⑴ 中国英美烟草公司的前身
成立于1902年总部位于英国伦敦的英美烟草集团（British American Tobacco,简称BAT)是世界上第二大的烟草上市企业。作为世界领先的国际性烟草企业，该集团的业务遍及全球180多个市场，在64个国家拥有80多家工厂，有24个烟叶种植项目以及21家烟叶复烤厂，在50多个市场处于领先地位。全球市场份额从94年的10.7%上升到目前的15%以上，在全球拥有雇员超过9万人。该公司在全球取得成功，实有赖其超卓的产品质素、深具创意的市场推广策略及卓有成效的分销渠道。
集团的早期发展：1902-1932
英美烟草集团
1902年9月29日，为平息激烈的贸易战，英国的帝国烟草公司与美国的美国烟草公司联合创办合资企业——英美烟草公司。
根据协议，两家公司将不得在对方的国内市场开展贸易，但有权在各自的市场范围内使用对方的品牌和商标。两家公司在英国或美国“本地”市场外的业务均交由英美烟草公司经营，从而使新公司的业务遍及加拿大、日本、德国、澳大利亚、南非和中国等多个国家。
詹姆斯·杜克，一位一丝不苟的、自学成才的商业巨子，出任英美烟草第一任主席。他的战略是雇佣最优秀的人才，开发更加优质的产品，尽量降低产品价格，实施机械化生产、进行合理组织，并进行产品推广。
在前10年里，英美烟草发展迅速：1904年进入西印度群岛；1905年进入锡兰和埃及；1906年进入荷兰、比利时、瑞典和挪威；1908年进入芬兰、印度尼西亚和东非地区；1911年进入马来亚（今天的马来西亚）。
截至1910年，英美烟草的香烟销量已经超过100亿支，公司利润也急速飚升。
1911年，美国烟草公司放弃了在合资企业中的股份。英美烟草在伦敦股票交易所上市，英国投资商认购了其美国母公司持有的大部分股份。此后，英美烟草可以自由在全球各地独立经营业务——但由于与帝国烟草公司签订了地域协议，英美烟草不能在英国本土开展业务。
1914年，第一次世界大战爆发，军队对烟草的大量需求将公司的产能提高到了极限。1915年，英美烟草共销售了250亿支香烟。
一战期间，英美烟草建立起了一体化的企业文化，一改以往各自为政的局面。与此同时，由于男性劳动力被抽调参加战事，公司开始招聘女性员工，从此改变了公司的员工结构。
英美烟草的广阔市场得益于公司业务的不断扩张。1921年，Cigarrera Bigott Sucs在委内瑞拉成立。其后数年，英美烟草分别在智利、墨西哥和中非进行了收购活动。
杜克于1923年辞职，其继任者是雨果·坎利夫欧文（Hugo Cunliffe-Owen），他也是一位才华过人、作风果断的领导人。雨果先生继任主席后第一项举措就是在1925年收购了Ardath Tobacco的海外业务，一并获得State Express的商标权。
英美烟草在收购北卡罗莱纳州的小公司布朗和威廉森后，于1927年涉足美国市场。
1927年，英美烟草公司成立25周年，此时它已经跻身英国领先公司行列，旗下设有120家子公司，全球员工总数超过75,000人。公司立足美国市场，并吞并了其唯一的国际竞争对手Ardath。英美烟草在全球各大洲均建立起了良好的业务，年均利润超过600万英镑。
虽然经济萎靡不振，但在1932年以前，英美烟草在大部分没有实施政府垄断的国家中开办了工厂。同年，公司营业所建立起独立的分销网络，后来演变为成熟的子公司；英美烟草在印度、中国、巴西和尼日利亚等国开展烟叶种植和加工业务，并收购了德国的Haus Bergmann公司。
集团的中期发展：1933—1968
20世纪30年代至60年代期间，第一次世界大战和非殖民化运动对英美烟草造成了巨大的冲击。
在经历了第二次世界大战的剧变以及失去了中国地区业务之后，公司相继丢失了多个终端市场。但是，全球销售额依然保持增长势头。
第二次世界大战（1939-1945）
与第一次世界大战一样，二战也对英美烟草产生了深远的影响。公司在欧洲地区的业务受到严重破坏。在远东地区，英美烟草与被日本人占领的公司失去了联系。1937年，公司在中国境内的香烟销量超过了550亿支。此后，由于日本入侵，英美烟草在中国的销售中断了四年多。
在经济大萧条期间，公司的利润一直维持在550万英镑左右。到1942年，则猛降至300万英镑。此后直到战争结束，公司的利润始终维持在这个水平。
战后社会
