❶ 在美国西南航空公司在利用短途、低价格策略取得胜利时，市场上没有公司效仿其做法
当然有效仿的哈 中国的春秋就是一个成功的案例
为什么其他公司不采用同样的方式来盈利
这个就涉及很多问题了
从美国方面说起
美西南成功的时间很短 其他航空公司还没来的及反映就占领了美国大额的市场
利用短途、低价格策略只是一个片面的说法
他主要的是其实就是一个观念 降低成本
比如统一机型 机库 短途高效率的飞机利用率 减少空勤人员 统一舱位 增加旅客人数 和高客座率
取消免费餐食 网上订票系统等等很多措施来减低成本 不是一个利用短途、低价格策略就能说清楚的 当然具体的流程和细节 就太多了 我不喜欢打字
其他航空公司想效仿 不是不可能是他们自己不愿意 要效仿的难度太大了
光是统一机型就是个问题 难道其他的机型就不用了 这样成本不但没降低还身高了
减少空勤人员？ 那更不可能 有多少人要失业啊 他光是违约金就是一大笔数、
统一舱位就要取消头等舱 取消免费餐食对于吃管了免费餐食的旅客 能受的了吗 ？
你是老板你想想可能吗？
美西南的策略只能用在一些新型公司还可以
对于国内来说 那就更是一个大问题
美西南是在美国 对于美国人来说还好 对于中国人来说就不一样了
这个一个国民素质的问题
你去看看春秋贴吧就知道了
春秋在盈利上是成功的 但是要让中国人都接受 还需要一个很长的时间
路漫漫其修远兮 吾将上下而求索
不喜欢打字 说的笼统系 给分吧
❷ 从美国西南航空公司可以得到哪些经验
美国西南航空公司是在1971年6月18日，由罗林·金与赫伯·凯莱赫创建。首航从达拉斯到休斯顿和圣安东尼奥，是一个简单配餐而且没有额外服务的短程航线。西南航空公司的不少做法以前曾被很多航空公司视为“不正规”，在相当长一段时间里曾经被其他航空公司所不屑。 美国西南航空几年内迅速扩张和发展，成为以美国国内城际间航线为主的航空公司，创造了多项美国民航业纪录。利润净增长率最高，负债经营率较低，资信等级为美国民航业中最高。2001年9.11事件后，几乎所有的美国航空公司陷入了困境，而美西南航则例外。2005年运力过剩和史无前例的燃油价格让美国整个航空公司行业共亏损100亿美元，达美航空和美国西北航空都是同年申请破产法保护，相比之下，美国西南航空公司则连续第33年保持赢利。美国西南航空是自1973年以来惟一一家连续盈利时间最长的航空公司。
美国西南航空使用3种波音737的变型飞机执行航班，并且是第一家将500型和下一代的700型投入使用的航空公司。美国西南航空机队的平均机龄大约为9年，平均每天执行大约7个航班。有人说美国西南航空的“劣势”在于它737机队座位的扩充。“超重”旅客乘机时必须多购买一个座位，这与西南航空竞争者的做法不同。西南航空的座位并不会比美国其他737飞机的座位小。捷蓝航空、美国联合航空和其他的一些竞争者使用的是空客A320系列的飞机，这种飞机有比较宽敞的座位。不过，西南航空座位的整体舒适度取决于旅客的感觉。由于西南航空的座位倾斜度小、皮椅少，许多乘客发现它的座位比美国其他国内航空公司的座位高。
美国西南航空公司为旅客提供他们所希望的服务需求：低票价、可靠安全、高频度和顺便的航班、舒适的客舱、旅行经历、一流的常旅客项目、顺利的候机楼登机流程、以及友善的客户服务。
低成本战略
