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德国最大建筑工程公司：豪赫蒂夫HOCHTIEF Aktiengesellschaft(HOCFY)
豪赫蒂夫公司HOCHTIEF Aktiengesellschaft(OTCMKTS:HOCFY、HOCFF、Xetra:HOT)创立于1873年，总部位于德国Essen，全职雇员55,530人，在全球从事建筑工程服务，是德国最大的建筑工程公司，也是美国建筑市场规模最大的公司之一，同时还是澳大利亚建筑领域规模最大的公司，是ACS, Actividades de Construcción y Servicios, S.A.集团控股公司。
豪赫蒂夫HOCHTIEF Aktiengesellschaft(HOCFY)企业网络：
豪赫蒂夫（Hochtief Aktiengesellschaft），是一家德国最大的建筑工程公司，业务遍及全球。在美国，其子公司特纳公司（Turner Corporation）是美国建筑领域规模最大的公司之一，在澳大利亚，其子公司CIMIC集团（前身为礼顿集团，Leighton Group）是澳大利亚建筑市场规模最大的公司。豪赫蒂夫子公司除豪赫蒂夫机场公司（HOCHTIEF AirPort ）主要涉足机场管理领域外，其他家子公司的经营范围全部为建筑领域项目策划、融资、建筑能源、建筑工程和运作等。豪赫蒂夫营收约80%来自德国以外的国际市场。
豪赫蒂夫创建于19世纪70年代，100多年的历史中，公司完成众多大型建筑施工项目的建造，如埃及阿布辛拜勒神庙迁移工程（因修建阿斯旺水坝致使尼罗河水位上升而将其进行整体迁移保护），新雅典国际机场（Athens International Airport），德国第一座核电站等。
此外，豪赫蒂夫也以修建鲍豪斯建筑学派许多著名建筑著称，尤其是它建造的关税同盟煤矿（Zollverein colliery）和稍后建造在萨克森-安哈尔特州德绍城重建的Kandinsky-Klee house，两件作品至今都已被为联合国教科文组织确定为世界文化遗产。
但是，豪赫蒂夫的声誉却因其在二战与德国纳粹的密切关系和强迫工人劳动而有所折损。它为德国纳粹建造许多知名建筑，如柏林的元首地（Führerbunker，希特勒自杀地点）、希特勒的别墅伯格霍夫（Berghof）和纳粹军的军事指挥部狼穴等。
豪赫蒂夫近些年也有许多知名工程问世，如土耳其的博斯普鲁斯海峡跨海大桥，沙特阿拉伯的阿卜杜勒·阿齐兹国王国际机场和法兰克福的商品交易会大厦（Messeturm）和法兰克福商业银行大厦。
豪赫蒂夫公司分为3个部门来运作：HOCHTIEF Americas, HOCHTIEF Asia Pacific 和 HOCHTIEF Europe。
1、HOCHTIEF Americas——主要在美国和加拿大提供建筑和基础设施建设服务，包括公共建筑、办公室物业、体育设施、教育和医疗保健物业、交通基础设施、建筑能源热力技术、水力发电站和水坝等。
2、HOCHTIEF Asia Pacific——为亚太地区的基础设施，资源和房地产市场提供建筑，采矿和矿物加工、建筑能源、热力技术、水力发电站和水坝工程，特许经营，运营和维护服务等。 该部门还承担公私合作伙伴关系（PPP）。
3、HOCHTIEF Europe—— 主要提供基础设施和建筑项目以及PPP的服务。该部门主要专注于交通、能源、热力技术、社会和城市基础设施领域。该部门还设计、开发、建造、运营和管理房地产，并提供项目融资和管理服务。