二战结束后，贸易环境异常艰难。英美烟草需要面对通货膨胀、高昂的烟叶价格，并且需要重建在战争中损失的资产，所有这些都令公司盈利受挫。
1952年，英美烟草成立50周年，公司的经营环境开始发生转变。战争动荡最终导致公司损失了多个终端市场，其中包括埃及、印度尼西亚和中国。虽然某些地区中出现了政局动荡，但是公司依然取得了佳绩。
新领导层
1953年，邓肯·奥本海姆（Duncan Oppenheim）出任公司主席一职，为英美烟草揭开了全新的发展纪元。奥本海姆彬彬有礼的风范和过人的法律才智，使公司在随后的13年中始终保持着稳定的发展。
1953至1955年期间，按照公司利润计算，英美烟草在英国、法国和德国的公司中位列第三。1960年，公司的全球销量为2,800亿支，贸易利润创记录地超过了5,800万英镑。
1956年，英美烟草收购了Benson & Hedges的海外业务。和State Express一样，Benson & Hedges发展成为集团在国际品牌市场中占据领导地位的基石。
多元化发展
20世纪60年代初，英美烟草开始涉足纸张、纸浆、化妆品及食品行业。公司首先购入Wiggins Teape和Mardon Packaging的股份。1964年，公司还收购了英国的Tonibell冰激凌公司和Lenthéric香水公司。布朗·威廉森以及南非和澳洲的英美烟草公司也开始投资食品行业。
1966年，英美烟草收购了雪茄生产商Henri Wintermans，公司盈利首次突破1亿英镑大关。同年，公司新主席登齐尔·克拉克（Denzil Clarke）接任主席职务，进一步加快了公司的收购步伐。
集团的近期发展：1969–今
截至1970年，英美烟草的业务已经遍及全球50个国家和地区。
70年代末，英美烟草产业集团（BAT Instries）成立，并推动多元化发展；80年代进军金融服务领域。1989年，集团放弃这些领域的业务，将重点重新调整到烟草业务方面。
收购
1970年，在新主席理查德·多布森（Richard Dobson）的带领下，英美烟草在50个国家和地区中开办了140家工厂。两年后，英美烟草撤销了1902年与帝国烟草公司签署的地域限制协议，从而获得了其原有品牌（包括State Express）在英国和西欧的独家拥有权。
英美烟草致力于开拓全新业务，最终决定发展零售业，在70年代收购了英国的Argos及美国的Saks Fifth Avenue。
1976年，集团进行全面重组。在新主席彼得·马卡达姆（Peter Macadam）的带领下，集团运营事宜开始由新控股公司英美烟草产业集团掌控。在两年时间里，英美烟草产业集团发展为英国第三大企业，并成为自由世界中最大的烟草商，每年销售卷烟5,000亿支。
1977年，英美烟草成立75周年，马卡达姆评价道：“我们经历了两次世界大战的洗礼，损失了中国地区的业务及其它很多地方的不动产……但是，我们已经变得更加强大，我认为我们目前的状况比以往任何时候都要好。”
与此同时，布朗·威廉森公司投资1.5亿美元资金，在美国乔治亚州梅肯市开设了一处新工厂。到70年代末，英美烟草向中国输出卷烟，这是自30年前其卷烟业务在中国被国有化后，英美烟草首次重回中国卷烟市场。
70年代末，通过收购Lorillard的国际业务，英美烟草获得了多个重要品牌，其中包括建牌。
重整业务
1981年，集团产能稳步提升，烟草业务的贸易利润已经增至前10年的3倍，突破4.63亿英镑。
1984年，英美烟草产业集团收购鹰星保险（Eagle Star）；一年后收购Allied Dunbar；1988年又收购了Farmers Group。1989年，英美集团成为英国最大的保险集团。同年，英美集团税前利润上升了24%，突破20亿英镑，却遭到恶意收购，随后集团决定重新专注于烟草和金融服务领域，剥离了其它业务。
新机遇
上世纪90年代，经济逐渐开放，国营专卖制度开始瓦解，中欧、东欧和远东地区出现了不少崭新的贸易机遇。1992年，英美烟草收购了匈牙利的Pecsi Dohanygyar，此后又开展了大量收购活动，并建立起了众多合资公司，涉及地区包括乌克兰、乌兹别克斯坦、捷克共和国、俄罗斯、罗马尼亚和波兰。
1994年，英美烟草收购了美国烟草公司，完成了另一次重要收购，获得了Lucky Strike和Pall Mall品牌的所有权。
回归根本
