1. 春光申购是属于什么股
浙江金华春光橡塑科技股份有限公司于2018-07-18 (周三)首次公开上网发行A股，发行价：18.46元，简称“春光申购”，申购代码：732657，股票代码：603657。于2018年07月30日在上海证券交易所开始上市交易。属于橡胶塑料行业、次新、小盘股。
【主营清洁电器软管及配件】公司主要从事清洁电器软管及配件产品的研发、生产和销售，通过在原料开发、结构方案设计、专用设备研制、模具开发、产品供应、售后服务等方面形成的完善服务体系，致力于为清洁电器制造商提供多元化、系统化、定制化的软管及配件集成解决方案。公司软管及配件产品主要应用于吸尘器等清洁电器领域，并已逐步延伸至挂烫机、洗碗机和户外清扫工业除尘系统等领域。根据中国塑料加工工业协会文件，公司2011-2015年生产的吸尘器软管销售量和市场占有率在全国同行业中名列第一。
【戴森吸尘器指定供应商】公司境外收入集中在马来西亚，该部分收入主要来自于戴森的马来西亚代工厂。公司自2007年起已成为全球知名吸尘器品牌戴森的指定供应商。戴森在马来西亚设有子公司从事产品研发，且戴森产品的主要代工厂Toyoplas、ATA、Meiban等均位于马来西亚，因而公司境外收入集中于马来西亚。此外，为进一步加强与戴森及其合作代工厂的业务合作关系，发行人于2015年投资设立了马来西亚CGH公司，2017年进入量产阶段，产品主要销售给戴森的马来西亚代工厂，亦形成了一定销售规模。
【募投项目】公司本次公开发行股票数量不超过2400万股，募资不超过3.95亿元用于清洁电器软管生产建设项目”、“吸尘器配件生产建设项目”和“研发中心建设项目”。清洁电器软管生产建设项目总投资金额为21794.64万元，建设期2年。建成达产后，预计年生产各类软管产量2800万米，年均可实现净利润3761.77万元。吸尘器配件生产建设项目总投资为14245.44万元，建设期2年。建成达产后，预计年生产各类吸尘器配件产量2080万只，年均可实现净利润2665.26万元。
【技术优势】公司通过了“高新技术企业”、“浙江省企业技术中心”、“省级高新技术企业研究开发中心”、“省级企业研究院”、“省级企业工业设计中心”的认定，公司系“浙江省塑料行业协会副会长单位”、“浙江省新材料产业协会副理事长单位”，被评为“金华市优秀企业（金星奖）”，春光牌吸尘器软管被评为“浙江名牌产品”，“春光”商标被评为“浙江省著名商标”。通过持续地对新产品、新技术进行研发，公司自主研发的“高端吸尘器用高强度电子软管”获得了浙江省优秀工业新产品新技术三等奖，并先后开发出“1：8大伸缩比软管”、“四螺旋中央吸尘器软管”等工艺技术先进的软管产品，不断扩大软管产品的品类和应用范围，满足了客户对软管及配件产品的多样化需求。
【客户优势】凭借强大的技术创新能力、高品质的产品及系统化的清洁电器软管及配件集成方案解决能力，发行人产品被广泛应用于美的（Midea）、莱克（Lexy）、戴森（Dyson）、鲨科（Shark）、必胜（Bissell）、胡佛（Hoover）、西门子（Siemens）、松下（Panasonic）、伊莱克斯（Electrolux）、飞利浦（Philips）、德沃（Dirtdevil）、艾默生（Emerson）、阿奇力克（Arcelik）、力奇（Nilfisk）等国内外大型知名清洁电器终端品牌，并受到众多客户的一致认可。
2. 星徽精密(300464)股吧
星徽精密（300464）股吧是东方财富网上的一个股吧主题社区，主要是为了方便股友了解关于星徽精密股票（300464）的股势行情等信息而设立。
1、星徽精密（300464)股票吧是专门为购买星徽精密（300464）股票的股东而提供的，用于查询股票走势，便于估计市值，及时买卖，并向股东提供星徽精密制造有限公司的最新消息，主要包括公司股票公告、新闻事件、重大事件、恩华制药公司声明披露、除权除息、股东大会、研究报告、股价咨询、公司公告、最新精密金属研发进度等。星徽精密（300464）股票是广东星徽精密制造有限公司发行的一支股票，成立于1994年11月11日，发行上市于2015年6月10日，发行价格为10.2元每股，该公司主营业务为专业精密金属连接器集成研发设计、生产、销售和服务将产品发展方向定位为多功能、减震静音、隐藏、自动关闭，极具人性化，是该公司发行的一只A股股票。
2、星徽精密（300464）股吧是在东方财富的网站平台上建立的，它是一个多方面的金融一体的在线交易平台，会实时更新股票基金等最新动态，提供公司概况、经营分析、核心题材、股东研究、股本结构、资本运作、分红融资等股票发行公司的热点信息，让投资者有选择地了解最新热点信息和股市行情，也进一步方便了股民了解自己所购买的股票。
拓展资料
1、广东星徽精密制造有限公司（股票代码300464）成立于1994年，是东芝、伊莱克斯、史丹利、海尔、美的、新飞、小天鹅、华帝、万和、铜润、全友、美科美家等国内外知名企业的供应商。它建立了科学全面的企业管理和质量管理体系，通过了ISO14001认证，并制定了严格的生产标准，对每个生产过程进行监控。