美国西南航空是以低成本战略赢得市场。美国西南航空的战略是另辟蹊径去占领潜力巨大的低价市场，明智地避免与美国各大航空公司的正面交锋。美国西南航空只开设中短途的点对点的航线，没有长途航班，更没有国际航班。时间短，班次密集。一般情况下，如果旅客错过了西南航空公司的一班飞机，完全可以在一个小时后乘坐该公司的下一班飞机。高频率的飞行班次不仅方便了那些每天都要穿行于美国各大城市的旅客，更重要的是，在此基础上的单位成本的降低才是西南航空公司所要追求的市场定位。通过和航空公司之间的代码共享，提供更好的联程服务。 美国西南航空成功的运用低价格的政策，打破了美国航空业统一实行民航局批准的高票价规则。在成立之始就把投资方向转向提供永久的低价机票。美国西南航空还成功地实行了双重票价—高峰票价和低峰票价。美国西南航空的低价格政策使飞机成为真正意义上城际间快捷而舒适的“空中巴士”。低票价以高效率和低成本为基础。在低价格的同时还保持优质服务。飞机维护和飞行操作标准超过了美国联邦航空管理局的要求。美国西南航空的安全纪录也相当好。
提高设备利用率
西南航空努力提高设备利用率，该公司每架飞机平均每天在空中飞行的时间是美国航空业中在空中时间最长的。美国西南航空主要运营二线机场，实施的是点对点航线网络，减少了经停点和联程点，从而减少了航班延误和整个旅行时间。飞机的过站时间减少，相当于提高了飞机利用率。而且采用单一机型，这为驾驶员随时接机飞行提供了方便。西南航空许多驾驶员和空中服务员工经常不停的倒飞机工作，飞行时间是美国联合航空和美国航空公司飞行员工作时间的两倍。西南航空的飞机不用对号入座，不用上飞机找座位，没有公务舱和经济舱之区别。这样登机很快。既省时间，也省了飞机滞留机场的费用。下飞机等行李的时间也比其他公司短。
降低成本
西南航空千方百计降低成本。飞机上不提供费事费人的用餐服务。当然，就连登机牌也是塑料做的，用完后收起来下次再用。“抠门”的结果是西南公司的机票价格可以同长途汽车的价格相竞争。 西南航空的领导团体提出有明确的目标——“赚钱、给每位员工提供稳定的工作，并让更多的人有机会乘飞机旅行”。明确的市场意识，把“打破官僚主义”作为自己的口号，摆脱大公司容易产生官僚主义，管理效率提高，而且能根据市场变动及时进行调整。强调“员工第一”的价值观，建立激励员工的企业文化。西南航空的企业文化是把公司变为一个大家庭，充满对每个人的爱、关怀和活跃的气氛。
❸ 求美国西南航空公司的资料
历史可以去这个网页看
http://www.southwest.com/about_swa/airborne.html
里面还有fact
sheet
http://www.southwest.com/about_swa/press/factsheet.html
这个公司的资料都在里面
我在许多的航空公司排名中并没有看到这个航空公司,
应该只是一家普通的航空公司吧,
看看它的资料
❹ 美国西南航空公司的简介
西南航空在美国国内它的通航城市最多。根据以美国民航业2005年的统计数据，以载客量上计算，是美国第二大航空公司。
成立时间：1971年
总部：得克萨斯州达拉斯重点机场：达拉斯Love Field机场、休斯敦霍比机场、纳什维尔国际机场、拉斯维加斯麦卡伦国际机场、芝加哥中途机场、凤凰城天港国际机场、巴尔的摩华盛顿国际机场、奥克兰国际机场、洛杉矶国际机场、奥兰多国际机场、圣迭戈国际机场、盐湖城国际机场、萨克拉门托国际机场、圣荷西国际机场、坦帕国际机场
里程奖励计划 RapidRewards
IATA代码：WN
ICAO代码：SWA
呼号：Southwest
枢纽
重点城市/第二枢纽
麦卡伦国际机场
凤凰城国际机场
芝加哥中途机场
巴尔的摩华盛顿国际机场
威廉·哈比机场
奥克兰国际机场
洛杉矶国际机场
达拉斯爱田机场
圣地亚哥国际机场
纳什维尔国际机场
飞行常客计划
会员贵宾室
联盟
机队数量 438
通航城市 61
母公司
总部 得克萨斯州达拉斯