此外，豪赫蒂夫公司还提供保险产品; 和再保险产品主要用于承包商的伤亡和担保，分包商违约，责任和职业事故保险。
豪赫蒂夫HOCHTIEF Aktiengesellschaft(HOCFY)公司结构：
豪赫蒂夫在全球共6家分支机构，分别为：
§ 豪赫蒂夫发展公司（HOCHTIEF Development）
§ 豪赫蒂夫工程服务美洲业务部 （HOCHTIEF Construction Services Americas）
§ 豪赫蒂夫工程服务亚太业务部（HOCHTIEF Construction Services Asia Pacific）
§ 豪赫蒂夫生态地暖中国事业部（HOCHTIEF Comfort Home China Pacific）
§ 豪赫蒂夫工程服务欧洲业务部（HOCHTIEF Construction Services Europe）
§ 豪赫蒂夫机场公司（HOCHTIEF AirPort）
持有CIMIC（原礼顿建筑）73.82%股权。
除豪赫蒂夫发展公司和豪赫蒂夫机场公司在全球范围内提供服务外，其他四家均为区域性公司，亚太业务部主要负责亚洲及太平洋地区事务外，但也参与南非康肯（Concor）公司和澳大利亚雷顿公司的部分管理；生态地暖中国事业部主要负责基于碳、碳纤维和石墨纤维材料的宏量可控合成、性能研究及其功能开发；美洲业务部主要负责美州事务，同时也参与美国子公司特纳公司（1999年兼并）、加拿大AECON公司（控股48％）及南美洲两家子公司，巴西Brasil S.A.和阿根廷Argentina S. A.的管理。
1997年，豪赫蒂夫将所有的机场业务整合，成立了豪赫蒂夫机场公司，主要从事于大型机场的调度管理工作，至今它的持股机场有希腊雅典国际机场、德国杜塞尔多夫国际机场（Düsseldorf International Airport）、德国汉堡机场（Hamburg Airport）、澳大利亚京斯福特·史密斯国际机场和和一家控股机场阿尔巴尼亚机场（Rinas Mother Teresa）。
豪赫蒂夫公司类型为德国特有的Aktiengesellschaft，大致等同于可公开上市的有限责任公司。豪赫蒂夫公司在德国全部两家证券交易所，法兰克福证券交易所和Börse München挂牌上市，Börse München均使用Xetra系统，其股价对MDAX股票指数有重要影响。
豪赫蒂夫HOCHTIEF Aktiengesellschaft(HOCFY)建筑工程网络：
§ 1928年－1929年：Echelsbach大桥，跨越德国巴伐利亚州的Ammer河；
§ 1929年－1931年：关税同盟煤矿，德国埃森；
§ 1929年－1931年：施鲁赫湖大坝（Schluchsee dam），德国黑森林施鲁赫湖（Schluchsee）[33]；
§ 1930年－1934年：艾伯特运河（Albert Canal），比利时；
§ 1938年－1945年：齐格菲防线（Siegfried Line）、大西洋壁垒（Atlantic Wall）、希特勒的伯格霍夫别墅（Berghof）、狼窝和元首地堡（Führerbunker）；
§ 1946年－1949年：波恩大学医院，德国波恩[37]；
§ 1952年－1956年：萨里亚水坝（Sariyar dam），土耳其，安卡拉；
§ 1958年－1961年：卡尔核电站（Kahl Nuclear Power Plant），德国巴伐利亚州；