2、公司采用全球领先的Oracle ERP和PLM信息管理软件，形成了基本的信息化框架来支持公司的运营和管理控制，使公司的管理更加精细化。公司采用各种先进的生产设备，拥有行业领先的全自动铰链生产线，一条高精度导轨滚压成型冲孔一体化自动化生产线和一条从台湾引进的全自动导轨装配生产线。
3. 伊莱克斯的相关新闻
品质增值营销时代
作为世界最大的家电生产国，中国家电生产企业之多、质量差距之大、市场价格变化之剧烈都独一无二，特别是小家电产品由于进入门槛较低，品牌众多竞争更是激烈。在此种市场形势下，全球家电巨头伊莱克斯集团小家电公司却在竞争激烈的国内小家电市场上逆势而动，据国内权威的中怡康公司对全国360个城市3637家商场的最新调查表明，伊莱克斯吸尘器品牌指数高达116，在10大品牌中名列前茅，对于伊莱克斯小家电如此成功的业绩，许多人认为源自世界最大家电制造商的强大背景；然而精通营销的人会发现它的成功更大程度上有赖于高品质的产品和营销理念：时刻从顾客角度出发，为客户提供品质增值服务，因而获得市场的认可，这一点对于伊莱克斯小家电中国区产品市场总监汤鹏来说更是深有感触。
“相对于各个家电厂商主打的质量牌，品质增值营销是更高层次的营销策略，也是伊莱克斯集团“想你所想”品牌理念的最佳体现”面对记者汤鹏坦言，“以吸尘器为例，按常规的质量标准，目前市场上销售的吸尘器都是符合国家3C标准的，也就是通常意义的质量达标，但如果以伊莱克斯的品质增值标准而言，那么能符合的就少之又少了，因为只有充分了解消费者的需求，全面为消费者着想设计出来的产品才能满足品质增值的标准，正如屡获国际设计大奖的新瑞彼得二代吸尘器，无线式的设计不仅满足了消费者随时清洁的需求，而且从二合一的机体，体贴设计的防滑胶垫，到轻巧的弹灰装置的众多设计细节，无不满足了消费者使用时的全方位需求，这样的产品当然广受市场好评了”。可以说伊莱克斯小家电开创了“品质增值营销时代”
品质增值行动
对于伊莱克斯小家电的取得的成绩，汤鹏坦言：品质增值营销至关重要，“国际化思考、品质增值行动本身就是创新，而创新就意味着突破，尽管这运作起来可能非常困难”。国内小家电企业大都通过代理商运作，很多品牌往往将货发给代理商就完事了，伊莱克斯则不然，“从构建销售团队之初，我们就确定了通过零售终端充分展示伊莱克斯国际化品牌特性的策略”因此，从销售队伍到渠道建立，以及终端开拓，伊莱克斯始终秉承国际品牌形象与品质增值行动相结合。例如在欧美的家电卖场，产品都是依据规格而非品牌进行陈列的，1200瓦，1500瓦，1800瓦，各个品牌吸尘器按照不同规格进行陈列，这是由于欧美市场较为成熟，品牌集中度高，各个品牌品质较为均衡，顾客只需根据自身需要选择适合规格的产品，而国内市场则完全不同，品牌众多，品质差异较大，在商场内，都是以品牌为单位按品类各自陈列销售。而伊莱克斯拥有近百年的家电生产历史，积淀了浓厚的品牌文化，形成自身独特的设计风格，伊莱克斯的不同设计风格实际是在不同品类的产品上映射相同元素，如经典风格以黑色搭配金属银色，由此在咖啡机，食品加工机，烤面包机上都体现出这种个性鲜明的元素，更为关键的是每个产品都包含了体贴用户的人性化设计，也就是伊莱克斯全球“产品DNA”，可以说这正是伊莱克斯在欧美等国的销售模式下能够脱颖而出的秘诀。面对国内国际巨大的差异，很多国际品牌往往入乡随俗，完全按照国内模式，而伊莱克斯则不然，“既然设计风格是我们的优势，为什么我们不突出这一优势呢？”汤鹏反问道。基于伊莱克斯全球“产品DNA”的小家电产品都是按照设计风格陈列的，“起初国内很多商场还是不愿接受，但效果却是很好，很多顾客原本只想买一台咖啡机，但由于喜欢设计风格，结果连同一外观风格的果汁机也一并般回了家，这就是设计的魅力，我们把这种魅力更好的体现出来，对顾客而言也是一种增值”汤鹏微笑的说。虽然终端陈列只是营销中的一个细节，但从中可以看出给客户的增值服务是无所不在。
伊莱克斯成功收购埃及奥林匹克集团
家电巨头伊莱克斯公司（Electrolux），所占埃及电器制造商奥林匹克集团(Olympic Group) 的股份已达98.33%。
伊莱克斯公司成功完成了强制性要约收购，并据强制性要约收购发起的相关协议，从奥林匹克金融投资公司S.A.E收购了Paradise Capital公司52%的多数股票。
这已经是一年内，伊莱克斯公司的第二笔海外并购计划。去年8月间，伊莱克斯曾以1900万欧元（约合2500万美元，约合1.60亿人民币）的价格收购了一家乌克兰洗衣机制造商。
演绎品质增值新概念
如果说伊莱克斯的品质增值营销让广大消费者体会到它的亲切和关爱的话，那么，其品牌增值策略，就不能不让人感到这个百年品牌所拥有的心平气和与目光长远。作为伊莱克斯小家电中国区产品开发和市场营销的负责人汤鹏向我们列举出了一个公式来诠释品质增值营销：
用户价值= (产品品质+产品功能和外观+品牌+服务+价格)/产品周期使用成本