1998年，英美集团剥离了其金融服务业务。同年，集团收购了墨西哥境内的领先烟草公司Cigarrera La Moderna。
英美烟草主席白礼顿
1998年，英美烟草私人有限公司成为一家在伦敦股票交易所独立挂牌的公司，马丁·白礼顿（Martin Broughton）出任主席。1999年，全球第二大烟草公司英美烟草宣布与世界第四大烟草公司乐富门国际烟草公司合并。通过此次合并，英美烟草吸纳了多个重要品牌（其中包括登喜路）。
进入新千年
与乐富门合并后，集团在加拿大市场的股权发生了重大变化。现在加拿大已经成为集团利润最高的市场。2000年，乐富门出售了其在加拿大的股份，并购入了英美烟草联营公司Imasco的其余股份，并售出了非烟草业务。现在，加拿大业务已重组为英美烟草全资拥有的纯烟草子公司，称为加拿大帝国烟草（Imperial Tobacco Canada）。
2001年，集团宣布一系列新投资计划，涉及土耳其、埃及、越南、韩国和尼日利亚多个国家。
2002年，英美烟草成立一百周年。集团重申其对下属员工、自身产品和烟草行业的信心，并宣布将在尼日利亚、韩国和土耳其开始新投资。
同年，英美烟草成为第一家发布社会报告的烟草公司。
2003年，英美烟草获得了秘鲁Tabacalera Nacional公司的控制权，并赢得了对意大利前国家烟草专卖局ETI与塞尔维亚Duvanska Instrija Vranje烟草公司的竞标。此外，英美烟草还提出了将其美国子公司布朗·威廉森的美国业务和RJ雷诺烟草公司进行合并的计划。
2003年11月，马丁·白礼顿宣布自己将于2004年6月从英美烟草退休。截至2004年6月，白礼顿已在英美烟草任职十年，其中前五年担任集团总裁，后五年担任集团董事会主席。
保罗·亚当斯于2004年7月继任集团总裁，杜立石（Jan Plessis）担任非执行主席。
2004年，布朗·威廉森的美国业务与RJ雷诺烟草公司正式合并，雷诺美国（Reynolds American）公司成立。新公司拥有更加强大、更加稳定的业务，英美烟草拥有其中42%的股份。
2005年，英美烟草在瑞典和南非试销售瑞典款无烟型产品snus，使得吸烟者有机会享用风险更低的无需点燃型烟草。
2006年，在瑞典和南非销售snus的店铺进一步扩大，Toscano雪茄开始在意大利销售。同年10月，集团退出F1赛车赞助——作为对2001年签署的《国际市场推广准则》的一项长期承诺。
2007年，snus扩展到加拿大市场进行试销，我们将烟斗烟草的一些商标出售给了丹麦Orlik烟草公司。2007年5月，我们向Skandinavisk Tobakskompagni公司雪茄部门出售了比利时的雪茄工厂及其相关品牌。
2008年，集团以17.2亿美元的高价赢得了土耳其国有烟草公司Tekel的卷烟资产拍卖。随后，又获得了Skandinavisk Tobakskompagni卷烟和无烟型产品snus销售权。
⑵ 港股打新怎么买比较好有没有申购方案啊
港股如何参与打新?港股打新有哪些规则?
港股那边买股票一定要买盘子大，流动性好的，小市值公司我不看的。另外就是要选长期持续分红的，港股通常一年分红2-4次，很厚道。那边蓝筹的估值便宜，你要是刚过去不懂怎么玩，就照着同时在内地和香港上市的H股买即可，基本都比a股便宜一大截。或者就跟着李嘉诚买点他旗下的电力公司，股价又牛又稳。港股那边的交易成本比A股高，所以去了以后不要高频交易，买一堆高息股放着不用管就行了，那边分红不交税。
总体来说是个比A股更厚道的市场，但记得千万别把在A股炒垃圾小盘股的习惯带过去。
6月份港股打新可能有肉吃，中国烟草公司的香港子公司要ipo了。另外有个事需事先提醒，港股出金需要有离岸账户，所以开户之前最好就先咨询相关事宜。
港股新股申购的注意事项
一、参与港股上市的新股认购，最重要的是要选择一家靠谱的券商
开通沪港通账户可能是你首先想到的。但是，港股通有最低50万的门槛限制，不太适合一般股民。
其次，可以选择香港本地券商开户。这比较麻烦，需要本人携带相关证件前往香港开户，而且开户周期比较长，交易佣金成本也比较高，大概需要千分之几。
最方便的是，选择持有香港证监会牌照的互联网券商。比如嘉银港股，就持有香港证监会1/4/9号牌照。这类券商通过互联网技术创新，把传统的线下业务模式搬到了线上，用户只需要准备好证件，线上自主开户。没有资金限制，不用跑到香港开户，是不是体验棒棒的呢?