重要人物 加里·凯利(CEO), 赫伯·凯莱赫 (董事长), 劳拉·怀特 (CFO)
美国西南航空,NYSE：LUV, 是一家总部设在达拉斯的美国航空公司。在载客量上，它是世界第3大航空公司，在美国它的通航城市最多。与国内其他竞争对手相比它是以打折航线而闻名，从1973年开始它每年都赢利。
❺ 美国西南航空公司的经营策略
美国西南航空是以低成本战略赢得市场。美国西南航空的战略是另辟蹊径。
径去占领潜力巨大的低价市场，明智地避免与美国各大航空公司的正面交锋。美国西南航空只开设中短途的点对点的航线，没有长途航班，更没有国际航班。时间短，班次密集。一般情况下，如果旅客错过了西南航空公司的一班飞机，完全可以在一个小时后乘坐该公司的下一班飞机。高频率的飞行班次不仅方便了那些每天都要穿行于美国各大城市的旅客，更重要的是，在此基础上的单位成本的降低才是西南航空公司所要追求的市场定位。通过和航空公司之间的代码共享，提供更好的联程服务。
美国西南航空成功的运用低价格的政策，打破了美国航空业统一实行民航局批准的高票价规则。在成立之始就把投资方向转向提供永久的低价机票。美国西南航空还成功地实行了双重票价—高峰票价和低峰票价。美国西南航空的低价格政策使飞机成为真正意义上城际间快捷而舒适的“空中巴士”。低票价以高效率和低成本为基础。在低价格的同时还保持优质服务。飞机维护和飞行操作标准超过了美国联邦航空管理局的要求。美国西南航空的安全纪录也相当好。 西南航空千方百计降低成本。飞机上不提供费事费人的用餐服务。当然，就连登机牌也是塑料做的，用完后收起来下次再用。“抠门”的结果是西南公司的机票价格可以同长途汽车的价格相竞争。
西南航空的领导团体提出有明确的目标——“赚钱、给每位员工提供稳定的工作，并让更多的人有机会乘飞机旅行”。明确的市场意识，把“打破官僚主义”作为自己的口号，摆脱大公司容易产生官僚主义，管理效率提高，而且能根据市场变动及时进行调整。强调“员工第一”的价值观，建立激励员工的企业文化。西南航空的企业文化是把公司变为一个大家庭，充满对每个人的爱、关怀和活跃的气氛。
❻ 美国西南航空公司的品牌战略
在整个民用航空界有一个“不老的传说”——美国西南航空公司的成长壮大的历程，不但被全球比喻成为低成本航空运营模式的鼻祖，而且能够在美国遍地哀鸿的民航领域中一枝独秀，连续保持盈利。那么到底什么是该公司成功的秘诀？
2005年美国整个航空公司行业共亏损100亿美元，又是一个不祥之年。运力过剩和史无前例的燃油价格让许多苦苦挣扎的航空公司被卷入生存之战，进行大规模精简和重组。比如达美航空和美西北航空都是同年申请破产法保护。相比之下，美西西南航空公司已连续33年保持了赢利——这在航空历史上也是前无古人的记录。这是美西南航空的员工创造了这骄人的记录。特别在过去的五年中，整个行业发生了根本性的变革，公司的员工迎接了许多挑战克服了无数困难。许多航空公司在低成本低票价领域展开竞争，试图模仿该公司成功经历。按照美西南的观点，有一样是这些公司无法模仿的——员工的战斗精神（WarriorSpiritofEmployees）！在美西南，员工创造不同！公司的员工充满了激情。他们内心理解成为“低成本领袖”的重要性。消费者之所以选择美西南公司，这是因为公司持之以恒地提供他们所希望的—— 低票价、可靠的服务、高频度和顺便的航班、舒适的客舱、了不起的旅行经历、一流的常旅客项目、顺利的候机楼登机流程、以及友善的客户服务。因此，美西南获得了2005年度美国客户服务第一名。公司不管在所服务的任何市场都想占主导地位，在市场份额上排名第一。 作为一家低票价航空公司，当进入一个新市场时，竞争对手通常会采取降低票价的竞争方式。实际上两者的区别在于：公司票价一直保持在低票价，除此之外还向商业/公务和休闲旅客提供大量的便利航班以满足需求。和许多竞争对手不同，公司并不收取任何改签费，也没有周末必须停留一晚的规定。公司一共在32 个机场运营，每日提供的航班量超过3000班。通过和ATA航空公司之间的代码共享，公司能提供更好的联程服务。