从中可以看出，当各个产品功能，价格，售后服务趋同时，以用户价值为核心的高品质及独特的人性化工业设计也就是产品DNA尤为重要，以吸尘器为例，当几乎所以品牌都在叫卖“拼价格，拼吸力，拼配件”的时候，伊莱克斯提出“真正从用户角度出发，我们不仅仅是销售吸尘器，我们要为用户提供最佳的居室清洁解决方案”，针对不同家庭的不同需求，充分考虑居室面积，地面材质，日常清洁习惯，甚至包括家庭特点如成员年龄，身体状况，有无宠物等等因素，为用户提供适合的吸尘器产品。“事实上，对于一位过敏体质用户或有哮喘病的用户，吸力过大反而可能有害，对他而言最佳选择是超净过滤，避免二次污染，只有站在用户角度考虑，才能提升用户价值”汤鹏如是说。同理对于咖啡机，伊莱克斯也不是简单销售产品，而是提供一种品味优雅的体验，从咖啡分类，营养价值，不同的制作方法，让每一个用户都能得到自己满意的咖啡文化体验，这种超越简单推销的品质增值服务，必将提升用户的价值。遵循着这样的思路，在汤鹏带领下，伊莱克斯成功推出了中国首台针对宠物家庭的专用吸尘器，不仅取得了良好的销量，更了获得了广大消费者的喜爱。“近期，我们将陆续推出更多的新产品包括瑞彼得咖啡机，触摸滑动控制电磁炉等，当然也都延续品质增值的营销理念，必将带给消费者以惊喜”汤鹏充满信心的表示。
面对国际金融危机，如何能够在竞争中取得优势，伊莱克斯小家电的品质增值营销确实给我们以启示。面对未来，汤鹏充满信心：“相对于欧美发达国家家庭小家电平均25台拥有量，国内城市家庭小家电拥有量仅为7台，我希望更多用户能够体验到伊莱克斯高品质小家电产品所带来的增值享受”
4. 有谁知道在北京销售商用伊莱克斯洗碗机的
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5. 瑞典银瑞达集团的发展道路
Investor AB从事创业投资的做法既不同于传统的有限合伙制基金，也跟Corporate Venture Capital（企业创业投资）不大一样。 2006年春天，在正式成立后的第90个年头，Investor AB终于给自己确定了一个中文名字—银瑞达。不仅如此，中国历史发展过程当中的一些标志性事件也被记录在了Investor AB的大事记当中。
Investor AB所有这些努力的目的其实只有一个，那就是更好地把自己融入到中国的经济发展过程当中去。 “经济正在强势增长的中国对于Investor及旗下的公司而言都是一块重要的市场。”Investor AB副总裁 Fredrik Lindgren的主要工作之一就是要让更多的中国人尽快了解和熟悉Investor AB这家瑞典最大的工业控股公司。
相对而言，Investor旗下的爱立信(Ericsson)、伊莱克斯(Electrolux)、ABB、阿斯利康制药（AstraZeneca）等在中国的名气要比Investor本身大得多，而且爱立信、ABB进入中国的时间甚至比Investor成立的时间还要早。
造成这种“先有儿子后有老子”现象的主要原因在于Investor主要是通过一系列成功的投资活动才形成了今天的规模。截至2005年12月31日，Investor AB的总资产达到了190亿美元。但是在庞大的核心企业体系当中，Investor AB只是参与了SAAB、OMX（Stockholm Option Market，斯德哥尔摩期权交易所）等少数企业最初的创建过程。
在被Investor AB称为“核心投资”的企业当中，SEB银行和Investor AB的关系显得非同寻常。由André Oscar Wallenberg在1856年创办的Stockholm Enskilda 银行（SEB银行）是瑞典首都斯德哥尔摩的第一家私人银行。在经济急速发展期，这家银行迅速成为很多高速成长型公司的重要支持。1877年，瑞典经济的骤然衰退直接导致了SEB的很多客户瞬即陷入困境。为了拯救这些公司，部分企业的债务被转换成了SEB的股权，SEB银行由此成了很多公司的股东。
1916年，瑞典政府颁布了一项法律，禁止银行拥有公司股权。SEB银行因此被拆分成两个相对独立的企业实体：SEB银行和Investor AB。新成立的Investor AB反过来成了SEB银行的重要股东，并且同时成为了阿特拉斯·科普柯(AtlasCopco) 和斯堪尼亚 (Scania) 等公司的主要股东。
Investor AB股权关系的另一个显著特征就是所谓的“双层股票结构”，即把公司股票划分为A类股票和B类股票，其中A类股票的股东1股享有1票投票权，B类股票的股东1股享有1/10票投票权。尽管在中国只有网络、蒙牛等少数企业采用了类似的“双层股票结构”，但是由于这种股票结构在吸引尽可能多的投资者的同时又能够有效地保证企业（决策）结构的稳定，因此“在瑞典以及其他很多国家，采用‘双层股票结构’的公司并不少见。”Fredrik Lindgren说。 2002年，作为大股东的Investor AB通过增持ABB、Ericsson公司的股票等手段成功地帮助后者渡过了低谷时期，并且重新走上了健康发展之路。有消息称，Investor AB总是经常性地评估其投资组合，以便采取相应的策略行动。
