Ⅰ 美国西尔斯公司的公司简介
1886年创建了西尔斯邮购公司,开始专门从事邮购业务，出售手表、表链、表针、珠宝以及钻石等小件商品。西尔斯公司顺应市场形势的变化,不断调整自己的营销策略,以惊人的速度发展起来。1900年,当货到付款的销售方式刚刚兴起时,西尔斯公司马上意识到这是一个非常可行的方法,并很快实行“先货后款”的方式。这一变...化给西尔斯带来大量的订单,公司在这一年超过了其竞争对手沃德公司,这一年沃德公司的销售额是850万美元,而西尔斯的销售额达到1000万美元,成为美国零售业销售额排行榜的第一名。从1925年开始,西尔斯公司开始进入百货商店的经营。在1925年间,它陆续开设了300多家百货商店,1931年其零售业务营业额首次超过邮购的营业额。在西尔斯公司100多年的发展史中,自20世纪初期它就一直占据在美国零售业第一的位置上。近年来,市场变化巨大,以超级市场、仓储商店、便利店等新型业态发展势头迅猛,百货商店业态逐渐衰落。直到20世纪90年代初,以折扣店起家的沃尔玛公司才超过了西尔斯公司。西尔斯公司是美国，也是世界最大的私人零售企业。它拥有30多万名职工，仅仅印刷在商品目录上的连锁商店就有1600多家，另外还有800多家供应契约商，其子公司遍布欧美各大城市。《财富》杂志在2002年度公布的世界500强企业中, 西尔斯以411亿美元的销售额名列第83位。2003年以414亿美元的销售额名列第81位，名列沃尔玛、家乐福、麦德龙等企业之后。顺应形势,根据市场需求的变化及时果断地调整企业的经营战略,使西尔斯在100多年的发展中一次次渡过难关,战胜竞争对手,成为世界零售巨子。
Ⅱ 沃尔玛百货有限公司的创立背景
沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过五十多年 的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。沃尔玛在全球27个国家开设了超过10,000家商场，下设69个品牌，全球员工总数220多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次 。
1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯（Sears），雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。至今，沃尔玛已拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，分布在美国、中国、墨西哥、加拿大、英国、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜等14个国家。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。
2011年，沃尔玛公司和沃尔玛基金会慈善捐赠资金累计3.19 亿美元、物资累计超过4.8亿美元。2014年，沃尔玛公司以4762.94亿美元的销售额力压众多石油公司而再次荣登《财富》世界500强榜首。
Ⅲ 华尔街全过程、全对冲原则是什么概念
在2007年的金融行业大事记上，“对冲基金”这个词汇出现的频率非常高，而且往往起到了关键作用。在令人精疲力竭的荷兰银行(ABN AMRO)收购大战中，对冲基金TCI和Atticus在关键时刻阻止了巴克莱银行(Barclays)的收购企图，使荷兰银行落入了苏格兰皇家银行(Royal Bank of Scotland)的手中；在今年7月到8月，贝尔斯登(Bear Stearns)、高盛(Goldman Sachs)和巴黎银行(BNP Paribas)的几个对冲基金严重亏损，成为了次级按揭贷款崩盘的导火线；在次级贷款危机愈演愈烈的情况下，对冲基金的表现呈现出两极分化，有的因为赌博成功而大赚一笔，有的则因为亏损过重而黯然退场。作为一个整体，对冲基金行业在2007年的表现还算及格，在扣除管理费和利润分成之后，总体盈利12%左右（截止2007年10月31日，数据由Barclay Hedge提供），高于大部分发达国家股市和债市的回报率。