通过公司网络，乘客们可以方便地找到公司简单明了的票价体系。在当今网上销售盛行的时代，消费者希望整个网上购买经历是高效和可靠的。公司网上除了能够预订宾馆、汽车和游船之外，乘客能使用自己电脑提前24小时打印出登机牌。公司又引入了无线值机能力，向乘客们提供航班起飞前的有关信息。公司在所运营的每一个机场都设置了自助式值机柜台，50%以上的乘客都是通过自助式办理值机手续。要在不同网站寻找最合适的票价有时会让乘客耗费许多不必要的时间。公司通过提供一系列服务来减少乘客所面临的不便利之处。大多70%的客运销售都通过公司网站。2005年公司推出DING项目，可以将票价信息直接传送了乘客的台式电脑中，目前约有二百万客户能接收到最合适的票价信息。公司所推出的RapidRewards（快速奖励）项目向公司的常旅客提供了简单又大方的奖励方式。
对于商务客源，公司专门提供了起名为SWABIZ的订票网页。该网页除了正常的票务功能之外，还能免费向企业负责公差业务的经理提供出差情况汇报功能，以便于经理们更好地管理他们公务旅行的数据。总而言之，乘客们能够在航班起飞前的最后一分钟获得美西南的低票价！ 公司的员工一清二楚：只有通过低成本的运营方式，公司在提供低票价的同时才能赢利。尽管已有许多航空公司以相同的运营方式开展竞争，公司经过 34年的运营依然是全球低成本的领袖。2005年，和美国其它航空公司相比，公司依然拥有最低的单位成本。成功的燃油对冲项目让公司免于高燃油价格的冲击，2005 年公司相关支出减少了大约9亿美元。尽管如此，和2004年相比，公司每加仑油价成本还是上升了24%，但是单位成本只上升了2%。从中可以看出，公司的员工比以往更努力地工作，以及为未来做好了准备。
员工们心知肚明：低成本是公司成功的必然因素；生产率是保持低成本优势的关键因素。基于公司资产利用率和员工熟练的技术，公司在所有美国的航空公司中持续取得了最高的生产率。如此优势取得的其中一个原因是公司专心致志地实施低票价、点对点市场战略。该战略让员工们特别高效运作。尽管已经建立了高效的运营，公司还是进一步加强了通过提升技术水平从而提升生产率的努力。公司的人机比是 1：71，这可是从1972年公司成立以来最低的比例。员工队伍具有创新性，永不放弃，这就是公司年复一年保持低单位成本的原因所在！
为了效率最大化，公司实施的是点对点航线网络，全力以赴关注始发到达客源，而不是中转联程客源。公司大约80%的客源都是直达旅客。直达航班减少了经停点和联程点，从而减少了航班延误和整个旅行时间。
飞机的过站时间通常只有25分钟，甚至更少，这相当于提高了飞机利用率。公司一直实施单一机型（燃油经济型的B737飞机），这样做的好处是简化维修、运营和训练。为了降低燃油消耗，公司737－700机队都安装了翼梢小翼。公司飞行员、签收员、地面操作人员和燃油管理人员共同努力想方设法将燃油消耗最小化。