另外，这些交易APP也非常符合大家日常使用习惯，投资港股，尽在掌握，可以说是分分钟的事情了。最重要的是，互联网券商的交易佣金要低很多。嘉银港股的佣金是万分之四，还有各种免佣、送Lv-2行情、投顾服务等各种优惠活动。
二、要了解港股打新和A股打新的一些区别，针对性地打新
港股打新的中签率比A股打新更高。因为港股打新是按照认购额分配的，简单点说，就是你认购的越多，中签率也就越高。
很重要的一点是，涨跌幅限制不同。港股是没有涨跌幅限制的，比如当年阅文集团上市，当天涨幅就超过86%!港股破发经常出现，而且跌幅也是相当惊人，所以要有心理准备。
再者，港股的交易时间与A股不同。港股交易时间为9:30-12:00、13:00-16:00，因此港股打新一般有截止日16:00结束申购的要求，融资则在12:00结束申购(有的券商会提前截止)，这个需要留意一下。
最后，买卖单位不同。A股的一手是100，但是港股的1手是不固定的，有可能是100，也有可能是200/300/400等等，所以大家在购买时千万要看仔细了。
三、最后却是最重要的，准备好充足的“弹药”，赶紧入金小米打新
⑶ 关于中国太保股票问题
做股票是炒预期、赢利能力和分红能力，与净资产有关系但不是全部。象中国石油在海外上市当时只募集29亿美元，它的净资产并不很高，而六七年的分红确高达119亿美元，所以股价开盘就开在48元，
而中国太保人们预计赢利和分红能力达不到理想的预期，或者基本面出现恶化，所以目前它不值30元。
⑷ 为什么证券帐户不能申购 可转债
根据此前的规定，参与创业板可转债申购、交易、转股的投资者，应符合创业板市场投资者适当性管理要求。也就是说，需开通创业板权限后，才可申购创业板公司可转债，这将一些可转债的投资者拦在了门外。
从近期的可转债发行情况看，创业板公司可转债的平均有效申购户数接近450万，沪深主板公司可转债平均有效申购户数则在650万左右。
(4)中国烟草股票认购扩展阅读
深交所开始施行《创业板投资者适当性管理实施办法（2020年修订）》，同时废止了旧的管理办法。修订后的管理办法只对创业板可转债转股、可交换债换股参照适用创业板投资者适当性管理要求，对可转债、可交换债的申购、交易则未作此规定。
7月22日，深交所在官网热线问答栏目明确表示，投资者参与可转债、可交换债的申购、交易的，需适用债券适当性管理相关规则。投资者参与创业板可转债转股、可交换债换股，参照适用创业板投资者适当性管理要求。这也意味着，不需开通创业板权限也可申购和交易创业板公司可转债。
⑸ 新时期国有企业改革有多个新亮点
近年来，本着分类监管的原则，地方国资委在地方国有企业分类标准方面先行进行了积极探索，根据自身所具体监管的国有企业情况，对本地国有企业进行了相应类别区分。
总体而言，地方层面基本上是按照三分法划分国有企业，但各省市区具体归口又有所差别；第一类公共服务类和第三类竞争类的划分口径比较统一，第一类基本上是以市政公用事业为主，第三类是以市场为导向实行商业化运作、以追求企业价值和经营利润为主要目标的企业，差异较大的是第二类功能类企业的划分。北京市的做法是将市属国有企业分为城市公共服务类、特殊功能类和竞争类；上海市则将国有企业分成竞争类、功能类和公共服务类；湖南省则根据企业属性、产业特征和发展阶段，按公益、功能、竞争三个类别对国有企业实行分类管理。
正是基于地方国资委普遍采用了三分法的分类方法，因而市场一直都预测国务院国资委也将在地方国资委前期实践探索的基础上，按照三分法对中央企业进行分类；甚至于已经有一些研究机构按照三分法标准，将国务院国资委所管理的中央企业进行了操作层面上的模拟分类。
不过《指导意见》并没有明确指出哪些中央企业应该归入到公益类企业，哪些中央企业应该归入到商业类企业；而且提出应“按照谁出资谁分类的原则，由履行出资人职责的机构负责制度所出资企业的功能界定和分类方案”，也就是说，并不强行规定地方国资委对国有企业进行分类管理的分类标准。预计后续将会出台分类监管的细则性文件，对中央企业的具体分类做出明确界定。
具体到个体企业的归类，仍将面临不小的困难。目前我国有14万多家国有企业，其中国务院国资委所管的中央企业有113家。企业混合多元化发展的事实，使得我们很难从单一维度对一个国有企业进行分类。国有企业的规模越庞大、控股层级越多，分类也就越困难；尤其是对那些主业不突出甚至没有明显主业的国有企业，分类尤为艰难。当然，也许我们可以从最底层的法人单位开始进行分类，而只是对集团层面进行模糊功能界定。
