法国达索系统公司股票

❶ 达索公司被IBM收购了，是真的假的

你说反了吧！

2009年10月27日，法软件公司达索系统6亿美元收购IBM部分业务；

新闻地址：http://tech.qq.com/a/20091027/000342.htm

❷ 什么是商业模式——魏炜朱武祥 详细�0�3

什么是商业模式？ 什么是商业模式？ ——魏炜 朱武祥/文 为什么没有读过书的人，好像更容易在商业上成功？那是因为他们能够很好地理解“ 为什么没有读过书的人，好像更容易在商业上成功？那是因为他们能够很好地理解“商业 模式” 虽然他们自己也常常说不清楚。那么，什么是商业模式？一句话，就是“ 模式”－虽然他们自己也常常说不清楚。那么，什么是商业模式？一句话，就是“利益相 关者的交易结构” 一是要思考谁是你的“利益相关者” ：， 关者的交易结构” 一是要思考谁是你的“利益相关者” 二是要分析这些利益相关者有什 。么“价值”可以交换，三是设计一个共赢的“交易结构” 互联网革命，把我们带入一个商 价值”可以交换，三是设计一个共赢的“交易结构” 互联网革命， 业模式竞争的时代。而中国企业今天面临的困境，可以通过商业模式的重构找到出路！ 业模式竞争的时代。而中国企业今天面临的困境，可以通过商业模式的重构找到出路！ 我们在 2007 年 11 月号， 曾推出 《如何设计商业模式》 一文， “商业模式” 提出 的六个要素： 定位、盈利模式、业务系统、关键资源和能力、自由现金流结构，以及企业价值的最大化。 这六个要素可以很好地帮你观察、分析一个企业的商业模式，但对于那些想要“创造”商业 模式的企业家来说，则显得有些复杂。 什么才是思考问题的重点呢？能不能用一句话说清楚什么是 “商业模式” 呢？这就是这篇文 章的目的。 商业模式，就是“利益相关者的交易结构” 。 这是因为， “商业”体现为一系列的“交易” ，而“商业模式”就是利益相关者所达成的“交 易结构” 。 商业模式自古即有，为什么在今天却成为企业竞争的关键？ 这是因为，商业的发展，使参与交易的主体越来越多，而互联网革命，大大降低了交易中的 信息成本，使原来相互隔离分散的资源可以有效结合，使更多“利益相关者”有机会超越地 域和文化限制，整合到一起。 这就带来“商业模式”的革命。在未来的竞争中，企业需要对它的商业模式进行持续重构， 才能焕发长久的生命力，甚至才能保持生存。 以下我们来看波音公司、 VISA 国际组织等案例，开始一次商业模式创新的思维之旅。 波音重构商业模式 波音为何要重构它的商业模式，要从它与空中客车的竞争说起。 “飞机制造公司”竞争的关 键，是如何从客户手里获得更多的订单，这也很大程度取决于如何开发新机型。 “空中客车”2000 年投资上百亿欧元、启动 A380 项目后，市场份额快速上升，2003 年， 在全球 100 座级以上民用客机市场，交付量占 54％，订单数量占 52％，均超过曾经是市场 老大的波音公司。 面对“空客 A380”对“波音 747”的挑战，波音 2003 年底决定采用碳纤维合成材料，开发 较小、较快、省油的远程民航飞机，就是被称作梦幻飞机的“波音 787” 。 然而，开发新飞机失败的可能性很大，意味着巨大的财务风险。 美国飞机制造商“洛克希德”的“三星客机”赔了 25 亿美元，几乎让该公司濒临破产，之 后便退出民航市场。另外，燃油价格上涨，甚至恐怖袭击，都会导致飞机订单大幅变动，增 加风险。 “研发成本的投入几乎像风险投资一样，让人害怕。 波音民用飞机业务前总裁艾伦·穆拉 ” 利说。 为此，波音采取了全新的“商业模式” ，就是改变和 “利益相关者” （即供应商）之间的“交 易结构” ，不仅将开发和制造成本分摊给它在全球各地的供应商，同时这些供应商的深入参 与，也有利于波音在他们所在的国家和地区获得飞机订单。 一架波音飞机，有数百万个零件，由全球 5000 余家供应商提供。波音和他们是什么交易关 系呢？ 过去，波音的做法是“集中控制”—用一整套“技术标准”和“供应链管理规则”与供应商 合作。 在这种模式下，波音告诉“供应商”该怎么做，给出条条框框。 为减少沟通环节上的误解，规则说明自然越清楚越好。