§ 1960年－1969年：Hernandarias Subfluvial Tunnel，阿根廷；
§ 1961年－1963年：雅典希尔顿酒店（Hilton Hotel, Athens），希腊，雅典；
§ 1963年－1968年：阿布辛拜勒神庙（Abu Simbel），神庙迁移，埃及；
§ 1969年－1975年：新易北河隧道（New Elbe Tunnel），德国，汉堡；
§ 1970年－1974年：博斯普鲁斯海峡跨海大桥（Bosporus Bridge），土耳其；
§ 1974年－1981年：阿卜杜勒·阿齐兹国王国际机场，沙特阿拉伯，吉达；
§ 1984年－1985年：Messe-Torhaus，德国，法兰克福；
§ 1988年－1991年：法兰克福商品交易会大厦（Messeturm），德国，法兰克福；
§ 1990年－1992年：华沙机场1号出口，波兰，华沙；
§ 1994年－1996年：商业银行大厦，德国，法兰克福；
§ 1996年－2000年：雅典国际机场（Athens International Airport），希腊；
§ 1998年－2000年：Kandinsky-Klee house重建，德国，德绍（Dessau）；
§ 2004年：Katima Mulilo Bridge，赞比亚和纳米比亚；
§ 2007年：Elbphiharmonie, 德国汉堡。
§ 2014年：HOCHTIEF Comfort Home ，中国南京。
豪赫蒂夫HOCHTIEF Aktiengesellschaft(HOCFY)企业发展网络：
§ 豪赫蒂夫创建于1873年（它第一次被提起是在一本当地住址名册上），创建者为霍夫曼（Helfmann）家族的巴尔塔萨（Balthasar）和菲利普（Philipp）兄弟，两兄弟出生在黑森州的凯尔斯特巴（Kelsterbach）小镇，定居在法兰克福附近的小镇波恩海姆（Bornheim），巴尔塔萨原是一名机修工，菲利普原是一名木材商，当时巴尔塔萨接手完成了一个施工项目，菲利普给他帮忙打点财务，随后两兄弟便创建了豪赫蒂夫的前身海氏兄弟建筑公司（Gebrüder Helfmann, Bauunternehmer）。
§ 公司成立后，第一个主要项目是1878年修建吉森大学（University of Giessen），到80年代末，公司开始生产自己的材料，但是仍然仅是一个区域性公司，缓慢发展。
§ 1896年，巴尔塔萨逝世，随后菲利普接管了公司的管理权，并将其改制为一个股份有限公司，重新命名为建筑和土木工程公司。
§ 1899年，公司在Bad Orb小镇一个疗养院项目中接到一个大单，不仅接手普通的房屋施工项目，而且也接手了一些诸如道路、绿化等的室外工程，并负责整个项目的资金运作、工程管理，带着在这个项目中获得的宝贵经验，同年该公司又在意大利的热那亚接到了一个修建粮仓的总包项目，这个项目成为了该公司第一次接手的国外工程，也是首次使用钢筋混凝土的项目。同一年，菲利普逝世，菲利普的女婿汉斯·韦达曼（Hans Weidmann）随后接管了公司大权。
§ 进入20世纪，豪赫蒂夫成长十分迅速，但仍然很难与当时的德国一些大型建筑商抗衡。