混合所有制改革将不设时间表
自十八届三中全会提出混合所有制经济是我国基本经济制度的重要实现形式、发展混合所有制是当前深化国企改革的基本方向以来，不少中央企业、地方国有企业都对混合所有制改革进行了积极探索；几乎所有省（直辖市、自治区）都纷纷出台了相应改革方案，提出了推进混合所有制改革的中长期目标。各级政府和国有企业对中央提出的混合所有制改革要求快速做出了积极反映，部分地方的改革目标甚至超出了预期。
目前已经出台的国企改革方案中，动辄提出2015年全面完成国有企业公司制改造，到2017年，混合所有制企业户数比重超过70%甚至更高的比例目标，同时提出打造多少家年营业收入超千亿元或资产超千亿元、初具国际竞争力的国有控股混合所有制企业。改革时间表和目标的明确设定确实令人振奋，但我们可能忽视了在时间表的背后可能隐藏的混合所有制改革被运动化扭曲的风险。
《指导意见》明确提出，应“稳妥推动国有企业发展混合所有制经济”；对“适宜继续推进混合所有制改革的国有企业，要充分发挥市场机制作用，坚持因地施策、因业施策、因企施策，宜独则独、宜控则控、宜参则参，不搞拉郞配，不搞全覆盖，不设时间表，成熟一个推进一个”。这一表述将成为今后推进国有企业混合所有制改革的纲领性要求，既可以为当前局部地区国有企业混合所有制改革的盲热适当降降温，也可以为未来改革的成功推进奠定更坚实基础。
不设时间表，一方面表明中央已经充分认知到了国有企业混合所有制改革所可能面临的困难与阻力，并不冀图能够在短时间内全面推进混合所有制改革；另一方面表明形式上的股权混合多元化不是中央所期望看到的混合所有制改革的最终结果，除了股权结构上的变化，更需要稳妥推进混合所有制企业在公司治理结构、管理提升与优势互补等多方面发生积极变化。
因此，各级政府和国有企业，都应该充分估计到混合所有制改革的困难，既不悲观守成，也不盲目乐观；既不刻意追求时间进度，也不错失改革机会，稳妥有序推进国有企业的混合所有制改革。在改革进程中，除了积极引进非国有资本进行股权结构改造，更需借助非国有资本的参与，加快现代企业制度建设，不断提升管理水平，综合发挥国有资本和非国有资本的各自优势，从而实现混合所有制企业的更快更好发展。
探索建立国家特殊管理股制度
特殊管理股制度是一种国际通行的股份制企业管理制度。特殊管理股是指具有特殊投票权的股权，既可以是有较多投票权的股权，即“一股多票”，保证创始股东在企业中始终保有最大决策权和控制权；也可以是对某些事项有特殊投票权的股权，如规定特殊管理股可以在股权比例较低的情况下依然享有“一票否决权”，保证创始股东对企业的严格掌控力。这一赋予政府所持有股票特殊权力的制度安排，往往表现为政府保留特殊一股(或极少数股份)的形式，由于这一股(或极少数股份)具有黄金般的价值，往往也被称为“黄金股”(Golden share)。换个角度来说，黄金股是指政府持有的特殊一股(或极少数股份)，具有某种法定的特殊权力，永久性地或有期限地允许政府在国有企业混合所有制之后依然拥有在某些特别重要事务上的超级投票权和终极否决权。
最早的特权股来自于1903年创立的福特汽车公司，而特殊权力制度被广泛运用则是在20世纪70-80年代的欧洲。近年来，特殊权力制度更多是以双层或多层股权结构的形式在公司中显现。如2002年美国《标准公司法》和2006年的英国《公司法》，都允许实行类别股份制度或者说多层股权结构；每个公司都有权设计和发行该公司章程所设定的一个或数个类别的股份及数量，公司章程也可在与本国公司法令不相抵触的范围内，限制或取消任何类别股的表决权或给予特殊表决权。
我国关于国家特殊管理股制度的构想最早始于2013年。2013年11月，党的十八届三中全会《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》提出，要对按规定转制的重要国有传媒企业探索实行特殊管理股制度。2014年2月，中央全面深化改革领导小组第二次会议审议通过的《深化文化体制改革实施方案》把在传媒企业实行特殊管理股制度试点列为2014年工作要点。日前发布的《指导意见》则提出，在推进公司制股份制改革时，允许将部分国有资本转化为优先股，并在少数特定领域探索建立国家特殊管理股制度。不过目前看来，在我国进行国家特殊管理股的实践还存在有诸多挑战与障碍，需要后续改革逐一克服。首先需要明确的是，哪些领域属于《指导意见》所说的少数特定领域；其次，国家特殊管理股制度与当前《公司法》中的同股同权原则相抵触，需要修法或根据法律授权由国务院另行做出相应制度安排；再次，特殊管理股制度作为一种双层(多层)股权结构的试点，还需要一系列相关配套制度与措施的保障。