2006年6月14日，Investor AB正式宣布通过二级市场的收购，其持有的Electrolux公司股票比例已经由8.3%上升到了10.8%，相应地，其享有的投票权也从26.6%上升到了28.5%。这也是Investor AB“投资具有发展潜力的企业，创建、发展成功的企业”这一策略的一个最新例证。
为了发现更多的爱立信、ABB和伊莱克斯，1994年，银瑞达联合一些投资者共同创建了EQT，主要投资具有成长潜力的中型企业，单项投资规模一般在5000万美元～1亿美元之间。
截至目前，EQT一共募集并且管理着8支不同种类的基金，成功投资并且实现退出的企业超过了20家。银瑞达对每支基金的投资份额从17%到 32%不等。2000年，银瑞达联合EQT成立了Investor Capital Partners（ICP）。ICP总部位于中国香港，投资目标为大中华区的中型企业。ICP管理的基金规模为3.22亿美元，其中仅来自银瑞达的资金就高达2亿美元。进入2006年，ICP完成了跟EQT的合并后更名为EQT Partners Asia。
在过去的6年时间里，ICP一共完成了Global Beauty 等4笔投资，并且退出了在imGO(建联通)、Memorex、GEM等3家企业的投资。Fredrik Lindgren 透露，“ICP的投资回报情况还不错。”
几乎在创建EQT的同时，银瑞达就开始了针对成长期企业的投资活动。2000年，银瑞达正式成立了由其全资控股的Investor Growth Capital（IGC），IGC获得的资本承诺最高可达15亿美元～18亿美元。其中一项大举措就是跟和记黄埔共同投资3G运营商3 Scandinavia。
连同EQT在内，银瑞达承诺用于私有股权投资的资金高达30亿美元。 目前，IGC在其管理的公司组合当中的投资达8亿美元。尽管这些受资公司和银瑞达处在不同发展阶段的其他企业之间相互可以在知识共享、经验交流、关系网络、人员交流等方面产生协同效应，但是从创建伊始，IGC就不是一家Corporate Venture Capital(CVC，企业创业投资)。
“我们是一家纯粹的财务投资者，没有任何战略性指标。”IGC亚洲董事总经理冯天枢强调IGC只是单纯地从市场潜力、管理团队、商业模型等方面来考察投资机会并且由投资委员会来判断和决定是否要投资某个具体的项目。“这和VC们惯常采用的投资模式基本上没有什么不同。”
冯天枢本人于2002年6月加入IGC Asia（Investor Growth Capital亚洲有限公司），主要负责技术、互联网、传媒等领域的投资。加盟IGC Asia前，冯天枢曾在建联通有限公司（imGO）任职。
但是，冯天枢所在的IGC亚洲和IGC在美国以及欧洲的投资重点还是有着显著的差别，例如生命科学领域是IGC在美国和欧洲的投资重点，在亚洲却并非如此。
尽管在投资决策程序上跟一般的有限合伙制基金没有什么不同，但是IGC在组织结构上却和一般的GP-LP型的创投机构有着显著的差别。IGC 只是银瑞达的全资附属机构，并且IGC的全部投资资金均来源于银瑞达，因此IGC的11位合伙人看上去更像是银瑞达的高层管理人员。
“这种结构也是有好处的，他使得我们没有必要自己花时间去募集资金。”冯天枢表示自己因此能够把更多的时间和精力花在寻找优秀的项目和培育企业上面。 在全球创投界，有限合伙制基金占据着绝对主导地位，以致于一些所谓的专家把有限合伙制看作是“创业投资基金的内在构成要素和重要特征”。采用有限合伙制组织形式的创业投资基金存续期一般在7年～10年，必要的情况下可以展期1年～4年。
“有限合伙制基金在这个周期内必须完成判断选择企业、投资、帮助企业成长等工作，而且在基金完全到期之前，必须从所投资的企业当中逐渐全部退出来。”在冯天枢和他的同事们看来，“这将使得有限合伙制基金的普通合伙人们面临很大的压力。”
相反，IGC却是一支没有固定存续期的基金，这就给了冯天枢们很大的自由度。“我们完全可以根据企业发展的客观需要和发展节奏来做出相应的投资安排。”IGC的这种特质和银瑞达“创造长期的、可持续的价值”的投资哲学一脉相承，而且也使得IGC管理团队免受外部有限合伙人追求流动性而产生的压力。
但是在一个由有限合伙制基金主导的市场上，如果只是跟着别人投资，IGC的优势将很难发挥出来。“我们很享受扮演领投或者共同领投的角色。” 冯天枢表示，IGC在其投资的绝大多数企业里面都至少拥有一个董事会席位，“IGC承诺给企业提供的增值服务主要就是通过积极参与董事会来实现的”。
不过为了能够有效吸引具有其他附加价值的投资者参与共同投资，IGC还是给自己划定了一个“3年~7年”不等的投资持有期。这跟绝大部分的创业投资基金的投资持有期几乎完全一致，但是冯天枢强调，这更多的只是一个“预期值而不是规定值”。
IGC所具有的这种投资弹性在创业者具有选择权的情况下更能显示出优势。例如，陈一舟之所以在1亿多美元的投资承诺当中最后选择了以GA为首的投资者，主要就是看中了GA跟IGC一样是一支永续型基金。