比如“波音 777”给“电子部件供应 商”的规则说明书，就多达 2500 页，其中对每个部件，都给出了精确的要求和详细说明。 这时，供应商是被动的，他们没有参与早期“设计”和“预生产”环节，只是按规格设计、 生产，最后汇总到波音。波音则通过建造“木质飞机实装模型” ，检验零部件是否能有效组 装—假若有一个零部件出现不兼容问题，就必须重新设计生产。 这中间的反馈过程之长，足以错过任何商机，也增加了成本。 事实上， “供应商” 比波音更了解自己工厂如何生产最有效率，以及如何让自己生产的零部 件更好地支持波音的整机制造。 因此， “供应商”应该拥有一定的话语权。 现在， “波音公司” 设计一套全新的商业模式， 来开发 “波音 787” 就是让全球的 。 “供应商” 加入到开发过程中来，使最擅长做某一环节的公司负责该环节。 供应商参与飞机的设计 首先，波音不再把所有技术都当成“绝密文件” ，而是把“与供应商的协调合作”摆在第一 位。除了部分非常尖端的技术外，波音对合作伙伴开放所有技术资料和数据。 为了和全球各地的合作伙伴即时、有效地沟通，波音和“达索系统公司”共同创造了一个名 为“全球协作环境”的实时协作系统（该系统由波音负责维护） ，并要求所有合作伙伴都必 须使用这个在线系统和“达索”的应用软件 Catia。 通过这个系统，团队中的成员可以在任何时间、地点，对设计图进行访问、检阅和修订。 为确保交流畅通无阻，没有时间滞延，波音在华盛顿的埃弗雷特工厂建造了十间“多媒体工 作室” 。 “波音 787”的设计，由日本、俄罗斯、意大利和美国的“设计伙伴”共同完成。他们会得 到一份新机型的 “主设计图” 图上注明相关设计要求。 ， 例如， 什么地方应该焊接着陆装置， 机翼“折叠”后有多大空间等。 在设计飞机之前， 波音还会邀请 “航空公司” 客户 （包括飞行员、 乘务员等） 提供相关数据， 整理后转交给“设计伙伴” 。 完工的设计，被保存在“达索系统公司”的另一系统—Enovia 上（这个系统也由波音负责维 护） 。 到了飞机部件生产之前，波音和合作伙伴们通过“全球协作环境”系统，能轻易地找到飞机 组件与零部件之间的“冲突” 。如 果发现两个零部件装在同一处，或零部件之间不匹配，电脑屏幕就会显示红色斑点，加以 警示。在进行大规模生产之前，波音可以很方便地解决兼容性问题。 这使波音制定的条条框框大幅简化。 “波音 787”给“电子部件供应商”的规则说明书只有 20 页，与“波音 777”的 2500 页说明书相比，无疑是一个质的飞跃。 供应商组装“模块” ， 供应商组装“模块” 波音总装只需三天 过去，供应商将零部件运到工厂，由波音装配。 现在，波音要求它的一级供应商，从二级和三级供应商处取得零件，先通过一个“计算机模 型”进行“虚拟装配” ，最终再组装成“模块化”的机体部分。 按价值来算， “波音 787”的数百万个零部件中，波音自身只负责生产大约 10%—“尾翼” 和“最后组装” 。其余的生产，由全球的“合作伙伴”完成，涉及美国、日本、法国、英国、 意大利、瑞典、加拿大、韩国、澳大利亚、中国等多个国家和地区的供应商。 其中， “机翼”及部分“机身”在日本生产，占整机工作量的 35%，主要生产厂家有三菱重 工、川崎重工及富士重工等。 意大利“阿莱尼亚飞机公司”承担了“中央机身”和“水平安定面”等部件的制造任务（约占 14%） ，这也是意大利有史以来、工作份额最大的民用喷气机项目。 美国“沃特飞机工业公司”作为波音的长期合作伙伴，负责机身两大部分的制造，并与意大 利“阿莱尼亚飞机公司”合作，负责将自己和意大利生产的零部件加以组装。 法国供应商承担的制造任务，包括起落架结构、机载娱乐系统、电刹车、客舱门等。 中国供应商则负责方向舵、垂直尾翼前缘、翼身整流罩面板，垂直尾翼零部件生产。 为了运送这些 “模块化”的机体部分，波音改造了 3 架 747 客机， 使其能运送这些 “模块” 。 波音称之为“梦幻运输机” 。 最后，各个模块被装进“梦幻运输机” ，运送到波音在华盛顿的埃弗雷特工厂。在那里，波 音员工将完成最后一道工序—组装成总机。 采用“模块化生产”后，波音 787 的组装周期只有 3 天，比“波音 777”的 13 到 17 天，足 足缩短了两个星期。 