保障经理层经营自主权
在成熟市场经济体系下，企业经理层应当依法具有完全的经营自主权。但在我国国有企业中，经理层的经营自主权从来没有真正得到过充分有效的保障。尽管经历多次国有企业改革后，企业经理层的经营自主权确实已经在很大程度上得到了体现，但来自政府部门和其他机构的干预仍然普遍存在。正是由于经理层经营自主权的缺位，在事实上削弱了国有企业经理层的积极性，影响了管理效率的发挥，从而抑制了国有企业经营绩效的改善。
回顾国企改革历程，在改革开放至今30多年的时间里，国企改革先后经历了扩大企业经营自主权、建立现代企业制度、“抓大放小”、战略性改组、推进国有资产管理体制改革等阶段。
扩大企业经营自主权，是针对国有企业改革提出的重要改革措施之一；改革目的在于提高企业的生产和管理效率，推动全民所有制工业企业进入市场，增强企业活力，提高企业经济效益。1979年7月13日，国务院发布了《关于扩大国营企业经营管理自主权的若干规定》。1980年9月2日，国务院批转国家经委《关于扩大企业自主权试点工作情况和今后意见的报告》，批准从1981年起，把扩大企业自主权的工作，在国营工业企业中全面推开，使企业在人、财、物、产、供、销等方面，拥有更大自主权。
1984年5月10日，国务院发布《关于进一步扩大国营工业企业自主权的暂行规定》，进一步下放了生产经营计划、产品销售、产品价格、物资设置、人事劳动管理、工资奖金、联合经营10个方面的权力。1986年，国务院下发了《关于深化企业改革，增强企业活力的若干规定》，提出要推行各种形式的经营承包责任制，给经营者充分的经营自主权。
1993年11月，中共十四届三中全会通过的《中共中央关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定》指出，改革10多年来，通过“采取扩大国有企业经营自主权、改革经营方式等措施，增强了企业活力，为企业进入市场奠定了初步基础”，并要求“继续深化企业改革，必须解决深层次矛盾，着力进行企业制度的创新”，这为前期国有企业经营自主权改革画上了阶段性句号。但事实上，国有企业经理层的经营自主权，仍在很多方面受到不同部门和机构的牵掣。
为切实保障国有企业经理层经营自主权，《指导意见》提出，若“法无授权任何政府部门和机构不得干预”国有的自主经营活动。这一规定，可能意味着后续国有企业改革将就经理层自主经营权实施负面清单管理制度。而且在经营自主权方面，《指导意见》还做出了进一步安排：国有企业依法独立自主开展生产经营活动，实现优胜劣汰、有序进退；坚持党管干部原则与董事会依法产生、董事会依法选择经营管理者、经营管理者依法行使使用人权相结合；企业内部薪酬分配由企业依法依规自主决定；建立健全以合同管理为核心、以岗位管理为基础的市场化用工制度，真正形成企业各类管理人员能上能下、员工能进能出的合理流动机制。
以管资本为主推进经营性国有资产集中统一监管
按照新中国建立后留下来的管理路径，目前依然还是根据行政主管部门或产业属性分类，把国有资产划分到不同的归口部门进行管理。据不完全的数据统计，目前全国国有资产的总规模大约在280万亿元以上，其中国务院国资委负责监督管理的113家非金融类中央企业资产规模约40万亿元。
也就是说国务院国资委事实上只管理了全国国有资产的15%左右；82个中央行政事业单位所属的6000多家企业和中国对外文化集团公司、中国出版集团公司、中国烟草总公司以及最新成立的中国铁路总公司等财务关系在财政部单列的国有企业，以及中国邮政集团公司和所有金融央企均由财政部履行出资人职责进行监管；地方国企则由省、市两级地方政府的多个国有资产监管机构分散监管。