提到“对冲基金”，中国人会立即回忆起乔治-索罗斯，这个投机天才领导的量子基金(Quantum Fund)曾经成功进行对英镑和泰铢的投机，引发了1997年的东南亚金融危机，并且差一点使香港金融市场崩溃。不仅仅是中国人这么想，在许多国家的民众心目中，对冲基金经理是一群潜伏在黑暗中的野心家、阴谋家，是对政治经济局势进行超级豪赌的吸血鬼。但是，以上观点只适合于以索罗斯为首的一小撮“全球宏观对冲基金”(Global Macro Hedge Fund)，这些基金紧紧盯着各国宏观经济局势，企图在全球财富创造与流动的大环境中进行激动人心的宏观投机；大部分对冲基金却并非如此。在对冲基金经理这个群体中，有人像巴菲特或彼得-林奇那样坚持基本面分析，做坚定的价值投资者；有人像索罗斯那样对政治脉搏和经济周期非常敏感，视投机为生命；还有人像数学家或物理学家那样醉心于数学公式和计算机模型，试图通过科学手段找到稳定的盈利模式。近年来，又出现了类似于私人股权公司(Private Equity Firm)的对冲基金，它们不仅满足于买卖股票和债券，还试图主动影响上市公司的决策与治理，甚至在必要的时候取得公司的控制权。唯一的共同点是，这些对冲基金都试图取得稳定的超额收益：它们希望在市场上升的时候能够赚钱，市场下跌的时候也能够照样赚钱，同时尽可能降低自身承担的风险。
对冲基金是一种非常昂贵的游戏，只适合机构投资者和大富翁玩。在美国，个人投资者想要投资于对冲基金，必须至少具备100万美元的金融资产（不包括土地、房屋等实物资产）以及20万美元以上的可支配年收入。事实上，为了做到分散投资，一个人至少要拥有上千万美元的金融资产才可能真正有效地投资于对冲基金，这就把99%的美国人排除在了投资群体之外。只要投资者总数控制在100人以下，对冲基金可以不在美国证交会注册，不进行信息披露，在经营管理方面拥有更大的自由；作为限制条件，对冲基金不能进行广告宣传，其中许多甚至连网站都没有，完全依靠个人关系和经纪人的介绍来招揽投资者。投资者为此付出的代价是高昂的：每年2%的管理费和20%的利润提成，比传统的共同基金高的多。如果一个对冲基金经理足够天才，他可以在两三年内成为世界上最富有的人之一。例如著名数学家、文艺复兴科技(Renaissance Technologies)对冲基金的经理人吉姆-西蒙斯(Jim Simons)，在2006年获得了高达14.6亿美元的管理费和利润分成，几乎相当于华尔街各大投资银行CEO的薪酬之和。资历更老的对冲基金经理，例如索罗斯、罗杰斯(Rogers)和兰伯特(Lambert)之流，早就是福布斯全球富豪排行榜的常客了。在华尔街取得一定成就的交易员和分析师，往往会选择开设自己的对冲基金，虽然失败的几率很高，一旦成功却可以带来数不清的利益与荣誉。
由于对冲基金只向富人开放，往往被媒体谴责为“让富人更富的工具”。1997年的东南亚金融危机和随后的拉美债务危机都有对冲基金的影子，今年的次级贷款危机也使某些对冲基金飞黄腾达，但这些成就都与中小投资者无关；恰恰相反，对冲基金的成功往往伴随着大部分投资者的失败，正所谓“一将功成万骨枯”。不过，近年来已经有不少慈善捐赠基金、养老基金和保险资金等涌入对冲基金，使平民百姓能够间接享受到它们的回报。此外，中小投资者还可以买进“对冲基金的基金”(Funds of Hedge Funds)，这种基金投资于其他对冲基金，一般不设立最低投资限额，对投资者的净资产也没有限制，而且可以起到分散风险的作用。即便如此，在对冲基金领导的全球财富再分配中，富人获得的份额总是最大的，因为他们有平民百姓无法比拟的信息优势和人脉优势，可以更容易地找到优秀的对冲基金经理，使自己的财富规模变得更大。2005年以来，美国和英国的贫富差距都接近了几十年来的最高点，其中对冲基金、私人股权基金和其他贵宾理财工具的贡献很大，金融家们不停地帮助世界上最富裕的1%设计理财方案，99%的中小投资者却被边缘化了。
平心而论，对冲基金具备某些特殊风险，可能的确不太适合中小投资者。大部分对冲基金都持有空头仓位，持有金融衍生工具，并且采用很高的财务杠杆，以求尽可能提高风险收益比例。某些对冲基金还投资于流动性很差的证券（次级按揭贷款就是一个例子），甚至像私人股权公司那样投资于非上市公司的股票，还有对冲基金专门投资破产公司的证券，这种风险不是一般人能够理解的。问题在于，对冲基金经理经常利用监管方面的漏洞，进行内幕交易、恶性投机，承担过于巨大的风险，这种行为实际上使金融市场变得更不稳定。一旦危机降临，那些赌博失败的对冲基金要么疯狂抛售，要么禁止投资者赎回，有的甚至伪造业绩，让投资者以为事情还没有变糟。这些行为都严重违法了法律和职业道德，不仅损害了对冲基金投资者的利益，也损害了整个市场的利益。
