A. 上市公司不得实施股权激励的情形有哪些
上市公司具有下列情形之一的，不得实行股权激励：
(1)最近一个会计年度财务会计报告被注册会计师出具否定意见或者无法表示意见的审计报告；
(2)最近一个会计年度财务报告内部控制被注册会计师出具否定意见或无法表示意见的审计报告；
(3)上市后最近36个月内出现过未按法律法规、公司章程、公开承诺进行利润分配的情形；
(4)法律法规规定不得实行股权激励的；
(5)中国证监会认定的其他情形。
【法律依据】
《上市公司股权激励管理办法》第七条，上市公司具有下列情形之一的，不得实行股权激励：
(一)最近一个会计年度财务会计报告被注册会计师出具否定意见或者无法表示意见的审计报告；
(二)最近一个会计年度财务报告内部控制被注册会计师出具否定意见或无法表示意见的审计报告；
(三)上市后最近36个月内出现过未按法律法规、公司章程、公开承诺进行利润分配的情形；
(四)法律法规规定不得实行股权激励的；
(五)中国证监会认定的其他情形。
B. 股权激励效果不佳的上市公司
1.因为股权激励能最大程度地调动被激励人的积极性和创造性，发挥其主观能动性，大幅度地提高公司的绩效。
2. 很多企业（尤其是创业公司）在吸引、留住核心人才的过程中都会考虑进行股权激励计划，但是股权激励计划多种多样，每种激励方式都有各自的优缺点以及适用的企业、人员，选择不当不仅不会起到激励核心人才的作用，甚至还会引起反作用。
3.而且有弊端一：现代公司的两大特征是公司所有权结构的广泛分散和只拥有少量股权的经理人员对公司具有控制权。 在所有权与控制权分离的情况下，公司资源可能被用来最大化经理人员的利益而不是股东的利益。 为解决这种信息不对称而可能导致的委托—代理问题和道德风险，股权激励制度应运而生。
拓展资料：
1. 股权激励一共有十二种模式，大体分三类：
①大多是利益再分配，以还没富起来的培训师为代表，稍微好点儿的则是对薪酬制度的修修补补；
②上市和拟上市公司等的金融课程则是“别人分，我也不得不分，分了也没什么作用，还要担心高管套现离职，更痛苦”其思路“合规→上市→套现走人”；
③真正懂经营的股权激励，以“身股”为核心，是把利润做丰厚，把蛋糕做大了再分，公司如何从行业困境中找到新的利润增长点，员工真正当家作主，共享企业利润和老板一起成为公司的主人，实现成长再分红，再成长，再分红，良性发展。股权激励是好事，做好了，老板、员工、企业三方共赢，做的不好就是个坑
2.有的企业没有做股权激励的“土壤”，比如公司股东意见分歧，思想及方向不统一；或者公司基础架构本身先天不足，股权几近均分，没有真正意义上的实际控制人，更无一致行动人，不管什么事的决策都无法统一行动。
C. 股票股权激励失败,公司已经破产,钱会拿回来吗
股票股权激励失败，公司已经破产，钱是收不回来的。因为股票是一种投资性的证券，不管是公司免费配发给你，还是你个人投资购买都要承担投资失败的后果。
D. 上市公司不得实行股权激励的情形有哪些
上市公司不得实行股权激励的情形主要包括：
1、最近一个会计年度财务会计报告被注册会计师出具否定意见或者无法表示意见的审计报告；
2、法律法规规定不得实行股权激励的；
3、中国证监会认定的其他情形。
【法律依据】
《上市公司股权激励管理办法》第七条
上市公司具有下列情形之一的，不得实行股权激励：
（一）最近一个会计年度财务会计报告被注册会计师出具否定意见或者无法表示意见的审计报告；
（二）最近一个会计年度财务报告内部控制被注册会计师出具否定意见或无法表示意见的审计报告；
（三）上市后最近36个月内出现过未按法律法规、公司章程、公开承诺进行利润分配的情形；
（四）法律法规规定不得实行股权激励的；
（五）中国证监会认定的其他情形。
E. 寻求企业激励机制失败的案例