公司拥有在二线机场运营的传统，比如在巴的摩的华盛顿机场；芝加哥的中途机场；达拉斯的LoveField机场；休斯顿的 Hobby机场等。如今公司也成功地开辟了一些主干机场运营，比如凤凰城，洛杉矶、圣路易斯，匹兹堡等。在选择机场时，公司的标准是那些管理得当、高效运作、起降费和候机楼使用费较低的机场，同时能让公司提供保持生产率和准点率的机场。 即使许多航空公司试图模仿美西南的很多作法，但他们无法模仿的是公司最重要的成功因素——员工队伍。员工是公司最宝贵的财富。正是他们的热情服务，对乘客的关心照料；以及永不停歇的足智多谋帮助了美西南成为了全球最成功的航空公司之一。公司的员工对任何事情充满了热情，他们真挚地关心公司的客户，所提供服务的社区以及公司，也正是这种热情让美西南成为美国最令人尊敬的品牌之一。《财富》杂志已经连续几年评选为美国最令人羡慕的公司。
公司花费了大量的时间和精力雇用、培训和保留那些聪慧的员工。虽然是低成本航空公司，但公司向员工队伍提供了极佳的福利方案。同时公司注重培养一种合作、信任和团队精神的工作氛围——鼓励员工具有创新性并且对所从事工作心怀高兴，比如他们所具有的标志性的幽默感能让乘客拥有一段令人愉悦和令人回想的旅行经历。员工们清楚：每一次以热情、关怀的服务态度和客户打交道的过程就是向客户展现公司可靠产品的过程。整个航空公司行业在不景气的时候，有些公司就会取消一些免费提供的小食品、饮料、枕头、以及毛毯等来削减成本。但公司不会，美西南公司效力于承诺提供舒适的旅行经历。公司继续向乘客提供免费的饮食和饮料。同时公司投资引入新飞机，公司机队平均机龄只有9年。
❼ 我急求美西南航空的资料！！！！！
美国西南航空公司达到的绩效水平和各种奖项是罕见的：它在1998年被《财富》杂志命名为第一位的“最佳工作场所”；它是整个20世纪90年代行业内盈利能力最强的航空公司，自1973年以来，公司每年都保持盈利；它在所有的主要航空公司中，是销售收入成长最快的公司；它获得了美国交通部颁发的“三冠王”称号；它在所有的主要航空公司中是运营成本最低的公司之一，每英里座位成本大约7美分，这一优势使它能够用低成本的票价打击竞争对手。
那么，西南航空公司的成功的秘诀是什么呢？答案不在于任何特别的技术、装备、市场优势定位或计划上。西南航空公司的成功要归功于它的企业文化。
首先，员工们有相当多的自由度和责任心。公司鼓励他们多出主意和采取实际行动，服务客户和改进组织。他们了解行业内的各种规章制度，为满足这些要求承担责任，通过这一点他们能够以服务客户为中心开展工作。
其次，在整个公司内，员工们参与决策和改革建议的程度相当高。他们看到，自己的想法得到了认真的考虑，其中有一些还得到了落实。同时，公司以持续革新和寻找更好的做事方法而自豪。例如，公司文化委员会有120多人，而设立在各部门和地区分部的文化委员会的成员就更多了。公司各个层次的员工都参与到促进和强化公司的文化改进活动中去，这些委员会已经成为组织文化建设的支柱。
第三，公司大多数文化的保持是通过雇用符合公司要求的员工实现的。对于任何一个公司来说，也许没有什么决策比决定“雇用谁”更重要的了。即使随着公司的急剧膨胀，符合公司要求的员工越来越难以找到，西南航空公司也没有降低它对员工的雇用标准。
第四，公司各个层次都非常重视培训，而且他们眼中的培训已经超出了技能培养的范围。培训的目的不是把人训练出来，使他仅仅能够做好工作，而是要让他在自己的职责范围之外还能发挥作用，让他充分利用自己的主动性弥补部门之间、职能领域之间以及运营单位之间的隔阂，从而更好地为乘客服务。因此，即使培训过程也在强调参与、行动和服务客户的企业文化。