今年的次级贷款危机，同时展示了对冲基金的优点和缺点：优秀的对冲基金经理可以利用市场危机获利，但糟糕的对冲基金经理却使得市场危机更加严重。危机的起点是贝尔斯登旗下的两个自称投资于“高级抵押证券”(High Grade Mortgage)的对冲基金遭受沉重打击，由于财务杠杆比例过高，投资者的钱几乎一分都没剩下，其中包括巴克莱银行等机构投资者的钱。贝尔斯登在历史上一直是最出色的抵押证券交易公司，既然它的基金都出了问题，那么谁还能独善其身呢？在恐惧之下，投资者纷纷抛售抵押证券，与房地产抵押贷款有关的股票也纷纷大跌。结果，第二个打击出现了——高盛旗下的一个自称“市场中性”的股票对冲基金在短短一个月内亏损26%，进一步打击了投资者的信心。当巴黎银行旗下的抵押证券对冲基金遇到问题时，这家银行宣布禁止投资者赎回投资，其他对冲基金管理机构争相仿效。很多遇到麻烦的对冲基金还拒绝披露具体的损失数字，借口“市场流动性不足，无法公允定价”，以避免投资者的指责。以上不负责任的行为加剧了市场恐慌情绪，投资者们几乎歇斯底里地抛售所有与次级贷款有关的证券，余波直到现在还未平息。当然，那些事先赌博次级贷款将要崩盘的对冲基金赚的盆满钵满，但总体来说这是一场负和游戏，绝大部分人都是输家。
华尔街各大投资银行在次级贷款风暴中受到的打击颇深，原因之一就是对冲基金游戏玩过了火。几乎所有顶级投资银行都有强大的对冲基金管理部门，摩根大通、高盛和巴克莱旗下的对冲基金规模可以列入世界前十；而且投资银行还大量利用自有资本进行自营交易，这种交易的性质与对冲基金非常类似，采用的策略几乎一模一样。对冲基金经理们根据他们对利率、货币供应量和经济形势的判断，对房地产抵押证券进行投机，而高盛、美林和摩根士丹利等投资银行的交易员们也在这么做。有些投资银行还投资于自己经营的对冲基金，例如花旗就是自己旗下几个对冲基金的最大投资者。投资银行不满足于扮演传统的中间商角色，大胆投入对市场波动的赌博，固然能够在平时大幅度提高收入，却会在危机爆发时雪上加霜。根据今年华尔街各大巨头的财务报告，除了高盛因为赌博次级贷款即将下跌而逃过一劫，其他巨头都蒙受了几十亿到上百亿美元的巨额损失，这些损失基本上都来自自营交易和旗下的对冲基金。受损最严重的美林和花旗的CEO还因此丢掉了职位。对冲基金游戏导致如此严重的下场，恐怕是这些投行高管们完全没有想到的。
为什么很多历史业绩良好的对冲基金会在次级贷款危机中倾覆呢？如果你观察贝尔斯登、高盛和花旗的几个出了问题的对冲基金，你会发现过去几年它们的盈利都比较稳定，看不出有亏损的趋势；然而一旦亏损，后果就无法挽回。原因很简单：在债券领域，尤其是房地产抵押证券这种复杂的结构化债券领域，对冲基金和投资银行高度依赖计算机模型，交易过程变成了一场数学游戏，由一大堆数学家、统计学家和金融工程学家制订游戏规则。计算机模型无法预测未来，只能根据历史数据和模型制订者的假设得出结论。如果假设出现错误，或者未来的市场环境出现显著变化，计算机模型就变成了废物，原先被认为价值连城的资产就将一钱不值。直到次级贷款危机蔓延开来，许多对冲基金仍然宣称自己采用的是“风险很低的策略”，几乎不可能出现大幅度贬值的情况。其实类似情况在1998年的俄罗斯债务危机中就曾经出现，当时著名的对冲基金长期资本管理公司(LTCM)雇佣了两个诺贝尔经济学奖得主和一大堆才华横溢的程序设计师，为其设计非常精巧的套利模型，试图捕捉政府债券交易中的微小获利机会；但是谁也没有料到俄罗斯政府债券会突然违约，结果这群伟大的科学家最终亏的血本无归。在今年夏天遭遇同样的灾难之后，华尔街痛定思痛，开始反省过去过于迷信数学推理和计算机模型的风格，“人脑取代电脑”成为了对冲基金改革的主题之一。至于这一改革能否持续下去，还很难预料。
依赖电脑的对冲基金大亏了一笔，依赖人脑的对冲基金却在2007年大出风头，尤其是那些依靠战略决策和人际关系取胜的所谓“行动主义”基金。传统的基金经理只对企业的财务价值感兴趣，对企业管理层面的问题并不关心；行动主义基金经理却喜欢主动影响企业的重大决策，通过资本运作、战略重组和管理层更替来提高企业的价值，从而获得利润。传统的基金只是在市场中发掘潜在的财富，行动主义基金却在主动地创造财富，所以它们的定位更像企业家，而不像投资家。在荷兰银行收购战中，它们的威力得到了集中体现。
荷兰银行是一家拥有1.5万亿美元总资产和7万员工的超级全能银行，其分支机构遍及世界各大洲，在投资银行、商业银行和私人银行业务上都颇具实力。但是，由于各项业务整合情况很差，营业收入和利润增长都很缓慢，最近几年的股票回报率落后于欧洲同行。今年2月，位于伦敦的行动主义对冲基金TCI向董事会和股东写信，要求在股东大会上讨论将荷兰银行拆分并出售，引起了分析师和媒体的一致叫好。为了自救，荷兰银行董事会急忙请来了英国第三大银行巴克莱担任“白衣骑士”，两家银行迅速展开了合并谈判，并于4月中旬敲定了细节，荷兰银行股价因此上涨超过30%。但是，对冲基金TCI对这一结局仍不满意，联合其他股东与苏格兰皇家银行、西班牙国家银行(Banco Santander)和比利时富通银行(Fortis)接触，终于促使这三家银行提出了比巴克莱银行开价更高的收购方案。与此同时，位于纽约的对冲基金Atticus也对巴克莱银行施加了压力，使巴克莱管理层难以将收购进行到底。在两家对冲基金和其他行动主义投资者的默契配合下，巴克莱的收购方案以失败告终，荷兰银行于今年10月落入苏格兰皇家银行之手，股价至此累计上升50%。这桩惊天大收购给TCI带来的回报是丰厚的：它手中握有3%的荷兰银行股票，至少产生了15亿欧元的利润。