香港中文大学会计学院财务系教授、体制与治理中心副主任范博宏教授在上海国家会计学院EMPACC课堂上指出：“管理层薪酬制度，对于企业的公司治理来说非常重要，激励报酬会影响管理层决策的动机。经理人的行为会受到企业薪酬结构影响。”
企业案例>> 光明乳业的品牌危机
2005年，光明乳业经历了一场严峻的品牌危机。6月，郑州子公司、杭州生产基地分别爆出“过期奶”，“早产奶”丑闻。光明乳业市场销量受到严重打击。范博宏教授认为，不合理的管理层薪酬制度在一定程度上，诱发了品牌危机的产生。
范博宏教授介绍，光明乳业2002上市时即设立管理层激励基金，专项用于公司管理层激励。2004年，光明乳业使用管理层激励基金，统一从二级市场购买流通股，作为对高管完成关键经营指标的激励。以年报公布前一天收盘价6.28元计算，以总经理王佳芬为核心的4位最高层高管股票市值超过563万元。在股权激励方案的刺激下，光明乳业的销售额和利润均持续增长，同时也带来一些其他的效应。企业不断扩张，不断并购一系列控股子公司，2003年光明乳业新增控股子公司17家。2004年又新增5家。正是在似乎前途一片光明之时，一系列问题奶事件曝光了，光明乳业陷入了前所未有的危机。这一切是怎么产生的呢？
危机原因>> 股权激励方案漏洞太多
光明乳业的品牌危机同其股权激励方案先天性的不足密切相关。范博宏教授指出：股权激励方案漏洞太多，激励成本太高。它只是一个高管激励方案，而非整个管理层的持股激励。享受到股权激励好处的仅限于最高层少数元老级人物，企业中层管理者等其他管理层人员被排斥在外。1999-2003年王佳芬高价引进一批职业经理人出任光明各个重要职位，但他们在2003年、2004年间相继出局，最高管理层几乎清一色留下的是50岁以上的老人。
范博宏教授指出：光明乳业对于子公司的激励机制非常有害于公司整体发展。子公司众多的子公司经理人员要么没有任何股权，要么仅持有自己子公司股权。子公司自己的激励方案，往往跟母公司的总体目标背道而驰。光明乳业良好品牌恰如一块公共用地，对于子公司来说是免费的。
子公司拼命扩大销售和产出，因为无需负担任何品牌损失的成本，所以大家都并不在乎砸牌子，都有一种“赚了归自己，砸了光明亏”的赌博心态，最终必然酿成大祸。
协调股东与管理层的利益、使之密切联系并趋于一致，是一项根本性的挑战。范博宏教授强调：高管薪酬结构是否合理是处理这一挑战至关重要的手段。股权激励是一把双刃剑，恰当使用可令管理层同股东利益一致最大化，若被滥用或者歪曲则会令企业遭受重大损失。
F. 股权激励为什么不成功
根据你的提问，经邦咨询在此给出以下回答：
经邦咨询股权专家根据多年的服务经验，整理出以下四个实施股权激励的误区。
误区一 推行股权激励可以完善公司治理结构
完善的公司治理结构是企业推行股权激励的前提条件，而不是相反。一个治理结构不完善的企业若贸然实施股权激励方案，甚至会引发企业生存危机。
一方面，大多中小出版企业“船小好调头”，决策权与控制权可以随着激烈的市场竞争环境的变化而调整；另一方面，由于规模小、管理制度不够完善，企业的经营权和决策权掌握在部分管理层手中，造成企业的个人决策多于集体决策以及经营决策的经常性转变，造成企业发展的不稳定。企业得不到有效监管时，很难保证股权激励的透明，所以只有建立了与激励机制相配套的经理人员约束机制，这种股权激励才能发挥应有的作用。
另外，选择好的实施时机才能使股权激励更好地发挥作用。激励在不同时间进行，其作用与效果是有很大差别的。超前的激励可能会使员工感到无足轻重；迟来的激励可能会让员工觉得多此一举，使激励失去意义，发挥不了应有的作用。激励如同化学实验中的催化剂，选择何时运用，要根据具体情况进行具体分析。
误区二 激励对象越宽泛越好