§ 直到1921年，公司吸引了一大笔来自大实业家胡戈·斯廷内斯（Hugo Stinnes，被时代杂志描绘其因其拥有的巨额财富和广泛影响而成为德国的新帝王）的商业资金，1922年，豪赫蒂夫将它的基地移至埃森并加入了斯廷内斯集团（Stinnes group）。斯廷内斯计划在其所辖的所有施工项目中均使用豪赫蒂夫公司，同时第一次世界大战刚刚结束，根据凡尔赛条约的约定，德国需向法国赔偿大笔赔款，豪赫蒂夫抓住这个机会，试图将大批建筑材料作为赔款的一部分运往法国，然而斯廷内斯在1924年忽然死去，斯廷内斯的工业帝国也在同一年垮台，很快，豪赫蒂夫计划以建筑材料替代赔款的计划也泡汤而被法国实业家Guy Louis Jean de Lubersac取代，豪赫蒂夫处境极其艰难，最终在几家银行的支持下，才勉强度过难关，而免遭破产的厄运。斯廷内斯倒闭后，公共设施公司RWE和机电设备生产厂AEG成为了豪赫蒂夫最大股东，韦达曼也在1927年下台。
§ 此后，豪赫蒂夫步入了一个稳定的发展阶段，一系列大型工程纷纷落成，包括Echelsbach大桥（当时德国跨度最大的钢筋混凝土桥），施鲁赫湖大坝（Schluchsee dam） 和关税同盟煤矿（Zollverein colliery）等，其中，关税同盟建筑师弗里·茨舒普（Fritz Schupp）和马丁·克莱默（Martin Kremmer）深受包豪斯建筑学派的影响，将许多包豪斯学派理念融入建筑之中，现在，关税同盟煤矿也作为包豪斯建筑学派的经典之作而被联合国教科文组织列入世界文化遗产。同期，豪赫蒂夫也完成有一些运河工程，如法国的摩泽尔运河（Moselle Canal）工程和比利时的艾伯特运河（Albert Canal）工程。
§ 在纳粹德国的统治下，根据1935年的出台的纽伦堡法案，所有犹太人被排除在管理委员会以外，虽然行政总裁甫根尼·弗格勒（Eugen Vögler）直到1937年才加入纳粹党，但他却一直积极地为纳粹提供各种服务，并在希特勒青年团任有一职。在这期间，豪赫蒂夫取得了巨大的繁荣，完成了德国高速公路网和许多战备工业设施，包括为欧宝公司在勃兰登堡建立一个新的卡车工厂，在纽伦堡建立一个新的军事指挥中心等众多项目。1936年，豪赫蒂夫总部从埃森移至它今天的总部所在地Rellinghauser Straße。随着战争的临近，豪赫蒂夫也开始了齐格菲防线的建造。
§ 第二次世界大战开始后，豪赫蒂夫在欧洲的德军占领区建造了大量建筑，又在后期建造了大西洋壁垒，此外，豪赫蒂夫也为纳粹军首领希特勒本人建造了许多建筑，其中较著名的有Bavarian Alpine别墅、伯格霍夫别墅、拉斯腾堡（Rastenburg）的狼穴指挥部以及希特勒的自杀地点柏林的元首地堡 等。
§ 1939年以后，豪赫蒂夫开始大量使用被迫劳动力进行施工，后期曾有过对其情况的详细调查，但是许多记录已被销毁。
§ 二战即将结束阶段，豪赫蒂夫的许多分支公司纷纷倒闭，员工在苏联军队到达之前就已经逃跑，1945年3月豪赫蒂夫在埃森的总部遭到袭击，先前波兰和苏联领土内的但泽、哈利（Halle）卡托维兹、肯尼士堡（Königsberg）、克拉科夫、莱比锡和马格德堡等多个城市的区域公司和工程中心也遭到炸弹的直接袭击，弗格勒也在同年4月14日自杀，阿图尔·康拉德（rtur Konrad）继任新的行政总裁。
§ 战后初期，机器、设备和材料缺乏，工程量锐减，豪赫蒂夫仅能靠一些救援、清运、修复等简单的工作艰难维持。在这期间，唯一值得一提的仅是波恩一个大学医院项目（1946年至1949年）。
§ 1948年，德国马克发行之后，德国的经济奇迹随之而来，豪赫蒂夫也展开了它又一个迅猛发展的时代。
§ 1950年，约瑟夫·墨勒（Josef Müller）继任豪赫蒂夫行政总裁，决力大举拓展海外市场，时值二战结束不久，各国百废待兴，豪赫蒂夫抓住这一时机，完成了许多的重大项目，主要有土耳其的一系列电力公共设施、埃及的一系列桥梁和冶炼厂工程等，这些项目的资金主要是来自第一世界的开发援助贷款。