最后，西南航空公司在使用员工方面保持一定的灵活性，对员工的职业志向做出积极响应。新雇员工通常以初级职位加入公司，如飞行员刚进来时的职位是一级官员。随着他们在公司得到更多的技能并成为公司文化的支持者，他们就期望在公司内能够得到提升。员工被选拔出来得到内部晋升和调动的依据是综合考虑他们的技术技能和个人作风的结果。那些并不怎么支持公司文化的经理们很少有进一步提升的机会，往往最终只有离开公司。因此，留下来的能够不断得到提拔的经理们是公司内部各个部门的领袖人物，他们严格按照公司的基本价值观和原则办事。因此，员工招聘、培训、安置和培养成了公司用以保持卓越绩效的企业文化的重要杠杆。
1、成功创业
80年代以来美国航空业一直萧条，进入90年以后赤字总额累计达80亿美元，仅1992年亏损额就高达20亿美元。然而就在这一片萧条之气中，一家名叫西南航空公司的小企业却独放异彩，在美国航空史上取得辉煌成绩：
西南航空公司连续自从1973年以来连续28年有盈余，其中9年利润有增长；其获利率平均每年达到5%，是业界最高的；1992年它的营业收入增长率为25%。2000年的总营运收入达到56亿美元，纯利润大约为6.3亿美元。
西南航空公司连续4年（1997-2000）被著名的《财富》杂志评为全球最受赞赏的公司之一；2001年《财富》杂志列出的100家美国最受员工欢迎的公司中名列第四。而1991－1992年美国航空业总亏损80亿美元，有三家大的航空公司破产倒闭。
西南航空公司在每一条短程航线上通常占有六成以上的市场；在1994年，它成为第一家实行无票登机(Ticketless Travel)的航空公司；是第一家把公司的主页挂上互联网的航空公司。
西南航空公司目前拥有超过300架波音737客机，每天出发超过2700班机。航线覆盖美国58个城市。全年为6400万乘客提供了服务。
西南航空公司目前员工数目超过3.5万人。Jim Parker是西南航空目前的首席执行总裁兼董事会副主席。
2、创业分析
1968年，克莱尔和同伴在美国得克萨斯州开始创业之旅――成立西南航空公司，当时他们仅有56万美元，只有3架波音737客机经营达拉斯、休斯敦和圣安东尼奥的短程航运业务。
70年代，公司经营得克萨斯州内的短程航运业务，低成本，低价格，高频率，多班次，占据市场主动。此后，克莱尔短航程，低成本，低价格，高频率，多班次作为公司的经营战略，并且一直不变。
80年代，公司业务扩展到以得州为基地的相邻四州，仍然是短程航运业务。
1989年12月，西南航空公司的每英里航运成本不足10美分，而美国航空业的平均水平约为15美分。到1993年，公司的航线涉及15个州34座城市，公司航班的平均价格仅为58美元。以洛杉矶－旧金山的航班为例，西南航空公司的票价是59美元，其他航空公司的票价是186美元！在西南航空的低价面前，其他航空公司不得不放弃这个航线。
从战略角度上分析，它与众不同的产品（服务）或低成本，或者两者的完美结合是获得竞争优势的重要因素。西南航空完美地把两者结合起来，为它的成功打下坚实的基础。在另一方面，一个成功的公司亦可以通过一些可能性策略把自身和其它竞争者区分开而争取在市场上获得领导者的地位。
3、运作管理
西南航空的短程运输已经近乎完美：效率高，班次多，航班多。这些都来源其卓有成效的运作管理：
（1）使用同一的机种
由于西南航空只使用波音737机种， 这种策略使它获得许多好处。 因为公司的驾驶员，空乘人员，维护工程人员都可以集中精力去研究熟悉同一种机型。驾驶员和空乘人员都能用公司所有的飞机。所有的维护工程人员都能修公司任何的飞机。 为调动飞机和更换组员时带来许多方便。作为使用同一机种的忠诚顾客，在向波音公司购买飞机时可获得更多折扣。
（2）拥有最有生产力的团体
