两天的生态美工作会议。在会议上，吴炳新满怀激情地说：“要创造一个属于生态美人的新的激情燃烧的岁月。”
在生态美集团副总经理、市场总监肖瑞海看来，“老爷子有足够的理由激动”——自2004年8月现代化的上海生态美日化工厂正式投产以来，吴炳新的再造生态美计划已较有成效，2009年生态美销售与2008年同比增长约80%，而上一年的销售总额约为4亿元。
“这样的增长速度在中国本土企业的发展中是超前的。”国内化妆品营销专家王广伟对于生态美的崛起如此评价。据知情人士透露，在三株总的利润格局中，以生态美为代表的化妆品占一半以上，药品占三分之一，保健品和三株医院仅占不足20%的份额。而生态美内部一高层领导表示，生态美的利润贡献“甚至更多”。
而在吴炳新当初要再造生态美的时候，他面对的情况是“没有一个人支持，身边的人都反对”。
生态美产品早在1996年就正式上市，虽然曾在上市第一年实现销售3.8亿元，但是市场美誉度因遭受常德事件影响而大不如前。除此之外，三株内部人士最大的担心是：国际产品已经在中国铺天盖地了，三株能行吗？
吴炳新却胸有成竹。他从另一家本土化妆品企业珀莱雅的快速崛起中找到了信心与方法。珀莱雅创立于2003年，从零开始，但是依靠强大的营销网络和先进的营销方式，发展速度极快，已经成为中国本土化妆品企业中的领军者之一。
“我们的科技水平已经很高端了，销售模式又是可以复制的，还怕什么呢？”曾被冠以中国保健品行业“营销之父”的吴炳新，决意将再造生态美作为复兴三株计划的重要组成部分。
吴炳新的第一步是提高生态美的产品形象。
2005年6月，生态美“黄金能量”系列产品上市，标志着生态美向中高端化妆品领域挺进。2006年，吴炳新明确提出了生态美要向高端发展，这在当时可以算是一个比较大胆的想法。而到今天，以生态高雅系列、生态美系列为代表的中高端产品已经占整个销售量的70%左右，消费群体主要为年轻人，吴炳新甚至要请小s做生态美的形象代言。
同时，吴炳新对于生态美的未来销售网络提出了一个宏大的目标：万店工程。
万店工程的第一步是推行“专柜+专卖店的双终端发展模式”，迅速实现了销售的成倍增长。
据介绍，生态美在全国拥有约3000家专卖店和100多家直营店，加上商场导柜与药店，总共拥有超过5000家的销售店面。“目前数量还可以，但是部分质量有待提高。”生态美集团销售总监肖瑞海说。据了解，态美在北京拥有18个专柜，全部位于三环以外。
而吴炳新的目标是在两年之内，将生态美终端网点数量达到一万个，同时质量必须上升到市场上无缺陷产品，平均单店年销售达到20万；三年之内，生态美进入国内前五强。如果吴炳新的“万店工程”实现，这将是继三株口服液帝国之后，他打造的又一个化妆品王国。
“你的决定当初大家都反对，(生态美)万一失败了呢？”《中国周刊》记者问他。
“不要怕！我们有自己的技术，有自己的生产基地，有生产能力，我还愁什么呢？”吴炳新迅速地反问。
“那你没有愁的事情吗？”
“天下的事很多，莫难于选人。”他同样迅速地回答。 面对选人——这复兴道路上最困难的事，吴炳新的应对措施是召回高层旧部。
“没有离开现在三株的人是三株大浪淘沙的黄金宝石，是东山再起的基石，而当初那些走了的人，不是他们不够优秀，是三株没有舞台提供给他们了，他们离开三株也是对三株的贡献，现在需要他们回来。”吴炳新说。
吴炳新为新成立的医药集团，请回了两名旧将乔德京和杜文赞担任高级顾问。吴炳新盛赞“老臣”们的回归：“今天的德京、文赞，不是原来的德京、文赞，他们已经上升到一个新的高度，他们今天的经验对三株复兴有巨大的价值。”
而老臣回归最典型的一个例子，是现任三株医药集团有限公司总经理的李宪法。李宪法一度离开三株，去了另外一家公司担任高层，业绩突出，但是这家公司给他提供的舞台不够大。吴炳新得知后，亲自请他回来，邀其负责三株的医药行业。李愉快地接受了吴炳新的邀请，返回三株之后，吴认为他“做得很好”。
据悉，先后回归三株的副总经理级别以上的高层将近10人。
当然，吴炳新也有看走眼的时候。有一段时间三株化妆品的营销工作一直不见起色。吴炳新无奈拿掉了原来的负责人。后来又请回两位老三株人做高管，才收到成效。 而对于意欲复兴的三株来说，人背后的制度变革比人本身更为重要。吴炳新深知这一点。
著名财经记者方向明曾经将创业之初三株的体制描述为“长颈鹿结构”：细长的颈部支起高昂的头，使之中心能够高瞻远瞩，而大区、省级指挥部是精干的身躯，地级子公司一插到底是其灵活的四肢。虽然整个体形略显修长，但由于结构紧凑依然健步如飞。