受到TCI的成功事迹鼓舞，对冲基金纷纷向欧洲其他大公司发起挑战。著名的行动主义基金Knight Vinke对汇丰银行(HSBC)董事会发出了制订重组计划的要求，董事会在多次抗拒之后，不得不与该基金举行圆桌会谈；世界最大的无线通信运营商沃达丰(Vodafone)也受到对冲基金的压力，开始考虑改变公司战略与资本结构。在美国，类似现象早已屡见不鲜，著名的行动主义对冲基金ESL于几年前收购了美国第二大连锁超市凯马特(Kmart)，接着又收购了历史悠久的西尔斯百货公司(Sears)，通过出售资产和改良业务，使股价一飞冲天，基金经理兰伯特由此赢得了“巴菲特第二”的美誉。在人们心目中，收购公司多数股份并改变企业发展战略，似乎是私人股权公司的事情，现在却变成了对冲基金的新舞台。有的媒体把行动主义基金经理称为“新资本主义”的代言人，无论是荷兰银行这样的庞然大物，还是西尔斯这样的传统企业，都无法摆脱对冲基金资本家的魔掌。
对冲基金越来越多的卷入企业战略和并购决策，对财富创造与流动是否起到了积极作用？基金经理们当然认为自己是财富的创造者，因为拆分和收购可以提高荷兰银行、凯马特这样的绩差企业的效率，发掘潜在的价值，最终扩大整个社会的财富。但是，不少企业高管和媒体认为，对冲基金是急功近利的投资者，它们希望的是短期利益最大化，没有耐心提高企业的长期竞争力。例如荷兰银行的业务整合本来已经取得了较大进展，假以时日很可能走出泥潭，但TCI等对冲基金没有给它这个机会。某些基金经理频繁地对企业管理层指手画脚，可能扰乱企业的发展战略，对长期业绩造成不利影响。更重要的是，当对冲基金经理们为一次次成功的交易干杯时，企业员工、消费者和监管部门却在为他们的成功买单。荷兰银行被收购之后，至少需要裁减2万到3万个职位，客户服务可能会受到影响，各国监管部门也必须投入大量人力物力以监督并购流程；ESL在收购凯马特和西尔斯的过程中，也大量裁减了员工，并关闭了许多历史悠久的业务部门。从某种程度上讲，行动主义对冲基金把大量财富从员工和客户手中，转移到了股东手中，这符合资本家追求利润最大化的原则，却可能无助于整个社会财富的增加。
从宏观经济的层面上看，对冲基金通过对商品期货和外汇的投机，对全球范围的国家财富流动起到了难以估量的影响力。全世界专门从事商品投机的对冲基金规模高达1830亿美元，考虑到期货交易的杠杆效应，它们的实际能量超过1.8万亿美元。再加上可以投资商品期货的“多策略对冲基金”(Multi Strategy Hedge Fund)，投机者对重要商品价格的影响力甚至超过了生产者和消费者。在著名基金经理罗杰斯发出“商品市场有十年大牛市”的预言之后，更多的基金经理义无反顾地投入了热门商品投机的浪潮。2007年，多种重要商品的价格达到或接近了历史最高点：石油突破每桶100美元，黄金突破每盎司800美元，铜价一度超过每吨10000美元，燃料油、天然气、铝、铅和其他工业金属的价格也出现剧烈波动。虽然商品价格上升受到了美元贬值和发展中国家经济过热的影响，投机者的热情也是至关重要的因素。以石油为例，北海布伦特原油的价格从2006年初的每桶60美元涨到2006年夏天的80美元，在2007年初暴跌至约55美元，此后缓慢回升到70美元，今年9月以来则暴涨到近100美元，如此剧烈的波动不可能完全由现货市场的供求关系来解释。根据纽约能源对冲基金中心(Energy Hedge Fund Center)的统计，约有200家对冲基金对原油、燃料油和其他形式的能源产品进行大规模投机，对冲基金等投机者占据整个北美能源期货市场的28%，交易量则在过去五年内增长近200%。美国最大的石油精炼商之一——特索罗公司(Tesoro Corp.)的首席经济学家认为，原油价格本来应该是每桶60美元，但对冲基金等投机者却利用政治经济的不稳定性，把它推到了90美元。在次级债危机爆发时，许多对冲基金不得不抛售原油以补充现金，现在它们纷纷返回市场继续进行投机，这使得原油价格的波动性更加剧烈。