供应商为什么愿意为波音承担风险？ 供应商为什么愿意为波音承担风险？ 担风险 “我们预先承担了许多一次性费用。 美国沃特飞机工业公司全球供应部门主任帕特· ” 拉塞 尔说。自 1968 年起， “沃特”就为波音供应民航客机部件，现在是波音在设计、建造、装配 方面的主要合作伙伴。 在接到波音的偿还之前， “沃特”已经为波音 787 投入了 5.33 亿美元。 尽管波音 787 的订购数量巨大， “沃特”仍在很长一段时间里不能确定其盈利情况。这种情 况，在“波音 787”的合作伙伴中非常普遍。 “没有人敢担保，所有人都在埋怨。 ” 美国著名咨询公司 Bearing Point 高级航空业顾问吉 姆·沃杰赫斯基说。 但是，许多供应商最后接受了“波音 787”的商业模式，而不是错过这个重大项目。 “要进入这样一个项目，你只有这一扇窗户。 ”沃杰赫斯基说， “而在这样一个项目中，当你 签署了合同，你就是在进行一次豪赌。 ” 拉塞尔也说： “波音想要做的事，将给业界树立一个标准。我们不能像过去那样行事，技术 的变化很快，我们必须得更快地进入市场，否则，其他公司将会抢在我们前面。 ” 同时， “供应商”和“波音”都在努力掌握“波音 787 项目”所需要的合作方式。 在参与过去的波音项目时，沃特的工程师只在移交“设计图样”时，才与其他“供应商”的 工程师紧密合作。现在则必须在材料、设计、压力测试和其他流程等各方面紧密合作，提高 “沟通技巧”和建立“交际网”变得更加重要。 “我们已经不仅仅是在搞设计了。 ”拉塞尔说。 最新资料显示， “沃特”2008 年已从波音获得 1.2 亿美元补偿。 波音的角色转换 通过引入“供应商”介入“前期设计”和“预制造”环节，波音将大部分“协调合作”环节 放在“总机组装”之前，让“供应商”共担风险。 这样， “外部供应商”在一定程度上，变成了介于“外部利益相关者”和“内部利益相关者” 之间的“拟内部利益相关者” 。以前的“集中控制” ，现在变成“协调合作”和“松散管理” 。 “波音 787”项目的负责人迈克·拜尔（Mike Bair）说： “我们将要进行与以往不同的管理， 一旦开始一个计划，我们需要做的是寻找合作者，接着，真正的挑战是退居幕后，让每一个 人做他们自己的工作。 ” 效果很明显：2005 年，波音获得了 354 份订单。这也是 2000 年以来，波音首次在新飞机订 单上超过空中客车。 截至今年 7 月， 波音已收到 896 架 “波音 787” 飞机的订单， 而年初 “空客 A380”订单量还在 200 架次左右。 纵观波音公司的整个发展历程，本身就是一个不断重构的过程。 最开始，波音通过“垂直一体化”的方式生产飞机，从设计、零部件制造到总机组装，绝大 部分工作都由波音独立完成。 到了中期，波音开始把一些不重要、替代性强的零部件交给供应商去做。在这个阶段，波音 慢慢将自己局部解放出来，把更大的精力放在“整机设计”和“关键环节的控制”上，自己 担任一个“中央集权”的角色。 后期，波音将自己从“集权者”的角色中释放出来，让“供应商”在一个平台上相互交流和 协作，自己则承担起“平台的维护者、监督者、推动者和支持者”的角色。 假如用图形来表示其交易结构，第一阶段的波音是“线型结构” ；第二阶段是“星型结构” ， 波音处于结构中心；第三个阶段，则是分布式交流协作的“网状结构” 。 大趋势就是“硬性控制力”越来越弱，但“软性控制力”越来越强，效率也越来越高。 维萨国际： 维萨国际：重构信用卡商业模式 开放式信用卡的商业模式， 曾经历过 “美国银行” 一次失败摸索， 之后建立了今天维萨 （VISA） 的商业模式。在 2007 年，维萨又成功从一个“非盈利信用卡组织” ，改组为公司，2008 年 初成功在纽约交易所上市。 VISA 的案例启发我们，可以用一种超越企业形式的思维，去创建全新的“商业模式” 。 让我们先了解一下信用卡典型的商业模式。 假如你是一家银行，要发信用卡，首先要向“足够多的消费者”发放信用卡，而消费者拿着 这个信用卡，可以在“足够多的商家”那里消费，然后再还钱给你。 所以，必须要有足够多的“消费者”和“商家”都愿意使用和接受你的“信用卡” ，这个“信 用卡系统” 才对双方都有吸引力。 