在制定股权激励计划时，如何确定被激励人员是一个非常重要，也是非常敏感的问题。中小出版企业往往容易把股权激励当成员工福利，利益均沾，鼓励大家入股，内部融资，而企业中个别员工对股权激励缺乏认识，只图眼前利益，不愿与公司长期发展。导致了很多中小出版企业无法实施股权激励，即使分配了股权也留不住人才。应当明确，股权激励属于长期激励的一种形式，直接目的是吸引和激励优秀人才，调动其工作积极性，构建一个充满活力、忠诚、团结奋进的核心团队，终极目的是提升企业竞争力、创造优秀业绩、实现可持续发展，它的目的并不是为员工提供福利待遇或者实现企业内部融资。
目前很多企业采取的方法是，划定一定的持股范围，比如主要经营层、中层管理人员等，在划定范围内的员工自然就具有享受股权激励的资格。这种方式简单易行，但需要注意的是：划定范围内的人员中也存在参差不齐的现象，需要建立一套系统的考评体系，对不同的人员进行横向比较，从而明确他们的相对重要性，并与股权激励数量挂钩，适当拉开差距。出版企业可以从给予激励对象分红权开始，根据情况逐步变成期权和真正的股权。
误区三 持股时间一成不变
通过股权激励计划，员工持有了一部分股份，但是企业也会有“一次持股，终身享受”的担忧，也就是担心员工持有股份以后，具备了被雇用者和企业所有者的双重身份，如果工作表现不好，反而比原来更加难以约束。有的人拿到股份后就不像以前那样努力了，企业里只领分红不作贡献的人越多，这个企业的未来就越危险。
要解决上述问题，出版企业就必须建立股权流动机制和相应的考评体系。所谓“股权流动机制”主要是依据“以岗定股、股随岗走”的原则，对员工持有、增减、退出股份的条件、时间、价格等做出一系列约定的一种机制。其核心目的就是要体现员工股权激励的特性，把持股与员工的工作表现有效结合起来，并且形成制度化、规范化。
误区四 考核标准越高越好
合理的考核指标能够激励管理层努力经营，但又不至于让他们认为高不可攀而放弃努力。大多数中小出版企业没有上市，股票不流通，对以股票净资产定价来决定企业业绩的激励机制难以实施，这时企业可以选取关键财务指标来代替以股票作为计量标准，这样的评价在企业监管到位基础上会更有效。另外，企业还可以根据自身情况，设定适合于本公司的绩效考核指标。绩效考核指标应包含财务指标和非财务指标。这些规定应是善意的，具有可行性与合理性，而非一味地从高从严。
以上就是经邦咨询根据你的提问给出的回答，希望对你有所帮助。经邦咨询，16年专注于做股权这一件事。
G. 大公司的股权激励也会栽跟头，这是为什么
对于非上市公司，股权激励有助于企业吸引和留住人才。如此庞大的激励机制，让企业更有实力吸引国内人才，逐渐壮大自己的企业，与国际企业越走越近。但无论如何成长，都要保障企业的发展，保障企业的利益，保障员工的发展和梦想追求。希望能帮到你。
失败的定义是：没有效果或副作用。常见的情况是公司不做股权激励是可以的。一旦做了股权激励，马上就会走下坡路。原因有很多，大致可以分为三类：
1，老板的问题。有些老板结构小，心思小。一方面，他们学习了几天股权激励课程，然后对自己的企业进行激励。可想而知，失败的概率非常高。
对于非上市公司，股权激励有助于企业吸引和留住人才。如此庞大的激励机制，让企业更有实力吸引国内人才，逐渐壮大自己的企业，与国际企业越走越近。但无论如何成长，都要保障企业的发展，保障企业的利益，保障员工的发展和梦想追求。希望能帮到你。
失败的定义是：没有效果或副作用。常见的情况是公司不做股权激励是可以的。一旦做了股权激励，马上就会走下坡路。原因有很多，大致可以分为三类：1。老板的问题。有些老板结构小，心思小。一方面，他们学习了几天股权激励课程，然后对自己的企业进行激励。可想而知，失败的概率非常高。2.培训问题。市场上的培训大多是营销培训，也就是说真正能落地的很少。。
H. 企业家：为什么有些公司做股权激励会失败
失败的定义是：没有效果或者有副作用，
常见的情况有，公司没有做股权激励还行，一旦做股权激励，马上就走下坡路
原因有很多大致分为三类：
1.老板问题。有些老板格局很小，胸怀很小，一方面就学了几天的股权激励课程，然后就给自己的企业做激励，可以想象失败的概率非常高。