长期暴涨的商品价格，是俄罗斯、澳大利亚、中东各国等自然资源出口大国的福音，却使中国、日本等自然资源进口大国付出了沉重代价，美国经济也受到了一定的影响。商品价格上涨还带动了自然资源类企业的股价上涨，石油公司、钢铁公司、矿产开发公司成为了投资者的新宠儿，必和必拓、米塔尔乃至中国石油都是资本市场的受益者。此外，太阳能、风力能源、核能和清洁煤等“替代能源产业”也随之发展起来，仅仅中国大陆的太阳能企业就有十多家在美国上市成功。作为投资者，对冲基金经理的职责只是为客户谋取最大利益，但他们的交易行为却给全球财富流动带来了深远影响。俄罗斯和东欧各国经济的复苏，中东各国经济的强劲增长，非洲投资热潮的兴起，乃至近年来自然资源类企业的兼并重组风潮，都是商品价格暴涨引起的连锁反应；当对冲基金经理们对能源、贵金属、基本金属和农产品等商品期货合约进行投机的时候，他们实际上推动着一次全球经济体系的重新洗牌，也刺激了新技术、新材料、新能源的崛起，给整个人类的生活方式带来了不可估量的影响。
在外汇产品方面，对冲基金活跃地进行现货、远期合约、互换合约和一系列其他复杂的衍生品交易，对各国宏观经济和货币政策进行各种赌博。美元汇率的暴跌，日元汇率的回升，以及人民币面临的升值压力，都有对冲基金的一份贡献。按照中国媒体的惯用词语，它们代表着所谓的“国际热钱”。当然，相对于各国政府和监管部门的力量，对冲基金的实力仍然是薄弱的，它们只能在关键时刻起到“四两拨千斤”的作用，或者顺从已经形成的趋势，以实现经济利润最大化。任何对冲基金经理代表的都是客户资本的利益，与传说中的所谓“国际金融战争”有本质的区别。
经过几十年的高速发展，对冲基金产业已经变得过于庞大，过于难以驾驭，即使是发达国家的监管者也不得不对其忌惮三分。对媒体公开的对冲基金资产接近2万亿美元，不公开的对冲基金至少有数千亿美元，超过了世界上绝大多数国家的GDP。次级贷款危机爆发之后，美国和欧洲都开始酝酿针对对冲基金的严厉监管措施，包括强迫其在证交会注册、扩大信息披露，甚至对交易策略进行限制等等。在政治与法律的压力下，越来越多的对冲基金开始转为“离岸基金”(Off Shore Fund)，将注册和办公地点转移到监管力度比较薄弱的国家，其中就包括亚太地区的香港、新加坡等地。中国等新兴国家的资本市场大牛市，加剧了对冲基金向亚太地区转移的趋势。目前香港已经成为美国和欧洲之外最大的对冲基金基地，有些国际对冲基金还在北京和上海开设了代表处。可以想象，随着中国资本市场对外进一步开放，股指期货、期权等衍生品不断推出，对冲基金在中国股市和债市的活动将越来越频繁。中国本土也必将诞生自己的对冲基金，为投资者提供一种创造财富的新途径。
Ⅳ 我们在沃尔玛广场新开的一家33平方的玩具店，如何能把这地段的玩具店经营好呢
零售王国沃尔玛的成功秘诀
1996年8月，全球头号零售品牌沃尔玛(Wal- Mart)进入中国市场，在深圳掀起购物旋风，使传统百货零售业目瞪口呆。沃尔玛的营销秘密是什么?沃尔玛凭什么建立起称雄世界的零售王国?
沃尔玛创始人山姆·沃尔顿一语破的——
我们并肩合作，这就是秘诀。我们为每一位顾客降低生活开支。我们要给世界一个机会，来看一看通过节约的方式改善所有人的生活是个什么样子。
936亿美元：销售额创世界纪录
没有一项产业会比零售业与消费者的日常生活有更密切的关系。一位美国学者曾把零售业的使命形象地定义为"提高生活水准、传播幸福"。而沃尔玛(WAL-MART)正是这一行业中最璀璨的一颗明珠。
1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《幸福》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。而相比之下，我国北京、上海和广州的一些大型百货公司年销售额只有几十亿人民币，与沃尔玛相差之大，令人昨舌。
至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。
试问，沃尔玛何以能从一家小型的零售店，迅速发展成为大型零售集团，井成为全球第一零售品牌?
首先，沃尔玛提出了"帮顾客节省每一分钱"的宗旨，而且实现了价格最便宜的承诺。
其次，光有价廉的商品是不够的，沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。公司一贯坚持"服务胜人一筹、员工与众不同"的原则。走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。
再次，沃尔玛推行"一站式"购物新概念。顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。
此外，虽然沃尔玛为了降低成本，一再缩减广告方面的开支，但对各项公益事业的捐赠上，却不吝金钱、广为人善。有付出便有收获，沃尔玛在公益活动上大量的长期投入以及活动本身所具的独到创意，大大提高了品晶牌知名度，成功塑造了品牌在广大消费者心目中的卓越形象。
最后，也是沃尔玛能超越西尔斯最关键的一个原因，是沃尔玛针对不同的目标消费者，采取不同的零售经营形式，分别占领高、低档市场。例如：针对中层及中下层消费者的沃尔玛平价购物广场；只针对会员提供各项优惠及服务的山姆会员商店；以及深受上层消费者欢迎的沃尔玛综合性百货商店等。