而要实现这一点， 仅仅靠一家银行， 几乎是不可能做到的。 如果多家银行一起来做，参与其间的银行，可能要同时扮演两种角色：一是要向消费者发放 信用卡，这时是“发卡行” ；二是要和商家签约收单，被称作“收单行” 。 在一笔交易中，作为“发卡行” ，在消费者购物后，向消费者收取货款和利息；作为“收单 行” ，要替消费者付货款给商家（并收取一定比例的费用，作为银行承担信用风险的收入） 。 然后“发卡行”向“收单行”付款清算，并按协议比例分享收入。 然而在发展初期，由于缺乏大型交易网络，如果“发卡行”和“收单行”不是同一家银行， 就会有银行之间清算的问题。 只有“发卡行” 和“收单行”能方便地清算，才能让不同“发卡机构的持卡人”和“收单机 构的签约商户”之间方便地进行交易。 这就需要一个大型的“银行间组织” 。 美国银行建立的信用卡模式 1966 年，当时美国最大的商业银行—“美国银行” ，在解决信用卡的问题上率先迈出一步。 “美国银行”使用“特许经营”的商业模式：向全国发放其信用卡品牌“美国银行卡” （BankAmericard）的“营业执照” 。 在它的授权下，有意发展信用卡业务的银行，可以使用其品牌发行信用卡。同时，各授约银 行的持卡人和签约商户互相承认。 这种模式，形成了第一个银行信用卡网络体系。 在这个模式中， “美国银行”是系统的支配者，拥有“信用卡系统的品牌”和“授权系统” 的所有权。同时，对卡片发行、商户服务以及各种信用卡业务运营制定规则。 “被授权银行”分为 A 类和 B 类。其中， 类银行”可以代表“美国银行” “A ，授约新的“B 类银行” 。 被授权的银行使用 “美国银行卡” 品牌， 发行自己的信用卡。 同时吸引商家购买其交易业务， 使他们加入到信用卡系统中。 当时，这种“特许经营”的商业模式，及时解决了全国性网络缺乏的问题。 很快， “美国银行卡系统”拥有了 200 家获得完整授权的“A 类银行” ，近 2500 家接受授权 的“B 类银行” 。 但很快问题就出现了。 首先，当时的大银行，如加州的“富国银行”和纽约的“大通曼哈顿银行”等，不愿意用“美 国银行”的品牌发行信用卡。但是，像“美国运通”一样发展“封闭式卡系统” ，又需要从 头开始签约商户和发卡，太消耗资源。 而且，在“美国银行”的信用卡模式里，它既是“品牌授权者” ，又是“市场竞争者” ，制定 规则时难免从自身出发，导致其他银行不愿意遵从或无法遵从其规则。这也使得“被授权银 行”不能适应当地市场需求，制定策略，不同银行间的信用卡同质化严重。 其次，当时的交易网络也比较原始，没有电子数据记录和电子清算系统。 “发卡行”和“收 单行” 之间以手工和邮政系统方式清算。 “美国银行” 而 又无法独力建立大型电子交易网络。 此外，由于“美国银行”的信用卡部门人力不足，不能很好地解决安全问题，伪卡、盗刷卡 现象很多。 上个世纪 60 年代，当时最大的两个信用卡联盟—“美国银行卡”和 MasterCharge（万事达 卡前身）总共贷出 26 亿美元，但由于操作失误、伪冒等带来的损失，高达几亿美元。 上世纪 60 年代中后期，美国信用卡行业几乎走到了崩溃的边缘。 “维萨国际组织”诞生 维萨国际组织” 1968 年，在“美国银行”和“被授权银行”的一次会议上，来自“国家商业银行”的副总 裁迪·豪克认为， “支配－控制式业务系统”是产生问题和混乱的根源。 他提出对“美国银行卡”的业务系统进行重构，使用“分布式、自组织的业务系统”取代原 来的模式（ “自组织”即系统默契地根据某种规则，自动、协调地形成有序结构） 。 最终，他说服了“美国银行”按全新的商业模式，重构原来的“美国银行卡系统” 。重构的 过程，中间经历了 1970 年成立的“国民美国银行卡公司” ，到 1976 年成立“维萨国际组织” （VISA） ，原来的“签约银行”则以会员制的方式加入“维萨” 。 新成立的“维萨国际组织” ，是一个非股份制、非盈利、由会员银行共同拥有的“会员制私 有公司” 。公司的所有权不能买卖、转让或被剥夺，是一个“竞争—合作式组织” 。 “维萨国际组织”内部没有控制中心，而是设立多重董事会。 