2.培训问题。市面上大多数的培训都是营销式培训，也就是说真正能落地的就比较少，想通过这种课程学习股权激励，本身很难。
3.公司问题。其实有很多公司是不太适合股权激励，比如，我们的公司还很小的情况下，此时需要的是给钱，给现金，给精神激励，而不是股权，即使给股权，操作起来也很难。还有行业，行业的不同，需求也不同。
I. 股权激励：为什么很多企业实行股权激励会失败
其实个人认为想要做好股权激励，前提必须精通人力资源及各种激励理论，推荐看下类似《人力资源管理必读12篇》之类的教材。下面简单说下为股权激励通常会失败的原因。股改企业众多，而真正成功者却较少。原因就是这些企业总是在代理制的框架内，用股改对薪酬绩效体系为主的激励制度做修修补补，而不是从建立共享制的角度彻底改革，再造企业的激励制度与劳资关系，比较如下：
维系代理制的股改特征
1. 对骨干员工的激励主体依然是薪酬绩效，而不是股权分红
在方案中员工永远是打工的，不是合伙人。分红分多少，怎样分全由老板说了算。
员工在分红上既无安全感更缺自豪感，从而难有主人翁的心志。
最终股改只能沦落为替旧有薪酬绩效体制打补丁，擦屁股，此类股改失败是必然的。
2. 总怕给多，不怕给少。只怕自己吃亏，不顾员工感受
目标总是让员工多干活少拿钱，股改大多在“术”的层面上算计和纠结。
因此，大多数基数指标只能每年一定，分红就要年年重新算。费时费力又费心，老是鞭打快牛，员工永远难以安心。
老板不愿自己被约束，很少用章程、合同等法制化方式保护员工长期利益，使分红制度化。
员工无长期追求，则只能视分红为绩效考核一部分，激励不到位，让员工依然只看眼前，无长远打算，此类股改无法成功。
3.最怕自己吃亏，总在银股上找出路，千方百计让员工出钱买股份，认为员工出了钱，才能对自己忠心。
逼着穷人干富人的事，破坏有钱出钱，有力出力的社会共赢原则，想用出钱“铐”住员工。这样只能留住奴才，培养不出主人。
从而，员工参与度大打折扣，信任度也会变得极低，没有多少穷人愿拿自己的钱去和富人共同试验……多数方案尚未落地，已困死胎中。目前，多数上市公司的期权在无身股激励的发放，大多属于此例。
4.股改源于老板对“己利”的追求，并非企业家精神的体现。
因此，股改同时往往调整薪酬绩效体系，变换提成方法、福利制度，基数为分红“封顶”。
以确保老板拿大头，绝对利益不受“损伤”，这样的股改失败成为必然，也无法与企业传承有效对接。
建立共享制的股改特征
1. 对骨干员工的激励，以股权分红为主，薪酬绩效为辅
老板在追求企业利益最大化的共同基础上，科学确定劳资分红比例。
寻求长期稳定的制度化解决方案，让员工既有安全感，又有自豪感，更注意培养员工的主人翁心志，股改才可能成功。
2. 不怕给多，只怕给少，不怕自己吃亏，首先关注员工感受。
目标是让员工干同样的活多拿钱，力争在制度层面重塑劳资关系，由对抗转为共赢。
因此，股改起步特别强调基数一定三年不变，二期股改的指标，也在一期股改的第二年底给出并相应推出功劳身股、银股、期权等，让员工有长期打算，努力当家作主。
特别重视正规动员，完善的合同制约，庄严的分红仪式。
在法制化全面保证员工利益的同时也保护了企业与老板的利益。
3.着力推动以身股为主导的共享制建立，期权为特征的银股赠与计划，让员工有近期又有长远利益。
倡导老板出钱，员工出力，使股改一起步就有了员工广泛参与的基础和积极性，员工就是不相信也可试一把。
在上市公司股改中，特别强调身股为主与期权结合的整体推进，在共享制建立中，逐渐取得员工信任，劳资一体共享未来。
4.股改源于企业家精神的体现，不是老板“己利”的追求。
为取信于员工，股改起步强调，过去薪酬绩效体系不变。员工是在增量利润中占有大头，最终合理稳定与老板的共享比例。
企业家是在追求财富绝对增长、安全和更高生活质量的同时，自愿让员工的占有比例合理提高，最终让员工拿分红的大头。这种共享制的建立，让企业传承变得易行、简单。