以上五点原因，使沃尔玛得以从零售业中脱颖而出，建立起了当代独特的零售王国。以下从这五个方面详细阐述其成功之道，国内零售企业或可从中得到启发，加快发展国际性零售品牌的进程。
一、价格最便宜的承诺
所有的大型连锁超市都采取低价经营策略，沃尔玛与众不同之处在于，它想尽一切办法从进货渠道、分销方式以及营销费用、行政开支等各方面节省资金，提出了"天天平价、始终如一"的口号，并努力实现价格比其它商号更便宜的承诺。
严谨的采购态度，完善的发货系统和先进的存货管理是促成沃尔玛做到成本最低、价格最便宜的关键因素。
其创始人沃尔顿曾说过，"我们重视每一分钱的价值，因为我们服务的宗旨之一就是帮每一名进店购物的顾客省钱。每当我们省下一块钱，就赢得了顾客的一份信任。"为此，他要求每位采购人员在采购货品时态度要坚决。他告诫说："你们不是在为商店讨价还价，而是在为顾客讨价还价，我们应该为顾客争取到最好的价钱。"
沃尔玛一般是直接从工厂以最低的进货价采购商品。一旦交易达成，总部便会通知厂商把货品直接发送到沃尔玛发货中心。沃尔玛在美国拥有16个发货中心，都设在离网点不到一天路程的地方。它所拥有的6000多辆货车，平均每天要发货19万箱。1987年，公司建立起全美最大的私人卫星通信系统，以便节省总部与分支机构的沟通费用，加快决策传达以及信息反馈的速度，提高整个公司的运作效率。总部的高速电脑与16个发货中心以及1000多家的商店连接。通过商店付款台激光扫描器售出的每一件货物，都会自动记人电脑。当某一货品库存减少到一定数量时，电脑就会发出信号，提醒商店及时向总部要求进货。总部安排货源后送往离商店最近的一个发货中心，再由发货中心的电脑安排发送时间和路线。在商店发出订单后36小时内所需货品就会出现在仓库的货架上。这种高效率的存货管理，使公司能迅速掌握销售情况和市场需求趋势，及时补充库存不足。这样可以减少存货风险、降低资金积压的额度，加速资金运转速度。
沃尔玛也采用了仓储式经营，因而在商品销售成本上更充分体现出规模效益。例如：山姆会员店内装修简洁，尽量利用所有的货架空间储存、陈设商品。价格不是标在每件商品上，而是统一标于货架，只要通过扫描商品的条形码，收银机便会准确地收取价款。商品多以大包装出售，以减低单独包装的成本。随着我国生产力水平的不断提高、消费者购买能力的增强，许多城市已具备推行这一模式的条件。商家渐渐认识到仓储式经营模式的优点，并开始了一些尝试，类似广客隆的平价仓储商店纷纷开业。目前最关键的问题是，吸取国外成功企业(如：沃尔玛)的经验，更全面、更彻底地做到成本最低，实现规模效益。
除了以上几点，沃尔玛为了减少经营开支，选择了压缩广告费用的策略。美国一般大型百货公司每年在电视或报纸上要做50一100次广告，而沃尔玛只有12次。面对广告泛滥的美国市场，沃尔玛大胆地采用了这种广告策略，并可长久立于不败之地，从中我们可以得到一点启示：对于商家来说，一味地追加广告投入，营业额并非一定成正比例增长。有时适当地缩减广告费用，经营成本相应降低之后，绩效也会有明显的提升。
二、超一流服务新享受
在零售业中，舒适的购物环境、优质周到的服务必然与较高的价格相联系；而在商品价格低廉的连锁超市中，顾客往往只能得到购物价格上的优惠，而无法享受到优质的服务。凯马特(K-Mart)是美国一间著名的大型折扣连锁店，它的卖场广大，为了节约人工成本，店员却很少。虽然店里陈列着品种繁多、价格便宜的商品，但顾客如想找一、两位店员询问有关问题却不是件容易的事。在这里，顾客虽然满足了购买便宜商品的欲望，但是没有感觉到店员对他们付出了一点点关心，于是在顾客心中就产生了美中不足的遗憾。
零售企业要在顾客心目中树立品牌形象，仅靠质优价廉的商品是不够的，顾客还希望在购物的同时享受到细致盛情的服务。沃尔玛正是考虑到这一点，从顾客的角度出发，以其超一流的服务吸引着大批顾客。走进任何一间沃尔玛店，店员立刻就会出现在你面前，笑脸相迎。店内贴有这样的标语"我们争取做到，每件商品都保证让您满意!"顾客在这里购买的任何商品如果觉得不满意，可以在一个月内退还商店，并获得全部货款。沃尔顿曾说，"我们都是为顾客工作，你也许会觉得是在为上司工作，但事实上他也和你一样。在我们的组织之外有一个大老板，那就是顾客。"沃尔玛把超一流的服务看成是自己至高无上的职责。
在很多沃尔玛店内都悬挂着这样的标语：
1．顾客永远是对的；
2．顾容如有错误，请参看第一条。
这是沃尔玛顾客至上原则的一个生动写照。有一些员工感慨地说，"是沃尔玛第一次让我们认识到顾客永远是对的。