和IGC一样，GA的背后也是一些跟Wallenberg家族齐名的投资者。 “IGC总部在纽约。”Michael Ricks强调，尽管IGC的资金全部来源于Investor AB，但是从法律意义上来讲，IGC却是一家地道的美国创业投资机构。
Michael Ricks现任IGC亚洲区CEO，同时他还是IGC加州门罗公园办公室的负责人。加入IGC之前，Michael Ricks是imGO（建联通）的CEO。更早的时候，Michael Ricks还曾经担任过爱立信中国的总裁兼CEO。
“美国市场仍然是IGC的投资重点，其次是包括中国在内的亚洲市场。”Michael Ricks表示IGC未来投资资金的分配将主要取决于市场机会和项目来源。
为了更加贴近中国市场以便寻找更多的投资机会，2006年3月，IGC正式在北京设立了代表处，并由IGC副总裁朱仁辉出任北京代表处首席代表。朱仁辉在2005年8月加入IGC之前，曾经在新加坡经济发展局及其下属投资机构EDBV任职达8年之久。在这期间，朱仁辉参与投资了一些中国内地企业，其中就包括掌中万维。
在中国市场投资价值逐步得到验证的大环境下，IGC经过4年的观察后成立的北京代表处只不过是国际主流投资机构进军中国的一个缩影。根据我们的统计，在过去的18个月当中，募集完成的以中国为主要目标市场的基金规模达到了创纪录的60亿美元。
“我们仍然会坚持在TMT领域寻找投资机会。因为TMT尤其技术本身就是一个非常宽泛的概念。”冯天枢表示IGC以及银瑞达遍布全球的网络往往是创业者们选择IGC的重要理由。
“全球化是一个大趋势，本地色彩显著的创投行业也不例外。”冯天枢特别强调，华平、凯雷投资等都是一些全球知名的品牌，“这也是IGC努力的目标。”
银瑞达的全球网络不但可以为IGC投资组合的扩张提供帮助，而且也有可能会成为其潜在的退出通道。“这种事情其实在瑞典就发生过。”Fredrik Lindgren更是期望IGC的投资组合当中能够成长出像伊莱克斯、爱立信这样的全球领袖型企业。
IGC在一些受资公司中的投资持有期甚至长达11年～12年；就是企业上市3年～4年后，IGC也依然还在伴随企业一起成长。尽管如此，跟其他类型的VC一样，IPO仍然是IGC退出时的首选。
“中国香港、新加坡、英国伦敦甚至日本东京都可能成为我们投资组合的上市目的地。”Michael Ricks表示，尽管这些路径对于中国企业尤其是TMT领域的企业而言还没有获得广泛的证明，“但是8年前，中国也没有一家企业在纳斯达克上市。”
6. 3oo4o3是什么股票
江门市地尔汉宇 (300403) 电器股份有限公司，成立于2002年，是中国排名第一、世界排名第二的洗衣机、洗碗机专用排水泵供应商，是国家首批高新技术企业，为全球领先的家电企业提供优质电器配件。地尔汉宇的主要客户包括韩国的三星、LG、大宇电子，国内的海尔、美的，日本的东芝、夏普、三洋，美国的惠而浦，欧洲的伊莱克斯、ARCELIK、VESTEL、CANDY等国内外著名的家电制造企业。2012年4月25日，公司上市通过证监会发行审核委员会审核，正式发布招股说明书，登陆创业板。
7. 伊莱克斯的创始人，历史，，目前的拥有者
伊莱克斯（Electrolux）股份有限公司是世界知名的电器设备制造公司，是世界最大的厨房设备、清洁洗涤设备及户外电器制造商，同时也是世界最大的商用电器生产商。1919年创建于瑞典，由Lux有限公司和Elektromekaniska有限公司合并而成，总部设在斯德哥尔摩。目前在60多个国家生产并在160个国家销售各种电器产品。 伊莱克斯的创始人爱尔克·温尔格林1912年发明了世界上第一台家用吸尘器，1925年又生产出第一台家用冰箱。在后来的70多年里伊莱克斯收购并兼并了近400家家电厂商和品牌，除传统家用电器以外还涉及饮食服务设施、园林设备并成为专业家用电器制造商。公司拥有10万名雇员，在欧洲拥有22座工厂，2004年销售额超过160亿美元，占据了世界家电市场25%的份额。全球3亿5千万个家庭拥有或使用着伊莱克斯的家电电器产品。 公司产品包括冰箱、洗衣机、空调、吸尘器、炉灶、链锯、除草机及家用微型拖拉机等。旗下的一些著名电器品牌包括AEG、伊莱克斯、Zanussi、Frigidaire、Eureka、Flymo、Husqvarna等。
伊莱克斯公司1987年进入中国，已在中国成立了五家合资公司。目前，中国超过40%的电冰箱厂家使用的是伊莱克斯压缩机。 2002年汉斯·斯特伯格（Hans Stråberg）当选公司总裁和首席执行官（CEO）。 2010年，斯特伯格宣布辞职。其职位由负责研发、生产和采购的集团高管麦洛夫林（Keith McLoughlin）接替。伊莱克斯董事长马库斯贝格说，他尊重斯特伯格的决定。“在他的领导下，伊莱克斯已经成功进行了战略转型，并使伊莱克斯的市场价值增加了一倍。”
8. 如何让本土品牌走向全球化