这种不完全、不统一的分散监管体制，一方面容易形成国有资产监管的真空和漏洞，从而带来国有资产流失风险；另一方面也不利于对全国国有资产进行全局性、整体性的发展规划，往往会带来国有企业资源配置效率的损失。尤其是2005年以来，大批中央企业纷纷建立了金融控股平台，产融结合成为中央企业发展重要方向；截至2012年底，有68家中央企业拥有219户金融企业（不含招商局作为第一大股东的招商银行(600036,股吧)），涉及财务公司、保险公司、银行等15 个金融领域，资产总额2.9万亿元，占央企总资产的9.3%。中央企业产融结合的发展，对长期以来产业国资与金融国资分业监管模式提出了严峻挑战。
面对国有资产多头监管所带来的诸多问题，以及国有企业混业经营形成的新挑战，构建统一国有资产监管体制的改革呼声日益高涨；党的十八大以来，国有资产统一监管改革已经在地方层面进行了积极探索，取得了初步成果，北京、天津、上海和重庆4个直辖市，已经实现经营性国有资产全覆盖监管。同时，多年来深入开展的理论探索也指出，无论从国有资产配置效率、还是国有资产有效监管的角度，加强和完善现行国有资产监管体制机制、推动建立“全口径、全覆盖”的统一国资监管体系已经势在必行。
《指导意见》明确提出，未来要以管资本为主推进经营性国有资产集中统一监管，这为国有资产监管改革指明了正确方向。这一改革将会涉及国务院和地方政府多个部门之间的利益协调，甚至会涉及机构调整与撤并问题，改革难度可想而知。不过随着国有资产监管从“管企业”向“管资本”的过渡，构建国有资产统一监管体系的改革难度会有所下降。考虑到改革所涉及面广和难度大的客观事实，相关改革应该有计划、分步骤推进。
也正因为如此，《指导意见》只是提出“稳步将党政机关、事业单位所属企业的国有资本纳入经营性国有资产集中统一监管体系”，目的是实现经营性国有产业资本的统一监管，暂未提及产业国资与金融国资的统一监管问题。按照中央的安排，在2020年前可能将基本完成全部中央行政事业单位所属企业和中国对外文化集团公司、中国出版集团公司、中国烟草总公司、中国铁路总公司、中国邮政集团公司监管关系的划转，然后在总结前期改革经验的基础上，再考虑解决产业国资与金融国资统一监管的问题。
通过实行员工持股建立激励约束长效机制
员工持股制是发达国家企业长盛不衰的一个重要原因，通常包括核心层持股、骨干层持股和老员工持股三个层次。核心层包括董事长、副董事长、总经理、副总经理等，骨干层包括二级公司经理、职能部门负责人和技术、管理骨干等。管理层持股在任职期间和离任后5年之内不允许出售。再加上老员工持股，可以将企业员工的物质利益与企业经营绩效紧紧捆绑在一起，能充分调动他们的积极性，使他们不仅关心企业近期盈利，更关心企业长远发展。
在我国，改革开放以来涌现的华为、联想等一些成功的民营企业，也实行员工持股；部分国有企业也在员工持股方面进行了探索。自从十八届三中全会提出可以在混合所有制企业推行员工持股计划以后，员工持股计划成为深化国企改革的一项重要工作，并且引起了社会与企业的广泛关注。2014年6月份，证监会制定并发布了《关于上市公司实施员工持股计划试点的指导意见》，鼓励上市公司实施员工持股计划，此后，陆续有公司发布了员工持股计划，至2014年年末，形成了小高潮；而从实施方式来看，有员工认购、大股东增予、员工持股计划参与公司定增事项等。
《指导意见》提出要在混合所有制国有企业通过员工持股计划的实施，建立起激励约束的长效机制，这反映了中央对这一改革措施的两层意思：其一是，员工持股计划改革范围目前仅局限于已经完成或正在推进混合所有制改革的国有企业，尚未推进或不宜推进混合所有制改革的国有企业不适用员工持股。其二是，实施员工持股计划的目的是要在混合所有机制国有企业建立起可以长久发挥激励约束作用的新机制，而不是简单地让所有员工分享国有资产增值成果，更不是要大家共同瓜分国有资产；从这个层面看，员工持股计划的授股范围应该是指向国有企业中那些需要激励约束的关键员工。
员工持股，看起来很吸引人，但真正实施起来的难度也不会小。目前大家更多关注的是员工持股的比例安排，对其他问题的关注度相对较低，但阻碍员工持股改革顺利推进的，其关键可能并非持股比例的确定。在绩效好而且很稳定的国有企业，推行员工持股应该会很顺利，但在效益不好的国有企业，它们最迫切需要借助员工持股来激励员工积极性与创造性，但员工参与持股计划的热情却并不会高。而如果只是在效益好的国有企业推行员工持股，似乎又有借机侵占国有资产的嫌疑。而且在实施员工持股计划时，公平与效率的兼顾，使得员工持股范围的确定与持股方式的选择变得很困难。此外，什么样的价格既能确保国有资产不受侵蚀，又能确保对授股对象具有吸引力？一系列问题的解决，可能还有待《关于混合所有制企业实行员工持股试点的指导意见》的正式出台。