沃尔玛经营秘诀在于不断地了解顾客的需要，设身处地为顾客着想，最大程度地为顾客提供方便。有一次，一位顾客到沃尔玛店寻找一种特殊的油漆，而店中正好缺货，于是油漆部门的经理便亲自带这位顾客到对面的油漆店购买。该顾客和油漆行的老板都感激不已。沃尔顿常对员工说，"让我们以友善、热情对待顾客，就像在家里招待客人一样，让他们感觉到我们无时无刻不在关心他们的需要。"
三、 "一站式"购物新概念
顾客是否能在店中一次购齐所有需要货品，是否可以得到及时的新产品销售信息，是否可以享有送货上门、免费停车等附加服务，是否可以在任何有空闲的时间入店购物……这些问题也是评价一间商店好坏的重要标志。
在沃尔玛，消费者可以体验"一站式"购物(One-Stop Shopping)的新概念。在商品结构上，它力求富有变化和特色，以满足顾客的各种喜好。其经营项目繁多，包括食品、玩具、新款服装、化妆用品、家用电器、日用百货、肉类果菜等等。
另外，沃尔玛为方便顾客还设置了多项特殊的服务类型：
●免费停车。例如深圳的山姆店营业面积12000多平方米，有近400个免费停车位，而另一家营业面积达17800多平方米的沃尔玛购物广场也设有约150个停车位。
●沃尔玛将糕点房搬进了商场，更设有"山姆休闲廊"，所有的风味美食、新鲜糕点都给顾客在购物劳顿之余以休闲的享受。
●店内聘有专业人士为顾客免费咨询电脑、照相机、录像机及其相关用品的有关情况，有助于减少盲目购买带来的风险。
●店内设有阑克施乐文件处理商务中心，可为顾客提供包括彩色文件制作、复印，工程图纸放大缩小，高速文印在内的多项服务。
●一次购物满2000元或以上，沃尔玛皆可提供送货服务，在指定范围内每次49元(因为商品价格中不含送货成本)。
●另外，深圳山姆店办理一切移动电脑售机业务，移动局销售的所有机型。价格均比其他代办网点便宜100元；它还代理销售润讯的通讯产品，代收各类机型的台费，各种中文机、数字机均比市面其他润讯网点便宜50元。
在店址选择上，沃尔玛也以方便顾客购物为首要考虑因素。在美国，它的触角伸向西尔斯、凯马特所不屑一顾的偏远小乡镇。从明尼苏达到密西西比，从南加州到奥克拉荷马，沃尔玛无所不在。只要哪座乡镇缺乏廉价商店，沃尔玛就在哪里开业。
四、捐赠公益建立形象
沃尔玛为了向顾客提供更多的实惠，而尽量缩减广告费用，为此它在促销创意上颇费心思，力争以最少的投入获取最佳的效果。凡是沃尔玛所促销的商品总是能被一抢而空。在促销方式中，沃尔玛特别重视发挥活动行销(EventMarketin8)的作用。例如，在纳布拉斯加州费尔佰利的分店成立了一支"精确购物花车训练队"，并组织参加了当地举行的花车游行活动。所有的队员都穿着沃尔玛的制服，推着花车变换队形，在游行队伍中显得格外引入注目。为了给社区乏味枯燥的生活增添些情趣，制造欢乐气氛，沃尔玛会经常性开展一系列户外大拍卖、乐队和马戏团表演，以吸引顾客前来购物。每年十月的第二个星期六，沃尔玛都会在奥尼安塔分店的停车场举行"吃圆月饼"的竞赛活动。这一活动吸引了许多来自其它州的顾客前来参加、观看。新闻媒体的采访报道更提高了该项竞赛以及沃尔玛的知名度。另外，在沃尔玛公司股票上市时，曾邀请华尔街的证券分析家和股东们泛舟溪流、露营湖畔。
尽管沃尔玛一再缩减其广告开支，但另一方面在对非盈利组织和公益事业(如学校、图书馆、经济发展团体、医院、医学研究计划和环保方案等)进行捐赠时，却不吝金钱，十分慷慨。
▲1983年以来，沃尔玛为美国各州"联合之路"慈善机构捐赠了5200万美元。
▲乔治亚香山城的分店举办了亲猪大赛为慈善机构募捐。
▲1988年以来，为协助各儿童医院开设的"儿童的奇迹"电视栏目，沃尔玛筹集了5700万美元，是其中最大的赞助商。
▲沃尔顿还积极资助公、私立学校，成立特殊奖学金，协助拉丁美洲的学生到阿肯色州念大学。他还将自刨品牌"山姆美国精选"商品营业额的一定比例捐作奖学金，提供给研究数学、科学与计算机的学生。
而国内的零售企业很少愿在短期直接利益不明显的公益事业上有所投入，他们所关心的往往是应季的促销宣传等。其实捐助公益事业(例如：希望工程等)是一项长期的投资，从长远来看对于提高品牌知名度，提升企业形象都有着不容忽视的作用。
五、细分市场全面覆盖
西尔斯公司是全球大宗邮购与零售业的始祖，创立于1886年。在1992年以前，它一直保持着零售业之冠的地位。它在美国的普及度令人吃惊--美国平均每10人中就有8人一年至少去西尔斯购物一次。西尔斯所走的商品路线，一向是以中下阶层为消费诉求对象。它的一个主要卖点与沃尔玛一样，就是商品价格低廉。但进入90年代以后，西尔斯的零售业危机四伏，到1992年就已经为只有几十年历史的沃尔玛所赶超，为了公司的生存和发展，西尔斯不得不改变经营策略，把注意力转移到保险业、不动产业、金融业和信用卡业，进行多角化经营。那么为什么在零售业的战场上沃尔玛得以战胜稳居霸主地位多年的西尔斯?