西南航空的员工每人平均每年服务2400名旅客， 是美国航空界最有生产力的团队。专家指出，西南航空每名员工平均服务旅客的数量是任何其它航空公司的两倍。西南航空的员工流动率平均每年低于5%，相对于美国其它同行来说，这数字是最低的。
由于工作人员的配合和努力，西南航空的飞机从降落到起飞，平均需要15-20分钟。整个过程包括上落乘客、货物、补充燃料和食物、安全检查等等， 其它航空公司大约需要两到三倍的时间来完全同样的工作。这个记录令西南航空一直引而为荣，从中可看出西南航空员工的工作效率。
（3）精简的业务流程运作
西南航空认为简单可以降低成本并且加快运作速度。例如简化登机程序令西南航空减少了地勤服务和机务人员。在西南航空，每架飞机仅仅需要90名员工就可以开航。这比其它航空公司几乎少用一倍的员工。 取消了不具弹性的工作规则，令雇员可以为了按时完工，按时交接而负起责任，不需要理会 "规则"范围内自身该干的事情，在有需要的情况下大家可以互相帮忙。
（4）高效的内部信息流动
西南航空特殊文化是服务的品质在于员工是否有能力建立坚实而真诚的人际关系。西南航空保持扁平的组织架构，排除官僚主义，让员工随时掌握可以协助他们更加了解公司，任何和旅客以及竞争形势有关的资讯并鼓励员工为公司的发展出谋划策。绝大多数的员工知道他们几乎随时可以拿起电话和公司的副总裁级的人员直接沟通。西南航空的总裁们会在周末的凌晨和地勤人员一起清洁飞机。
（5）独有的员工精神
由于西南航空能赋予员工家庭式的归属感，所以它的企业的内聚力很强，雇员们互相信任。 西南航空员工有着苦干实干的态度，良好的团队精神，自动自发地去帮忙其它同事。独有的西南航空员工精神它为在竞争中带来不少优势，让公司在航空业环境不好的情况下顺利地渡过难关。尽管许多航空公司都尝试模仿西南航空的商业模式和策略，但没有一个能做出比西南航空更加好的成绩。
4、优质服务
低票价、密集的班次和亲切周到的个性化服务为西南航空特有的竞争力，这也西南航空持续盈利的秘密武器。
（1）低价策略
从开业的第一天起，西南航空就认为低价和优良的服务会开拓更多的市场，并以此向大公司的高价策略提出挑战。西南航空把机票分为旺季和淡季两种，采取降低淡季的票价来增加班机搭载率，令收入比高票价，低搭载率时还高。西南航空把它自己定位为票价最低的航空公司。它所有的票价都是底价。公司的策略是在任何的市场环境下，都要保持最低的票价。按照传统的经商原则，当飞机每班都客满，票价就要上涨。但是西南航空在载客增加时不提价，而是增开班机扩展市场。有时候，西南航空的票价比乘坐陆地的运输工具还要便宜。正如它的管理层的理论：我们不是和其它航空公司打价格战，我们是和地面的运输业竞争。 因为它提供No-fills 服务，即不设头等舱，机舱座位按照先到先就座的原则，先到的旅客可以有更多的座位选择，机舱内不供给正餐，只提供花生，小甜饼或普通饮料；所以成本不高。西南航空注重降低成本而增加利润，并不注重去抢夺市场份额。不会为增加市场占有率而任成本不成比例地增加。同时西南航空还拥有保守的资产负债表，它一直保持比其它竞争者低的负债率。这样使它有足够的营运资金去把握一些重要的商机并且减少财务压力。由于西南航空不买大型客机，不飞国际航线， 不和大航空公司硬碰硬，它可以把成本维持低水平。上述的做法让西南航空有能力在它所有的航线上提供最低的票价。
作为财富500强之一，西南航空提供全美绝大多数的折扣机票。因为提供具有吸引力的票价，许多乘客成为西南航空的忠诚顾客。有时候他们会绕过他们家乡的航空公司或驾车数小时去乘坐西南航空的飞机。
（2）密集的班次