§ 进入60年代，豪赫蒂夫又在一个整体建筑迁移工程中大获成功，在埃及，因即将修建阿斯旺水坝将致使尼罗河水位上升，直接威胁尼罗河旁的古文明遗址阿布辛拜勒神庙，因此整个建筑需要被全部拆割，并在离尼罗河200米远，比原地点高65米处重新组装，这个项目由豪赫蒂夫成功完成，总金额约3600万美金。
§ 进入60年代以后，豪赫蒂夫开始由原来单纯的施工建筑向提供更多技术服务、管理服务的总包经营模式转变，较为典型的工程是1961年至1963年在雅典建成的希尔顿酒店工程。同一时期，德国的经济也处于飞速发展阶段，豪赫蒂夫在国内也接手了大量的电厂工程，其中包括联邦德国的第一座核电站卡尔核电站（Kahl Nuclear Power Plant），该电站1961年落成开始向电网供电，而民主德国的第一个核电站则晚于此五年在1966年才开始供电。
§ 豪赫蒂夫也完成了大量的公共交通设施，如60年代阿根廷的Hernandarias Subfluvial Tunnel和70年代德国汉堡的新易北河隧道等。
§ 到70年代中期，德国国内的建筑市场逐渐趋于稳定，国际市场却又蓬勃发展。到1980年，国际工程已占到豪赫蒂夫总营业额的50％。1981年完工了沙特阿拉伯当时最大的机场的中东沙乌地阿拉伯吉达机场成为公司的又一亮点。
§ 进入80年代，豪赫蒂夫开始遭遇了短暂的财政危机，国际建筑市场的萎缩使豪赫蒂夫又将主要精力转战至德国国内，1984年在法兰克福建造了风格奇异的Messe-Torhaus，1991年又在同一城市建造了当时欧洲最高的建筑物法兰克福商品交易会大厦，到90年代中期，豪赫蒂夫又建造了法兰克福商业银行大厦将欧洲最高建筑的记录再次刷新，直至2003年，“欧洲第一高度”才被俄罗斯莫斯科的凯旋宫所替代。
§ 20世纪90年代许多国家实行机场私有化，为豪赫蒂夫的机场管理业务的发展提供了绝佳的机会。90年代初，波兰华沙弗雷德里克肖邦机场（Warsaw Frederic Chopin Airport）需要进行整体升级，LOT波兰航空（LOT Polish Airlines）难以承担巨额费用，豪赫蒂夫抓住机会，并以机场建后一定运营时期内的资金收入为代价，从一家银行获得占总额2/3的资金支持 ，于是豪赫蒂夫开始介入更多的项目运作内容，包括设备供应、资金运作、设施管理和软件升级等各项业务，执行总裁汉斯-彼得·凯尔（Hans-Peter Keitel）将这种模式描述为“系统指挥”，该项业务极大地帮助公司摆脱了一步步下滑的困境而重现两德统一时的繁荣景象。这种理念也被显著地应用到90年代末期的雅典国际机场项目中。
§ 1999年，豪赫蒂夫通过合并特纳公司进军美国市场，2000年，豪赫蒂夫庆祝公司建成125周年庆典。庆典的一个重要部分是公司捐赠100万马克重建的Kandinsky-Klee House，这个建筑被作为包豪斯建筑学派的代表作之一曾被极力推崇，但由于纳粹对鲍豪斯运动的迫害，以及后世长期以来的忽视而使其遭到了严重的迫害。2000年2月4日，结束了为期两年的重建工作的Kandinsky-Klee House重新开放，取得极大轰动，至今，它已被联合国教科文组织确认为世界遗产。
§ 2010年9月16日，西班牙ACS集团成功收购豪赫蒂夫。
§ 2011年4月11日，ACS持股增至42.6%，2012年8月增至54%股权。
⑸ 现手和总手什么意思详细点的
现手是指当前成交量,总手是指到当前的所有成交量. 在明细栏里就有现价成交和现手的分笔数。