最近的调查认定，对许多公司的未来而言，全球化是影响最大的因素。根据美国管理协会进行的一项调查，146个受访者中，有一半选择全球化作为未来数年里影响生意的最大因素。在最近由科尔尼公司委托进行的一项调查中，Louis Harris and
Associates公司发现，接受调查的778家欧洲和北美公司中，有一半以上预期在三五年内将扩大其活动的国际范围。然而，公司所做的不止是从全球着想。在Harris调查的公司中，有一半多已经扩大到新的国家市场。
区域经济成长步伐的加速，是全球化的一个主要推动力。这种快速成长率不仅改变了这些经济的规模，而且改变了其先进程度和战略上的重要性。至少，使你的公司全球化，可以大大有助于股票价值的最大化。
按目前的经济成长预测，发展中国家下世纪初在全球经济产出中占据的份额，将比工业化国家更大。例如，中国现在正以全球经济领导者面貌出现，它在不久的将来将取代美国成为最大的经济体。
到2020年，在今天的发展中经济体中，有9个将居世界15大经济体之列(见图1)。一些人预测，继中国之后，将是美国和日本，然后是印度、印尼、德国、南韩、泰国、法国、台湾、巴西、意大利、俄罗斯、英国和墨西哥。这种异乎寻常的成长的原因是：世界人口，特别是过去100年来发展中国家的人口，有了巨大增长，再加上生活水平和人均GDP的提高；战后贸易和金融流动的巨大增长；人们几乎普遍接受以自由经济模式来组织经济活动。
世界人口。1800年，工业化国家只占世界人口的21%；到1950年，比例增加到35%。不过这种分布情况已经快速逆转。现在工业化国家的比例下降到了15%，预期35年内将下降到11%。
贸易流的增大。两个关键因素造成了全球经济的相互依赖，我们就在这种相互依赖之下经营。首先，贸易伙伴抛弃了支持和保护进口替代政策的关税和非关税贸易壁垒；其次，它们将国内经济向外国资本开放，为更多的经济活动提供资金。这种结合更有效率地配置了金融和生产资源，对发展中国家的经济成长作出了贡献。
自由经济政策。财政、货币改革和私有化，使得发展中国家1994年能够筹集174亿美元资金，确立了繁荣的私部门，恢复了财政的均衡。金融部门减少国家调节和资本管理的自由化，加速了资本市场的发展，增强了一个国家经济吸引和管理外国资本的能力。稳定价格和货币紧缩政策，产生了正的实际利率(positive real interest rates)，形成了庞大的资本流入。
尽管存在这些让公司全球化的重大原因，但失败比成功更常见。虽然人们关于确定全球战略的说法和著述很多，但对于如何实施这样一种战略及其对公司业绩的影响却鲜有共识。为了弥补这一缺失，科尔尼公司建议考察一下，从以往发展国际性生意--成功的和不成功--的尝试中可以学习些什么教训。本文的目的是，为近期形成优越全球绩效的行动提供具体的、有根据的建议。
对调查的总结
科尔尼公司这项研究的意图，主要是为了揭示为什么几乎所有的公司在其走向全球的努力中目前都业绩不佳。我们将"业绩不佳"定义为，所取得的结果不如高层管理者的预期或推测；我们将"成功"定义为，达到或者超过了这些目标。纵贯整个研究，这种衡量办法是我们的基准。
全球化的绩效因一种双刃性的挑战而受到损害。首先，最常见的战略规划方法，未能在运作一种国际性生意中的全球性方面与地方性方面二者之间实现某种有效的平衡。其次，也是最令人吃惊的是，管理层似乎没有认识到战略、组织和执行的相对重要性。
全球性与地方性造成全球化业绩上的失败的第一面刀刃，是地理战略与影响该产业和迫使该产业发生变化的力量(我们称这些力量为产业驱动力)之间的配合问题。这种配合在全球化相对成功的原因中大约占40%。因此，聚焦于这一方面，提供了一种具有很大影响的因素，并需要长期性(3至5年)的努力。
这项研究，从我们对战略部分的考察中出现了三个问题。首先，产品战略应当非常具有全球性；就是说，这种战略不是过分强调地区和地方的变异，而应当走在那些推动你的产业全球化的力量前头。其次，区域性战略看来是在处理全球性问题和处理地方性问题之间的一种软弱的妥协。更大程度地利用区域市场和产品战略，导致全球绩效相对较大的下降。再次，由于并非所有驱动力都是全球性的(如客户服务标准)，因此最佳的战略通常是反映具体驱动力的混合解决办法。
例如，像三驾马车办法(北美、欧洲和亚太)这种传统范式是有缺陷的。甚至将亚太作为一个战略单位的做法也是说不通的。市场的特点要比地理邻近性更能使一家公司有效地发挥其强势，这种特点在新兴市场如印度尼西亚市场与日本和澳大利亚这样的先进市场之间是不同的。而且，在东南亚和中国，地位已经稳固的全球竞争角色是很不相同的。可能是建立在缺乏创新和国家之间言归于好基础之上的区域主义，挡在了有效全球化的道路中间。
一种新的制定全球战略的方法，也许是确定有着共同的市场、战略或商业挑战的地区或国家集群。这种分组便于学习，也有助于转移关键性能力，而区域战略则由于力图适应国家之间的差异而使资源过于分散化。最后，我们的数据表明，无论从战略还是从支撑这种战略的组织结构来看，非常具有全球性都是较好的。