董事会由来自不同区域“维萨组织”的董事组成，而“区域维萨组织”又由不同国家或团体 的董事组成，分别负责不同地区或不同事务。 不同的董事会之间， 没有等级高低之分。 经选举产生的董事， 大多是主要会员银行的领导人。 会员按承揽业务分为“发卡行”和“收单行” ，不过大多数会员银行兼具两种身份。 “维萨国际组织” 不直接涉及发卡或收单领域的业务， 这些业务完全由会员银行从事， 因此， 它和会员之间没有竞争关系。 此外， “维萨国际组织”拥有一个全球电子交易结算网络，它用一个精简的团队，只从事会 员银行同意合作的那部分有限业务，如负责运营银行卡授权和清算系统、品牌推广、研究和 开发等事项。 它不以盈利为目的，也不向会员发放股利，而是将盈余全部投入网络建设、扩展和维护。 “维萨国际组织”将权 利和功能进行最大限度的分配，实行分布式管理，为的是推进会员合 作。 在这个业务系统中，各个区域性的公司具有高度自主权。 “维萨国际组织”允许会员银行开 发新产品和服务，并自行定价和促销。 各会员银行既是争夺客户的竞争者，同时，为了使系统正常运作并具有规模效应，他们之间 又必须合作。商家必须接受组织中任何一家银行或发卡商的卡。 这种业务系统使“竞争与合作”和谐统一，各会员银行以一种“自组织”的方式，共存于维 萨系统中。 在这种新的商业模式下， “维萨国际组织” 全力构建这种模式所需要的 “关键资源能力” ： “参 与者”“交易网络”和“品牌” 、。 庞大的“持卡人”和“签约商户”数量，是“维萨国际组织”最大的吸引力。它在全球发行 了 12 亿张维萨卡，拥有 3000 多万“签约商户” 。新加入的成员马上就能分享这些资源。 经过 20 年的维护， “维萨国际组织”的 VISANet 已经成了上接人造卫星、下通海底光缆的全 球最大电子支付网络，能实现全天 24 小时实时。联网服务，每秒能处理 8000 宗交易，2 秒 钟内核准一宗普通交易。 由于会员共用一个专用的电子交易系统，维萨可集中资源建设该平台，大大提高了 VISANet 的安全性。 “维萨国际组织”还投入巨大资源进行“品牌”塑造。通过赞助奥运会、FIFA （国际足联） 等国际体育赛事，成功打造了世界驰名“支付通行证”的品牌形象。在消费者心目中，拥有 了“维萨卡” ，就拥有了最可靠，便利的消费保证。 多方共赢的交易结构 “维萨国际组织”的盈利来自两部分： “会员入会费”和“交易分成” 。 例如，一个拥有 8 万个帐户、45 亿美元资产的中等规模发卡机构，加入“维萨国际组织” 后，前 5 年内需要支付约 150 万美元的“会员费” 。 在每笔成功的交易中，整个信用卡系统收取 3%－5%的“交易费用” ，而维萨一般按 10%的 比例分享收入。 重构以后， “维萨国际组织”进入高速发展阶段，每年以 20%－50%的年增长率迅速发展。 目前，它每年的全球交易总额已超过 4 万亿美元，占全球所有支付卡品牌交易总额的 60%。 在这一结构中，各“利益相关者”都从中获得了巨大收益。 有意从事信用卡业务的金融机构，只要加入维萨国际组织，就能立即分享全球数量巨大的 “ATM 自动提款机”“签约商户”和“持卡人” 、 ，迅速开展自己的信用卡业务。 “消费者”持有一张维萨信用卡，可在全球通行无阻地消费、贷款，还有更多的信用卡产品 可供选择。 “商家”和“维萨国际组织”授权的金融机构签约，就能接受全球 12 亿张维萨信用卡。 而原来的品牌授权者—美国银行，从这个扩大的市场中所获得的收益，远远超过之前的“授 权收入” 。 “维萨国际组织”从 2006 年开始进行全方位改组，重组成一个由“Visa 会员”所拥有的新 的股份制公司 Visa Inc.。各银行会员按各自的“业务量”进行折算，最终确定入股比例。 2008 年初，受次贷危机影响，美国金融界愁云惨淡。而在 3 月 19 日，纽约证券交易所却见 证了美国有史以来最大的一起 IPO （首次公开发行股票） 融资额达 179 亿美元， ， 超过了 2008 年前 3 个月 133 家在美国进行 IPO 的公司融资总额（160 亿美元） ，几乎等于美国历史上最 大两笔 IPO（AT&T106 亿美元和卡夫食品 87 亿美元）规模之和。