⑹ 设计一个合理的薪酬制度
公司工资制度方案
第一章 总 则
第一条 按照公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事管理政策和公司其他有关规章制度，特制定本方案。
第二章原则
第二条 按照各尽所能、按劳分配原则，坚持工资增长幅度不超过本公司经济效益增长幅度，职工平均实际收入增长幅度不超过本公司劳动生产率增长幅度的摿讲怀玛原则。
第三条 结合公司的生产、经营、管理特点，建立起公司规范合理的工资分配制度。
第四条 以员工岗位责任、劳动绩效、劳动态度、劳动技能等指标综合考核员工报酬，适当向经营风险大、责任重大、技术含量高、有定量工作指标的岗位倾斜。
第五条 构造适当工资档次落差，调动公司员工积极性的激励机制。
第三章 年薪制
第六条 适用范围。
1. 公司董事长、总经理；
2. 下属法人企业总经理；
3. 董事、副总经理是否适用，由董事会决定。
第七条 工资模式。
公司经营者与其业绩挂钩，其工资与年经营利润成正比。
年薪=基薪＋提成薪水（经营利润×提成比例）
1. 基薪按月预发，根据年基薪额的1/12支付；
2. 提成薪水，在公司财务年度经营报表经审计后核算。
第八条 实行年薪制职员须支付抵押金，若经营业绩不良，则用抵押金充抵。
第九条 年薪制考核指标还可与资产增值幅度、技术进步、产品质量、环保、安全等指标挂钩，进行综合评价。
第十条 年薪制须由董事会专门作出实施细则。
第四章 正式员工工资制
第十一条 适用范围。
公司签订正式劳动合同的所有员工。
第十二条 工资模式。采用结构工资制。
员工工资=基础工资＋岗位工资＋工龄工资＋奖金＋津贴
偷懒啊！这个是自己的工作吧！
⑺ 什么牌子的创口贴好
好牌子的创口贴：海氏海诺、邦廸、小林制药、稳健、好护士。
1、海氏海诺
青岛海诺生物工程有限公司，海氏海诺，知名创可贴品牌，山东省著名商标，山东名牌，专业研发制造创可贴／医用胶带／输液贴／应急包／孕试条／避孕套系列产品的外用药物企业。
⑻ 如何确定股权激励的总量和个量
（沈云赫）如何确定股权激励的总量和个量？其实很简单。
一般做股权激励第一年都会用虚拟股，就是虚拟出来的股份，不到工商登记的股份。
先计算一下公司明年利润能够达到多少。我们拿出利润的百分之多少出来激励大家会有激励性。
比如：明年达到利润1000万，我们拿出100万激励大家。如果没有达到目标，我们就不拿出激励了。
至于个量，可以通过海氏评估法计算出每个岗位分值是多少，再除以总岗位的分值，就知道每个岗位占多少比例的股份。
虚拟出一定数量的虚拟股，比如：1000万元，就虚拟出1000万股。
这样很好解决了，拿多少，怎么分的问题。但是这个需要精确计算，了解员工的需求。
⑼ 在职务、待遇和提升会向上前倾斜例文
随着人力资源管理越来越受到重视，人才流失问题越来越严重，合理的有竞争力的薪酬体系就显得越来越重要了。其实，有竞争力的薪酬体系不一定是高工资、高待遇，而是能保证组织内部的公平性和在市场上的竞争性，再考虑到组织的规模、效益而设计出来的适合本企业的体系。 一、企业目前薪酬存在的问题这里主要指还没有建立起合理薪酬体系的企业，如中小型民营企业和国有企业。 1、“彼得高地” 管理学家劳伦斯彼得在1969年出版的《彼得原理》一书中，曾经发出这样的警告，在企业和各种其他组织中都普遍存在这样的现象，将员工晋升到一个他所不能胜任的职位上去的总体倾向。也就是说一旦员工在所在职位上干的很好，企业就将其提升到高一级的职位上作为奖励或认为他也会干的很好，一直到将员工提升到一个他所不能胜任的职位上以后，才停止对该员工的提升。