沃尔玛在品牌经营策略上，选择了多种零售形式以针对不同档次的目标消费者。正是由于沃尔玛全方位出击、抢占了高、低档市场，所以沃尔玛取代了曾经风靡整个美国的西尔斯，成为零售业第一品牌。
二战后，消费者的结构层次就开始了不断的变化。原来的中下阶层已逐渐分化为"中上"和"下"两个阶层。沃尔玛针对这一变化，果断采取了不同经营形式的品牌策略。其中1983年创立的山姆会员店和1988年创立的沃尔玛购物广场是针对"下"层消费者，更彻底地做到减少开支的理想境地，争取到原来属于西尔斯的大部分顾客。另一种1987年创立的经营形式沃尔玛综合性百货商店装修气派，规模庞大，服务超级，出售的产品变化多样、独具特色，比较起来西尔斯出售的商品多是一些朴实的样式，欠缺独特之处，因此"中上"阶层的顾客当然也就不再眷恋西尔斯公司。由于沃尔玛从这两方面同时向西尔斯提出挑战，发起进攻，所以西尔斯无力与之抗衡，终于让出了盟主的位置，转到零售业以外的行业去了。
会员制是一种新兴的零售形式。山姆会员商店是沃尔玛经营的一大特色，是它夺取市场战胜西尔斯的一大法宝。
实行会员制给沃尔玛带来了许多利益：
1．建立了长期稳定的消费市场。通过会员制，沃尔玛以组织约束的形式，把大批不稳定的消费者变成稳定的容户，从而大大提高了沃尔玛的营业额和市场占有率。
2．培养了大批品牌忠诚者。通过会员制，成为会员的消费者会长期在山姆会员店购物，这样很容易产生购买习惯，从而培养起消费者对沃尔玛这一零售商品牌的忠诚感。
3．会费收入相当可观。会费虽相对个人是一笔小数目，但对于会员众多的山姆店来说，却是一笔相当可观的收入，它往往比销售的纯利润还多。
另一方面，实行会员制是类似于减价优惠的一种促销形式，消费者也可以从中获取许多利益，例如：
A 享受超低价优惠或特殊服务。对于消费者来说，加入山姆店可以享受价格更低的优惠，一次性支出的会费远小于以后每次购物所享受到的超低价优惠，所以往往愿意加入会员店。
B 方便购物。消费者一旦成为会员之后，可以享受各式各样的特殊服务；例如可以定期收到有关新到货品的样式、性能、价格等资料，享受送货上门的服务等。
C 可利用会员卡馈赠亲友。会员卡的形式很多，其附属卡便可以礼品的形式转赠他人。
山姆会员商店的会籍分为商业会籍和个人会籍两类。商业会籍申请人须出示一份有效的营业执照复印件，并可提名8个附属会员；个人会籍申请人只须出示其居民身份证或护照，并可提名2个附属会员。两类会籍收费统一，主卡年费均为150元，附属卡年费每张50元(以深圳山姆店为例)。简便的入会手续，保证了每一位消费者都有成为会员，享受优惠的可能性。
沃尔玛(WAL-MART)小档案：
1950年 山姆·沃尔顿开设了第一家特价商店。
1962年 沃尔顿以"WaI-Mart"为名在阿肯色州拉杰斯市开办了第一家沃尔玛平价商店。
1972年 沃尔玛公司在纽约上市股票，其价值在以后的17年间(到1989年)翻了100倍。
1979年 沃尔玛总销售额首次突破10亿美元。
1983年 成功地开设了凭会员资格方能平价购物的山姆会员商店(SAM'S CLUB)。
1985年 美国著名财经杂志《福布斯》把沃尔顿列为全美首富。
1987年 在德州加伦市开设了第一家综合性百货商店(HyperMart)，并建立起美国最大的私人卫星通信系统之一，将下属分店与总部联结起来。
1988年3月 在密苏里州华盛顿市成立了第一家沃尔玛平价购物广场(Super Center)。
1991年 在墨西哥与当地著名的CifaS． A合作建立起45家山姆会员商店和沃尔玛购物广场，又在加拿大开设了122家连锁店。
1992年3月17日 沃尔顿荣获"总统自由勋章"。
1993年 在英、法、德等欧洲国家已拥有330家零售商店，其海外营业额已占总营业额的27．6％。
1994年 正式成立国际业务部，专门负责境外事务。
1996年8月12日 中国第一家沃尔玛平价购物广场和山姆会员商店在深圳开业。
山姆·沃尔顿成功经营十大法则：
1．全心经营，比别人更尽心尽力。
2．和同事分享利润。
3．激励你的同事。
4．凡事和同事沟通。
5．感激同事对公司的贡献。
6．成功要大肆庆祝，失败则不必丧志。
7．聆听公司内每一个人的意见。
8．超越顾客的期望，他们就会一再光临。
9．控制成本低于竞争对手。
10．逆流而上，走不同的路，放弃传统观念。
参考资料：中国管理传播网
Ⅳ 对冲基金是什么样的金融衍生品具体的盈利操作模式是什么样的
对冲基金（hedge fund），也称避险基金或套利基金，是指由金融期货（financial futures）和金融期权（financial option）等金融衍生工具（financial derivatives）与金融组织结合后以高风险投机为手段并以盈利为目的的金融基金。它是投资基金的一种形式，属于免责市场(exempt market)产品。意为“风险对冲过的基金”，对冲基金名为基金，实际与互惠基金安全、收益、增值的投资理念有本质区别。
Ⅵ 市场营销案例题急求答案、1、“瑞士表”的成功2、西尔斯百货
第二题 依次为 A C D C D 第三题 第一小题：西尔斯·罗巴克成功的秘决 1、充分研究了目标消费者的需求。 2、及时调整企业自身的经营战略，去满足不断变化的需求。 3、合理地调整自己的业务（邮购——零售——超级零售），由单一的满足一个群体的需求（农场主）拓展为满足更大范围群体的需求（美国人）。 第二小题：从西尔斯·罗巴克的实践中，你能得到的启示 1、企业经营的导向，是以市场需求为导向的。 2、企业各组织机构的变化，最终将会以更适合满足目标消费者需求的方向而发生转变，企业不断前进的脚步，始终是对其假定市场的协同。 3、当市场发生转变时，原有的经营服务也可在企业资源匹配的情况下转变，并且从新调整其经营策略与目标，从而带动企业新一轮发展！ 总结：企业经营什么都可以变，只有一个准则不能变，那就是：“不断满足人类的需求而进行的调整与变化”，这一准则，是企业存在恒古不变的生存法则！