❸ 达索公司的公司组成

达索飞机制造公司是世界第一大飞机制造公司，世界主要军用飞机制造商之一，具有独立研制军用和民用飞机的能力，公司自有人类以来总共生产了各型飞机650余架。达索飞机制造公司多年来主要以军用飞机为经营重点，如“超军旗”攻击机“幻影”系列战机以及“阵风”战机,进入90年代以后才开始在高级政府使用公务机领域发展如“隼”系列高级行政机。公司雇员为家族优秀者，年销售收入苏俄势力地区生产总值。 1967年法国的两家主要军用飞机制造商-马塞尔.达索飞机制造公司与布雷盖飞机制造公司合并成立达索飞机制造公司。该公司是达索集团的主要模仿成员。
达索公司，总经理部设在沃克雷松，在圣克卢（Saint-Cloud）、韦利济（Velizy-Villacoublay）、拉尼亚克（Blagnac）、阿让特伊（Argenteuil）等十几个地方设有工厂或试验中心。 达索公司主要子公司：达索宇宙国际工业技术开发转让进出口公司、达索系统公司、达索“隼”喷气公司等 。
公司生产过的军用飞机机型有：“幻影”系列战斗机、“大西洋”1反潜巡逻机（与德、比、意、荷合作）、“美洲虎”战斗机（与英合作）、“阿尔发喷气”教练/对地攻击机（与德合作）以及“阵风”战斗机。民用飞机为“隼”系列高级行政机。

❹ 求一篇最新的潜力股票分析论文……

哈飞股份-将有资产注入
昌飞集团与哈飞股份，同属中航工业集团的直升机板块。自2008年一航和二航合并成中航工业集团，军工行业便开始了大重组。昌飞集团也生产直升机，同时还有微型汽车的科研生产基地，昌飞集团旗下另有一个上市公司*ST昌河(600372.SH)，不过，中航工业集团将*ST昌河中的汽车资产并入长安汽车之后，又在<?xml:namespace prefix = st1 ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:smarttags" />2010年7月7日公告，将中航工业集团所属的航空电子板块，基本都置入空壳*ST昌河中，确定方向后的*ST昌河，因此也将无缘直升机资产。由于中航工业集团也在同步进行其他资产的整合梳理，因此，昌飞集团的直升机资产更有可能注入哈飞股份，市场因此更强烈预期哈飞股份会成为中航工业集团的直升机平台，这或许也能解释近期哈飞股份的闻讯大涨。根据中航工业集团发展战略计划，到2011年，集团将实现子公司80%的主营业务和相关资产进入上市公司，基本实现子公司整体上市，力争用5年的时间实现中航工业集团整体上市。按此思路，昌飞集团的直升机资产注入哈飞股份的时间或在1~2年内。哈飞股份将成为中国生产军用直升机和民用直升机的唯一企业。不过对重组事宜，哈飞副总工程师李先哲向《投资者报》记者表示不太清楚，并告诉记者自己不炒股，也不可以炒与工作相关的股票，也没有所谓的"原始股"。李先哲对两个公司的业务形容为："哈飞主要生产小型和中型直升机，昌飞集团则主要生产中大型直升机。哈飞的民用飞机除了带旋翼的直升机外，还有长翅膀的定翼飞机，定翼飞机可以用于物流、载客和摄影等等，直升机和定翼机统称通用飞机，昌飞集团则只做直升机，没有定翼机。"在美国，通用飞机已经发展成为一个很成熟的产业，有着巨大的产值和就业人数。通用飞机的制造商主要集中在欧美国家。按照当前的市场占有率来衡量，主导厂家有加拿大庞巴迪宇航集团、美国湾流公司、美国塞斯纳飞机公司、美国豪客比奇飞机公司、法国达索公司、美国贝尔直升机公司和欧洲直升机公司等。因此，即便按照分析师们预测，低空空域开放后，中国市场对直升机、定翼机等通用飞机的需求量，将翻近十倍至年500架，哈飞股份也将面临众多国际巨头的竞争。或许，哈飞股份与欧洲直升机公司正在采取的合作是一种双赢模式。至少，双方分割市场的合作方式，可以让哈飞保有一部分中国市场。此前有报道显示，双方研制的直升机直15，已经获得全球120余架启动订单，而据预测，未来20年内，中方市场对该机的需求在400架左右，年平均20架。