战略、组织与执行之间的相互作用传统的全球化方法是：制定一种总体性战略，然后设计所需的组织结构，最后保证公司具备让该战略形成活力的能力，我们将这种能力称为执行能力(见图3)。然而，在三五年的时间里，制定有效的战略，只占全球化努力中绩效收益潜力的40%，有效的组织结构则只贡献10%。
因此，有一半以上的全球绩效依赖于执行能力的有效发展，这种能力包括关键性能力的转移、人力资源、管理流程和基础设施，以及公司文化。执行能力看来是取得全球性成功的发动机。聚焦于这方面，不仅产生最大的影响，而且能在最短的时间框架即大约一年之内产生这种影响。
根据这些发现和其他研究的结果，没有必要遵循旧的"战略-组织结构-执行能力"的顺序。事实上，公司应当认真考虑扭转这一次序。等待一个管理团队设计出一种将公司与那些影响其产业的外部力量配合起来的战略，重新组织公司结构来支持这一战略，并设置落实这一结构的管理流程，将失去太多的时间。不管启动这种走向全球化的动力的事变或因素是否消失、变形或甚至变得更坏，某个竞争者都可能已经更快地适应，竞争优势将丧失。
执行能力中威力最大的要素，是关键性能力的有效转移。具有20%强的转移关键能力的公司，绩效能增进7%。绩效更好的公司转移关键能力要比绩效较不好的公司好22%。值得注意的是，现在公司不仅无效地转移其关键性能力，而且大多数以很多的方式定义这种能力，使得它们经常引起误解。此外，关键性能力只是反映基本能力需求(新产品开发，低成本制造和其他的基本"必须条件")，而不是竞争优势的独特来源。
另一种明显的发现是，在所研究的每一个公司，都需要全面检查人力资源方面的习惯做法，这种发现并不令人感到奇怪。尽管几乎所有的首席执行官都认识到，建立全球性管理的人才队伍和培养全球性领导者的重要性，但普遍来说，他们对全球性人力资源管理流程的运用和效果的评价仍可以说是无效的。因此，受访者很少认为他们已经有教育领导人才、培养他们的能力和酬报他们的有效人力资源计划，而这些领导人是未来在全球舞台上取得成功所必不可少的。
战略与产业驱动力的配合
传统上，战略是由市场和产业力量推动的。这些力量包括像贸易壁垒、对竞争威胁的回应、规模经济、客户产品需要和客户服务需要这样的驱动力。例如，设计一种适应北美自由贸易协定效应的战略的公司，学会了向贸易集团内部的公司打开大门，同时又维持甚至强化针对外来者的壁垒。不过，公司可以通过绕过或越过某些人们普遍接受的原则，获得某种竞争优势。
要非常具有全球性公司应当推动很具全球性的战略，而不是推动很具地方性的战略。就是说，要追求实施在全球范围内协调的战略，这种战略超越了产业驱动力所表达的意义。一位调查参与者告诉我们："不要让本国的贵族推动战略"。我们的研究显示，比产业驱动力显示的情况超前的全球性结构和项目如果增加20%--一种罕见的情况--将导致绩效增进3%。与此同时，更多的是根据地方市场而不是根据产业驱动力来制定的战略--一种更加普遍得多的、越来越流行的方法--进展并不顺利。各种战略，走在一个地区的法律要求和客户要求前面的程度每提高20%，便导致全球绩效下降4%。
这一建议还考虑到了反映全球化驱动力的成长和执行方面普遍的迟滞。即，到了你调整的时候，可能为时已晚。例如，在十年的时间跨度内，客户服务需要的全球性质将提高82%，而这一驱动力的地方或区域方面将只分别变化26%和52%。同样，全球性竞争威胁将增加52%，而根据地方基础它们将只变化11%，从区域上看，只变化28%。
探索替代区域战略的选择方案公司应当一步调整到全球战略，这种战略以产业驱动力或战略性挑战为基础形成市场的集群，而不是根据地理形成市场的集群。一位参与调查者沮丧地说："我们已经将区域作为一种便利条件继承下来，但我们知道它们经常实际上没有好的意义。"另一位参与者承认，他的公司"如今陷入了一种区域集团的心态"。
传统以邻近性为基础的区域战略是与弱绩效联系在一起的；采用区域产品战略每增加20%，全球绩效便相应下降3%。绩效好的公司平均起来对他们采用的区域产品战略的肯定程度，要比绩效差的低19%。不幸的是，采用区域产品战略的情况很常见，而且还在增多。
以集群为基础的另一种选择，是根据产品和市场之间的相似性而不是根据其差异组成单位。这种选择可以在产业驱动力基础上建立起来。这些驱动力包括：客户需要、规模经济或竞争威胁、战略挑战的性质，如市场发展的水平和市场的规模(见图4)。因此，各个单元聚焦于市场的近似性而不是市场的邻近性，使得公司能够通过标准化和和谐化抓住规模经济的机会。
要允许混合的解决办法我们提议，公司根据产业驱动力显示的情况，对战略的不同成分进行不同程度的协调。公司的各种行业内部和各种行业之间，应当在全球性的或集群性的或地方性的基础上，不同程度上把不同功能的战略组合起来。这些混合的解决办法，依据的是这些不同的程度。这将增加全球性协调的收益，同时又保持因适应地方带来的许多收益。例如，在全球范围采购经常是成本上最有效的、战略上明智的，但销售和服务应当适应地方的需要和要求。
通过组织来强化战略
从使组织结构与全球战略配套方面，公司可以利用的杠杆相对要少些。适当的全球网络结构而不是集中化的控制，是关键之所在。