西南航空主要以飞短程航线为主。因为乘客通常在1小时航程内的城市间飞行，每天需要有许多班机起降供他们选择。西南航空以密集的班次著称，它会在一些热门航线上比其它的竞争者开出两倍或者更多的航班。 西南航空认为飞机只有在空中才能赚钱， 一天能飞更多的班机就能赚更多的钱， 而且能降低更多单位成本。建立营运中心系统（hub-and-spoke systems）反而会增加成本， 因为飞机在地面耗费太多的时间。根据2000年的统计显示，西南航空的飞机平均每天有8次飞行，飞机的使用时间是12小时。
西南航空拥有最佳的飞行安全记录。以每天飞行这么多班次和运载数以千计的乘客而没有发生过重大的交通事故，它的安全记录足以给顾客们充足的安全感。这个记录有赖于它严格的安全检测和维护，使它的飞行安全标准超过联邦航管局的标准。西南航空拥有最年轻的飞机队，平均机龄只有8年。它拥有最高的完航指数（Completion Factor），即西南航空在定期航班次中取消的班次最少。
（3）亲切周到的个性化服务
以顾客为重心的弹性服务规则可以使员工以额外的时间和耐心对待有特别需要的乘客。 西南航空的员工经常表现出真诚和亲切的服务态度，并为旅客带来欢笑。西南航空在守时、行李托运和乘客投诉等项目在行业权威评选中记录良好。这是由于工作人员对服务顾客的积极投入和奉献的成果。
5、顾客满意
在西南航空，为顾客服务的重要性高于技术。
（1）真诚的服务
公司充分显示出对员工的关怀，把员工的利益放在很重要的位置。在国家经济环境不好的时候亦不会裁员。 当员工认为自己受到应有的人性化对待并且受到关怀和尊重时，他们会为乘客加倍提供热诚周到的服务。 正如西南航空管理层所说的，如果你希望员工以关怀的态度对待同事和顾客，那么你应该首先如此对待他们。
（2）"爱"的企业文化
西南航空在纽约证券交易所的股票代码是LUV, 它象征着"爱"。这亦是西南航空从1973年以来的广告主题。关心员工亦关心乘客的西南航空充分了解市场和顾客的需求。公司的最终目标和对象是一般社会大众，让每位民众都负担得起乘机的费用。西南航空时刻努力让乘客感受到印象深刻和无微不至的服务并充分尊重他们，让乘坐西南航空飞机成为一种乐趣。这亦是西南航空吸引大批忠诚的旅客的主要原因。
美国西南航空公司是卓越战略的一个典范。美国的航空业被认为是一个有缺陷的行业，由于油价高昂、机师昂贵、竞争激烈、工会力量强大，导致普遍亏损。但西南航空公司是仅有非常少数的赢利的公司之一，而且赢利相当丰厚。
西南航空公司是最廉价的航空公司，常被其他航空公司攻击低价扰乱市市场，但西南航空公司反驳说：我不是廉价公司，我是定价非常昂贵的公司，只不是我是空中巴士（Air Bus）公司，本质是个巴士公司，飞机只是带翅膀的巴士。因为是巴士公司，所以不会提供定座服务（就是和Bus一样随到随坐），不会提供免费的餐食给客户，不会给客户免费托运行李，飞行员也帮着客户扔行李等等。因为低成本，所以有利润。
“Air Bus”就是西南航空公司的卓越战略，两个单词、六个字母涵盖了一切。
http://www.ewise.com.cn/2005report/2005060.htm
❽ 美国西南航空公司的介绍
西南航空(Southwest Airlines)是美国一家总部设在德克萨斯州达拉斯的航空公司。一般称为美国西南航空公司，避免混淆，例如日本的南西航空公司（现称为日本越洋航空公司）；英国的Air Southwest；还有原中国西南航空公司。 美国西南航空是以“廉价航空公司”而闻名。是民航业“廉价航空公司”经营模式的鼻祖。
❾ 美国西南航空公司是如何盈利的
航空公司当然是靠空运收费盈利。盈利数额＝收费数额-空运成本；一般空运成本主要由飞机成本（折旧）、燃料、地面空勤、机场使用、劳动力成本及其他费用构成。