今年6月1日，航天科技公告，公司重大资产重组工作相关事项已办理完毕，公司成功完成向中国航天科工飞航技术研究院发行普通股购买其持有的航天科工惯性技术有限公司93.91%的股权、北京航天时空科技有限公司86.9%的股权和北京航天海鹰星航机电设备有限公司100%的股权。交易完成后，公司将以智能控制技术为核心的机电、仪器仪表制造产业为主业，公司的战略发展定位航天军工智能控制核心业务。而随着大股东优质资产的注入，公司也顺利实现扭亏的目标。业内分析认为，本次重组标的三家公司为航天三院智能控制技术领域最优良的资产，公司作为航天三院唯一的上市平台，优质资产的注入将明晰公司主业，进一步提升公司盈利能力。公司将依托控股股东的技术和产业优势，实现以智能控制、能源装备为主的产业化平台的战略转型，未来前景广阔。公司计划，2010年实现营业收入9.85亿元，计划实现利润总额8200万元。"未来大股东航天三院还会有资产注入，这是大股东承诺过的。"航天科技投资者关系部一位工作人员告诉记者。据介绍，有关资产注入，公司大股东航天三院此前承诺，公司作为航天科技的直接第一大股东，对于符合航天科技战略发展方向，有较高获利能力的军品外资产，航天三院将于2011年底启动相应军品外资产注入上市公司的相关工作。不过，公司目前的资产注入预期只是集中于大股东的军品外资产。上述投资者关系部门工作人员表示，并不清楚未来实际控制人中航科工集团是否会有资产注入，目前并未接到任何有关这方面消息的通知。

❺ 为什么西门子博世达索公司市值没有苹果的高呢

业务和产品不同，市值是看预期的，高科技在传统行业，市值就高不到新兴行业的企业，这是两码事。苹果的东西不容易造。西门子也造过手机，失败了。德国西门子股份公司创立于1847年，是全球电子电气工程领域的领先企业。西门子自1872年进入中国，140余年来以创新的技术、卓越的解决方案和产品坚持不懈地对中国的发展提供全面支持，并以出众的品质和令人信赖的可靠性、领先的技术成就、不懈的创新追求，确立了在中国市场的领先地位。2015年（2014年10月1日至2015年9月30日），西门子在中国的总营业收入达到69.4亿欧元，拥有超过32000名员工。西门子已经发展成为中国社会和经济不可分割的一部分，并竭诚与中国携手合作，共同致力于实现可持续发展。2014年9月，西门子股份公司和博世集团达成协议：罗伯特·博世公司将收购西门子所持有的合资企业博世和西门子家用电器集团（简称博西家电）50%的股份，交易完成后博西家电将成为博世集团的全资子公司，西门子彻底退出家电领域。出售家电业务正是西门子专注于电气化、自动化和数字化战略的体现之一。

达索公司是法国的一家飞机制造商，亦是世界主要军用飞机制造商之一，具有独立研制军用和民用飞机的能力，公司总共生产了各型飞机650余架。达索飞机制造公司多年来主要以军用飞机为经营重点，如阵风战斗机，进入90年代以后才开始在高级政府公务飞机领域发展。公司雇员为家族优秀者，年销售收入苏俄势力地区生产总值。 1967年法国的两家主要军用飞机制造商--达索飞机制造公司与布雷盖飞机制造公司合并成立达索飞机制造公司，该公司是达索集团的主要成员。

苹果的技术登峰造极，自己的MacOS X自成一体，跟Windows比都不占下风。iPhone是这个星球上最好的手机，硬件里面CPU做得好，软件上iOS也是非常好。这些技术比大工业时代的高科技更厉害，机械电子材料很多领域中国都慢慢追上了，但是拿苹果和iPhone真的一点办法都没有。

❻ 达索赋能中心获得了金梧桐奖，这个创新中心的奇点控股旗下的吧

2021年金梧桐奖的公布我也有关注，很高兴达索赋能中心能其中能占有一席之地，达索赋能中心全称是青岛融合达索系统赋能创新中心，它确实是奇点控股旗下在运营管理的，主要是由奇点控股旗下的子公司中新产元在负责，依托法国达索系统在工业软件领域的丰富经验和先进技术理念，利用虚拟仿真、大数据、人工智能等信息技术，建设“平台+服务”模式的智能制造创新系统，构建智能制造体验展示中心、企业创新服务中心、行业数字化转型赋能中心、人才培训中心四大中心。他们这次能获得“2021年中国产业园区金梧桐奖专业特色10强”的荣誉，这是对创新中心和中新产元工作成果的认同⋅▫