这样，就造成了这样的结果，本来该员工在低一级职位上会是一个很优秀的员工，但是他不得不呆在一个自己不能胜任的职位上。最典型的例子是提拔部门经理的情形，技术部门的技术骨干（比如售前工程师）往往被提拔为该部门的负责人，其实，本来他做技术支持做的很好，善于跟客户沟通交流，却不懂或不善管理，把他提拔为部门经理，就造成“彼得高地”这种尴尬的情形中。这种状况对员工和企业来说都是损失。对员工来说，工作做起来感到吃力，找不到工作的乐趣，没有成就感；对公司来说，并不是所有职位上的人都是最优秀的，失去了很多岗位上的明星员工。 员工在岗位上不能发挥他的专长，企业不能保持它的“明星员工”，这样的薪酬体系是不合理的。 2、工资密集通常情况下，每个工资范围中的最低水平是企业愿意为该工资级别中的工作支付的最低工资。从理论上说，新雇员工的工资应该等于或接近其所在级别中的最低工资水平。但实际上，新员工的工资通常比最低工资水平高很多，有时只比已经在企业工作过一段时间的员工的工资低一点，或甚至更高。企业新员工或资格较差的员工和资历较长或资格较高的员工之间的工资差额较小的现象叫做工资密集（Pay compression）。 造成工资密集的情况有两种。一种是企业没有增加工资范围的最低和最高水平。随着时间的推移，企业还是保持原来设定的范围。第二种情况是某种工作缺乏合格的候选人。当这类候选人的供应低于企业的需求时，随着企业对人才的互相竞争，新就业的员工的工资水平就会上升。工资密集会对企业的竞争优势造成不利影响。工资密集可能造成的结果是人才流失。因为企业的薪酬体系没有保证内部员工之间的公平性。 3、不成体系大家都知道，人力资源管理包括几个部分：招聘与选拔、绩效管理、培训、员工职业生涯管理、劳资管理、离职管理和相关法规等。每一部分都不是独立的，而是相互联系、相互影响的。现在有的企业在人力资源管理中所处的阶段却不成体系，或者说各部分之间的联系太少。这样的薪酬制度很难吸引人。 二、薪酬体系设计程序薪酬体系设计是一个庞大的工程，不是靠文字堆砌而成的方案就能完成的，而是企业全体都参与的过程，是与其他人力资源管理部分紧密结合的过程。 1、培育管理环境薪酬体系不是靠人力资源部闭门造车、不是靠参加几次培训、更不是靠完全把它交给咨询企业就能完成的。保证良好的管理环境，如同培育好的土壤：与上层沟通好，获得支持；与中层沟通好，获得配合；与员工沟通好，获得认同。 2、工作分析工作分析是保证组织里所有的工作都能合理分配到合适的人身上，为随后的岗位评价奠定基础。工作分析活动需要由人力资源部、员工及其主管上级通过共同努力与合作来完成的。通常采用访谈法、问卷法、观察法和现场工作日记/日志法，最后形成职位说明书和工作规范。职位说明书是描述工作执行者实际的工作内容、工作方法以及工作环境的书面文件；工作规范以职位说明书的内容为依据，说明工作执行者组要具备的知识、技能和经验等。 3、职位评价职位评价是对组织中所有职位的相对价值进行排序的过程，主要方法有：排序法、分类法、要素比较法和要素点值法。其中最复杂也是相对比较科学的是要素点值法，它是选取若干关键性的薪酬要素，并对每个要素的不同水平进行界定，同时给各个水平赋予一定的分值，这个分值也叫做“点值”或“点数”，然后按照这些关键的薪酬要素对职位进行评估，得到每个职位的总点数，以此决定职位的相对薪酬，保证组织内部薪酬的公平性。 著名的HAY海氏因素点值评估体系认为智能水平、解决问题的能力、职务所承担的责任最主要的付酬因素，每个要素是用一个多维矩阵的形式表现出来的。 