但是，这种体形随着躯干臃肿而演化为“恐龙结构”——省级与地级变成效率不高的中间管理阶层，而县至乡村的办事处和工作站变成行动迟缓的手足，由于陷入大量琐碎管理事务，高度集中的小脑袋也不再那么灵敏，随着市场环境的陡变，这个恐龙形结构的应变能力就显得十分的弱小了。
针对这种“恐龙结构”导致的企业组织结构和管理机制方面的弊病，吴炳新重新确立公司管理的“三权鼎立”制度：按照“董事会+总裁+监事会”的模式进行公司管理，使决策权、管理权与监督权分离。
这样一来，三株旗下的每个集团，都是一个独立法人，独立核算，各集团的总裁有基本的决策权力。而三株集团的董事会，只负责确定年度规划是否可行。按理说，吴炳新没有必要再像以前那样事必躬亲了。
吴炳新每天只睡5个小时，他的秘书常常一个月有20天都见不到他，甚至不知道他去了哪里。知道吴炳新行踪的，是陪他全国各地到处出差的一个员工。吴炳新需要他给订飞机票。
吴炳新出差搞的是“突击检查”。“(这样)下面的人就不敢糊弄你了。”他说。原来，他被员工糊弄过，而这种“糊弄”甚至成为了日后加速三株崩塌的原因之一。
财务出身、精通技术的吴炳新有时被手下的人戏称为“老狐狸”，“骗不了”。有一次，吴炳新去哈尔滨出差，围着一个经销商的展台只看了一圈，就准确说出了对方的盈利空间和利润比，让对方很是吃惊。
“讲实话，办实事。”吴炳希望三株集团的每一个人都能培养这样的习惯。 在三株的一份资料中，明确了对外界的沟通原则：“少谈过去，重点是现在和将来”，“少说话，多做事，言谈举止都关乎企业形象”。
有一次，济南市的一位负责人对吴炳新说：你这个人很低调，你手下的人可不是这样啊。吴炳新意识到了问题，马上开会，要求三株人必须加强政治修养。这些年来，吴炳新从来不住五星级宾馆，也不坐头等舱。
吴炳新承认，自从湖南常德事件之后，他“刻意变得低调”。面对媒体的采访请求，他几乎都让自己的秘书礼貌地拒绝——这很容易被理解成“一朝被蛇咬，十年怕井绳”，但是吴炳新并不认为这是怕。
“我那个时候经常说的一句话是三株如履薄冰，三株在高速公路上开快车，说出事就出事，一个小石子就能让三株出事，但是我们刹不住车。我们出头了，但是我们就是走到那儿了，没办法。”
他说，当你自己实力不行的时候，你必须低调，谨慎前进比张扬前进阻力要小。
这让曾经风光无限的吴炳新在很大程度上成为了一个复出的潜行者，而潜行者们的最大特点就是，等他们再次浮出水面时，或许可以让人眼前一亮。 对于吴炳新和他的三株来说，再次走进公众视野的契机也许是酝酿多年的上市计划。
前些天，一家美国公司专门来三株考察，希望吴炳新能够在美国上市。这家美国公司的负责人是克林顿家族的成员，已经帮助重庆、深圳、杭州、包头的多家民营企业成功在美国上市。同时，他还是吴炳新的一个好朋友，“在美国不管我去哪里讲座他都跟着去”。
实际上，早在1998年，吴炳新就希望借助儿子吴克立(原名吴思伟)的路德公司来完成三株的上市梦想。当时的一切运作完毕，但是负责的券商出事了，三株上市的事情只好搁浅。
“我从创业那天就定下了，三株将来一定要称为一家公众企业。”吴炳新说。
而对于这次找上门的机会，吴炳新的态度是“再推迟一下”。他坦陈：二次创业的三株，一直是在健康发展，但不是快速发展，“明年应该是一个快速发展的年头，后年进入初级裂变，大后年进入裂变发展，2012年应该是辉煌再兴，争取上市。”
而在内地与美国之间，吴炳新倾向于在美国上市。“在美国上市，管理费用要高，维护费用要高，但是可以直接进入国际市场。”他说。
对于上市的目的，吴炳新直言不是为了圈钱。“谁能保证你每一代都能是市场精英呢？家族的人才是有局限性的，上市会把三株从家族股份改造成社会股份。”
他甚至拟好了遗嘱：凡我吴家子孙，今后不再做三株公司的总裁，只能做董事长；凡子孙中有吸毒、赌博者，一经查实，开除出家族，不再具有财产的合法继承权。
而面对“如果三株没有吴炳新会怎么样”的问题，他说他比较欣赏王石关于企业家与企业之间关系的论述。王石曾经说过，他对于万科最大的贡献是为万科培养了一个团队，培养了一种制度。
“你将来会为自己写自传吗？”这一次，他没有像回答其他问题那样迅速地给出答案。思考了一会儿，他说：“我觉得，不留自传，我做的事情放在这里，(写自传)意义不大。”
另一位同样经历过挫败，后来东山再起的企业家有过与吴炳新类似的表态。这个人就是曾经向吴炳新取经的史玉柱。史玉柱曾经说过：我在这一代人里的位置未来可以看到，因为史料俱在。
8. 济南三株集团这几年在干啥
保健品，化妆品，药品