要非常具有全球性即便各种战略目前仍按对地方的反应来制定，但公司仍应当追求高度的全球协调。采用全球性结构每提高20%，绩效便增进2%。一位研究参与者评论道："由于我们从全球的观点看待我们的生意，因此更容易采取战略性的决策，而且通常涉及的权衡也得到更好的理解。"
全球性组织结构越来越普遍，但它们并没有跟上全球战略的步伐。我们调查中的绩效较好者报告，他们比绩效较差者采用全球性结构的程度平均要高出13%。
允许混合型结构正如前面所述，当人们追求混合的战略时，根据战略目标所示，向不同的生意和不同的功能管理者赋予不同的地理范围，其效果是特别明显的。这方面的目的是设计出一些组织结构，它们能强化经过选择的一系列战略。在实践中，这可能意味着单一的企业采用以全球为基础的生意和以集群为基础的生意，这种生意以全球性的、集群性的甚至以地方性的支持功能为支撑。
建立执行能力
毫无疑问，在全球化方面最好的投资是在执行层面上。我们的调查参与者取得的成功当中，有大约一半是在这一层面上贡献而来的。尽管有一种好的战略和组织结构，但执行能力--包括关键性能力，人员，管理流程和公司文化--对公司实现甚至超越其全球角色的目标而言，都产生最大的影响。
增强转移关键能力的能力公司首先必须就关键能力转向那里取得一致，然后为这种转移设置永久性机制。这一两步骤的过程是至关重要的。正如一位参与者所哀叹的那样："要是我们公司以前知道我们公司现在知道的就好了。"
关键性能力，是用来向那些地位独特和给公司带来报偿的客户配送价值的手段和机制。因此，能力并不是公司的产品或服务本身，而是用来发展、影响和更新这种产品或服务的流程。当这样一种能力是竞争优势的来源时，它便是关键性的；就是说，它是难以复制的，提供其他竞争者提供的东西所没有的无形收益。例子包括：公司的生意和组织竞争力；像专利、商标和软件技术等各种形式的知识产权；非专利性但属排他性的技术产品和流程。关键性能力不仅难以有效地在各种单位之间转移，而且企业内部各部门领导常常对这些能力的界定存在分歧。
我们发现，具有20%强的能力来转移关键性能力的公司，在全球绩效方面能获得7%的增进。绩效较好者对自己的转移能力的评价，要比绩效较差者的评价平均高出22%。
正如前面所述，我们发现，对于关键性能力，各单位之间，公司与不同行业管理者之间，存在错误沟通或缺乏沟通的情况非常严重。在本研究中，我们对每位参与调查的公司的首席执行官、行业领导和国别单位领导进行了访谈。平均起来，只有35%的首席执行官和行业领导就他们公司的关键性能力达成了一致意见。更令人不安的是，行业领导和他们自己的国别管理者经常只是略为达成一致意见。
因此，公司迫切需要在整个企业确定、创造、利用和更新这些能力。高层管理者必须创造和培育一种人们既善于跨越各种界限交流思想、流程和系统，又善于为这种交流设置永久转移机制的组织。本研究中很多已经意识到这个问题的首席执行官告诉我们，这已经处在他们最紧迫的日程上："我们必须更明确地、更殚精竭虑地、更大胆果断地交流、教育和实践我们的关键性能力。"
这种有效转移的能力，受到全球性公司文化、全球性管理流程的效力和全球性人力资源流程的效力这些强点的推动。事实上，人是提高公司转移能力的能力的主要武器。然而，当过多的自主性分解给地方管理者时，它对人力资源实践的有效全球化起到了稀释作用。如果说参与调查者给全球性人力资源实践的运用和有效性都打高分，那么我们就可以假定地方管理层是在某种全球体系的框架之内工作。我们建议公司增进人力资源流程的全球性协调，这意味着减少地方自主性。
要非常具有全球性在推进全球化时，管理流程应当"冲在前头"(见图5)。高度全球性的流程，便于全球性的协调和全球性的工作方式。它们还增强了关键能力的转移，减少了复杂解决办法带来的惩罚。与战略和组织层面相比，在短期内实施全球性机制，也是相对比较容易的。这是由于，在全球层面上，有着更加集中的聚焦点，它从特性上看更具操作性；而且新产品开发时间更短，风险更小，争论也较少。
采用全球性管理流程每提高20%，绩效便增进2%。绩效较好者报告，他们采用全球性流程要比绩效较差者平均多出10%。
结论--首席执行官优先考虑的重点
首席执行官确实承认需要增进他们公司的全球绩效(图6)。所调查的35位首席执行官将最优先考虑的重点放在培养全球管理人才，并以未来五年内能力平均提高65%为目标。这是好消息，因为培养全球性领导者可能是眼下公司所能采取的最重要步骤。如果没有正确的领导，全球性战略和全球性组织毫无意义。即便没有最新流程的支持，超前思维的、具有跨文化适应力的领导者可以管理得更好，至少目前暂时是如此。
这一目标之后，是转移最佳实践的愿望(能力提高的目标为54%)，为创新和恢复活力而培养人才和领导者(53%)，刺激关键性能力的转移(51%)和充分利用世界性的能力(51%)。这些优先考虑的重点，可以通过遵循我们的主要建议而得到最快最有效的实现：扭转习惯性的全球化次序。先建立你的执行能力，这将带动你的组织甚至带动你的战略到达竞争前沿的位置。
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