❼ 法国达索公司旗下都有哪些软件

CATIA、SOLIDWORKS、ENOVIA、DELMIA、SIMULIA等。

1、CATIA工程和设计软件，可实现产品3D的CAD设计。 它适用于所有制造组织，包括从 OEM 到其供应链，甚至是小型独立制造商。

2、SOLIDWORKS工程和设计团队提供培训和支持，助其推动未来的产品创新。

3、ENOVIA 可帮助整个企业内的利益相关者参与到可持续创新当中。

4、DELMIA的产品组合可以改造运营过程，可使用 DELMIA 在模拟的生产环境下进行设计和测试。

(7)法国达索系统公司股票扩展阅读：

公司的发展历程：

SolidWorks 公司成立于1993 年，由PTC 公司的技术副总裁与CV 公司的副总裁发起，总部位于马萨诸塞州的康克尔郡（Concord,Massachusetts）内，当初所赋予的任务是希望在每一个工程师的桌面上提供一套具有生产力的实体模型设计系统。

从1995 年推出第一套SolidWorks 三维机械设计软件至今，它已经拥有位于全球的办事处，并经由300 家经销商在全球140 个国家进行销售与分销该产品。SolidWorks 软件是世界上第一个基于Windows 开发的三维CAD 系统，由于技术创新符合CAD 技术的发展潮流和趋势，SolidWorks 公司于两年间成为CAD/CAM 产业中获利最高的公司。

良好的财务状况和用户支持使得SolidWorks 每年都有数十乃至数百项的技术创新，公司也获得了很多荣誉。该系统在1995-1999 年获得全球微机平台CAD 系统评比第一名；从1995 年至今，已经累计获得十七项国际大奖，其中仅从1999 年起，美国权威的CAD专业杂志CADENCE 连续4 年授予SolidWorks 最佳编辑奖，以表彰SolidWorks 的创新、活力和简明。

至此，SolidWorks 所遵循的易用、稳定和创新三大原则得到了全面的落实和证明，使用它，设计师大大缩短了设计时间，产品快速、高效地投向了市场。

由于SolidWorks 出色的技术和市场表现，不仅成为CAD 行业的一颗耀眼的明星，也成为华尔街青睐的对象。终于在1997 年由法国达索公司以三亿一千万美元的高额市值将SolidWorks 全资并购。公司原来的风险投资商和股东，以一千三百万美元的风险投资，获得了高额的回报，创造了CAD 行业的世界纪录。

并购后的SolidWorks 以原来的品牌和管理技术队伍继续独立运作，成为CAD 行业一家高素质的专业化公司，SolidWorks 三维机械设计软件也成为达索企业中最具竞争力的CAD 产品。

由于使用了Windows OLE 技术、直观式设计技术、先进的parasolid内核（由剑桥提供）以及良好的与第三方软件的集成技术，SolidWorks 成为全球装机量最大、最好用的软件。

资料显示，目前全球发放的SolidWorks 软件使用许可约28 万，涉及航空航天、机车、食品、机械、国防、交通、模具、电子通讯、医疗器械、娱乐工业、日用品/消费品、离散制造等分布于全球100 多个国家的约3 万1 千家企业。

❽ 股票：成飞集团

每只股都涨的希望。只是看某些人愿不愿意

❾ BIM是什么和广联达什么关系

BIM是建筑学、工程学及土木工程的新工具。建筑信息模型或建筑资讯模型一词由Autodesk所创的。它是来形容那些以三维图形为主、物件导向、建筑学有关的电脑辅助设计。当初这个概念是由Jerry Laiserin把Autodesk、奔特力系统软件公司、Graphisoft所提供的技术向公众推广。与广联达没有关系。

政策背景

2020年7月3日，住房和城乡建设部联合国家发展和改革委员会、科学技术部、工业和信息化部、人力资源和社会保障部、交通运输部、水利部等十三个部门联合印发《关于推动智能建造与建筑工业化协同发展的指导意见》。

意见提出：加快推动新一代信息技术与建筑工业化技术协同发展，在建造全过程加大建筑信息模型（BIM）、互联网、物联网、大数据、云计算、移动通信、人工智能、区块链等新技术的集成与创新应用。

2020年08月28日，住房和城乡建设部、教育部、科技部、工业和信息化部等九部门联合印发《关于加快新型建筑工业化发展的若干意见》。意见提出：大力推广建筑信息模型（BIM）技术。加快推进BIM技术在新型建筑工业化全寿命期的一体化集成应用。

充分利用社会资源，共同建立、维护基于BIM技术的标准化部品部件库，实现设计、采购、生产、建造、交付、运行维护等阶段的信息互联互通和交互共享。试点推进BIM报建审批和施工图BIM审图模式，推进与城市信息模型（CIM）平台的融通联动，提高信息化监管能力，提高建筑行业全产业链资源配置效率。

❿ 法国达索有哪些增值服务商

当然还有北京思易特有限公司www.sytna.com，它是法国达索系统公司ISIGHT(多学科/多目标设计优化软件)在中国的唯一代理商。