建立责任追究倒查机制
在过去很长一段时间内，国有企业决策的责任追究机制一直都处于缺失状态。但随着国有企业改革的深入，国有资产流失和损失现象时有发生，为加强国有资产管理，确保国有资产不受企业内部人为因素侵害，2008年8月18日，国务院国资委发布了《中央企业资产损失责任追究暂行办法》，对国有企业各类资产损失行为及其处罚措施进行了明确规定，并提出对调离工作岗位或者已离退休的资产损失相关责任人给予经济处罚、行政处分和禁入限制。
而对国有企业重大决策责任的追究，其明文规定应是始于2010年7月发布的《中共中央国务院关于进一步推进国有企业贯彻落实“三重一大”决策制度的意见》，指出要建立对“三重一大”决策的考核评价和后评估制度，并逐步健全决策失误纠错改正机制和责任追究制度。一些地方国资监管部门也先后发布了关于国有企业决策失误责任追究方面的管理规定。不过从最近这几年国有企业改革与发展实践看，有关责任追究制定并没有充分发挥预防作用，国有资产流失现象仍然十分严重。
明确提出重大决策终身责任追究制度及责任倒查机制，应该是来自十八届四中全会通过的《中共中央关于全面推进依法治国若干重大问题的决定》，文件中提出要建立针对重大决策严重失误或者依法应该及时做出决策但久拖不决造成重大损失、恶劣影响的行政首长、负有责任的其他领导人员和相关责任人员的终身责任追究制度及责任倒查机制。
《指导意见》继承了十八届四中全会依法治国的改革精神，提出了筑牢“四道防线”、建立健全“六个机制”的系列举措，以实现防止国有资产流失的目标；其中针对国有企业“一把手”来说，最关键的就是建立健全国有企业重大决策失误和失职、渎职责任追究倒查机制。这应当是解决当前国有资产流失问题的关键所在，只有始终保持对国有企业“一把手”终身追责的高压，才能从源头上根除“一把手”失职与渎职现象的发生；才能鞭策“一把手”始终保持清醒的头脑，严格遵循国有企业决策规范，全面、科学进行决策分析，充分了解决策风险并做好风险应对预案，谨慎、科学进行决策，进而确保国有资产安全。
（作者单位：中国企业联合会）
《中共中央国务院关于深化国有企业改革的指导意见》明确提出将国有企业划分为公益类和商业类两个大类，终结了市场此前关于国有企业分类方法的讨论。不过《指导意见》并没有明确指出哪些中央企业应该归入到公益类企业，哪些中央企业应该归入到商业类企业。
《指导意见》明确提出，应“稳妥推动国有企业发展混合所有制经济”；对“适宜继续推进混合所有制改革的国有企业，要充分发挥市场机制作用，坚持因地施策、因业施策、因企施策，宜独则独、宜控则控、宜参则参，不搞拉郞配，不搞全覆盖，不设时间表，成熟一个推进一个”。
不设时间表，一方面表明中央已经充分认知到国有企业混合所有制改革所可能面临的困难与阻力，并不冀图在短时间内全面推进混合所有制改革；另一方面表明除了股权结构上的变化，更需要稳妥推进混合所有制企业在公司治理结构、管理提升与优势互补等多方面发生积极变化。
特殊管理股制度是一种国际通行的股份制企业管理制度。特殊管理股是指具有特殊投票权的股权，既可以是有较多投票权的股权，即“一股多票”，保证创始股东在企业中始终保有最大决策权和控制权；也可以是对某些事项有特殊投票权的股权，如规定特殊管理股可以在股权比例较低的情况下依然享有“一票否决权”，保证创始股东对企业的严格掌控力。
《指导意见》明确提出，未来要以管资本为主推进经营性国有资产集中统一监管，这为国有资产监管改革指明了方向。这一改革将会涉及国务院和地方政府多个部门之间的利益协调，甚至会涉及机构调整与撤并问题，改革难度可想而知。不过随着国有资产监管从“管企业”向“管资本”的过渡，构建国有资产统一监管体系的改革难度会有所下降。
员工持股制是发达国家企业长盛不衰的一个重要原因，通常包括核心层持股、骨干层持股和老员工持股三个层次。管理层持股在任职期间和离任后5年之内不允许出售。再加上老员工持股，可以将企业员工的物质利益与企业经营绩效紧紧捆绑在一起，能充分调动他们的积极性，使他们不仅关心企业近期盈利，更关心企业长远发展。