4、薪酬市场调查由于由自己做薪酬调查效果难以保证，一般可以到咨询企业购买市场薪酬调查报告。但由于企业之间同一职位名称而工作内容的非同一性，再加上市场调查结果是统计分析后的总体性，所以，市场调查结果也只是起到参考作用，具体到企业的薪酬设计，需要结合企业的实际情况，包括企业规模、盈利情况、员工层次等等。 5、与其他制度衔接上面已经提到人力资源管理的每一部分都不是独立的，而是相互联系、相互影响的。比如，薪酬设计出来以后，对招聘工作有指导作用，而每个员工的具体薪酬又是由绩效考核结果决定的，绩效考核的结果又影响到培训、晋升等，这些进而又影响薪酬。所以，设计薪酬体系，是一个庞大的工程，需要全体员工的参与和认可。 三、薪酬体系设计要解决的问题 1、短期与长期的结合月工资给员工带来的是短期激励，是为了满足员工的基本生活需要。那么，随着员工级别的提高，其工资也会随之上涨，特别是对于企业中高层管理者和骨干员工，其薪酬应如何发放才能产生很好的激励作用呢？ 这时就需要引入长期激励机制，包括股票期权、递延支付、bonus pool等等。联想集团在1985年拿出35%的股份按比例分配给初创人员和其他员工，有效地激励了士气，也增加了企业凝聚力，使之不断发展并成为我国电子百强之首。长期激励方案目的是使员工也企业成为利益共同体，双方为企业的未来一起承担风险，共享收益。所以，长期激励方案设计的好，将是增加企业凝聚力的重要手段。 2、个人与团队为了强化激励，企业往往过分强调员工个人的考核与激励，但如果过分强调个人的作用，必将会影响员工之间的协作精神，从而影响组织整体的运作能力，最终导致企业经营管理链条的断裂。绝大多数关于激励方案已经被应用到团队中，然而，也不能说团队激励的效果绝对好，如果团队不超过8人到12人，并且给予他们的任务是整个团队的任务而非单个人任务的话，团队激励方案的实施效果将是最好的。但如果工作的性质属于个人创造性的，再过分强调团体的利益，就会导致员工吃大锅饭的思想。 3、新员工与老员工由于企业创业者在创业初期风险大，收入少，投入多，为了激发创业者的创业激情，企业往往描绘未来的美景，给员工承诺一个金色的世界。当企业发展起来后，新老员工的利益冲突日益显示出来。老员工由于历史的贡献分享今天的成果，甚至一些企业的初始投资者始终保持企业剩余价值的独享权，这样，外部的优秀人才进入企业后找不到创业的感觉，甚至感到被老员工剥削。一个企业如果不能不断地吸取外部优秀人才并激发其创业激情，不能及时补充新的血液，企业的机能必将逐步退化，最终导致企业的亡。 另一个问题是上面提到的工资密集现象。一般情况下，同一职位上资格较老、资历较深的员工比新员工要创造出高的工作绩效，体现在薪酬上也应该有相应的差别。其中相差的比例和额度要根据组织的业务，具体职位的特点而有所不同，这也要求人力资源部即了解组织业务和各职位特点、熟悉每个员工的情况，又要根据时间的推移调整工资范围，保证薪酬在组织内部的相对公平性和外部的竞争性。 既要避免工资密集现象发生，设计出比较合理的差别，又能吸引新人才加盟，让新员工看到其在公司未来的发展。让新老员工一起向前看，形成利益共同体，共同做事业。总而言之，在设计薪酬体系时，必须考虑企业文化，组织的核心价值观以及企业的历史状况和未来发展，既要吸收新鲜血液，又要考虑到老员工的历史贡献，避免不和谐的氛围。 从整体上讲，企业薪酬体系设计是一种战略决策，与企业经营发展方向、行业特点、竞争环境、企业历史和文化等密切相关，“牵一发而动全身”，在推行新的薪酬制度时一定要慎重而行。